Помоги проекту - поделись книгой:
Почему вы должны знать своих клиентов и конкурентов
Возможно, я слегка ввел вас в заблуждение в гл. 5, если у вас создалось впечатление, что основная часть бизнес-плана – финансовые прогнозы. На самом деле это только глазурь на пироге при условии, что пирог испечен по всем правилам. Главное для вашего успеха – хорошее знание клиентов и конкурентов. Тот, кто будет читать ваш бизнес-план, должен убедиться, что вы выполнили домашнее задание, т. е. тщательно изучили все факты и сформулировали убедительные доводы.
Этот раздел очень важен. Не располагая качественной маркетинговой информацией, вы не сможете обосновать свое деловое предложение, а ваши финансовые проектировки останутся всего лишь догадкой. Особенно трудно придется, если ваша компания новая. У нее нет прошлого, так как же читающий поверит в ваши цифры ожидаемых продаж? Мой опыт анализа бизнес-планов показывает, что по крайней мере в 70 % случаев раздел маркетинга оказывается совершенно неубедительным.
Возможно, вы помните, что ранее я рассказывал вам о трех молодых людях, решивших открыть в Галифаксе ночной клуб. Возможно, вы также помните, что я сказал: «Идея была хороша, и я поверил, что они действительно сумеют ее реализовать. Анализ рынка был выполнен безупречно». Надеюсь, что когда вы напишете о рынках и конкурентах, то произведете на читающих такое же впечатление.
Итак, разрешите мне развеять несколько заблуждений. Многие компании подкрепляют цифры своих продаж одним из следующих аргументов.
■ «Нас вполне устроит и 0,5 %-ная доля британского рынка» – обычно так говорят новые компании на новом рынке, предлагая новую продукцию или новые услуги. Однако если весь британский рынок их продукции оценивается, скажем, в 1 трлн ф. ст., то этот аргумент используется для обоснования 5-миллионных продаж в первом же году! Какая самонадеянность! Мы уже видели недавно, к чему приводит этот подход, когда лопнул мыльный пузырь компаний е-бизнеса. У этого аргумента два недостатка. Во-первых, эти компании не уверены в размере британского рынка и потому строят планы завоевать долю рынка, который для них во многом неизвестен. Во-вторых, если они правильно определили свою рыночную долю, то, учитывая постепенный рост продаж (поскольку обычно так и бывает), продажи в первом месяце должны быть практически нулевыми, а в двенадцатом – близкими к 6 или 7 млн ф. ст. А это почти на 40 % больше их первоначального прогноза и, возможно, намного больше, чем они смогут произвести.
■ «В прошлом году продажи увеличились на 10 %, так будет и в этом году» – обычно говорят уже сложившиеся компании, считая, что о будущем можно судить по прошлому. Скажите это управляющим Perrier, которые прекрасно чувствовали себя за год до того, как у них возникли проблемы с загрязнением продукции: на следующий год их продажи упали до нескольких процентов от уровня предыдущего года. Как я уже сказал, ни одной компании никто не гарантировал, что она будет расти прежними темпами. Слишком многое может этому помешать: ваша продукция, ваши клиенты, ваши конкуренты, да и весь остальной мир. Если в прошлом году вы росли, то это прекрасно. Подумайте, почему это происходило, и решите, сможете ли вы повторить этот успех в следующем году, но только нужно хорошо понять, как вы этого добились.
■ «Мы увеличили свои производственные мощности на 20 %, поэтому сможем продать, скажем, процентов на 15 больше» – почему рост производственных мощностей должен сопровождаться ростом продаж? Рост продаж обеспечивают только дополнительные усилия в области маркетинга и сбыта.
Надеюсь, я сумел вас убедить, что нужно потратить достаточно много времени на анализ клиентов, конкурентов и внешних условий.
Исследуем рынок, не покидая уютного кабинета
Если ваша компания новая или вы пытаетесь проникнуть на новый рынок и составляете прогноз на первый год работы, то я очень вам сочувствую. Ведь у вас еще нет клиентов, которых можно спросить, что они купят у вас в будущем году. Вы не можете ориентироваться на то, как работали в прошлом. Вы ничего не знаете о своих клиентах, потому что у вас их нет. В этой ситуации есть только одна возможность: грамотно оценить, что вы можете продать. Заметьте, что я сказал «грамотно оценить», а не «гадать на кофейной гуще». Однако следует признать, что это формальный способ прогноза и возможность ошибки очень велика.
Так как же это делается? Во-первых, я советую вам использовать на этом этапе показатель продаж в натуральном, а не в денежном выражении. Это связано с тем, что продажи в денежном выражении – это произведение двух переменных: продаж в натуральном выражении и цены. Я считаю, что их нужно рассматривать по отдельности. Давайте рассмотрим эту процедуру, предположив, что вам необходимо спрогнозировать продажи компьютеров в натуральном выражении в Великобритании.
1. Что вам известно о тенденциях развития всей экономики Великобритании? На первом этапе вам необходимо установить, растет ли экономика, и найти другие признаки того, что люди станут покупать больше компьютеров. Для начала вы можете заглянуть в публикуемый Национальным бюро статистики сборник «Annual Abstract of Statistics». В нем вы найдете показатели за предыдущие десять лет и сможете обнаружить какие-то тенденции. Есть и другая полезная издаваемая государственными органами статистика.
2. Какие у вас имеются данные о возможном спросе именно на вашу продукцию или услугу? На этом этапе вы должны найти информацию, которая больше относится к компьютерам, чем ко всей экономике. Государственные органы публикуют деловые обзоры. Статистику они получают от британских фирм. Возможно, и вас когда-то просили предоставить данные о вашем обороте, экспорте, вашей продукции (с указанием кодов SIC – стандартной промышленной классификации). Издается несколько таких обзоров, в один из них может входить и ваша продукция или услуга. Обзоры по продукции публикуются регулярно. Обзоры по услугам и сбыту охватывают розничную торговлю и ряд других услуг. Годовая перепись производства (Annual Census of Production) – очень полное издание, которое охватывает практически все отрасли промышленности и количественно характеризует многие аспекты экономической активности в этих отраслях. Key Note Ltd публикует серию отчетов «Key Note», которые содержат полные данные анализа по отдельным отраслям, включая тенденции, средние расходы, рыночные доли, показатели эффективности, последние достижения. Кроме того, дается прогноз дальнейшего роста отрасли.
3. Какие данные подтверждают вашу оценку рынка? Определившись с общими тенденциями развития экономики и изучив все отчеты, касающиеся компьютеров, вы можете сконцентрироваться на собственном рынке. В выпускаемом CACI Market Analysis демографическом периодическом издании «Acorn» можно найти классификацию проживающих в близлежащих районах семей по моделям покупательского поведения. Обладая этими данными, вы можете понять, что происходит на вашем рынке. Если ваш рынок шире и охватывает всю страну или даже Европу, то нужно познакомиться с изданиями «Consumer Europe» и «European Consumer Brands and their Owners», которые выпускает Euromonitor. В них вы найдете данные по тысячам видам продукции (объем рынка, производство, информация об основных брендах и даже некоторые прогнозные показатели).
4. Наконец, настало время оценить с учетом полученной информации, сколько ваша компания может продать. Это предполагает оценку местного рынка компьютеров и доли конкурентов. Узнать, кто ваши прямые конкуренты и потенциальные клиенты, вы можете из «Key British Enterprises», издания Dun and Bradstreet. В нем приводятся данные примерно о 50 тыс. британских компаний (контактная информация, информация о брендах, продукция с указанием кодов, оборот, численность занятых, торговые наименования и т. д.). Следует упомянуть сборник «Kompass», в котором приводятся данные о продукции и услугах в разрезе поставщиков (том 1), а также данные по каждому из этих поставщиков (том 2). В ежегоднике «The Retail Directory», выпускаемом Newman Books, публикуется список всех британских магазинов с контактной информацией. Также в нем можно найти определенные сведения о продукции.
Исследуем рынок на своих двоих
Если готовой информации нет, то остается только одно: выяснить все самостоятельно путем непосредственного опроса людей. Обычно так бывает, если вы предлагаете новую продукцию или выходите на новый рынок и подобной информации просто не существует. Вы можете выбрать один из следующих вариантов:
■ сделать это самостоятельно. Возможно, вы помните пример молодых людей, которые хотели открыть ночной клуб в Галифаксе и которые замечательно провели анализ рынка. Они посетили местные пабы и клубы (анализ конкурентов), чтобы оценить, насколько они посещаемы и что предлагают. Они опрашивали молодых людей (используя анкеты) и узнавали, откуда они приехали, как часто приезжают вечером в Галифакс, почему посещают различные клубы и пабы, что им нравится, а что нет, чего они ожидают от нового клуба (анализ клиентов). А когда они проанализировали полученные ответы, то поняли, что напали на золотую жилу;
■ заплатить кому-то, чтобы он сделал это вместо вас. Если вы не уверены, что сможете сами выяснить все необходимое, то можно нанять кого-то, кто сделает это за вас. Если вы стеснены в средствах, то можете привлечь к этой работе студентов, специализирующихся на маркетинге. Преподаватель маркетинга из местного колледжа охотно порекомендует вам своих лучших студентов, которые возьмут на себя всю беготню. Объясните им, чего хотите, и ни о чем не беспокойтесь. А если ваш бюджет это позволяет, то можете обратиться в специализированную компанию, занимающуюся маркетинговыми исследованиями. Если вы не знаете, где ее найти, то свяжитесь с Обществом маркетинговых исследований, и они дадут вам список таких компаний и посоветуют, как провести свое исследование;
■ попытаться разделить расходы с кем-нибудь еще. Если вам нужна помощь специалиста, но вас пугают затраты, которые могут составить несколько тысяч фунтов стерлингов, почему бы вам не попытаться разделить расходы с кем-нибудь еще? Обычно несколько сотрудничающих или конкурирующих друг с другом компаний совместно оплачивают опросы, проводимые для них специализированной фирмой. Вы скажете специалистам, какие вопросы они должны задать, и они добавят их в свои анкеты. Обычно людей опрашивают лично, но иногда это делают по телефону, что проще и дешевле. Если вы разделите затраты на опросы с кем-то еще, они будут гораздо ниже, но вам придется потратить какое-то время на поиск того, кто захочет заказать такие опросы.
Эти опросы проводят такие компании, как MORI и NOP. Если вы обратитесь непосредственно в эти компании, то вам расскажут о всех предстоящих опросах и вас могут подключить к ним, если они вас заинтересуют. Обычно такой опрос стоит 300–600 ф. ст. в зависимости от количества вопросов, которые вы хотите задать, а их результаты используются при проведении более широких опросов.
Другой способ – использовать специальные опросы. Они проводятся реже, чем общие, – обычно раз в квартал. С вас возьмут плату за каждый вопрос, который вы захотите выяснить. На ваши вопросы ответит группа из нескольких сотен или даже тысяч респондентов. Считается, что выборка респондентов представительна, и вы получите ценные ответы. Специальные опросы, как следует из их названия, проводят агентства, занимающиеся маркетинговыми исследованиями в конкретных отраслях. Стоимость этих опросов зависит от количества вопросов, которые вы захотите прояснить, и размера выборки. Узнать подробности вы сможете, связавшись с Обществом маркетинговых исследований.
В результате вы узнаете, какие тенденции существуют на рынке вашей продукции или услуг. Вооружившись этой информацией, вы сможете хотя бы предварительно определить, сколько продукции можно продать и по каким ценам (на основе цен на продукцию конкурентов). Следующим шагом должно стать определение производственных затрат и итоговой валовой прибыли. Хотя этот метод прогнозирования продаж и имеет право на существование, я должен повторить свое предостережение: вероятность ошибки в данном случае довольно велика. Если бы я пользовался этим методом, то ожидал бы высоких показателей при анализе чувствительности и разработал целый ряд чрезвычайных планов, даже если бы продажи играли в моем прогнозе незначительную роль.
Прогнозы продаж
Теперь, когда вы вооружились знаниями о рынке, которые вселили в вас либо оптимизм, либо, наоборот, предчувствие, что грядут тяжелые времена, нужно попытаться разработать прогноз продаж.
Если у вашей компании уже есть клиенты (а у большинства компаний они есть), то они смогут стать важным источником информации.
Я вспоминаю, как один мой клиент, у которого была инжиниринговая компания около Лутона, позвонил мне и сказал, что его очень беспокоит предстоящий год. Дело происходило в начале 90-х годов, когда местные органы власти подорвали рынок мелких строительных заказов. Он опасался, что в следующем году его продажи упадут на 10–20 %, он понесет убытки и ему придется прибегнуть к увольнениям. Я встретился с ним и предложил проанализировать всех его клиентов – нынешних, прошлых и потенциальных. По каждому клиенту мы проделали следующее:
1) проанализировали его расходы за последние 12 месяцев, чтобы выявить какую-то тенденцию. На этой основе мы попытались спрогнозировать его расходы на следующий год;
2) позвонили каждому клиенту, чтобы узнать, какие контракты он выполняет и собирается ли покупать нашу технику. Так мы попытались подкрепить свои расчеты;
3) поинтересовались во всех местных органах власти, какими будут их расходы на строительство в следующие 12 месяцев, и попытались оценить, сколько заказов получат наши клиенты. Так мы пытались понять, будет ли у наших клиентов работа;
4) затем позвонили всем нашим прошлым клиентам, которых обслуживали в прошлые 12 месяцев, и узнали у них то же, что и у нынешних.
В итоге мы получили прогноз продаж по каждому конкретному клиенту. Оказалось, что в следующие 12 месяцев продажи будут на 20 % выше, чем в прошлом году. Когда я позже встретился с моим клиентом в том же году, он сказал мне, что на самом деле год оказался для него рекордным и что прогноз продаж заставил его выделить под ожидаемый рост дополнительные ресурсы.
Другой подход, который учитывает прошлые и текущие продажи, состоит в том, чтобы определить, чтоґ вы должны сделать, чтобы продать больше или чтобы реализовать новые цели вашей компании. Например, если в прошлом году продажи вашей компании составили 150 тыс. ф. ст., а в этом году вы собирались увеличить их на 20 %, т. е. до 180 тыс. ф. ст., то можно поступить следующим образом:
1) установить, что продать продукции еще на 30 тыс. ф. ст. в принципе возможно. Для этого можно воспользоваться данными исследования рынка и проанализировать своих конкурентов. Будем надеяться, что в результате вы получите подтверждение того, что дополнительные продажи возможны;
2) определить, что вы должны сделать, чтобы продать продукции еще на 30 тыс. ф. ст. Для этого нужно проанализировать свои продажи и маркетинговую деятельность, чтобы понять, каким образом вы добиваетесь продаж в настоящее время. Например, если вы полагаетесь только на продавцов, то нужно проанализировать только их деятельность. Если у вас, скажем, один продавец, а в месяц он в среднем делает 30 звонков клиентам, договаривается с ними о шести встречах и осуществляет три продажи на 960 ф. ст. каждая, то у вас есть информация, с которой вы можете работать.
Чтобы добиться 20 %-го роста продаж, нужно увеличить одну или все пять из указанных выше переменных (количество продавцов, звонков, встреч, продаж и среднюю стоимость продажи). Увеличение всех этих величин на 4 % позволит вам увеличить продажи на требуемые 20 %. Если вам потребуются дополнительные работники, то ваш план должен это отражать, как и то, что сначала новые люди будут работать не в полную силу.
Другой фактор, который необходимо учесть, – на какой фазе жизненного цикла находится ваша продукция или услуги, поскольку от этого будет зависеть ваша способность их продать (и получить от этого прибыль). Этот жизненный цикл схематично представлен на рисунке.
■ Разработка предполагает различные виды деятельности, но ни один из них не генерирует продажи, и затраты на них отрицательно влияют на прибыль – в результате в этот период вы несете убытки.
■ Внедрение сопряжено с паникой (будет ли новый товар готов вовремя) и с весьма дорогостоящей рекламой. Главную роль здесь играют производственные службы, и, как правило, они все путают. Первые клиенты покупают товар, но не приходят в восторг, поэтому доходы от продаж невелики.
■ Рост. Теперь уже многие покупатели прослышали о новой продукции (маркетинг сработал), а товар уже действительно хорош (молодцы производственники!). Продажи растут, и производство от них не отстает – вот как получают действительно высокую прибыль (наконец-то).
■ Зрелость. Теперь товар уже слегка поднадоел, спрос удовлетворен – все, кто хотели, его уже купили. Компания пытается «омолодить» товар, и он получает новую жизнь, но ненадолго. Эти дополнительные затраты снижают прибыль, а продажи начинают падать.
■ Упадок. Теперь победу празднуют конкурирующие товары. Ваша продукция уже устарела, и ее покупают только провинциалы (которые никогда не видели ничего подобного). Служба маркетинга в панике, а в отделе исследований и разработок отменены все отпуска – нужно как можно скорее предложить новую продукцию. Прибыль резко падает.
Можете ли вы определить, на какой фазе жизненного цикла находится ваша продукция или услуги, как это должно повлиять на прогноз продаж? Ведь предсказывать ежегодный 20 %-ный рост продаж в следующие пять лет вы можете, только если ваша продукция находится на стадии внедрения – тогда у вас есть три или четыре года до того, как ее продажи начнут падать. Хотя если вы работаете в сфере высоких технологий или на аналогичном быстроменяющемся рынке, то, возможно, у вас нет и двух лет.
Если же ваша продукция находится в фазе зрелости, то надежды на рост продаж в предстоящие пять лет не более чем пустые мечты. Нужно помнить, что ни одна компания не может рассчитывать на продолжительный рост продаж, не вкладывая деньги в разработку новой продукции или услуг. А эти инвестиции снижают рентабельность.
И последнее, о чем я хотел бы сказать по поводу прогнозов продаж: существует два способа прогнозирования этого роста и все зависит от того, сезонное или несезонное у вас производство. Если у вас есть все основания ожидать увеличения продаж, скажем, на 20 % с 1 млрд ф. ст. до 1,2 млрд ф. ст., то как вы должны показать этот рост в своем прогнозе продаж? У каждого способа свои достоинства.
Если ваши годовые продажи не подвержены сезонным колебаниям, то нужно показать их постепенный рост из месяца в месяц так, чтобы в итоге годовой прирост составил дополнительные 200 тыс. ф. ст. продаж. Это будет означать, что к двенадцатому месяцу ваши продажи в годовом исчислении составят примерно 1 400 000 ф. ст.
Прогноз роста продаж с 1 млрд ф. ст. до 1,2 млрд ф. ст. в год
Этот подход не совсем точен, если для месячных продаж характерна выраженная сезонность, или волатильность. В этом случае попытайтесь распределить этот 20 %-ный рост по месяцам.
Прогноз роста продаж с 1 млрд ф. ст. до 1,2 млрд ф. ст. в год
Как видим, новый прогноз продаж показывает их рост на 20 %, но этот прирост распределен по месяцам с учетом сезонности.
Нынешние и потенциальные клиенты
До сих пор мы говорили об исследовании рынка и продажах, но, чтобы ваша компания была успешной, у нее должны быть клиенты. Что вы знаете о нынешних и потенциальных клиентах? Если вы не понимаете, почему они покупают, и не знаете, в чем они нуждаются, то ваши шансы сначала привлечь их и удержать в дальнейшем невысоки. Проиллюстрируем это на примере.
Фирма Джереми Ярвуда Embroidery Express занималась поставкой рабочей одежды местным компаниям. На этой одежде вышивался логотип компании-заказчика. Заказчикам это нравилось: сотрудники выглядели более презентабельно и это способствовало улучшению имиджа компании, а персонал с удовольствием носил такую форму, в которой было не стыдно показаться вне работы. Недавно Джереми купил большую многоголовочную вышивальную машину, и теперь ему нужно было увеличить продажи, чтобы покрыть свои расходы. Возможности роста на местном рынке были ограничены, поэтому он принялся искать новое пастбище.
Примерно в 50 милях находился Бристоль, в котором было много промышленных предприятий. Реклама по почте и телевизору ничего не дала. Джереми был убежден, что с точки зрения цены, качества и сервиса его предложение могло заинтересовать клиентов, но что-то было не так. И вот однажды к нему пришла девушка из Бристоля, у которой был очень симпатичный акцент, и предложила ему открыть офис в этом городе и поручить ей руководство этим офисом. Джереми эта идея понравилась, и он так и сделал.
Через три месяца офис в Бристоле стал безубыточным и с тех пор работает все успешнее и успешнее. Продукция не изменилась, но изменилось то, как Джереми удовлетворяет потребности своих клиентов. Они хотели иметь дело с местной фирмой, поэтому местный говор, местный телефонный номер и местный адрес произвели на них нужное впечатление. Клиенты почувствовали, что к ним стали более внимательны, и, кроме того, теперь они всегда могли «заскочить» в офис.
Если Джереми считает, что ориентация на потребителя важна, то так должны думать и вы. Профессор Дэвид Стори из Центра изучения малых и средних предприятий Университета Уорвика исследовал компании, управляемые собственниками, чтобы понять, что способствует их быстрому росту. (Это исследование получило название «Десятипроцентники», поскольку считается, что доля этих компаний не превышает 10 %, и выполнялось по заказу Deloitte & Touche.) Ранее считалось, что главную роль играют хорошее управление и обучение – и так оно и есть. Однако вскоре выяснилось, что у быстро растущих компаний есть одна общая черта: ориентация на потребителя. Они очень хорошо знают своих клиентов и постоянно предлагают продукцию и услуги, которые отвечают их потребностям.
Запросы потребителей
Вы можете думать о своем товаре как о чем-то осязаемом. Rolls-Royce могла считать, что создала лучшую в мире машину. Но если бы вы спросили в 80-х чуть ли не любого взрослого, почему он хочет Porsche 911 с кондиционером, то наверняка почуяли бы в воздухе тестостерон. Эта машина, как никакая другая, апеллировала к чувствам, несмотря на свое якобы неважное управление и то, что с точки зрения эргономики она была настоящим динозавром. Все потребители разные, у них разные потребности, и вы должны это знать. Тогда вы поймете, почему не сможете продать машину стоимостью 100 тыс. ф. ст. определенным людям, даже если сделаете 50 %-ную скидку. И дело не в том, что они не хотят эту машину, а в том, что в данный момент у них есть другие, более важные потребности.
Это объясняет иерархическая теория потребностей Маслоу. Этот психолог разделил все потребности человека на пять категорий (см. рисунок).
Ваша продукция или услуги должны удовлетворять одну или несколько из этих потребностей. Ваши клиенты, как и все человеческие существа, двигаются вверх по этой лестнице, т. е. они вспоминают о других потребностях, только удовлетворив свои физиологические потребности: голод, жажду и потребность в тепле. Если вернуться к экономике, то это помогает понять, почему некоторые виды компаний, например супермаркеты, устойчивы к рецессиям – все дело в том, что они удовлетворяют базовые потребности. Это также объясняет, почему выпуск Porsche в период рецессии 80-х годов едва не прекратился: эта машина удовлетворяла потребности самого высокого уровня. Возможно, вам стоит учесть и это.
Сегментация рынка
Мир – слишком большая игровая площадка для такой средней компании, как ваша (если только она не называется Microsoft), поэтому необходимо разбить его на секторы приемлемого для вас размера. Этот процесс объединения клиентов в группы с аналогичными характеристиками называется сегментацией рынка. По сути, вы ориентируетесь не на всех клиентов, а только на тех, которых можете лучше обслуживать. Все сегменты совершенно уникальны с точки зрения потребностей. Сама сегментация рынка тоже бывает разной.
Клиенты группируются по личным характеристикам – возраст, пол, образование, семейное положение и принадлежность к социоэкономической группировке (A, B, C1, C2, D и E). У каждой группировки свои потребности и способность купить вашу продукцию. Ключевая среди этих характеристик – принадлежность к социоэкономической группировке.
Знаете ли вы, на какую категорию потребителей рассчитана ваша продукция или услуги? Если нет, то вы должны это выяснить, иначе не будете знать, кому продаете, и вам будет трудно привлечь новых покупателей. Если вы работаете на рынке B2B, то демографическая сегментация не понадобится. Однако на этом рынке вы можете сгруппировать потребителей по кодам Стандартной промышленной классификации, количеству занятых, обороту и другим признакам.
Демографическая сегментация помогает объяснить, почему предметы роскоши, например машины Rolls-Royce, продаются на нишевом рынке: только 3 % населения в состоянии купить такую машину. В то же время такую продукцию, как зубная паста, покупают все, независимо от того, к какой социоэкономической группировке они принадлежат, что и объясняет большие объемы ее продаж.
Как показывает название, такая сегментация предполагает группировку потребителей по месту, где они проживают и предпочитают делать покупки. Ясно, что во многих случаях они предпочитают делать покупки в своем районе. Хороший пример – шоппинг в супермаркетах. Большинство потребителей пользуются ближайшим или самым удобным супермаркетом. Это также объясняет, почему магазины обычно размещаются все вместе недалеко от больших городов. Однако существует связь между уровнем расходов, доступностью товара и его желательностью, которая способна устранить географические ограничения. Хороший пример – посещение ресторанов, особенно вечером. Модные рестораны можно размещать даже в удаленных районах, и их все равно будут посещать.
Как география повлияет на ваших потребителей? Захотят ли они куда-то ехать, чтобы купить вашу продукцию? Ваша первая задача – понять, что география может повлиять на продажи товара или услуги, а вторая – найти способ решения этой проблемы. Классический пример – как розничная торговля использует Интернет и заказы почтой, чтобы увеличить географический охват.
Этот подход учитывает, что не все потребители получают от вашего товара или услуги одинаковую пользу. И здесь хорошим примером может служить зубная паста. Некоторые покупают ее для того, чтобы их зубы выглядели лучше (косметический эффект), а другие – чтобы у них не было кариеса (лечебный эффект). Производители некоторых товаров добиваются роста продаж, утверждая, что их товары, как и зубная паста, обладают двойным действием.
Возможны и другие выгоды, о которых вы должны знать:
■ выгоды от покупки именно у этой компании. Они возникают, если при покупке товара покупатель не только удовлетворяет свою первоначальную потребность, но и приобретает определенные отношения с поставщиком. Здесь играют роль такие факторы, как исполнительность, послепродажное обслуживание и репутация фирмы. Нередко так бывает с престижными спортивными машинами, когда интерес покупателя поддерживают реклама, автогонки, товары личного пользования известных брендов (одежда, косметика и т. д.);
■ выгода, связанная с дифференциацией. Вы должны суметь доказать, что ваши товары или услуги отличаются от других, иначе потенциальные покупатели ими не заинтересуются. Обычно покупатели верны определенному бренду, но если вы покажете, что ваша продукция или услуга дешевле и лучше, то у них будет причина покупать именно у вас.
Возможно, вы уже запутались во всех этих видах сегментации. Посмотрим на все это под другим углом зрения. Объяснить, почему клиенты покупают, можно с трех различных точек зрения: что покупается (выбирается), почему покупается и кто покупает. Приводимая ниже таблица показывает, как на это влияет сегментация.
Адаптация вашей продукции к потребностям клиентов
Теперь, когда известно, кто ваши потребители, как сделать, чтобы ваша продукция или услуги отвечали их потребностям? Специалисты по маркетингу нередко говорят, что для процесса купли-продажи важны характеристики и выгоды, но неспециалисты их нередко путают. Между тем это очень просто: характеристики – это то, чем обладает товар или услуга, выгоды – это то, что товар (услуга) дает клиенту. Если вы хотите что-то продать, то должны понимать, что именно – характеристика или выгода – может заставить вашего клиента расстаться с деньгами, и представить доказательства наличия или того, или другого. Это иллюстрирует приводимый ниже пример.
Итак, вы выяснили, какие характеристики и выгоды заставят клиентов купить вашу продукцию, но все ли они сделают свои покупки в одно и то же время? Конечно, нет, поскольку еще один аспект их уникальности – это то, когда они покупают. Вы обнаружите, что, несмотря на настойчивую рекламу, которую все видели, некоторые решают купить сразу, а другие с этим не спешат, особенно если речь идет о новых товарах или услугах. Фактически продажи резко вырастут только тогда, когда любители новшеств оценят ваш товар положительно и остальное население поймет, что может спокойно последовать их примеру.
Классическим примером была одноместная машина сэра Клайва Синклера, дешевая и новаторская. Первые покупатели ее, к сожалению, не одобрили, и она не имела коммерческого успеха. Что из этого следует для вас? Пока вашу новую продукцию не купят и не одобрят первые покупатели, больших продаж ждать не приходится.
Анализ конкурентов
Теперь вы знаете, кто будет вашими клиентами и в чем конкретно они нуждаются. Однако между вами и этим горшком золота кое-кто стоит – и это конкуренты. У них те же цели, что у вас, и, чтобы преуспеть, вы должны их победить. Игнорировать их опасно. И снова главное здесь – знания. Что вы о них знаете? Правильно оценив конкурентов, вы сможете решить, какие меры к ним следует принять.
Года два назад я рассказывал одному производителю кухонных комбайнов об анализе конкурентов. У него началась черная полоса: конкуренты росли как грибы после дождя, и его рыночная доля неуклонно сокращалась. А недавно у него появился такой конкурент, что существование его компании оказалось под угрозой. Поняв, что нельзя игнорировать эту угрозу, он решил узнать о конкуренте больше и предпринял несколько шагов.
Сначала он расспросил всех, кого мог, – клиентов, конкурентов, поставщиков, водителей и т. д. Выяснилось, что его новый конкурент – зрелая компания, выкупленная недавно ее управляющими. Очевидно, что, получив дополнительное финансирование, они играли мускулами и пытались увеличить свою рыночную долю с помощью того, что мой друг назвал «глупыми ценами», и с помощью других сделок. Тогда он решил узнать, каков их «военный» бюджет. Кто финансирует его конкурента, сколько в него вложено?
Он отправился в библиотеку деловой литературы Университета Уорвика (которая превосходна) и попросил библиотекаря ему помочь. Тот помог ему найти в Интернете финансовые базы данных, газетные статьи и т. д. Мой клиент изучил все центральные газеты и, конечно, нашел в одном финансовом издании большую статью об инвестициях, сделанных венчурной фирмой. Оказалось, что основная сумма была предоставлена его конкуренту фактически в виде займа, по которому, как вы понимаете, придется платить проценты. И эти процентные платежи, по мнению моего клиента, оказались весьма значительными.
На следующем этапе он попытался определить финансовое положение своего противника – и здесь ему снова помог Интернет. В последние годы эта компания работала плохо и залезла в долги. Несложные подсчеты показали, что новые деньги в основном пошли на погашение старой задолженности и выкуп доли в капитале предыдущих собственников. Фактически на финансирование агрессивной политики в области продаж у его конкурента осталось не более 100 тыс. ф. ст.
Собрав эту информацию, мой клиент решил, что в такой ситуации лучше всего ничего не предпринимать и просто ждать, когда у конкурента кончатся деньги. Он не будет снижать цены. Тогда если он отобьет у своего конкурента клиентов, то получит прибыль, а если нет, то, по крайней мере, и его конкурент ничего не заработает из-за процентных платежей.
Примерно через год конкурент внезапно исчез, и местный рынок вошел в прежнюю колею. Мой друг прочитал в газете, что, не получая устойчивой прибыли, его конкурент решил уйти с этого рынка и заняться чем-нибудь другим.
Поделиться книгой: