Помоги проекту - поделись книгой:
•
•
Глава 2
Избавьтесь от запасов
Всякий раз, когда можете, считайте.
Управление запасами является жизненно важным для улучшения обслуживания клиентов компании, движения фондов и в конечном счете ее доходности. Короче говоря, эффективное управление и контроль запасов могут стать определяющим фактором доходности фирмы. Управление запасами – это то, в чем Dell превосходит других. Это побочный продукт концепции прямых продаж, который оказался настолько ценным, что фирма уделяет ему не меньше внимания, чем самим прямым продажам. Майкл Делл однажды сказал: «Когда создавалась компания, мы не знали, как далеко прямая модель может нас увлечь. Прямая модель позволила нам изменить наши отношения и с поставщиками, и с клиентами до такой степени, что сегодня вполне можно считать нашу компанию „виртуально интегрированной“».
Профессиональная торговля
«Виртуальная интеграция» – формула, которой Майкл Делл обозначил стремление своей фирмы ориентироваться на индивидуального покупателя и развивать экономически выгодную и хорошо скоординированную цепь поставок, обеспечивая получение информации не только о требованиях клиента, но и об изменении этих требований. В обращении к деловым лидерам в Вене (штат Вирджиния) Майкл Делл заметил: «Технологии, доступные сегодня, повышают ценность открытой информации. Мы можем совместно использовать базы данных проектирования и методологии, причем не только с клиентами, но и с поставщиками, что было невозможно еще пять лет назад. Такой подход создает новые ценности… А в центре этих перемен – отказ от традиционных деловых и экономических моделей ХХ века, когда ценностью была именно закрытая информация».
Делл указал на произошедшие изменения, которые он считал свидетельством перехода от вертикальной к виртуальной интеграции:
• ценность резервов заменяется ценностью информации;
• физические активы заменяются интеллектуальными;
• закрытые бизнес-системы уступают место тесному сотрудничеству компаний (см. главы 5 и 9).
Все это относится к модели прямых продаж Dell и, в свою очередь, к ее подходу к управлению запасами и отношениям с поставщиком. На встрече с руководителями в Лас-Вегасе весной 1999 г. Делл, еще раз определяя конкурентное преимущество своей компании, заметил: «Я верю, что существует обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов, которое вам необходимо». Более полная информация о том, что хотят покупать ваши клиенты, отменяет необходимость физических активов. Благодаря такому разделению информации Dell уменьшила свои потребности в запасах до 10 % по сравнению с конкурентами.
В случае Dell стратегия прямых продаж означает, что компания непрерывно приобретает информацию от клиентов, чтобы иметь возможность быстро отвечать их постоянно изменяющимся требованиям. Dell разработала сложную систему получения самой разнообразной информации от потребителей и немедленной передачи ее как внутренним группам (в отделы исследований и развития, продаж, заказов и технической поддержки), так и вовне (поставщикам).
Прогнозируйте аккуратно
Чрезмерные запасы образуются, когда изделия были куплены прежде, чем они понадобились. Причины переполненных складов обычно одни и те же – неуверенность или боязнь нехватки продукции в нужный момент. Dell же не испытывает никаких проблем, так как ее стратегия прямых продаж позволяет ей отслеживать динамику продажи оборудования, т. е. насколько быстро различные комплектующие могут быть превращены в компьютеры и проданы.
В Dell все комплектующие компьютера отмечаются четырехзначным кодом. В пункте сборки фиксируется время, которое потребуется для движения от поставщика до конечного пользователя персонального компьютера. Этот процесс тщательно отслеживается, поскольку чем больше оборот, тем меньше запасы. Однако даже такая фирма, как Dell Computer Corporation, может совершить ошибку и пойти по неправильному пути. Это произошло в 1995 г., когда компания переживала резкий подъем и охваченный энтузиазмом Делл закупил слишком большое количество комплектующих – среди них чипы памяти – «столько, сколько мы могли получить на руки». Что же случилось? Цены резко упали. Рынок перешел от потребности в чипах на 256 килобайт к 1 мегабайту чуть ли не за один день. Майкл Делл вспоминал: «Мы остались в дураках с огромным количеством чипов, которые никому не были нужны, – даже если не упоминать тот факт, что они стоили нам кучу денег». Без той сети поставщиков, которая есть у Dell теперь, это было очень опасно для еще не оперившейся фирмы. Она должна была распродать запасы, понизив доход за акцию в одном квартале. Чтобы выжить, компания должна была поднять цены на изделия, что, соответственно, замедлило ее рост.
Опыт изменил мнение Делла не только о необходимости управлять ростом компании, но также и о ценности и важности управления запасами. Это было больше, чем просто вопрос конкурентного преимущества, – это было вопросом выживания. Сегодня Делл, исходя из собственного опыта, говорит: «Запасы продукции несут риск. Если стоимость комплектующих падает на 50 % в год – вы получаете большой проигрыш в стоимости». Это делает конкуренцию, основанную на стоимости изделия, довольно рискованной.
В беседе с группой руководителей в Вене (штат Вирджиния) Майкл Делл поделился собственной четырехчастной концепцией «виртуальной интеграции», которая легла в основу его компании и которую он считает «конкурентным императивом» для каждой сегодняшней компании.
• Устанавливайте прямые контакты между клиентом, изготовителем и поставщиком.
• Подсчитайте добавочную стоимость. «Выработайте партнерство в сфере капиталоемких и трудоемких услуг и сосредоточьтесь на том, что вы делаете лучше всего».
• Выберите лучших партнеров и сделайте их частью вашего бизнеса, если они будут соблюдать те же самые стандарты работы и показатели качества, которые вы используете внутри собственной организации.
• Рассматривайте Интернет как неотъемлемую часть стратегии вашей компании, а не только новый канал распределения или инструмент маркетинга. В частности, он позволит вам улучшить качество изделия, сократить запасы и эксплуатационные расходы, увеличить их оборот и скорость поставки изделия.
Кроме того, Майкл Делл считает, что:
• «…для Dell „виртуальная интеграция“ была естественным этапом развития»;
• «в то время как Dell всегда была компанией, сосредоточенной на процессе так же, как и на технологических инновациях, Интернет – это способ ускорения нашей виртуальной интеграции»;
• «имеется обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов (читай – „запасов“)».
Следите за оборотом продукции
Dell еженедельно контролирует оборот продукции и число дней хранения товара на складе. Оба числа рассчитываются по продукту и комплектующим и используются всей командой управления Dell. С тех пор как Dell начала продавать через Интернет, оборот продукции, и так гораздо более быстрый, чем у конкурентов фирмы, еще больше увеличился. В 1997 г. обороты запасов компании Dell составляли 7 дней по сравнению с минимальными 75 днями у конкурентов, продающих через розничные магазины. В 1998 г., начиная с использования Интернета для оформления заказов, оборот компании упал до 3 дней против 80 и даже больше у конкурентов. Информация о потребности в комплектующих постоянно отражается в Интернете. Некоторые продавцы находятся на связи с Dell каждый час. Как сказал Майкл Делл журналистам, ключевая проблема заключалась в том, чтобы перевести внимание управления Dell с объема фондов запасов на то, как быстро они оборачиваются. Товарооборот запасов – это явное конкурентное преимущество, и не только из-за экономии.
Да, действительно, оборот запасов Dell означает, что ее изделия могут быть проданы по более низким ценам. Но это также означает, что растут фонды для исследования и развития и другого рода инвестиций, которые делают фирму более конкурентоспособной. Это также позволяет Dell реагировать на внезапные изменения рынка. Например, Dell может уменьшить цену, когда существенно снижается стоимость комплектующих, а конкуренты, имеющие большие материальные запасы, поступая так же, переживают тяжелые времена. Аналогично, когда появляются новые аппаратные средства, программное обеспечение или другая технология, Dell способна осуществить переоборудование быстрее, чем конкуренты. Как однажды объяснил Майкл Делл: «Если у меня есть 11-дневный запас продукции, а у моего конкурента – 80-дневный, и Intel выйдет с новым чипом 450 мегагерц, это означает, что я собираюсь добраться до рынка на 69 дней скорее». Это проблема, которую компании должны постоянно учитывать. По мнению Dell, стратегия прямых продаж, объединенная с управлением запасами и цепью поставщиков, «фактически устранила данную проблему».
Кроме того, поскольку товарооборот Dell составляет всего 7 дней, она никогда не окажется в такой ситуации, когда ее склады переполнены избыточными запасами продукции, которые надо распродавать по ценам «ниже рыночных», чтобы освободить место на складах.
План по управлению запасами
Успех Dell в увеличении оборота запасов состоялся не только благодаря ее стратегии прямых продаж или партнерству с поставщиками, хотя оба эти обстоятельства играют в нем значительную роль. Этот успех также – отражение товарного плана. В компании Dell оборудование создается с учетом максимизации оборота запасов. Например, компьютеры, предназначенные для самого большого сегмента рынка, имеют наименьшее количество комплектующих. Системы конфигурируются с учетом ограниченного количества дорогих частей, но большего числа дешевых комплектующих. Суть заключается в том, чтобы уменьшить число компонентов, что, в свою очередь, позволяет увеличивать оборот запасов и снизить риск их обесценивания. Кроме того, Dell также упорядочила всю производственную деятельность. На Metric 12, предприятии Dell в Остине, этот процесс, известный как «поточное производство», дополнен высоким уровнем автоматизации.
Переделки сведены до минимума благодаря строгому процессу контроля качества на предприятиях поставщиков. Там Dell проводит регулярные локальные ревизии, а также быстрые диагностические тесты во время сборки. Для проверки и контроля за монтажной платой и другими ключевыми комплектующими Dell напрямую связана с производственными базами поставщиков, позволяя им классифицировать проблемы еще до того, как комплектующие достигают заводов Dell.
Таким образом, Dell осуществляет оптимальное управление запасами. На данный момент этот подход существенно уменьшил время сборки ПК, от заказа до отгрузки, до трех с половиной дней. Но Dell этого недостаточно. Как считает Кейт Максвелл, вице-президент по закупкам и производству, цель Dell состоит в том, чтобы, работая с поставщиками, вычислить, как свести до минимума цепь поставок и количество запасов на складе. Проблемы в управлении запасами, добавляет Максвелл, могут привести к повышению затрат, снижению качества, замедлению производства, просроченной поставке и в итоге отрицательной репутации фирмы.
«Двухъярусное» управление запасами
Большинство поставщиков Dell устроили склады комплектующих около заводов Dell. Производственные предприятия расположены в Остине и пригородах Нэшвилла (США), Лимерика (Ирландия) и Пенанга (Малайзия). Каждое из этих предприятий производит компьютеры, основываясь на принципе максимальной экономии времени. Чтобы гарантировать бесперебойные поставки, у компании есть различные ресурсы и графики поставки по заказным и стандартным комплектующим. Dell получает ежедневные поставки комплектующих на каждое из производственных предприятий с региональных заводов поставщика, расположенных в том же регионе. С другой стороны, для поставки таких комплектующих, которые не нуждаются в значительной настройке (таких, как дисководы, клавиатура или электропитание), у Dell заключены контракты с несколькими поставщиками с учетом минимальных цен и лучшего уровня обслуживания. Поставщики хранят у себя комплектующие и поддерживают соответствующий уровень запасов на складах.
Раньше Dell передавала свои требования поставщикам факсом или по телефону. Сегодня те же самые сообщения переданы через Интернет (сайт Dell.com). Затем поставщики везут комплектующие на близлежащий завод. Там они сортируются и передаются в цехи сборки. Так что Dell освобождена от необходимости управлять материальными запасами и затратами, связанными с ними.
Да, все эти затраты переложены на поставщиков. Тем не менее Dell следит за тем, чтобы на их складах не скапливалось слишком много продукции. Чтобы предотвратить это, Dell позволяет поставщикам продавать комплектующие, хранящиеся на складе, другим клиентам.
Не почивайте на лаврах
Максвелл представляет систему поставки Dell (см. главу 9) как «собирание» комплектующих от поставщиков в тот момент, когда они необходимы. Максвелл сообщил журналистам, что в долгосрочной перспективе Dell рассматривает объединение всех материальных запасов комплектующих изделий в единый «центр материально-технического обеспечения», который будет управляться третьим лицом. Как сказал Максвелл репортеру: «Сегодня, имея собственный сайт, мы выполняем больше заказов и ограничиваем количество мест сборки. Наличие третьей стороны управления комплектующими от различных поставщиков позволит нам иметь дело с единственным грузовиком, который привезет нам все необходимые комплектующие. Это также уменьшит затраты наших поставщиков, поскольку им не придется управлять запасами».
Максвелл говорит, что Dell также надеется с помощью специальных страниц на собственном интернет-сайте заинтересовать поставщиков идеей усовершенствования производственного процесса и качества продукции. В долгосрочной перспективе Dell хотела бы удалить весь запас комплектующих из цепи поставок при наличии поставщиков с их собственными моделями «сборки на заказ». Максвелл говорит: «Когда клиент звонит с заказом, я хочу, чтобы изготовитель дисководов Western Digital начала собирать для меня драйверы, а Intel – материнскую плату. Наша цель заключается в том, чтобы еще теснее работать с нашими поставщиками».
Управление запасами «А-ля Майкл Делл»
Если бы Майкл Делл однажды решил основать для остальной части мира программу обучения по «виртуальной интеграции», базирующейся на его фирменной модели прямых продаж, он, вероятно, подчеркнул бы на первом уроке следующие моменты.
Глава 3
Любите ваших поставщиков
Бизнес – это общение, обмен данными и мгновенное принятие решений. Если на вашем столе есть устройство, которое позволяет вам общаться и делиться данными с вашими коллегами по всему миру, вы получаете стратегическое преимущество.
Благодаря модели прямых продаж Dell расширяет контакты с клиентами и создает обратную связь – прежде всего через Интернет, а первоначально через телефон и факс. Аналогичным образом она развивает отношения с поставщиками. Многие организации сегодня объявляют, что они «сосредоточены на клиенте», предоставляя покупателям то, что они хотят, самым удобным для них способом. Но в действительности недостаточно быть «клиентоцентричным», чтобы:
Так чего же не хватает?
Все перечисленные факторы составляют лишь небольшую часть принципов управления компанией и построения бизнеса. Чтобы быть действительно «сфокусированной на клиенте» организацией, позволяющей потребителям оказывать влияние на свою стратегию, организация должна объединить свои внутренние системы материально-технического обеспечения с системами поставщиков. Сосредоточенная на клиенте компания должна быть серьезно ориентирована на налаживание взаимоотношений с партнерскими организациями и особенно поставщиками. Все это – помимо хороших отношений с клиентом. Цепь поставок Dell основана именно на создании крепких отношений со всеми поставщиками, крупными и мелкими. Первоначально эти контакты происходили по телефону. Сегодня они осуществляются через Интернет благодаря специальному веб-сайту, предназначенному для поставщиков. В настоящее время 24 поставщика обеспечивают почти 85 % объема поставок комплектующих.
Майкл Делл сказал журналистам: «Мы поставили жирный крест на традиционном производстве. Сделав своей целью максимально быструю доставку продукта, мы разработали производство, представляющее собой непрерывный поток с такими специфическими аспектами, как загрузка патентованного программного обеспечения клиента, включенная в процесс сборки». Майкл А. Вереспи из Industry Standart пишет, цитируя Делла: «Как запасы сырья, так и большое количество готовых товаров на складах одинаково опасны – особенно в нашем бизнесе, где цены снижаются в среднем на 1 % каждый день».
Сделайте цепь поставок частью своей системы ценностей
Dell не только заключала контракт с поставщиками, она объединилась с ними. И результатом стали более быстрые поставки, доступ к новейшим и самым лучшим технологиям и обслуживание высшего качества. Короче говоря, подход Dell к поставщикам подтверждает состоятельность усилий фирмы по максимизированию ее опыта обслуживания.
Если вы серьезно задумаетесь о преимуществах Dell.com, то вы можете найти несколько интервью Майкла Делла 1998–1999 гг. Большинство из них имеют отношение к его мероприятиям по использованию Сети для быстрого роста фирмы. Но одно интервью, взятое в Вене (штат Вирджиния) в июне 1998 г., особо значимо, поскольку в нем Делл определил три изменения, произошедших в силу того, что его компания перешла от вертикальной интеграции к «виртуальной интеграции» благодаря Интернету:
• замена ценности запасов ценностью информации;
• замена физических активов интеллектуальными;
• создание взаимных отношений между компаниями вместо закрытых деловых систем.
Майкл Делл сказал, что по мере того, как развивается компьютерная индустрия, процесс дифференциации продукции становится все более трудным. Поэтому процесс инноваций должен занять свое место как средство конкурентного преимущества. Такие новшества будут стирать традиционные границы между поставщиками и изготовителями, между изготовителями и клиентами. Результатом будет сокращение времени и расстояния в поставке товаров клиентам.
Делл изложил четыре принципа, которым должны следовать фирмы, чтобы повторить успех Dell с «виртуальной интеграцией»:
1. Установите прямые отношения с клиентами.
2. Определите добавочную стоимость вашей компании. Делл сказал: «Создавайте партнерства для капиталоемких и трудоемких услуг и фокусируйтесь на выполнении того, что вы делаете лучше всего». В разговоре о трудоемких услугах Делл не только касался отношений с поставщиком, но и использования внешних услуг с целью применения телемаркетинга.
3. Развивайте отношения с лучшими производителями. Dell работает с лучшими поставщиками. Необходимо, считает Майкл Делл, чтобы компании, практикующие «виртуальную интеграцию», настаивали на тех же стандартах работы и показателях качества у своих поставщиков, каких они придерживаются в собственном бизнесе.
4. Рассматривайте Интернет как неотъемлемую часть стратегии вашей компании. Как заметил Делл, только когда вы думаете о Сети как о части вашей стратегии, вы можете использовать ее, чтобы стереть традиционные границы между клиентом и поставщиком, и, таким образом, действительно достигнете «виртуальной интеграции».
Делл продолжает нам объяснять, как «виртуальная интеграция» стала естественным и закономерным этапом развития прямой модели компании благодаря системе продаж персональных компьютеров непосредственно клиентам. Это подразумевало, что еще в начале своего существования фирма заключала партнерские отношения с поставщиками. Отказ от вертикально интегрированного бизнеса позволил ей достичь сегодняшней скорости развития и мобильности. Делл говорит, что «Интернет очень быстро изменил наши методы ведения бизнеса и ускорил „виртуальную интеграцию“». Сегодня Dell совершает уже около 50 % своих продаж через Интернет. Dell может рассчитывать на 1 млн долларов с продаж в день на Dell.com и общие продажи на сумму, превышающую 5 млн долларов, а годовой объем продаж – в 2 млрд долларов.
Майкл Делл предполагал, однако, что использование Интернета в качестве торгового канала лишь небольшая часть тех возможностей, которые он предоставляет для ведения торговли. Реальный потенциал Интернета заключается в его способности преобразовать отношения в традиционной цепи «клиент – продавец – поставщик». Делл говорит, что его фирма, имеющая прямые связи с поставщиками и клиентами, способна ускорить информационный поток, таким образом экономя и время, и деньги. «Поскольку все наше производство – работа по заказу клиента, оно требует динамического и напряженного контроля запасов. Работающих в сотрудничестве с Dell поставщиков мы постоянно призываем стремиться к новым высотам качества и эффективности. Это положительно сказывается как на рабочем процессе, так и на учете и управлении запасами, что важно как для них, так и для Dell. Переход от физических активов, таких как запасы продукции, к информационным активам типа Premium Pages создал огромную выгоду для акционеров фирмы и служащих».
Майкл Делл завершил свое выступление следующими словами: «Я столько говорил о виртуальной интеграции не потому, что хочу создать шумиху вокруг Dell, а потому, что искренне считаю: виртуальная интеграция сейчас – самое мощное средство организации бизнеса».
Делайте то, что умеете
В самом начале Dell не хотела покупать комплектующие для компьютеров по вполне прозаической причине – у нее не было на это средств. Позднее в этом отпала необходимость, поскольку появилось множество фирм, которые делали эту работу за Dell. Компания предпочла сосредоточиться на клиентах, разрабатывая и поставляя необходимые им системы. Вопреки опасениям попасть в зависимость от поставщиков и потерять контроль над производственной стороной бизнеса, Dell осознала, что фактически она приобретает больший контроль над качеством товара.
Обычная практика Dell – выбор из числа лучших поставщиков комплектующих. Цель заключается в том, чтобы ввести для каждого компонента обязательную экспертизу и в итоге получить высококачественные компоненты. Если менее крупный, но более квалифицированный поставщик не может соблюдать требования заказчика, Dell объединяет усилия двух поставщиков. Чтобы гарантировать требуемое качество, Dell сообщает свои пожелания поставщикам и уточняет, верно ли они ее поняли.
Перед подписанием контракта Майкл Делл встречается с представителями поставщика, чтобы проинформировать их о своих требованиях – от целей проекта до материально-технического обеспечения, обслуживания, глобальных требований и, наконец, затрат. В частности, Делл всегда желает убедиться, что поставщики имеют ясное понимание прямой модели и важности быстрого оборота запасов. Когда поставщики больше узнают о прямой модели, говорит Делл, они получают возможность реально оценить ее преимущества, причем не только для Dell, но и для них самих. Поскольку прямая модель обеспечивает постоянную обратную связь с клиентами, Dell всегда в курсе потребностей и пожеланий клиента. Этой информацией она делится со своими поставщиками. Таким образом, поставщики Dell часто находятся впереди конкурентов в знании рынка, что позволяет им соответствующим образом дорабатывать собственную продукцию и более оперативно решать проблемы с комплектующими. Майкл Делл сказал представителям фирм-клиентов: «В зависимости от наших прогнозов мы можем сообщить поставщикам, куда направляется рынок. Это позволяет им создавать продукцию, которая оптимально соответствует требованиям клиента, что, в свою очередь, ускоряет оборот запасов продукции и положительно сказывается на прибылях – в том числе и наших».
Избегайте лишних сложностей
Первоначально Dell имела около 40 различных поставщиков. Рост компании привел к увеличению количества поставщиков и возникновению затруднений с поставками и производственным материально-техническим обеспечением, поэтому фирма снова уменьшила количество поставщиков примерно до 40. В настоящее время их около 25, и они предоставляют компании 85 % всех комплектующих.
Все по соседству
Dell – международная компания с заводами в США, Ирландии, Малайзии и Китае. Следовательно, ее поставщики должны быть такими же глобальными – их заводы должны быть расположены достаточно близко к заводам Dell, чтобы не возникало опасности увеличения времени перевозок и затрат на них. Следовательно, если вы планируете снабжать комплектующими Dell, вы должны быть готовы строить ваши заводы около новых заводов Dell. Майкл Делл любит рассказывать об одном поставщике, который так хотел сохранить Dell в качестве партнера, что построил завод в Малайзии около завода Dell.
Таким образом, поставщики Dell должны иметь желание и возможность приспосабливаться к планам расширения компании. Но когда Майкл Делл говорит о гибкости поставщиков, он в первую очередь имеет в виду возможность соответствовать требованиям рынка. «Мы должны следить, чтобы наши партнеры соответствовали запросам рынка, иначе мы потеряем прибыльность. Поставщики должны обладать качествами спринтера, чтобы работать с нами». Другими словами, поставщики Dell должны иметь материальные средства, чтобы увеличивать свою производительность и выполнять все требования Dell. Если рынок изменится или появятся новые технологии, поставщики Dell должны немедленно на это отреагировать. Dell делится с поставщиками своими производственными планами, а они, в свою очередь, также должны изложить свои планы расширения.
Dell относится к поставщикам как к союзникам, даже коллегам. Стратегия прямых продаж Dell требует ежедневно обмениваться с поставщиками новыми идеями. Майкл Делл сказал прессе: «Мы заменили традиционный цикл „предложение – покупка“ отношениями, основанными на постоянных контактах и огромном количестве новой информации».
Следите за качеством
Реклама Dell уделяет так много внимания привередливым покупателям, потому что они помогают держать фирму в тонусе. Такое же отношение у Dell к взаимоотношениям с поставщиками. Рабочий процесс формализован «табелем поставщика», где фактическая работа сравнивается со стандартами, такими как число дефектов на миллион. Цель Dell – менее 1000 дефектов на миллион для готовых компьютеров. Это действительно очень высокий стандарт, потому что он означает, что количество дефектов в комплектующих менее 0,00 001 %.
Поставщики поддерживают обратную связь с Dell и узнают, соответствуют ли они этим количественным показателям успеха, установленным Dell. Это помогает поставщикам, в свою очередь, самим контролировать качество работы. Майкл Делл называет это «сбалансированной системой проверки».
С самого начала Dell установила жесткий и всесторонний контроль качества поставляемых комплектующих. Поэтапный процесс проверки и контроля позволяет ей гарантировать, что изделия не будут двигаться по сборочной линии без проверки качества на каждой стадии производства. Непрерывные усовершенствования методологии вознаграждаются повышением надежности и эффективности продукции. Но новые интернет-связи («виртуальная интеграция») означают, что фирма может теперь еще более детализировать свои требования, предъявляемые к качеству комплектующих.
Dell долго использовала программы сертификации поставщиков, с помощью которых поставщики Dell периодически подвергались жесткому тестированию с целью проверки соответствия качества их работы стандартам Dell. Теперь благодаря Интернету поставщики регулярно получают итоговые показатели их работы по регионам и данные обратной связи с клиентом. Кроме того, компоненты, которые не соответствуют стандартам Dell, возвращаются поставщикам – Делл иронически назвал это «системой прямых возвратов».
Согласно заверениям Майкла Делла, благодаря Интернету в течение пятнадцатимесячного периода качество компонентов увеличилось на 40 %. Теперь цель заключается в том, чтобы использовать тот же самый строгий контроль качества по отношению к поставщикам поставщиков Dell.
Делл сказал журналистам: «Чтобы преуспеть, надо быть самокритичным», имея в виду как себя, так и поставщиков фирмы. На встрече руководства Dell ее глава сказал своим коллегам: «Мы всегда стремимся к лучшему». Когда возникают проблемы, Делл и его команда думают о том, как они могут перепроектировать работу, чтобы этого не повторилось. Поиск путей достижения большей эффективности не ограничивается рамками производства. Пример тому – Dell.com. Шли слухи, что руководители управления скептически настроены по отношению к этой идее, но Делл усиленно продвигал концепцию продаж компьютеров непосредственно через Интернет, с сайта его фирмы, развивая таким образом со временем свою «прямую модель» и преобразуя ее в «прямую модель через Интернет».
Сначала спрос, потом поставка
Оборот запасов продукции – это важный показатель для Dell. Чтобы достигнуть такого оборота, которого требовали прямые продажи Dell, необходимо было регулярно взаимодействовать с поставщиками. Как объяснил Майкл Делл своим партнерам, самой большой его проблемой было изменение сознания поставщиков, которые традиционно оставляли большие объемы продукции на складах, где запасы лежали до тех пор, пока в них не возникала необходимость. Эта необходимость могла не возникнуть долго, особенно на компьютерном рынке, где спрос может измениться еще до того, как иссякнут эти запасы. Иногда часть запасов – следствие чрезмерно оптимистического планирования – и вовсе пропадала зря. Выход для Dell заключался в том, чтобы заказывать комплектующие по мере необходимости, что значило покупать меньше, но в более быстром темпе. Это фактически было бы выгодно и для поставщиков, как объяснил им Майкл Делл: «Отправляйте нам комплектующие каждый день или каждый час, по мере необходимости. Мы будем покупать у вас чаще и быстрее. И если вы сумеете работать в таком режиме, наши заказы многократно возрастут».
Чтобы главное изменение в мышлении поставщика совершилось, поставщики Dell должны были увидеть собственные выгоды в переходе от схемы «поставка – спрос», основанной на часто нереалистичных прогнозах, к схеме «спрос – поставка», основанной на фактических потребностях рынка. В сущности, Dell предложила торговать информацией по изменению рыночных тенденций. Сегодня заводы Dell имеют объемы запасов всего на несколько дней – иногда даже на несколько часов. Уровень запасов постоянно контролируется. Информация о потребности пополнения запасов предоставляется ежечасно. Поставщики находятся в курсе последних требований рынка.
Dell непрерывно ищет способы уменьшить запасы, чтобы ускорить их оборот. Например, на ее предприятиях линия мониторов не контролируется рабочими. В этом нет никакой необходимости: зачем тратить время? Поставщики полностью выполнили требования Dell, обеспечивая ее надежными мониторами. Следовательно, решила Dell, нет необходимости доставать их из упаковки для испытания. Фактически, учитывая уровень качества, распаковка, лишние контакты, тесты, а затем переупаковка для отправки пользователю только увеличили бы риск повреждения мониторов и время их нахождения на заводе.
Но главная тайна постоянно ускоряющегося оборота запасов – это тесная связь с поставщиками. Чем больше контактов между Dell и ее поставщиками, тем больше возможностей сократить товарооборот, а также время и расстояние между поставщиком и клиентом. А какие же есть более логичные способы улучшить связь, чем Интернет? Специальный интернет-сайт был создан именно для поставщиков Dell, так же как существуют специальные сайты и для ее корпоративных клиентов. Информация на Valuechain.Dell.com охватывает все аспекты отношений с поставщиками – от проблем качества и стоимости до уровня запасов и требований к заказам. «Это позволяет нам общаться с поставщиками, как будто они являются частью нашей компании», – сказал Майкл Делл на деловой встрече летом 1999 г. Информация доступна сразу, в режиме реального времени. Например, имеется связь с Intel, которая позволяет фирме быстро и эффективно справляться с потоком заказов и своевременной поставкой запасов. В конечном счете, Dell надеется связать внутренние системы управления с поставщиками за границей и их фабриками, производящими комплектующие. Майкл Делл сказал журналистам: «Благодаря Интернету мы можем поддерживать непрерывный приток комплектующих от наших поставщиков. Это означает, что наши люди тратят меньше времени, выполняя заказы клиентов».
Важен и тот факт, что передача данных поставщикам непосредственно способствует созданию качественного обслуживания клиентов. Dell получает данные по качеству каждую минуту с заводов и благодаря прямым продажам непосредственно от клиентов. Как только информация получена, она передается поставщикам. Если поставщики не могут выполнить требование, Dell узнает об этом немедленно. «Если мы можем ускорить доступ данных, наши возможности поощрения поставщиков улучшать качество работы также увеличатся».
В обращении к руководителям в Чикаго осенью 1998 г. Делл сказал: «Когда Интернет предоставил нам возможность нового способа контактов с нашими клиентами и поставщиками, это было абсолютно естественно. Сначала мы просто помещали в Сети информацию, потом постепенно перешли к продажам он-лайн. Теперь Интернет значительно изменил нашу стратегию ведения бизнеса и является неотъемлемой частью стратегии нашей компании». По общему признанию, некоторые руководители с недоверием отнеслись к идее свободного доступа к секретной информации (о мощности, возможностях, материальных запасах, поставках, оценках качества компонентов и т. д.), но Майкл Делл полагает, что «сотрудничество – это новый конкурентный императив». Он сказал журналистам: «С поставщиками и клиентами необходимо обращаться как с партнерами и сотрудниками, совместно находя способы улучшения эффективности производства».
Формула Майкла Делла для установления крепких отношений с поставщиками
Подход Dell к поставщикам действительно основан на здравом смысле.
Глава 4
…Но сотрудников любите еще сильнее
Когда вы даете людям понять, что их оценили как личность, и вознаграждаете их за ценные предложения и идеи, когда вы демонстрируете уважение к ним, то начинают происходить поистине удивительные вещи.
В Dell Computer Corporation есть множество «блох» и мало, если таковые вообще имеются, «слонов». Что это такое? Эти метафоры использовал Чарльз Ханди, гуру менеджмента, на 32-й Всемирной конференции, которую проводила Американская ассоциация менеджмента весной 1999 г., чтобы описать два различных типа менеджеров и служащих. «Блохи» – это те, кто генерирует идеи, кто жалит «слонов», или бюрократов, в медленно развивающихся корпорациях, каковой Dell, конечно, не является. «Блохи» активно относятся к своей работе и нацелены на результат. Это объясняет, почему они действительно хотят делать то, что делают.
Как же удалось Майклу Деллу собрать в своей фирме множество менеджеров и служащих с такими взглядами?
Принимайте на работу лучших
Конечно, служащие-профессионалы такого рода являются объектом серьезной борьбы между множеством компьютерных корпораций. А Dell нуждается в ста новых работниках каждую неделю, чтобы не останавливать рост компании.
Барбара Бек, один из вице-директоров кадровой службы Cisco Systems, рассказала группе руководителей, как ее компания нашла некоторых своих ключевых инженеров и техников. Компания установила программу Firewall, чтобы защитить внутренние системы Cisco от хакеров. Однако некоторые хакеры все-таки прорвались. Им-то и были предложены рабочие места в Cisco. Она сказала: «Это были любопытные и заинтересованные люди – как раз те, в ком мы нуждались». Это выглядело так. Когда хакер успешно взламывал системы Cisco, его переадресовывали к странице, которая сообщала: «Добро пожаловать в Cisco Systems. Не хотели бы вы получить у нас работу?» Сегодня Cisco использует в основном он-лайн-форму, которая может быть заполнена примерно за десять минут, и поэтому, как объясняет Бек, «поскольку мы в Cisco любим делать вещи необычными способами и полагаем, что работа должна быть забавой, мы создали кнопку „Ой, подходит мой босс“, которая позволяет претендентам превращать форму в нечто более невинное, когда приближается их менеджер». Подход Dell к рекрутингу также имеет свои особенности.
В интервью Fast Company Энди Эспарца, отвечающий за рекрутинг в Dell, рассказал, что в штаб-квартире Dell находится весьма тихий офис, в котором периодически позвякивает колокольчик. Всякий раз, когда он или коллега проводят набор новых сотрудников, колокольчик постоянно звонит. И не без причины. Для постоянно растущего бизнеса поиск талантливых людей – высший приоритет. В 1999 г. приоритетом № 1 были люди. По словам Энди Эспарца, «продолжается битва за таланты, и мы как раз в ее центре».
Корпоративные культуры разных компаний значительно отличаются друг от друга, но все они – отражение ряда общих характеристик.
Если вы хотите изменить корпоративную культуру, вы должны сначала тщательно изучить ее, чтобы понять суть. Только тогда вы можете начать что-либо изменять.
Каков план сражения Dell? Вербовка – всеобщая ответственность, а не только обязанность ста служащих, занимающихся рекрутингом. Каждому в Dell поручен поиск для компании талантливого работника. Поиск необходимых сотрудников для Dell – вдохновенных, преданных, страстных (так называемых «блох») – это постоянная необходимость, вызванная не потребностью заполнить вакансии, а потребностью быть всегда впереди конкурентов, имея лучших служащих. Если у компании нет никакой работы для какого-либо служащего, но ей нужен этот человек, она создаст рабочее место. Часто бывает, что есть кто-либо, перегруженный работой, внутри компании, поэтому в Dell стало почти традицией разделение рабочих обязанностей. Когда компания впервые осуществила это, со всех сторон раздались возражения. Те, чьи обязанности были разделены, чувствовали опасение за свои должности. Но со временем, поскольку их обязанности росли с ростом компании, они осознали, что это решение было правильным.
Какова компания, таков и руководитель
Майкл Делл не верит, что разделение рабочих мест – это только возможность найти применение способностям других сотрудников. Он полагает, что это имеет смысл для каждого сотрудника в компании, включая его самого. Он делал это в трех случаях. Первый раз – в 1994 г. Информационные системы компании и управление не выдерживали темпов ее роста, и стало очевидно, что Dell не может больше контролировать свою деятельность и продолжать соответствовать запросам клиентов. Кроме того, компания только что лишилась финансового менеджера.
Поэтому в тот год Делл решил разделить свой пост председателя, чтобы создать команду опытных руководителей. Он набрал в нее сотрудников из высшего управления таких фирм, как Motorola, Hewlett-Packard и Apple Computer. Например, его новым вице-председателем стал Мортимер Топфер, прежний глава производственного подразделения компании Motorola. Главой производственной группы Dell он сделал Эрика Харслема из Apple Computer. Другой руководитель Apple, Джон Медика, стал главой подразделения ноутбуков в Dell. Ричард Снайдер, прежде генеральный директор подразделения принтеров DeskJet в Hewlett-Packard, занял управление производством Dell в Северной и Южной Америке. Наконец, Делл получил в качестве своего главного финансового служащего Тома Мередита из Sun Microsystems. Мередит был первым, предупредившим Делла относительно ожидаемых проблем, когда изучил состояние финансов компании. Окрещенного в 1992 г. паникером, его в 1995 г. уже называли пророком. Мередиту было приписано авторство главной идеи фирмы – «ликвидность, доходность и рост».
Эта команда менеджеров помогла Майклу Деллу создать корпоративную культуру компьютерной компании. Один из журналистов Fortune цитирует Ричарда Снайдера: «Я думаю, что ключевое слово – „дисциплина“. Очень просто превратить все текущие вопросы в „срочные и важные“. Но вы не можете существовать долгое время на пределе своих возможностей». Определение дисциплины охватывает такие понятия, как выполнение глобальных финансовых обязательств и просто уважение к личности отдельного сотрудника. Это делает компанию Dell весьма приятным местом работы. Кое-кто из перечисленных сотрудников уже ушел. Другие остались, подобно Мортону Топферу, ныне советнику исполнительного директора.
В своей книге, посвященной найму персонала, Джим Харрис и Джоан Бранник определяют восемь лучших методов, используя которые вы можете найти замечательных служащих. Как они работают в модели Dell?
В 1997 г. Майкл Делл снова разделил пост председателя, затем в 1999 г. он сделал это еще раз. Теперь есть два вице-председателя: Кевин Б. Роллинс и Джеймс Т. Вандерлейс. Роллинс ответствен за маркетинг и обслуживание, за наблюдение за европейскими подразделениями компании и работу в Интернете. До его назначения на нынешний пост он был президентом Dell Americas. Ранее он был партнером и директором Bain & C°. Вандерлейс, с 1999 г. ставший вице-председателем, ранее был главным вице-президентом и руководителем Technology Group IBM и членом корпоративного исполнительного комитета компании. В течение 33-летней карьеры в IBM Вандерлейс возглавлял руководство предприятиями азиатско-тихоокеанской группы.
Ищите служащих через Интернет
Неудивительно, что благодаря такой команде высшего руководства и репутации Dell Computer Corporation так много талантливых инженеров и техников хотят работать в компании. Около трети новых служащих Dell приходит в фирму через сайт Dell.com. На сайте кандидаты могут узнать о наличии вакансии или отослать свое резюме. Они могут также получить информацию о прибылях компании и ответы на множество других вопросов, например о жизни в Техасе и в штате Теннесси, где у Dell тоже есть производство; о ее общественных инициативах, например о Dell Foundation – благотворительном фонде, который занимается приобщением молодежи Техаса и Теннесси к интернет-экономике; о программе diversity difference, в которой говорится, что «наша вселенная, где все явления полны как разнообразия, так и сходства, открывает перед нами целый мир возможностей»; и наконец, о программе по найму рабочей силы, уверяющей, что Dell была и остается лучшей компанией в своей сфере деятельности.
Кадровая служба Dell делится на две части: оперативную и управляющую. Оперативная кадровая служба наблюдает за награждениями и выплатой служащим соответствующих компенсаций через центр обслуживания. Сотрудники отчитываются непосредственно через кадровую службу и редко связываются с бизнес-подразделениями. Оперативная кадровая служба имеет дело со служащими, создавая команду лидеров подразделений и разрабатывая стратегию кадровой службы. Управляющая кадровая служба включает в себя университет Dell, комплектацию персонала и непосредственно кадровую службу, которая отчитывается вице-президенту бизнес-подразделения и вице-президенту кадровой службы.
Обучение служащих
Майкл Делл считает обучение решающим фактором. Вследствие быстрого роста компании постоянно требуется рабочая сила, готовая осуществлять ее постоянно меняющиеся планы. «Проблема получения готовых кадров существовала всегда», – считает Стив Прайс, вице-президент кадровой службы Dell's Public и Americas International Group. Обучение, помимо приобретения технических навыков, включает тренинги лидерства и другие развивающие тренинги и обеспечивается через корпоративный сайт университета Dell. Новые технологии активно используются для обучения в Dell. Так, инженеры технической поддержки Dell могут прийти на интернет-сайт еще до того, как новое изделие запущено, и узнать, как его установить, а также получить доступ к другой необходимой информации.
Чтобы гарантировать, что служащие Dell получают обучение того уровня, в котором они нуждаются, кадровая служба непрерывно улучшает свои программы обучения. Штат ежегодно проходит курс обучения и затем – процесс четырехуровневой оценки, чтобы понять, может ли курс быть улучшен. Такие исследования привели, например, к переосмыслению организации набора продавцов.
Поделиться книгой: