Бизнес-план, который работает

Необходимо составить описание своего процесса производства или оказания услуги. Вы должны рассказать читающему, как изготавливаете свой товар или оказываете свою услугу сейчас и какие изменения наметили. И конечно, ваша задача состоит в том, чтобы сделать сложный процесс понятным и для того, кто не обладает особыми техническими познаниями. Должен вас предупредить: если хотите привлечь венчурный капитал, то в венчурной фирме наверняка найдется такой технический специалист, который прочитает ваш бизнес-план и сумеет понять, что к чему. Уж он-то легко обнаружит все нестыковки в вашей истории!

Советую, если вы ориентируетесь и на тех, и на других, читающих план, включить краткую характеристику производственного процесса в этот раздел бизнес-плана, а специальное описание – в приложения. Будьте готовы ответить на вопросы типа: «А чем ваш производственный процесс отличается от процесса конкурентов?», и если это различие имеет большое значение, то расскажите о нем в бизнес-плане.

Здания, машины и оборудование

Какие основные виды активов у вас есть или необходимы, чтобы ваша компания вышла на требуемый уровень продаж? Достаточно кратко описать эти активы и объяснить их роль в вашем производственном процессе или процессе оказания услуг. Также вы должны указать мощность всех основных машин и оборудования. Это поможет читающим план понять, имеются ли незагруженные мощности и сможете ли вы легко увеличить продажи (сверх того, что предусмотрено прогнозом).

Опишите график работы оборудования (например, что оно работает круглосуточно семь дней в неделю) и укажите его максимальную производственную мощность за смену. Если по плану вам потребуются новые машины и оборудование, то расскажите, как собираетесь дополнить ими уже существующие (установка, предварительные испытания и т. д.). Проверьте, чтобы информация в этом разделе соответствовала тому, что говорится о ваших планах в разделе, посвященном финансированию.

Технические знания

Если у вас есть сложное оборудование, то что вы делаете, когда оно ломается или когда его необходимо переналадить? Есть у вас собственные специалисты, инженеры? Обучены ваши операторы работе на этом оборудовании?

Есть у вас служащие, которые хорошо знакомы с требованиями в области здравоохранения, техники безопасности, противопожарной безопасности и т. д.?

Системы управления качеством

Как вы контролируете и поддерживаете качество продукции или услуг? Есть ли у вас документы, регламентирующие ваши процессы, тщательно ли они соблюдаются? Можно сказать, что все ваши служащие заботятся о качестве продукции?

Если у вас несколько систем управления качеством, то не хотели бы вы получить сертификат ISO 9000, чтобы их подкрепить (подробную информацию вы можете получить в Британском институте стандартов)?

Возможно, вам будет интересно узнать, что клиенты могут заставить вас руководствоваться общепринятыми стандартами качества. Например, если вы захотите стать поставщиком компании Ford, то придется соответствовать их системе обеспечения качества, даже если ваша продукция не будет непосредственно использоваться при изготовлении этих автомобилей!

Политика хранения запасов

Если только вы не работаете на заказ, то вам придется постоянно хранить запасы готовой продукции, чтобы в период максимального спроса клиентам не приходилось долго ждать. Какова ваша политика – гарантируете вы поставку в течение определенного периода? Если да, то какие запасы вы должны для этого держать?

Поставщики

Плохие поставщики могут создать для компании большие проблемы. Сегодня все больше компаний используют систему «точно вовремя», при которой если что-то идет не так, то запасы моментально иссякают. Насколько уязвима ваша компания к перебоям в поставках? В бизнес-плане вы должны объяснять, в каких покупных материалах и услугах нуждаетесь. Необходимо проанализировать и отразить в бизнес-плане:

■ основные материалы и услуги. Какие основные материалы и услуги вы закупаете? Приходится ли вам покупать минимальные партии? На время работы вам хватает этого запаса? Можете вы купить это сырье, материалы и услуги у других поставщиков? Есть ли у вас запасные поставщики? Что произойдет, если вы не сможете купить то или иное сырье? Можете вы использовать товары-заменители или услуги-заменители? Легко ли купить необходимое вам сырье или материалы или иногда они в дефиците?

■ отношения с поставщиками. Какие у вас отношения со своими поставщиками? У вас хорошие отношения или они омрачены тем, что иногда вы не платите им вовремя? Покупаете ли вы у них продукцию в кредит, на каких условиях? Есть у вас с ними какие-то договоренности – например, гарантированный график поставок, основанный на производственном графике?

■ выбор поставщиков. Каким образом вы выбирали основных поставщиков? Учитывали вы при этом цену, качество и надежность? Насколько они вас устраивают? Получила их продукция какой-либо сертификат качества? Есть у вас запасные поставщики на случай, если у основного поставщика возникнут проблемы?

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ полезные характеристики товаров и услуг – совсем не то же самое, что выгоды, которые извлекают из них покупатели. Бизнес-план должен показывать, что ваши товары с обеих точек зрения превосходят товары конкурентов;

■ если в товаре или услуге есть что-то уникальное, то вы можете защитить это правовыми средствами, и тогда конкуренты не смогут вас ограбить. Если у вас есть патенты, торговые марки и т. д., то перечислите их в бизнес-плане;

■ необходимо реально оценить степень готовности всей новой продукции или услуг. Не забудьте дать соответствующую информацию в бизнес-плане;

■ стратегия диверсификации крайне рискованна и потому не всегда оптимальна;

■ необходимо хорошо знать процесс производства или оказания услуг и уметь описать его в бизнес-плане;

■ любая компания зависит от поставщиков. План должен показывать, как вы их выбираете и как с ними работаете.

Глава 10

А как насчет людей?

Без людей ваша компания бессильна. Вы сможете вырасти, если не будет людей, которые могли бы справиться с возросшим объемом работы? Нет. Бизнес-план должен показывать, что вы рассчитали потребность в кадрах на период его действия. Также он должен показывать, что вы сможете своевременно подобрать себе новых сотрудников и удержать тех, кто уже у вас работает. Наконец, в бизнес-плане вы должны объяснить, с помощью каких средств собираетесь управлять персоналом. В этой главе мы поговорим о разработке плана управления персоналом, подборе и удержании кадров, а также об основных элементах системы управления кадрами. Прочитав эту главу, вы сможете проанализировать процесс управления персоналом и изложить в бизнес-плане убедительную стратегию управления этим важнейшим ресурсом.

Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе

Люди имеют большое значение

Возможно, вы помните, что в гл. 3 я подчеркивал значение людей для компании. Несколько лет назад, когда я читал курс для собственников-управляющих в Университете Уорвика, я обычно просил обучающихся сказать, чего бы они больше всего желали для своей компании. Как правило, после этого начиналась интересная дискуссия. Типичный перечень сокровенных пожеланий выглядел следующим образом: больше клиентов, больше денег, больше хороших специалистов.

Когда я просил ограничиться одним пожеланием, то они начинали рассуждать следующим образом:

■ по поводу первого пожелания (больше хороших клиентов). Они были совершенно уверены, что их компании вырастут и у них будут хорошие товары, которые можно продать. Неплохо было бы, конечно, наколдовать побольше клиентов, но они верили, что как-нибудь привлекут их собственными силами. Поэтому на исполнении этого пожелания они решили не настаивать;

■ по поводу второго пожелания (больше денег). Конечно, немногие компании обладали достаточными финансовыми ресурсами, а большинство нуждались в дополнительном финансировании. Но их владельцы считали, что, пока компании будут оставаться рентабельными и расти, при необходимости они всегда смогут взять кредит в банке. Не мешало бы, конечно, чтобы кто-то замолвил за них словечко перед банкирами, но, пожалуй, не сейчас, а несколько позже;

■ по поводу третьего пожелания (больше хороших специалистов). В этом отношении все обучающиеся проявили редкое единодушие. Те, кто владели растущими компаниями, постоянно подбирали себе новых сотрудников и почти всегда сталкивались при этом с большими трудностями. Нередко они жаловались, что не могут найти хороших специалистов и с трудом удерживают тех, кто у них работают. В общем, они согласились, что с удовольствием попросили бы волшебную палочку решить именно эту проблему.

Общепризнано, что важнейшие активы любой компании – это ее люди. Поэтому в вашем бизнес-плане должен быть раздел, в котором рассматривается:

■ как работает ваша система управления кадрами;

■ какова ваша потребность в работниках;

■ как вы подбираете новый персонал;

■ как вы удерживаете тех, кто уже работает в компании.

Система управления людьми

Чтобы удержать людей, ими необходимо правильно управлять. Мне доводилось видеть, как высокооплачиваемые специалисты уходили с работы только потому, что компания была как будто бы в них совершенно не заинтересована: ими плохо управляли, их заслуги не признавались и они на самом деле не понимали, имеют ли для компании хоть какое-то значение. Другими словами, они вдруг понимали, что пора уходить. Бизнес-план должен показывать, как вы решаете вопросы управления персоналом.

Менеджер по персоналу

Просто удивительно, что таким вещам, как производство, финансы и продажи, мы придаем значение и у нас в компании всегда есть по крайней мере один менеджер, который за эти вопросы отвечает, а в крупных компаниях, как правило, имеются даже директора по производству, финансам и продажам. Но управление персоналом мы игнорируем. Если у вас небольшая компания, то вы, конечно, не можете позволить себе менеджера по персоналу, который работал бы на полную ставку, но, возможно, он и не нужен. Однако, какой бы ни была ваша компания по размеру, обязательно должна быть служба управления персоналом.

По крайней мере, у вас обязательно должен быть кто-то, кто выполнял бы эти функции хотя бы наряду с другими. Выбрав такого человека, организуйте его обучение, поскольку, занимаясь подбором кадров, непосвященный может столкнуться с рядом юридических проблем. Вы можете обратиться в Институт управления персоналом, а компания Croner's продает постоянно обновляемые справочники о приеме на работу, рассчитанные специально на мелкие и средние компании. От этого человека будет зависеть успех управления кадрами.

Руководство для персонала

Кто-то может подумать, что оно годится только для больших компаний, но многие из моих клиентов, у которых не более 15 служащих, обнаружили, что этот документ очень полезен. Попросите юриста – специалиста по трудовым отношениям составить его для вас: конечно, можно купить готовое руководство, но специалист сделает так, чтобы оно отвечало всем вашим требованиям. Не путайте этот документ с трудовым контрактом (о котором мы еще скажем). В руководстве для персонала объясняется, «как все устроено» в вашей компании. В нем рассматриваются следующие вопросы: приглашение на работу; продвижение по службе и перевод; общая дисциплина; дисциплинарные процедуры, инициируемые в случае ненадлежащего поведения работников; процедура предъявления жалоб; оценка работы; сроки и порядок выплаты зарплаты; предоставляемые выходные; нерабочее время; оплата больничных, отпуск по беременности и родам; пенсионный план компании, гарантирование всем равных возможностей, ведение личных дел, защита информации, требования в области здравоохранения и техники безопасности, имущество компании, частная переписка и телефонные звонки, изобретения и патенты, конфликты интересов, соблюдение конфиденциальности, авторские права, транспортные средства компании.

Трудовые контракты

Трудовой контракт должен быть заключен с каждым служащим, который проработал у вас более двух месяцев, работая не менее 16 часов в неделю. Если вы не заключите с ним письменного контракта, то действительным может быть признан устный контракт или суд установит, какой контракт существовал в данном случае – так что лучше проявить осмотрительность и как можно быстрее составить соответствующий письменный контракт.

В контракте должны быть оговорены основные условия занятости данного человека. Чтобы контракт вступил в силу, служащий должен его подписать и вернуть в компанию; у каждой стороны остается по одному экземпляру трудового контракта. Контракт определяет размер заработной платы, периодичность ее выплаты, часы работы, выходные, место работы, должность, порядок оплаты больничных, механизм пенсионного обеспечения; период предварительного уведомления об увольнении, статус контракта (временный или постоянный), представительство профсоюзов. Как видите, в некотором отношении трудовой контракт дублирует руководство для персонала.

Описание должностных обязанностей

Закон этого не требует, но иметь такие описания весьма полезно. Этот документ характеризует основные функции и обязанности служащего, кому он подчиняется и т. д. Но его значение этим не ограничивается – он свидетельствует о профессионализме вашей компании. Документ показывает, что вы тщательно продумали, для чего наняли людей, какую роль они должны играть в компании.

Между прочим, когда вы кого-то нанимаете, первое, что хочет посмотреть претендент, – это описание соответствующих должностных обязанностей. Если у вас его нет, то вы никогда не сможете привлечь лучших специалистов, потому что они считают, что описание обязательно должно быть.

Системы оценки

Закон не требует проводить оценку работы служащих, но делать это полезно. Такая процедура обычно проводится раз в полгода или год и в ходе ее работа каждого служащего официально проверяется его непосредственным начальником. В результате определяется, что он сделал хорошо, что плохо и что с ним будет дальше (дальнейшее обучение, продвижение по службе и т. д.). Правильно проводимая оценка работы служащих – превосходный инструмент их стимулирования и удержания.

К сожалению, в большинстве случаев проверка проводится неверно и может снизить мотивацию служащих. Главное – подготовка с обеих сторон и честность. Конечным результатом является согласованный план действий, призванный максимизировать участие служащего и эффективность его работы. В ходе оценки работы служащего может быть принято решение об изменении его зарплаты.

Структура и делегирование

Если компания не состоит из одного человека, то вы должны управлять людьми. Покажите в своем плане, какова структура вашей компании (можно привести схему ее организационной структуры). Покажите, кто кому подчиняется, кто отвечает за основные направления деятельности (финансы, бухучет, управление, производство, продажи, людские ресурсы и т. д.). Это поможет определить, не подчиняется ли кому-либо из управляющих слишком много людей.

Компания не растет, если управление ею не совершенствуется. Обычно это предполагает делегирование власти способным подчиненным. В Великобритании большинство компаний перестают расти, когда количество их служащих достигает примерно 30. У этих компаний есть потенциал роста, но первые лица не способны делегировать свои функции и создать систему управления, которая способствовала бы росту. А будь такая система создана, большинство компаний смогло бы вырасти и добиться гораздо более заметного финансового успеха. Ваш бизнес-план должен показывать, что структура компании обеспечивает ее рост.

Заработная плата

Покажите, как вы определяете ставки заработной платы. Проверяете ли вы регулярно, насколько они отличаются от ставок заработной платы в конкурирующих компаниях?

Если у вас есть какая-то система градации сотрудников по зарплате, то объясните, в чем она состоит. Когда в последний раз пересматривались и повышались ставки заработной платы?

Обучение

Опишите имеющиеся у вас формальные системы выявления потребностей в обучении и их удовлетворения. Думали ли вы о стандарте «Инвестор в людей» (IiP, Investor in People) как о способе подчинить обучение целям компании?

Подробнее узнать об этой системе можно в местной торговой палате или организации Business Link.

Ключевые служащие

Если ваши ключевые служащие внезапно заболеют или уйдут, то найдется ли им замена? Как вы справитесь, если кого-нибудь пригласят в присяжные на три недели? Есть ли у вас документы, регламентирующие порядок действий в подобных случаях?

Данные о персонале, архивы

Как вы ведете базу данных персонала, особенно данных об уплате подоходного налога и налога на прибыль? Есть у вас копии форм P45, P60 и P11D и сведения о дисциплинарных взысканиях?

Увольнение и сокращение штатов

Будем надеяться, что вам не придется увольнять людей. Однако не исключено, что, когда ваша компания вырастет или изменится, кое-кто из прежних сотрудников станет ненужным, и это нормально. Нужно обсудить с ними условия ухода из компании.

Вам должно быть известно законодательство о занятости, что справедливо и приемлемо, а что нет. Те, кто его нарушают, попадают под суд. Вот где вам поможет соблюдение процедур, описанных в руководстве для персонала. Если вы планируете сокращение штатов, то должны обратиться к юристу – специалисту по трудовым спорам и в ACAS – Консультативную, согласительную и арбитражную службу.

Потребность в кадрах

Если компания растет или меняется, то знаете, какие новые специалисты и в каком количестве потребуются различным подразделениям? У вас должен быть план управления персоналом, показывающий, насколько придется увеличить штаты отдельных служб, если ваш оборот возрастет так, как ожидалось. Когда вам потребуются эти люди? Не забудьте, что на подбор и обучение персонала уйдет какое-то время. Ваш план управления кадрами должен показывать:

■ сколько людей потребуется,

■ когда они потребуются,

■ какими навыками они должны обладать,

■ каким будет фонд заработной платы,

■ какие дополнительные ресурсы могут потребоваться (оборудование, рабочее место, автомашины и т. д.),

■ любое намеченное сокращение штатов (сроки и затраты).

Исходя из этого, вы сможете составить план набора сотрудников.

Набор сотрудников должен происходить поэтапно. За полгода найти десять специалистов гораздо легче, чем за месяц – если только ваш бизнес-план это допускает. Разработав план управления персоналом, вы будете готовы к неожиданностям и сможете целенаправленно управлять происходящими изменениями.

Подбор персонала

Как вы намерены искать новых сотрудников, чтобы выполнить план? Для этого есть несколько возможностей, у каждой из которых свои преимущества и недостатки. Можно, например:

■ обратиться в кадровое агентство. Оно возьмет на себя основные хлопоты (размещение рекламы, проведение собеседований, оценку претендентов и т. д.). Конечно, за это придется заплатить и, возможно, больше, чем вы можете себе позволить;

■ заняться подбором кадров самому. Это обойдется дешевле, особенно если вы сможете составить простые объявления и найдете время рассортировать ответы и провести собеседование. Если у вас есть менеджер по персоналу, то это его работа, а не ваша. Вам нужно узнать, как проводятся собеседования, иначе вы можете сделать что-то не так;

■ использовать для оценки кандидатов тесты. Все люди разные, но соответствуют какому-то типу личности. Очевидно, что если вы сможете определить это еще на стадии собеседования, то вероятность правильного выбора сотрудников повысится. Кроме того, в компании должны быть люди разного склада, у вас должно быть нечто вроде футбольной команды, в которой есть нападающие и игроки средней линии, оборона и вратарь. Только тогда ваши люди смогут работать вместе и станут командой. В бизнес-плане должно быть указано, что вы собираетесь сделать для совершенствования подбора кадров;

■ решить, где вы будете искать служащих. Не важно, кто будет заниматься поиском сотрудников, но они должны быть найдены. Агентство знает, где их искать, но знаете ли это вы? Возможно, вам потребуются такие специалисты, которых трудно найти. В этом случае ваши шансы на удачу ниже и вы потратите больше времени – учтите это в своем плане;

■ разработать ознакомительную программу. Вы должны рассказать, как обучаете новых служащих. У вас должна быть особая, зафиксированная в документах процедура ознакомления нового сотрудника с компанией и его обязанностями. При необходимости их нужно обучать. Вы не должны бросать человека в воду и смотреть, выплывет он или утонет, ведь вы потратили на его поиски немало сил и средств.

Все это должно найти отражение в вашем бизнес-плане. Это доказательство того, что ваша компания вполне профессиональна.

Как удержать сотрудников

Если коллектив уже сложился, что вы делаете для его сохранения?

Пример из практики

Несколько лет назад меня пригласили в компанию, которая только что приступила к производству высокотехнологичного товара. Три десятка служащих работали в прекрасных современных помещениях с кондиционерами. Похоже, что им там нравилось – работа кипела. Я остановился и спросил нескольких служащих, как организовано управление и что им особенно нравится. Сейчас я уже не помню всего, что они сказали, но в общем я узнал следующее. По пятницам они могли одеться проще. Те, кто всегда носил костюм, считали, что это замечательно, поскольку они могли представить себе, что находятся не на работе. Другим это нравилось потому, что один день в неделю все – и начальники, и подчиненные – выглядели одинаково. Кроме того, по пятницам у них также было специальное мероприятие для снятия напряжения: несколько часов после обеда они могли просто поболтать. Это мероприятие посещали все, включая продавцов, которые в остальное время в офисе отсутствовали. «Что особенного в этом мероприятии?» – спросил я, и мне сказали, что это была возможность для каждого рассказать о том, что произошло с ним за неделю, и поделиться своим опытом. Они обсуждали даже рабочие вопросы и какие-то из них решали.

Мне стало ясно, что пятница, по всей видимости, готовила их к выходным, но из-за чего еще им нравилось работать в этой компании? Из-за общения. Похоже, все знали, что происходит в компании – секретов практически не было. Проводилась политика открытых дверей: поговорить с шефом мог каждый. Существовала всем понятная система участия в прибылях, ежемесячно подводились итоги, определялось, насколько выросла подлежащая распределению прибыль. В общем, у меня сложилось впечатление, что люди работали напряженно, но получали от этого удовольствие. Почему я решил, что они работают напряженно? Я видел отчетность компании – цифры были просто замечательными!

Что бы вы ни делали для создания хорошей рабочей атмосферы, вы должны делать это всегда. Также вы должны соизмерять результаты с затратами. Я работал в одной компании в Глазго, и там все имели за две недели пять выходных. Одну неделю дополнительный выходной был у одной половины отдела, другую – у другой. Да, каждые две недели у нас были удлиненные выходные, и это было замечательно. Нет, эта компания не была чересчур щедрой: она следила за тем, чтобы каждую неделю мы отрабатывали свои 47,5 часа. Это достигалось за счет того, что мы рано начинали, меньше времени тратили на обед и уходили домой поздно ночью. Но все это нравилось, потому что мы не попадали в часы пик. Фактически это было выгодно и компании, и служащим. Хотя для вашей компании это может не подойти.

В своем бизнес-плане вы должны указать, что делаете для удержания персонала. И при этом вы не должны ограничиваться заявлениями типа: «Мы стремимся к тому, чтобы удержать ключевых служащих…». Вы должны говорить по существу. Обычно используются следующие методы удержания персонала:

■ пакет вознаграждения. Ваш общий пакет вознаграждения должен быть лучшим в районе или лучшим, какой вы только можете себе позволить. В него должны входить основная заработная плата, бонусы, зависящие от результатов работы, право на выходные, бесплатная медицинская страховка, бесплатное страхование жизни, служебные мобильные телефоны, служебная машина, бесплатный бензин, дотации на обеды, дотации на жилье, опционные схемы и т. д. Упомяните в бизнес-плане, чтоґ получат ваши служащие, и не забудьте учесть все затраты в финансовых прогнозах. В принципе, стоимость полного пакета вознаграждения может превышать основную заработную плату на 20–50 %;

■ возможность продвижения по службе. Честолюбивые служащие постоянно меняют работу – иногда каждые два года. Они делают это ради карьерного роста или повышения заработной платы. Если материальный аспект вы уже учли (см. выше), то должны обеспечить сотрудникам возможность сделать карьеру в компании. В идеале у вас должна быть такая структура, которая давала бы им такую возможность. Показывает ли ваш план, что можно сделать, чтобы персонал остался? Подумали ли вы над тем, как будете продвигать ключевых работников? Если ваша компания невелика, то возможности карьерного роста служащих ограничены. Однако вы можете освободить человека от каких-то менее важных обязанностей и возложить на него более важные;

■ обучение и повышение квалификации. Следующий самый важный после вознаграждения и продвижения по службе аспект – повышение квалификации. Если вы сможете повышать квалификацию служащих (платить, пока они будут приобретать квалификацию, необходимую и для них, и для компании), то выиграют и они, и вы. Обычно обучение предоставляется служащему при условии, что, получив определенную квалификацию, он проработает в компании не менее года. Я знаю, что некоторые компании платили служащим за посещение и таких курсов, которые не имели отношения к тому, чем они занимались на работе. Укажите в своем плане, какие планы повышения квалификации у вас имеются для персонала;

■ создание хорошей рабочей атмосферы. Неформальные дни (как в приведенном выше примере), специальные дни компании, которые вы можете все вместе провести на природе, обращаться друг к другу по имени, отдохнуть от рабочей обстановки, – все это помогает людям работать лучше. Что из этого используете вы?

■ общение. Слишком много компаний относятся сегодня к своим служащим, как к грибам: держат их в темноте и обрушиваются на них с большой высоты. Если в компании что-то происходит, то люди это быстро обнаруживают. Делать вид, что ничего не случилось, нет никакого смысла. Если вы лишились крупного клиента, то скажите об этом сотрудникам как можно раньше, чтобы они не принялись собирать непроверенную информацию. Один из моих прежних начальников в таких случаях обычно заводил разговор на общие темы. Он выходил из кабинета и начинал обсуждать со служащими «положение в стране». Так он выяснял наше отношение к происходящим событиям. Другие используют информационные бюллетени, электронную почту и т. д. Что вы делаете для того, чтобы постоянно общаться со своими служащими? И как вы это делаете?

■ хорошее управление. И наконец, лучший способ удержать людей – правильно ими управлять. Мне довелось работать в компаниях, в которых, как я знал, мне недоплачивали, и у меня не было надежды на быстрое продвижение по службе. Так почему же я не уходил? У меня был прекрасный начальник – он всегда меня понимал, поддерживал и поощрял, он выяснял, что мне мешает, и разговаривал о том, что меня интересует. Он знал, как мною управлять. В своем плане вы должны предусмотреть обучение высших управляющих искусству управления.

Застрахуйте свою компанию

Решив застраховать компанию, вы должны правильно выбрать страховой полис. Большинство новых компаний, да и многие сложившиеся компании страхование недооценивают. Бизнес-план должен показывать, что вы учли все свои потребности в страховании и что у вас есть надлежащая страховка. Различают обязательное и необязательное страхование. По закону вы обязаны застраховать:

■ ответственность нанимателя, т. е. свою ответственность в случае, если один из ваших служащих получит травму или заболеет из-за того, что работал на вас (и вы будете виноваты);

■ транспортные средства – если у компании есть автомашины, то они должны быть застрахованы;

■ машины и оборудование – определенное оборудование (камеры высокого давления, лебедки) необходимо ежегодно проверять на безопасность. Можно одновременно застраховать и само оборудование, и его ремонт.

Осуществляется добровольное страхование:

■ построек со всем содержимым. Оно имеет большое значение, так как покрывает расходы в случае пожара, наводнения, воровства и т. д. Если вы работаете дома, то проверьте, действителен ли ваш полис в случае подобного использования вашего жилья;

■ на случай потери прибыли. Если у вас будет такая страховка, то в случае пожара и в других страховых случаях вы получите возмещение и сможете платить заработную и арендную плату и т. д., даже если ваша компания не сможет продолжать свои операции;

■ на случай потери денег. О таком страховании вам стоит подумать, если у компании большой остаток денежных средств;

■ транзита. О нем вам стоит подумать, если компания поставляет клиентам такую продукцию, которая может быть повреждена или утеряна;

■ публичной ответственности и ответственности производителя, т. е. ответственности за травму, полученную в помещении вашей компании (публичная ответственность), и ответственности за травму и ущерб имуществу, ставшие результатом использования вашей продукции (ответственность производителя). Учитывая американскую судебную практику, такой полис тоже стоит получить;

■ профессиональной ответственности – оно почти всегда необходимо, если вы оказываете консалтинговые услуги. Оно потребуется, если клиент последует вашему совету и понесет убытки. Вы также должны иметь такую страховку, если хотите, чтобы вас внесли в список ведущих консультантов;

■ ключевых служащих. Если один из ваших ключевых служащих умрет, то ваша компания получит деньги. Это поможет найти ему замену – временную или постоянную.

Все ситуации, от которых стоит застраховаться, предвидеть довольно трудно. Лучше всего проконсультироваться со страховым брокером, который даст вам квалифицированный совет.

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ при наличии эффективной системы управления персоналом вы сможете добиваться от своих служащих максимума и будете защищены от несправедливых судебных исков. Убедитесь, что бизнес-план показывает, какие у вас есть системы управления персоналом и как они работают;

■ поскольку ваша компания будет расти и меняться, ей потребуются новые люди, обладающие новыми навыками. Бизнес-план должен показывать, что вы учли это и рассчитали свою потребность в кадрах;

■ набор новых сотрудников – дело непростое. Вы не можете просто позвонить в магазин и договориться об их доставке. План должен показывать, как вы собираетесь найти новых людей;

■ мало набрать хороших специалистов, нужно их удержать. И дело не только в деньгах. План должен показывать, чем вы располагаете для того, чтобы удержать своих ключевых специалистов;

■ не забудьте застраховаться от обычных для компаний рисков, включая и те, от которых вы обязаны застраховаться по закону. Бизнес-план должен показывать, что ваше страхование адекватно рискам.

Глава 11

Как реализовать план

Возможно, вы думаете, что уже покончили со своим бизнес-планом, на самом деле это не так. Конечно, вы могли уже написать план, который кажется на бумаге таким хорошим, но у вас еще осталось три важные задачи: рассказать всем об этом плане, выполнить его и управлять своей компанией. Рассказать всем об этом плане должны именно вы, и сделать это нужно таким способом, который подходит для компании вашего масштаба и соответствует вашему стилю руководства. Объяснять, как вы это сделаете, в плане не обязательно, но будьте готовы к тому, что вопрос об этом вам зададут. А вот указать в бизнес-плане, как вы собираетесь его реализовать и управлять своей компанией, вы обязаны. В этой главе мы рассмотрим такие вопросы, как информирование о плане, планы действий и управление компанией. Изучив эту главу, вы сможете составить собственные планы действий и выбрать средства управления, с помощью которых реализуете бизнес-план.

Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе

Информирование о плане

Ваш бизнес-план достиг первой цели – вы получили деньги, одобрение совета директоров, заключили договор аренды и т. д. Что теперь? Теперь вы должны выполнить бизнес-план, так как этого ждет масса людей – новые инвесторы, банк, новый арендодатель, ваши служащие и т. д. Если вы не привлекали своих управляющих к подготовке плана, то он может стать для них своего рода сюрпризом. Во всяком случае, они почти наверняка не будут знакомы с его деталями. Ниже по служебной лестнице находятся служащие, пребывающие в неведении относительно ваших планов и того, что может потребоваться от них. Их всех вы должны привлечь на свою сторону, чтобы они сомкнули свои ряды и решительно двинулись в нужном вам направлении. В зависимости от размера компании вы можете выбрать способ информирования.

Пример из практики

В маркетинговой компании Тима Холмса работают 25 человек, а его управленческая команда состоит из пяти человек. Каждый год, разрабатывая свой бизнес-план, Тим использует одну и ту же испытанную процедуру: он привлекает к этой работе высших управляющих. Сначала Тим формулирует общие цели и сообщает их своей команде. Затем эта команда разрабатывает план, который позволит их реализовать.

Составляется прогноз продаж, но не Тимом, а его коммерческим директором и директором по производству. Бухгалтер готовит бюджет затрат и ряд прогнозов прибылей и убытков, а также проводит анализ чувствительности. В конечном счете в подготовке бизнес-плана принимают участие все высшие управляющие.

А как же остальные 20 служащих? Тим и управляющие собирают их и представляют новый бизнес-план. Они проводят целый день вместе – играют в глупые игры, веселятся – и к концу дня каждый знает, чего от него ожидают. Любые изменения стратегии объясняются. Если вводятся какие-то новые методы работы, то в рабочее время проводятся специальные семинары. Составляются планы действий, распределяются обязанности, а результаты работы анализируются на специальных собраниях.

Вот способ информирования о бизнес-плане, которым успешно пользуется Тим. Но подойдет ли он вам? Чтобы оповестить о своем плане, вы можете организовать:

1. Собрание всех сотрудников компании. Вы собираете сотрудников всей компании (отделения, отдела) и представляете им план. Учитывая смешанный состав присутствующих (начиная от буфетчиц и кончая высшими менеджерами), лучше не вдаваться в детали и рассказать о плане в общих чертах. После основного собрания поручите своим управляющим провести собрания в командах, чтобы сообщить необходимые подробности.

2. Собрания по принципу каскада. Вы собираете высших менеджеров и знакомите их с бизнес-планом. Учитывая состав присутствующих, вы можете рассказать о нем довольно подробно. Затем высшие управляющие проведут посвященные этому плану собрания с управляющими среднего звена и служащими. В зависимости от размеров вашей компании могут состояться собрания двух и более уровней.

Вы можете использовать любой способ, который подойдет для вашей компании и будет соответствовать вашему стилю руководства. Конечный результат должен быть один: все в компании должны знать о бизнес-плане то, что им полагается.