Помоги проекту - поделись книгой:
Цель вашего анализа конкурентов – составить представление о конкурентах. Сколько их? Крупные ли это компании? Рентабельны ли они? Какую продукцию выпускают? Прежде всего, нужно определить, кто ваши конкуренты. Если вы это знаете, то очень хорошо, но вполне вероятно, что вы этого
Следующий шаг – оценить конкурентов. Если ваши первоначальные изыскания показали, что потенциальных конкурентов немного, то можно тщательно их изучить. Если же, например, их больше десятка, то вам стоит как-то ограничить объем работы. Проведите всесторонний анализ только ваших прямых конкурентов – другими займетесь позже. Затем вы должны провести определенный финансовый анализ, чтобы понять, насколько сильны конкуренты. Здесь возможно два подхода. О первом мы только что говорили – используйте какую-нибудь финансовую базу данных. Хочу порекомендовать вам финансовые базы данных OneSource и FAME. Они берут годовую отчетность, поданную в Company House мелкими и крупными компаниями с ограниченной ответственностью, а также их предварительную отчетность и рассчитывают на ее основе важнейшие коэффициенты, чтобы помочь оценить их финансовое положение. Если вы не сумеете сами интерпретировать эту финансовую информацию, обратитесь к кому-нибудь за помощью. Главное достоинство этих баз – гибкость. Я пользовался ими и для определения конкурентов, и для их анализа. Базы позволяют искать компанию по любому признаку или их комбинации. Например, вы можете найти все турагентства (используя код SIC) вашего района с оборотом до 5 млн ф. ст. в год, рентабельность которых в последние три года была выше 10 %.
Периодически готовятся отчеты по различным отраслям. Их составляет ICC Information Ltd. Стоят они довольно дорого (около 250 ф. ст.), но охватывают все. За вас делают всю тяжелую работу, рассчитывают более 20 показателей деятельности. Все компании ранжированы и подразделены на худшие и лучшие. Вы можете даже увидеть в этом списке собственную компанию и понять, как выглядите на фоне конкурентов.
Каким бы путем вы ни пошли, а я предложил только два, хотя есть и другие, ваша цель – собрать информацию о конкурентах. Когда вы будете знать, кто они и насколько сильны, вам будет легче с ними конкурировать. Конечно, я посоветовал вам провести анализ, который носит в основном финансовый характер, хотя следовало бы выяснить кое-что об их продукции и услугах. Кроме того, имеет смысл больше узнать о качестве продукции или услуг, о гарантиях или сервисе, об условиях продажи в кредит, о репутации.
Как все это узнать? Можно это сделать самому, а можно попросить об этом друга или родственника. Нужно позвонить в эту компанию под видом покупателя и узнать, какой у них сайт, или попросить их прислать свою рекламную брошюру. Поспрашивайте своих клиентов и поставщиков. Думаю, что вы узнаете у них все, что хотите.
Выводы
Из этой главы вы узнали, как:
■ провести собственное исследование рынка, бесплатно получив информацию в обыкновенных и специализированных библиотеках. Включите наиболее важные результаты (выводы) этого исследования в основной текст бизнес-плана, а его подробное описание – в приложения;
■ получить помощь со стороны, если вам не хватает времени или знаний, чтобы самому провести это исследование;
■ подготовить прогноз продаж с учетом различий между клиентами, сезонности производства и жизненного цикла вашей продукции или услуг. Включите выводы из вашего прогноза продаж в основной текст бизнес-плана, а подробные прогнозы – в приложения;
■ лучше понять запросы клиентов с помощью концепции иерархии потребностей;
■ проанализировать клиентов и факторы, влияющие на их покупательское поведение. Укажите в бизнес-плане, кто может войти в число ваших клиентов;
■ выявить и проанализировать конкурентов, чтобы победить их. Расскажите в бизнес-плане, как вы собираетесь разгромить конкурентов.
Глава 8
Что особенного в вашей компании?
Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе
Конкурентная бизнес-стратегия
Я знаю, что слово «стратегия» используют довольно часто, но нередко неправильно, неправильно его и понимают. Но стратегия – ключ к успеху вашей компании. Она поможет свести воедино все, что, должно быть, крутится сейчас у вас в голове. Ваш первоначальный анализ выявил много интересной информации о рынках, клиентах, конкурентах и возможных продажах. Сейчас нужно собрать все это, чтобы убедить себя и читателей бизнес-плана, что в вашей компании есть нечто особенное, что вы точно знаете, как будете удовлетворять потребности целевых клиентов.
В таких случаях мы говорим о наличии конкурентной бизнес-стратегии, т. е. того, что определяет, чем ваша компания отличается от других и почему она добьется успеха. Что вы намерены сделать, чтобы клиенты узнали о вас и захотели у вас покупать?
Чтобы собрать все это воедино, я хочу, чтобы вы подумали над приводимым ниже рисунком, который показывает связь между целями компании, маркетингом и финансовыми проектировками. На рисунке видно, что хотя маркетинговая стратегия и составляет основную отличительную особенность вашей компании, она должна согласовываться с ее миссией и целями.
Вся деятельность вашей компании должна определяться миссией, целями и географическим районом действия и согласовываться с ними. Вы проводите анализ рынка в этом районе и получаете о нем какое-то представление. Это позволяет вам сформировать свою маркетинговую стратегию. Маркетинговая стратегия конкретизируется в вашем наборе маркетинговых средств, а финансовые проектировки отражают ожидаемые результаты реализации вашей маркетинговой стратегии. Все очень просто, но как это происходит на практике?
Сканирование окружающей среды (Pest)
Все клиенты и конкуренты находятся неподалеку от вас, но что еще может влиять на ваш бизнес? Вам нужно посмотреть вокруг и прикинуть, какие возможны неожиданности. Вы не можете игнорировать то, что происходит в остальной Великобритании, Европе, да и во всем мире, – даже если работаете исключительно в центральных графствах. На судьбу вашей компании могут повлиять изменения, касающиеся:
■ клиентов. Изменение моды и увлечений, снижение (рост) покупательной способности (изменения в социо-экономических группировках), смена приоритетов – все влияет на спрос;
■ рабочей силы. Изменение устремлений, навыков, ожиданий в отношении вознаграждения (в результате роста стоимости жизни), а также рост образовательного уровня – все влияет на человеческий потенциал;
■ производства и сбыта. На них влияют технический прогресс, изменение стоимости сырья, материалов и топлива, изменение затрат труда, капитальных затрат и т. д.;
■ коммуникаций (внутренних и внешних). Здесь большое значение имеет технический прогресс.
Имея в виду все эти моменты, для чего мы должны сканировать окружающую среду? Какие изменения мы будем пытаться обнаружить? Они выражаются аббревиатурой PEST, которая означает политические (Policy), экономические (Economy), социальные (Society) и технологические (Technology) аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
■ Британское правительство – как оно относится к бизнесу? Оно выступает за свободный рынок или активно вмешивается в экономику и накладывает ограничения (например, высокая степень бюрократизации)?
■ Какие тенденции в области здравоохранения, техники безопасности, охраны окружающей среды и защиты интересов потребителей могут привести к принятию новых законов, как это повлияет на вас?
■ Занятость – ожидается ли принятие нового законодательства, которое может изменить сложившуюся расстановку сил в пользу либо нанимателей, либо служащих?
■ Расовые отношения – стабильны они или необходимо принять новые законы, чтобы исправить положение?
■ Европа. Каково соотношение сил между Великобританией и Европой? Может ли новое европейское законодательство повлиять на вас?
■ Бум или спад – о чем говорят экономические показатели, что ожидает Великобританию в целом и вашу отрасль в частности? Что происходит с процентными ставками, инфляцией, темпами роста экономики?
■ Курс фунта к евро и доллару – как он меняется? Какое влияние это оказывает на вас как на экспортера или импортера?
■ Занятость – какой период мы переживаем: полной занятости (что может быть плохо для вас как для работодателя) или высокой безработицы (что, напротив, хорошо для вас как для работодателя)? Легко ли найти служащих, обладающих необходимыми навыками?
■ Покупательная способность – изменилась ли покупательная способность целевых групп клиентов? Произошел ли сдвиг от старых компаний к новым, от крупных к мелким и т. д.? И что происходит с государственными расходами – они растут или сокращаются?
■ Качество жизни – ощущают ли люди положительные изменения у себя дома, на работе и в обществе в целом? Как это может повлиять на ваш бизнес?
■ Занятость – хотят ли служащие активнее участвовать в принятии решений, управлении и контроле над собственными условиями труда? Как это может повлиять на вас?
■ Изменение социальной структуры – как влияет изменение демографической ситуации, например рост неполных семей, семей с двумя источниками дохода и т. д., на вас?
■ Движение «зеленых» – становятся ли клиенты более социально сознательными? Требуют ли, чтобы товары и услуги были экологически чистыми? Как это может повлиять на вас?
■ Коммуникации – как технический прогресс изменит способ общения клиентов, поставщиков и ваших служащих? Происходят ли в вашей отрасли серьезные изменения?
■ Производство, оказание услуг – находится ли ваше производство или оказание услуг под угрозой, не устаревает ли оно по мере создания новых и более дешевых товаров и услуг?
■ Банковское дело – как новые технологии, например появление электронного банковского дела, влияют на работу вашей компании? Если вы не пользуетесь новейшими способами платежа, может это повлиять на вашу компанию?
Итак, вы собрали всю информацию. Что вы намерены с ней делать? Если она указывает на что-то значительное, то игнорировать ее, конечно, нельзя. Необходимо оценить вероятное влияние, которое обнаружил ваш анализ, и решить, каким будет ваш ответ на эту угрозу. Возможно, приводимый ниже пример покажет, как это можно сделать.
Как вы, возможно, помните, Beechwood Enterprises Ltd. была новой компанией, специализирующейся на нанесении на металл защитных покрытий. Это грязное производство – я это знаю, так как сам занимался этим четыре года. Основные компоненты – вредные химикаты, которые сначала используются, чтобы очистить металлическую основу, а потом – чтобы нанести покрытие. В прежние времена их затем сливали сначала в специальную емкость для отходов, а потом в систему сброса сточных вод – решение, достойное сожаления, но зато дешевое.
В ходе анализа PEST управляющие выяснили, что скоро – не позднее чем через полтора года – будет принято новое законодательство, в результате которого все изменится (это была угроза). И действительно, с появлением нового законодательства эта практика была запрещена. Это означало, что теперь все компании стали отвечать за свои отходы. Все органы власти, которые следят за чистотой воды, получили задание отслеживать отходы, стекавшие в реки, каналы и т. п. За каждой компанией стали тщательно следить – если обнаружат, что ты загрязняешь окружающую среду, наложат штраф или закроют (влияние). Компания и думать не могла о такой перспективе.
В процессе составления бизнес-плана Beechwood Enterprises предусмотрела строительство очистных сооружений (ответ). Это обошлось бы ей в 50 тыс. ф. ст., и хотя эти сооружения не были бы самыми современными, они были бы эффективными. Однако ее затраты при этом увеличились бы, но был и один положительный побочный эффект: мелкие компании ее специализации прекратили свое существование, в отрасли произошла консолидация, и в течение года цены выросли и позволили возместить эти затраты.
Оценка возможностей (Swot)
Чтобы разработать свою стратегию маркетинга, необходимо сначала установить, в чем вы сильны. Сегодня ни одна компания, конечно, не сильна во всех областях – поэтому не бойтесь признать какие-то недостатки, так как если вы этого не сделаете, то не сможете их и исправить. Однако если у вас есть какие-то серьезные недостатки, то лучше всего сейчас их признать и поискать новую маркетинговую стратегию. В то же время нужно изучить окружающий мир, чтобы понять, какие угрозы и возможности вас ожидают. Этот процесс называют анализом SWOT, поскольку он предполагает поиск достоинств (strengths), недостатков (weaknesses), возможностей (opportunities) и угроз (threats). Проиллюстрируем это на примере наших старых знакомых из Beechwood Enterprises.
Анализ SWOT
Главное в выявлении достоинств и недостатков – заглянуть внутрь компании, чтобы понять, в чем вы сильны (и можете делать это больше), а что вам удается плохо (и чего лучше вообще не делать или делать по-другому). Проводя такой анализ, нужно быть честным с самим собой. Лучше, если в этой работе будут участвовать несколько человек – советую провести со своей управленческой командой мозговой штурм.
Посмотрев вокруг, наши друзья из Beechwood Enterprises обнаружили следующие возможности и угрозы.
Вооружившись этими дополнительными знаниями, управляющие Beechwood Enterprises могут приступить к планированию маркетинговых мероприятий, которые позволят усилить достоинства компании, минимизировать ее недостатки, предусмотреть угрозы и воспользоваться имеющимися возможностями. Теперь они могут составить план действий.
Конечно, вы должны оценить затраты и результаты по этим действиям. При этом затраты должны включать не только такие очевидные, как канцелярские расходы и плату за телефон, но и менее очевидные, например затраты людских ресурсов – можем ли мы отвлечь сотрудников X, Y и Z от основной работы? Вы учли расходы на приобретение нового программного обеспечения и нового лазерного принтера, необходимых для печатания рекламных листовок?
Конечно, если для достижения успеха потребуется целый ряд мероприятий, то лучше сосредоточиться на самых важных. Зачастую компания сравнивает свою продукцию или услуги с продукцией или услугами основного конкурента на базе того, что считает ключевыми факторами успеха (CSF, critical success factors). Ниже мы увидим, как это проделала Beechwood Enterprises.
Конечно, если вы не сможете получить какого-то внешнего подтверждения этим оценкам, то они будут довольно субъективными. Возможно, стоит привлечь к этой работе весь ваш персонал, чтобы получить более широкую картину. Возможно, стоит спросить своих клиентов, как они оценивают вас по сравнению с конкурентами. Просто удивительно, чтоґ иногда выясняется в ходе таких опросов. Сравнение на основе CSF показало, что один конкурент превосходил Beechwood Enterprises по общему показателю обслуживания, и это стало для ее управляющих большим сюрпризом.
Мы использовали Beechwood Enterprises как пример, но, проводя анализ SWOT, вам придется вглядываться в свою компанию долго и внимательно. Свои достоинства и недостатки вы обнаружите легко, поскольку для вас и вашей команды они будут, скорее всего, очевидными. Труднее будет определить возможности и угрозы, поскольку для этого вам придется выглянуть наружу. Особое внимание следует обратить на угрозы, поскольку, чтобы противостоять им, вам придется составить чрезвычайные планы.
Разработка чрезвычайных планов
Не исключено, что кое-что пойдет не по плану. Вообще-то в этом можно даже не сомневаться, и вы это знаете. Возможно, вы думаете сейчас, что учли это, когда проводили анализ чувствительности (о нем мы говорили в конце гл. 5). Но, по правде говоря, тогда мы предусмотрели только мелкие неприятности, например, что произойдет, если кто-то из клиентов купит меньше, чем ожидалось. А что произойдет, если начнется рецессия – устоит ли ваша компания? А если ваш конкурент станет действовать более агрессивно и снизит цены?
Мой друг оказался в такой ситуации. До самого последнего времени его компания росла и получала небольшую, но растущую прибыль. Ее оборот приблизился к 1 млн ф. ст. Мой друг приобрел самое современное оборудование, более производительное, чем у большинства крупных игроков, с которыми конкурировал. Все было бы хорошо – особенно если бы продажи продолжали расти при той же рентабельности. Британская экономика была на подъеме (дело происходило в начале 2000 г.). И вдруг Джереми мне позвонил, и в его голосе звучала тревога. Похоже, его мир рушился. Постепенно мне удалось выудить из него, что случилось. Он потерял пару крупных контрактов, и внезапно оказалось, что его производственные мощности простаивают. Он искал заказы, но получить их мог только при снижении рентабельности. Его конкуренты, похоже, делились на очень крупных (с оборотом 20 млн ф. ст. и выше) и очень мелких (один человек, работающий на одном станке, установленном в гараже). Первоначальный бизнес-план Джереми вдруг оказался нереальным. Он звонил мне, так как ему был нужен хитрый план, который, конечно, сильно отличался бы от нынешнего.
Мы проговорили по телефону около двух часов и решили, что он может:
1) продать компанию любому конкуренту, который захочет ее купить – всю или по частям. Вообще-то речь шла о продаже любой ценой. Джереми мог продать клиентов тому, кто хотел увеличить оборот, и оборудование тому, кто нуждался в лучшем оборудовании. Помещение он тоже мог продать. Этот вариант был наименее привлекательным, но если все на самом деле было так плохо, как он говорил, то, по крайней мере, это было бы выходом из положения. Были у него и другие возможности, но, к сожалению, слиться с другой компанией, чтобы снизить затраты, как предложил я, он не мог;
2) создать совместное предприятие либо с поставщиком, который хотел бы удлинить цепочку поставок, либо с конкурентом, с которым они могли бы производить взаимодополняющую продукцию (при минимальном дублировании). Таким образом, он сохранил бы определенную самостоятельность и его компания увеличилась бы в размерах. Впоследствии (через пару лет) он мог бы продать компанию партнеру по совместному предприятию;
3) ускорить выполнение своего плана роста и добиться двухмиллионного оборота вдвое быстрее. Для этого потребовались бы дополнительные инвестиции в персонал и оборотный капитал. Недостатком этого варианта было отсутствие определенности – никто не гарантировал ему, что он не окажется в той же ситуации через 18 месяцев, когда его накладные расходы возрастут. Однако и это был вариант – хотя не оптимальный.
Пока что Джереми изучает некоторые из этих возможностей. Вы, конечно, можете спросить, почему крупная компания может заинтересоваться мелкой, которую способна разорить. Справедливый вопрос, и я задал его Джереми. Он сказал, что ранее такие компании, как его, покупали и что с его помощью крупная компания может проникнуть на те рынки, которые до сих пор не обслуживала.
На этот раз я рассказал про Джереми печальную историю – его компания вряд ли удержится на плаву. Но я считаю, что вы должны сделать из нее выводы и спросить себя: «А что произойдет, если и мой бизнес-план провалится по не зависящим от меня обстоятельствам?»
Возможно, вам стоґит еще раз посмотреть на бизнес-план и задать себе следующие вопросы.
Самое плохое, что вы можете сделать, – это составить бизнес-план, выполнение которого будет зависеть от темпов роста всей экономики. Характерная особенность таких планов: точка безубыточности повышается с ростом накладных расходов (инвестиций в рост). Но если произойдет крах рынка? Что вы будете делать, если за несколько месяцев ваши продажи и рентабельность упадут на 20 %? Тогда ваши прогнозы прибыли и денежных потоков придется только выбросить.
Сможете вы быстро сократить свое производство, но сохранить его рентабельность, и забыть о росте на пару лет? Какие меры вы должны принять, чтобы обезопасить бизнес? Я не знаю, какой именно план у вас есть, но он может предусматривать снижение накладных расходов, продажу избыточных активов, взыскание всей задолженности, ориентацию на нишевой, а не на массовый рынок (который будет переживать спад).
Эта перспектива страшнее рецессии, по крайней мере, рецессия коснется всех, а это – только вас и вашей компании. Если это произойдет в результате смены моды, появления новой технологии или введения нового законодательства, то я вынужден буду вас спросить: «Очень жаль, но почему этого не показал ваш анализ SWOT?» Вы должны были это предвидеть. К счастью, ваш отдел НИОКР уже разработал новую продукцию или услуги и сейчас нужно только быстрее довести ее или их до рынка. Если же вы не разрабатываете новую продукцию или услуги постоянно, то должен сказать, что вы очень рискуете и сейчас прозвенел звонок, чтобы вы проснулись и вернулись в реальный мир. Один мой коллега как-то сказал слова, которые я навсегда запомнил: «Каждая компания должна уметь извлекать выгоду из перемен. Клиенты всегда хотят, чтобы товары или услуги стали дешевле, лучше, доставлялись быстрее и т. д. Ваша задача как компании – удовлетворять эти их запросы и получать прибыль».
Это означает, что в какой-то момент ваша продукция или услуги станут ненужными – дело только во времени. И если вы будете всегда об этом помнить и постоянно обновлять ассортимент, то избежите больших неприятностей.
К счастью, это случается нечасто, но иногда исчезает целый рынок товаров или услуг. С товаром или услугой ничего не произойдет, они будут по-прежнему такого же качества, как раньше. Проблема в том, что исчезла ниша или потребность в этом товаре. Я полагаю, это предостережение для всех компаний, которые ориентируются на ниши – что случится, если они вдруг исчезнут? Учитывая это, вы должны постоянно изучать рынок в поиске новых ниш, которые могли бы заполнить.
Именно с такой проблемой столкнулись многие мелкие авторемонтные предприятия в конце 80-х. Машины стали более надежными и меньше нуждались в ремонте. Одновременно все массовые производители автомобилей перешли к компьютерной диагностике – это означало, что без соответствующего оборудования ремонтировать машины уже нельзя. Проблему усугубило и то, что франчайзи-дилеры старались переманить клиентов, предлагая им более низкие расценки на старые автомобили.
Чтобы остаться на плаву, мелкие авторемонтные предприятия должны были вложить большие деньги в технологию, хотя рентабельность была невысокой. Для многих из них это стало последней каплей, и они закрылись. Ранее они были низкорентабельными, а теперь вообще ничего не зарабатывали. К счастью, массовые рынки обычно не исчезают внезапно, но с годами они меняются и в конце концов действительно могут исчезнуть. Следите за тенденциями и будьте готовы.
Я уже говорил о том, что люди – важнейший актив любой компании, без них вы как без рук. Если из плана следует, что в следующие три года вам потребуются еще десять продавцов, а пока вы наняли только одного, то что вы будете делать? Я полагаю, вы уже пытались увеличить штат и испробовали все, что можно, в том числе новый пакет вознаграждения, «золотые наручники» и т. д. Допустим, что продавцы нужной вам квалификации сейчас в дефиците или их нет, что вы будете делать? Именно с такой проблемой столкнулась компания Johnson Coaches.
Пит и Джон Джонсон управляли Johnson Coaches, быстрорастущим туристическим агентством. Со временем им потребовалось больше водителей автобусов. Тогда они объявили о наборе персонала и были поражены низкой квалификацией основной массы претендентов. Но им пришлось принять и таких людей, которые не удовлетворяли их требованиям, потому что было важно количество. Ведь хорошие водители не скачут с места на место. К тому же не хотелось затевать войну с другими турагентствами, переманивая у них лучших водителей.
Пит и Джон обдумали эту проблему со всех сторон и решили основать собственную школу водителей. Из каждых трех обучавшихся в конце концов получались два хороших водителя. Все обучавшиеся обязывались проработать на фирме какое-то время после обучения, иначе им пришлось бы оплатить расходы на обучение. За несколько лет они «вырастили» собственных водителей. И теперь проблем с кадрами у них нет, поскольку они могут взять практически любого и превратить его в полезного члена своей команды.
Возможно, и вы сможете пойти по их стопам. Когда Пит и Джон проделали свой анализ, то оказалось, что основную угрозу составляет нехватка водителей. Они обдумали эту проблему и нашли ее решение, потому что какое-то решение есть всегда. Сейчас я не знаю всех вопросов, которые вы должны себе задать, но думаю, что такие вопросы есть. И если вы не зададите их себе, то задайте их тем, кто хорошо знает, что происходит в вашей отрасли. Поговорите со своими клиентами, поставщиками и т. д., чтобы выяснить, что происходит, и будьте всегда готовы к переменам.
Маркетинговая стратегия
В какой-то момент вам нужно будет использовать результаты анализа SWOT, чтобы разработать маркетинговую стратегию своей компании. В принципе, этих стратегий всего три:
■ стратегия лидерства в области затрат. Ее обычно используют многонациональные компании, располагающие производственными мощностями и сетью сбыта по всему миру. Для этого необходимы крупные долгосрочные инвестиции. Рентабельность продукции невысока, что обусловлено очень эффективной работой компании. Они создают барьеры для доступа в отрасль путем снижения цен. Классический тому пример – компании по производству автомобильных двигателей вообще и VW-Audi Group, в частности. Их продукция используется в семействе автомашин VW, Audi, Seat и Skoda, которые собираются по всему миру на основе общей платформы (шасси) и двигателей – различаются только корпуса;
■ стратегия дифференциации. Эта стратегия опирается на проектирование, качество и имидж, ее цель – обеспечить лояльность бренду. Зачастую она позволяет создать уникальную и высокорентабельную продукцию. Хорошим тому примером может служить бутилированная вода известных брендов – затраты на ее производство невелики, а цена не слишком отличается от цены на такие напитки, как Coca-Cola;
■ нишевая стратегия. Так бывает, когда компания обслуживает только один целевой рынок. Она делает это эффективно, потому что у нее низкие затраты и высокая прибыль. Она добивается хорошей репутации и надеется сохранить барьеры для доступа на небольшой по объему рынок, который обслуживает. Хорошим примером могут служить компании, которые занимаются только заменой ветровых стекол. Поскольку у большинства водителей это стекло разбивается раз в 20 лет (хотя я меняю его каждые два года), этот рынок не такой емкий, чтобы привлечь крупных производителей стекол. Барьеры для доступа на рынок создают затраты на открытие конторы и покупку десятка специальных фургонов. Помните, что если вы решили прибегнуть к этой стратегии, то ваша ниша должна быть достаточно большой и прибыльной, чтобы компания могла расти.
Выбрав одну из трех основных маркетинговых стратегий, вы должны разработать свое уникальное предложение о продаже (USP, unique selling proposition), чтобы ваш товар и вы отличались от конкурентов. Если ваш товар такой же, как у всех, то нет никаких причин, по которым люди стали бы покупать его только у вас. У вас есть следующие возможности:
■ быть быстрее. Клиенты будут покупать у вас, потому что вы делаете что-то быстрее, как Kwik-Fit, которая похваляется тем, что ее мастера работают быстрее всех;
■ быть лучше. Клиенты покупают у вас, поскольку считают, что вы лучше. Пример – Pickfords, которая зарабатывает на своем имидже;
■ быть приятнее. Клиенты покупают у вас, потому что им нравится иметь с вами дело. Пример – магазин на углу, где владелец лично обслуживает покупателей и знает потребности каждого;
■ быть дешевле. Клиенты покупают у вас, потому что ваша продукция очень дешевая. Пример – большинство мелких компаний, которые занимаются заменой ветровых стекол.
4 P – продукция, цена, продвижение на рынок, место
Вопрос на 64 000 долларов[3]: какую цену вы должны установить на свою продукцию или услугу? С этой проблемой я сталкиваюсь всякий раз, когда берусь за какую-нибудь новую работу для клиента, который ко мне обратился. Я – консультант и продаю свое время. И конечно, мое время стоит по-разному в зависимости от следующих моментов:
■ какую пользу я принесу своему клиенту? Если я думаю, что клиенту крайне важно получить решение, которое я найду, то мои расценки будут очень высокими (и наоборот);
■ хочу я делать эту работу? Нуждаюсь я сейчас в работе или в престижном клиенте? Мои расценки будут зависеть и от этого;
■ что я могу в итоге получить? Я гляжу своему клиенту в глаза и пытаюсь понять, сколько максимально он готов заплатить (нечто вроде покера). Я называю цену и затем ругаю себя, если он быстро соглашается, так как понимаю, что мог попросить больше.
Даже в моем простом случае трудно установить цену правильно, т. е. так, чтобы не отпугнуть клиента и в то же время максимизировать свою прибыль.
Так что же вы должны учесть, определяя цену продукции или услуги? Существует два основных подхода к решению этой проблемы.
1. Бухгалтерский подход. Прежде всего, вы рассчитываете полную себестоимость своей продукции, включая накладные расходы. Затем вы выбираете стандартную надбавку, скажем 20 %, добавляете ее к полной себестоимости и получаете отпускную цену. Правда, продавая по этой цене, вы можете вообще ничего не продать, поскольку она может оказаться слишком высокой.
2. Подход специалиста по сбыту. Вы проводите анализ рынка и узнаете, по какой цене продают аналогичные товары или услуги конкуренты. Вы сравниваете свою продукцию с продукцией конкурентов и выбираете цену, которая будет либо выше, либо ниже их цен. Правда, продавая по этой цене, вы можете ничего не заработать.
По моему мнению, лучше всего использовать оба эти подхода. Сначала нужно применить подход специалиста по сбыту, чтобы достичь своей цели в области рыночной доли, а затем – подход бухгалтера, чтобы гарантировать себе получение разумной прибыли. И конечно, как вы уже знаете, нужно подумать и о точке безубыточности, т. е. рассчитать прямые затраты, постоянные затраты и доходы.
Вы должны учесть:
■ цели компании. Возможно, ваша предыдущая продукция и услуги были нерентабельны и на этот раз, чтобы компания преуспела, нужно заработать более высокую прибыль. Конечно, если это приведет к росту цены, то придется пожертвовать какими-то целями в области маркетинга, например целью увеличить рыночную долю;
■ жизненный цикл продукции. Как вы, наверное, помните, жизненный цикл товара состоит из пяти этапов – разработка, внедрение, рост, зрелость и упадок (см. гл. 7). На каждом из этих этапов ценообразование может быть разным в зависимости от потребностей компании, например, прибыль от продукции, которая находится в фазе зрелости, должна быть максимальной, поскольку задача увеличения рыночной доли уже не будет главной. То же относится и к фазе быстрого роста, так как спрос на этом этапе велик и высокие цены на него не повлияют;
■ позиционирование продукции. Цена должна соответствовать имиджу продукции. Например, если продукция позиционируется как высококачественная и эксклюзивная, устанавливать на нее слишком низкую цену нецелесообразно. Подобным имиджем товары могут быть обязаны как своим реальным физическим свойствам, так и умному маркетингу;
■ конкуренты. У большинства товаров есть конкуренты – хотя многие компании и пытаются затруднить сравнение, варьируя соотношение цены, качества и выгод. Если ваша продукция будет такой же, как у других, но, скажем, на 20 % дешевле, она наверняка будет пользоваться спросом. Установив слишком высокие цены, вы создаете возможность того, что на рынок проникнет и другая продукция, что усугубит ваши проблемы;
■ каналы сбыта. Если ваша продукция поступает к конечному потребителю через посредников (оптового и розничного торговцев), то каждый из них должен получить за свои услуги какую-то прибыль. Разумеется, конечная цена товара для вашего клиента не должна зависеть от того, как организован его сбыт. Поэтому производитель должен снизить отпускную цену для первого посредника, чтобы все остальные смогли получить свою прибыль.
Поделиться книгой: