Бизнес-план, который работает

Как реализовать план

С информированием о плане все понятно, но как добиться его выполнения? Нужно распределить между людьми обязанности по выполнению его отдельных частей. Если вы помните, в главе 3 мы говорили о миссии, целях, задачах и планах действий с точки зрения иерархии целей. Приводимая ниже диаграмма поможет свести все это воедино.

Задачи необходимо выполнить для реализации цели. Например, нужно поработать с клиентами, чтобы составить оптимальный график производства. Формулирование задач – это последний этап процесса разработки бизнес-плана и исходный пункт составления планов действий. Подробные планы действий исходят из задач и отражают то, что необходимо предпринять для их выполнения, например, что нужно сделать в понедельник утром. Однако это процесс двусторонний.

1. Начиная с ключевых задач, разработайте план действий и распределите обязанности между конкретными сотрудниками с указанием дат выполнения этих действий. Если главная задача ведет к разработке нескольких планов действий для различных сотрудников, которые выполняют работу последовательно друг за другом, то у каждого должен быть свой план действий и экземпляр планов предыдущего и следующего этапов. Таким образом, они будут знать, что необходимо сделать для выполнения своих задач и кого они подведут, если не выполнят работу вовремя.

2. Используя эти планы действий, сотрудники будут выполнять свою работу, что приведет к достижению конкретных результатов. Должна проводиться постоянная проверка достижения желаемых результатов. Она может осуществляться путем организации встреч сотрудника с начальником. Если результаты отклоняются от плана действий, дополнительные ресурсы или время могут быть потрачены на выполнение плана, чтобы обеспечить достижение ключевых задач. Нежелательно пересматривать план действий, поскольку это будет означать изменение ключевых задач, что повлияет на достижение целей компании.

Вы должны удостовериться, что бизнес-план приводит к разработке планов действий, способствующих достижению целей компании. В этом разделе должно быть подчеркнуто, что планы действий разработаны, и в него нужно включить их краткое содержание. Подробные планы действий лучше дать в приложении.

Средства управления компанией

Никто не даст вам денег, если не убедится, что вы их правильно используете. Вы могли подготовить замечательный бизнес-план, но качество пудинга, как гласит пословица, не узнаешь, пока не съешь его, а в вашем случае – пока вы не выполните план. Бизнес-план должен показывать, какие у вас есть системы отслеживания достигнутого прогресса и управления этим процессом. К ним необходимо отнести ряд средств управления компанией.

Финансовые средства управления компанией

Бюджеты

Независимо от организационно-правовой формы компании вы должны знать положение дел в компании и сравнить его с желаемым. Ваши подробные финансовые прогнозы должны лечь в основу бюджета на следующие двенадцать месяцев. Это основной инструмент мониторинга ваших фактических финансовых результатов. Я бы посоветовал вам взять ваш прогноз прибыли и убытков из гл. 5 и использовать его в качестве инструмента мониторинга, показывая фактические результаты за каждый месяц и отклонения от бюджета. Приводимый ниже пример отражает текущее положение в третьем месяце и в году (в данном случае это сумма трех месяцев).

Beechwood Enterprises. Прогноз прибылей и убытков на конец года, закончившегося 31 мая 2001 г.

Из этого примера мы видим, что продажи отстают от бюджета и за третий месяц, и за год, и за прошедшие три месяца; себестоимость реализованной продукции больше, чем по бюджету; канцелярские расходы больше, чем по бюджету.

Сравнение фактических показателей с показателями бюджета выявило эти три отклонения. Их необходимо проанализировать, чтобы понять, что послужило причиной отклонений и что нужно сделать, чтобы впредь такого не случилось.

К счастью, имело место и благоприятное отклонение: расходы на отопление и освещение оказались ниже предусмотренных бюджетом. Поскольку закончился только первый квартал, есть время на исправление положения.

Вы должны знать и контролировать основные показатели: остаток денежных средств в банке (ежедневно, если имеется овердрафт; обычно – еженедельно); анализ дебиторов – кто вам должен деньги и срок задолженности; анализ кредиторов – кому вы должны деньги; запасы – убедитесь, что они достаточны для осуществления запланированных на месяц (неделю) продаж; прибыль и убытки (ежемесячно); обязательства по уплате налогов; баланс (по крайней мере раз в квартал, но лучше ежемесячно); точка безубыточности, ключевые затраты, продажи и т. д. (ежемесячно).

Ключевые коэффициенты

Не забудьте, что при подготовке бизнес-плана вы рассчитали ряд ключевых коэффициентов. Теперь вы можете воспользоваться ими для управления и мониторинга повседневной деятельности компании. Например, если по расчетам срок возврата дебиторской задолженности должен составлять 45 дней, а фактически этот показатель – 55 дней, о чем это говорит? Дела идут хуже, и вы взыскиваете задолженность медленнее. Что нужно сделать? Проанализируйте всю процедуру – от выставления счетов до поступления денег на ваш банковский счет. Причин может быть много, найдите их и примите меры.

Система учета

Конечно, чтобы знать, каково ваше финансовое положение, потребуется система предоставления этих сведений. Какой она будет, зависит от размера компании, правового статуса (компания с ограниченной ответственностью, партнерство и т. д.), объема сделок, сложности компании, необходимости платить налог на добавленную стоимость и т. д. Возможны следующие варианты.

Будьте самодостаточны

Если компания простая и у вас имеются определенные навыки в области бухучета, то ведите его сами, если есть на это время. Нельзя допустить, чтобы ведение книг стало причиной плохих результатов работы. Существует ряд готовых систем. Одно предостережение: они работают, но они довольно сложны, хотя их авторы утверждают обратное. Если вы неплохо знаете компьютерные программы и умеете пользоваться таблицами, то примените этот подход – он очень гибкий и вам знаком.

Обратитесь к кому-нибудь за помощью

Если вы не чувствуете в себе таких сил или у вас нет времени, пригласите бухгалтера на неполный рабочий день, чтобы он выполнил эту работу. Такой бухгалтер может либо приходить к вам в офис, либо брать материалы и выполнять работу дома.

Собственный бухгалтер

Если вы нанимаете работников, т. е. должны платить налог на добавленную стоимость, и у вас достаточное количество клиентов и поставщиков, то следует подумать о бухгалтере, который будет работать на полную ставку. Он может делать основную часть работы по расчету заработной платы, следить за задолженностью, вести учет и т. д. Высокая квалификация здесь не нужна, в случае мелких компаний достаточно просто иметь какой-то опыт. Если вы привлекаете венчурный капитал, то партнеры могут попросить вас взять на работу квалифицированного бухгалтера. Если вы проводите много сделок, только вы знаете их сроки и бухгалтер в конце каждого месяца загружен работой, то стоит подумать о компьютерной бухгалтерской системе.

Компьютерная система учета

Достоинство этой системы состоит в том, что вы можете обрабатывать информацию быстрее, автоматизировать определенные функции (например, составление счетов, подготовка отчетности и т. д.) и составлять большое количество отчетов простым щелчком мыши. И если вы используете основные бухгалтерские программные пакеты, то внешний бухгалтер (аудитор) может взять диск с данными и составить годовую отчетность где-то в другом месте.

Программные пакеты стоят от 20 тыс. до 100 тыс. ф. ст. в зависимости от сложности и количества пользователей, которые будут иметь к ним доступ. Не забудьте включить расходы на обучение, иначе новый пакет окажется бесполезным. И последнее предупреждение: если вы применяете пакет, помните принципы бухучета, о которых мы говорили в гл. 5 (корректировка запаса, начисление, предоплаты и т. д.), иначе при составлении финансовых отчетов программы окажутся бесполезными.

Прочие средства управления

Система управления продажами

Если у вас есть отдел продаж, то его нужно контролировать, и чем он больше, тем труднее это делать. Основной задачей должно быть выполнение того, что необходимо компании, а не того, что продавцу нравится. Ваш бизнес-план будет содержать общий прогноз продаж. Если у вас не один продавец, а больше, то нужно их разделить, чтобы они не посещали одних и тех же клиентов.

Это разделение может быть географическим (например, по районам), по видам продукции или услуг или по каким-то другим признакам, например по степени важности клиентов (самые важные – обыкновенные). Общее правило: продавцами нужно управлять, иначе они будут делать то, что удобно им, а не то, что нужно компании.

Все продавцы должны предоставлять отчеты о контрактах (ежедневно или еженедельно) и отчеты о продажах (еженедельно или ежемесячно). В отчетах о контрактах указываются дата и место встреч с клиентами, их имена и содержание беседы. На основе отчетов о продажах определяется положение дел в компании, причины успеха или неудач. Например, новый отчет о продажах может показать следующее:

Из отчета такого вида можно установить недельный объем деятельности и затраты. Эти данные можно использовать для мониторинга продаж и распределения ресурсов с целью увеличения продаж.

Система управления маркетингом

Вы должны отслеживать расходы на маркетинг. Для этого можно использовать данные месячного бюджета (из ваших финансовых прогнозов) и рассчитать, какие доходы вы получили от PR-мероприятий, размещения объявлений и т. д.

Прочие системы управления

Эти системы будут зависеть от вида деятельности компании, т. е. производите вы продукцию, оказываете услуги или продаете товары в розницу. Система контроля производства предполагает учет времени работы каждого станка, объема готовой продукции, брака и т. д. Система контроля персонала может фиксировать отсутствие по болезни, отсутствие без уважительных причин и т. д. в процентах от отработанных часов или дней и сравнивать эти показатели со средними цифрами. В системе контроля качества ведется учет возврата товаров в процентах от продаж, этот показатель сравнивается с запланированным. При наличии отклонений необходимо проводить анализ для выяснения их причин.

Сбалансированная система показателей компании

Наверное, вы уже заметили, что большинство описанных систем управления сфокусированы на финансовых результатах. Поэтому их нужно дополнить системой, учитывающей видение, миссию, стратегию, ключевые факторы успеха, показатели деятельности. Сбалансированная система показателей (ее создали Р. Каплан и Д. Нортон) осуществляет это путем признания интересов всех лиц и всех стратегических целей в отношении:

■ акционеров (главным образом финансовые показатели),

■ клиентов (рыночные показатели),

■ внутренних процессов (операционные показатели),

■ роста (инвестиции).

Соотношение между ними показано на рисунке.

Конечно, интересы не противоречат между собой: они друг друга дополняют и способствуют достижению целей компании, они должны быть достигнуты, чтобы компания добилась успеха. Если добавить к этой схеме некоторые типичные показатели (возможно, вы ими пользуетесь), то получится новая система управления компанией.

Теперь видно, как работает вся система бизнес-планирования и система обратной связи управления.

Выбор показателя будет зависеть от вашей компании, но необходимо учесть основные факторы.

Для акционеров

Рентабельность использованного капитала, чистая прибыль, накладные расходы, точка безубыточности, деньги в кассе, деньги на банковском счете, дебиторы, кредиторы, надежность.

Для клиентов

Разосланные или принятые предложения, контракты, новая работа, удовлетворенность потребителей, изменение имиджа.

Внутренние процессы

Труд, сверхурочные, использование ресурсов, незавершенное производство, ремонт, продажи на одного служащего, жалобы, очереди.

Рост

Лидерство в области технологии, время доведения до рынка, наделение служащих полномочиями, постоянное улучшение партнерства, заявки на патенты.

Ваш бизнес-план должен внушать уверенность в том, что вы сумеете управлять компанией (особенно теперь, когда она получила чужие деньги). Вы должны показать, какие у вас есть системы управления, чтобы было понятно, что парадом командуете вы.

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ бизнес-план возникает у вас в голове и в конце концов принимает вид документа, но как вы собираетесь довести его содержание до сведения сотрудников компании?

■ чтобы добиться запланированных результатов, необходимо распределить обязанности. Для этого составляются планы действий, и вы должны рассказать о них в бизнес-плане;

■ чтобы вы, ваши инвесторы и банкиры были уверены в компании, нужно ею управлять. Какими средствами управления вы располагаете? Отразили вы их в бизнес-плане?

Глава 12

Заключительная мысль

Вопросы для проверки бизнес-плана

Теперь вы можете вздохнуть с облегчением, аккуратно сложить свой шедевр – бизнес-план и отнести его на почту. Однако все мы люди и можем что-то забыть, поэтому я хочу напомнить вам о нескольких вещах. Приводимые ниже вопросы помогут вам избежать наиболее серьезных ошибок и упущений.

Когда приступить к составлению следующего бизнес-плана

Я знаю, что кого-то это может удивить, но все равно скажу: как только вы подготовите свой нынешний бизнес-план, приступайте к составлению следующего. Ни один бизнес-план не составляется раз и навсегда, на самом деле у него всегда есть «конечный срок реализации». И вам придется обновить его хотя бы потому, что вы уже выполните его задания на первый год. И тогда вам нужно будет остановиться, убедиться, что ваш бизнес-план еще не утратил актуальности, и продлить его на следующий год. При этом вы должны будете сделать старый план второго года бюджетом следующего года. Для этого вам, возможно, придется проделать определенную дополнительную работу по подготовке бюджетов и планов действий. Одновременно вы, возможно, захотите переделать свой бизнес-план на последний год, чтобы видеть перспективу на три-пять последующих лет.

Не исключено, конечно, что ваша компания по той или иной причине собьется с намеченного курса. Ее прибыль и продажи могут оказаться ниже ожидавшихся. В этом случае ваш первоначальный план окажется бесполезным и потребуется новый план, соответствующий новым условиям. Пересмотреть план вам придется и в случае, если ваши продажи и прибыль окажутся выше предусмотренных прогнозами. И тогда вы, возможно, сможете разработать и реализовать более масштабный план.

Будем надеяться, что эта книга помогла вам успешно составить и презентовать бизнес-план. В таком случае этот бизнес-план должен был оказаться вашим самым продуманным планом. Удачи! Порадуйтесь своему успеху – и снова за дело, ведь следующий план уже ждет вас.

Приложения

Финансовые прогнозы

Прогноз прибыли и убытков (годовой)

Прогноз прибыли и убытков (квартальный)

Прогноз прибыли и убытков (сводный на пять лет)

Прогноз денежных потоков (годовой)

Прогноз денежных потоков (квартальный)

Перспективный баланс (квартальный)

Перспективный баланс (сводный на пять лет)

Анализ безубыточности (на пять лет)

Основные показатели деятельности (сводный на пять лет)

Бюджет месячный и за год