Помоги проекту - поделись книгой:
Многообещающие новички заслуживают особого внимания. Dell проводит интервью руководящей группы с такими сотрудниками, после чего они встречаются персонально с каждым из руководителей. При этом люди получают возможность обратной связи с руководством и необходимые рекомендации по обучению.
Dell заключила партнерские отношения с Университетом штата Техас в Остине, чтобы дать возможность менеджерам получить образование соответствующего уровня. Профессора университета встречаются с руководителями Dell, чтобы выработать учебный план, соответствующий стратегии фирмы с ее моделью прямых продаж. «Мы объясняем студентам, как расход капитала может существенно воздействовать на доходность бизнеса: если он становится слишком высоким, это действует крайне отрицательно», – говорит Стэн Хорнер, директор Dell по обучению руководителей. Благодаря такому партнерству Dell занимает передовые позиции в профессиональном обучении своему менеджменту.
«Нам нужны именно вы»
Существует вакансия или нет, Dell обязательно наймет талантливого человека. Как говорит Майкл Делл: «Мы нанимаем людей, рассчитывая на долгое сотрудничество. Мы не берем их выполнить какую-либо работу, мы приглашаем их присоединиться к компании». Однако компания контролирует вербовку тем же методом, которым она контролирует все другие действия. Ежегодно Dell запускает через Интернет план кадровой работы, включающий в себя перспективы развития компании, ожидаемые новые направления деятельности и, соответственно, рабочие места.
Так как большинство руководителей вряд ли будут искать работу через интернет-сайт, в Dell сформирована целая команда, занятая поиском топ-менеджеров для Dell. Изучая газеты, каталоги, журналы и интернет-сайты компаний, члены группы следят за слиянием компаний, сокращением производства, падением стоимости акций, всеми ситуациями, которые могли бы побудить талантливого руководителя искать новую работу. Как только они обнаруживают такого человека, они действуют быстро и немедленно входят с ним в контакт.
Кандидаты не должны быть обязательно профессионалами в области высоких технологий: Dell полагает, что она может научить способного человека нюансам компьютерного бизнеса. Анализ истории Dell позволил определить навыки, способности и знания, которыми должны обладать служащие Dell. Основываясь на этих исследованиях, Эспарца и Делл идентифицировали пять способностей, обязательных для кандидата в руководители:
• способность быстро учиться;
• ориентироваться в изменяющейся окружающей среде;
• решать проблемы;
• добиваться высоких результатов труда и
• создавать команду.
Кроме того, они ищут людей, которые мыслят в манере, совместимой с корпоративными ценностями и убеждениями компании, и обещают всегда обеспечивать превосходный уровень обслуживания клиентов. Но, как ясно дает понять сайт Dell.com, Dell не всегда ищет какой-либо один тип человека, и даже приверженность корпоративным ценностям не является обязательной. Если кандидат согласен с клиентоцентричным подходом компании и желает использовать свои таланты, способности и воображение ради получения выгоды всей компанией, то он подходит Dell.
Несомненно, Dell ищет людей, которые любят решать проблемы, – будь это вице-директора, вице-президенты, инженеры и даже рабочие сборочного цеха. В конце концов, для политики командного подхода Dell нет ничего удивительного в том, чтобы набирать людей, любящих решать проблемы методом мозгового штурма. «То, что нравится всем кандидатам, – говорит Эспарца, – это атмосфера постоянного роста и развития компании, в которой наши сотрудники проводят большую часть своей жизни». Эту мысль Эспарца внушает не только кандидатам, но и членам их семей. Майкл Делл признает, что, например, необходимость переезда уменьшает вероятность положительного ответа человека на предложение работы, следовательно, они привлекают не только потенциального руководителя, но и членов его семейства. Конфеты, цветы, обед с кандидатом и супругом (супругой), быстрый перелет от Остина к месту жительства кандидата – все используется, чтобы воспрепятствовать возражениям или принятию им предложений от других предпринимателей. Цель одна – донести до кандидата мысль о том, что Dell – уникальная компания, начиная от ее модели прямых продаж и заканчивая боссом Майклом Деллом.
На сайте компании сообщается, почему надо выбирать Delname = "note" компания развивается крайне успешно, а ее успех «напрямую воздействует на каждого служащего в компании; сюда входит и доля в ее прибылях, и карьерные возможности – даже опыт быть частью команды-победительницы многое значит». В своем исследовании Престон Хандлер указал, почему люди оставляют рабочие места, и эти причины включают «желание получить продвижение по службе, работать в более успешной компании, плохую рабочую обстановку и плохое управление». Он также выясняет, почему служащие не уходят: если они имеют возможность получить новые знания, работать с использованием самых последних технологий, когда у них замечательная рабочая обстановка или они верят, что у них замечательное руководство. Все это должно объяснить не только высокий уровень рекрутинга в Dell, но также и высокий процент людей, которые остаются в компании надолго.
Нанимайте людей, которым близка ваша корпоративная культура
У Dell есть своя собственная культура, поэтому крайне важно принять на работу определенный тип служащего. Например, в Dell должности и иерархия значат немного. Прежние должности кандидата не всегда сопоставимы с должностями в других фирмах, потому что структура Dell относительно плоская. Большая ответственность – это не обязательно лучше. Возможно, следуя опыту компании, полученному в 1994 г., Dell когда-нибудь снова поделит рабочие места. «Если вы берете половину того, что было, и предлагаете создать из этого нечто целое – это признак успеха», – говорит Стив Прайс, вице-президент Dell по кадровым вопросам. Руководство Dell поощряет менеджеров, развивающих бизнес до момента, когда требуется сегментация, т. е. когда сегменты бизнеса достигают некоторого порога и должны быть раздроблены.
Люди в Dell – это нечто большее, чем просто наемные служащие; все они – держатели акций. В компании существует ряд программ, по которым служащие получают акции: они могут приобретать их, получать в качестве награды и т. д. Поэтому интересы служащих совпадают со стратегическими планами компании.
Объединенные общими целями
Что видят новые служащие Dell, когда они приходят на работу в компанию? Они видят работников, объединенных общими целями, и отдельные команды, также объединенные определенными целями. На производстве люди работают в командах по два, чтобы получить, обработать и упаковать заказ для клиента. Подсчитывающие прибыль программы поощряют их поддерживать друг друга. Все показатели производительности фиксируются на мониторах, так что каждая команда знает, как она работает по сравнению с другими. Сообщения электронной почты посылаются каждому в организации, чтобы люди могли сами оценить выдающиеся команды. Dell считает постоянную связь со служащими решающим фактором успеха всей компании, столь же важным, как мозговой штурм для создания новых товаров. Майкл Делл хочет, чтобы люди знали не только о том, что происходит в правлении компании, но и обо всем, в ней происходящем, в частности о лучших методах работы, которые они могут применить в своей сфере деятельности.
Готовность самого Майкла Делла непрерывно совершенствоваться отражается и в культуре его компании. Людей в Dell с момента их приема в фирму приучают искать новые варианты, как делать свою работу более эффективно и продуктивно. Майкл Делл говорит: «Когда вы искренне стараетесь изменить свое зашоренное мышление, просто удивительно, чего вы можете достичь». Этот способ мышления действительно работает. Dell, в отличие от многих компаний, гарантирует, что ее служащие на всех уровнях знают, что происходит в фирме и, что гораздо более важно, что необходимо сделать каждому для достижения успеха. Каждый год проводятся встречи со служащими, на которых Майкл Делл рассказывает о том, как компания, придерживаясь своей стратегии, занимает лучшие позиции на рынке, и очерчивает планы на будущее. Служащие имеют возможность задавать ему вопросы.
Как насчет развлечений? Работа в Dell может быть трудной и перспективной, но насколько там весело? Весело, и даже очень. Это такая же большая часть культуры, как контакты, групповое решение проблем и работа в команде. Например, несколько раз в год на сервере Dell Computer Corporation и на заводе в Остине, если завод превышает ежеквартальные показатели, правление устраивает однодневное мероприятие под названием «день расплаты менеджеров». Одно из развлечений этого дня – акция «искупай менеджера», когда менеджеров по очереди окунают в емкость с водой. В другой раз менеджерам было приказано надеть гавайские юбки и развлекать рабочих.
Вспомните снова слова Чарльза Ханди о «блохах» и «слонах». Dell не принимает на работу «слонов». Они просто не впишутся в ее команду. А для «блохи», наоборот, создана идеальная атмосфера, чтобы собираться в команды и придумывать новые и более быстрые пути и способы развития бизнеса. В конце концов, как отмечает Майкл Делл, его компания обладает открытой культурой, в которой люди не стесняются выбирать наиболее прямой маршрут, чтобы получить нужную информацию или найти и осуществить лучшее решение. Это значительная часть конкурентного преимущества Dell.
Формула управления от Майкла Делла
Майкл Делл сделал своих служащих союзниками – и не только благодаря продаже акций и распределению прибылей. Он добился верности сотрудников:
• ручаясь, что все нанятые – победители. Люди в Dell знают, что они замечательные, что подтверждают постоянные тестирования персонала – не только руководством Dell Computer Corporation, но и талантливыми людьми, с которыми они работают ежедневно бок о бок;
• предоставляя служащим возможность делать выбор. Не этого ли желают талантливые люди? Dell использует способности и знания своих сотрудников и вознаграждает их соответственно;
• обеспечивая возможность учиться и расти профессионально. Dell Computer предлагает тот вид постоянного обучения, который поддерживает талантливых людей на высоком уровне профессионализма. Работая в Dell, они не будут застаиваться;
• создавая соответствующий микроклимат. Служащие Dell могут совершенно свободно получить доступ к необходимой информации и использовать возможность на практике проверить лучшие способы работы.
Глава 5
Быть прямым
Маркетинг – не функция бизнеса. Это и есть бизнес с точки зрения клиента.
Благодаря методу прямых продаж Майкл Делл превратил свою компанию в промышленного гиганта всего лишь за несколько лет. Теперь он стремится превзойти главных конкурентов его фирмы и блокировать фирмы-выскочки, которые могли бы попробовать подражать его успеху. Скопировав модель прямых продаж через Интернет, такие фирмы пожинали бы все выгоды, которые это положение обеспечивает: от уменьшения административных и коммерческих затрат до более близких отношений с клиентом и понимания потребностей рынка, а также получения такой важной выгоды, как постоянно возрастающая преданность клиентов. Делл не только сделал Сеть еще одним каналом сбыта. Изучение Интернета ясно дало ему понять, что Сеть не может быть просто побочной линией бизнеса. «Интернет должен быть интегрирован в ваш бизнес», – сказал Майкл Делл репортерам. И это именно так. «Теперь наши служащие полагают, что они не могут выполнить свою норму без Интернета, тем более что эти нормы достаточно высокие».
Идите прямо
Ни один новый шаг не был легким для Делла. Как известно, когда он основал компанию, его решение продавать товар без посредников шло вразрез с устоявшимися традициями производства. В то время большинство производителей компьютеров продавали товар через розничные каналы или посредников. Это была модель, которую Делл проверил на практике в первые годы существования Dell Computer и в итоге решил от нее отказаться. Да, он мог продавать компьютеры через розничных продавцов, но, подсчитав прибыль, решил, что не сможет таким образом много заработать. Модель прямых продаж позволила компании самой диктовать цены на комплектующие, так как ей не приходилось иметь дело с 25–45 %-ными дилерскими наценками.
Вывозите модель за границу
Несмотря на прогнозы аналитиков, Dell не только осталась моделью прямых продаж в США, но и экспортировала ее сначала в Великобританию, затем – в Центральную и Западную Европу, Китай и теперь – в Бразилию и Латинскую Америку.
Двигайтесь в Сеть
Майкл Делл столкнулся с оппозицией и тогда, когда решил продавать продукцию через Интернет. По его мнению, это было вполне логическим решением, позволяющим компании укрепить свои и без того надежные отношения с клиентами, но члены команды управления Dell сомневались, будут ли корпоративные клиенты и потребители покупать их компьютеры через Сеть. Ее коммерческий персонал чувствовал определенную угрозу и не хотел потерять работу. Но, по мнению Делла, Интернет только укрепил бы связи с клиентом (что он и сделал) и позволил бы компании тратить меньше времени, предоставляя информацию по телефону, освобождая таким образом время персоналу для других операций. Джон Фаррелл, старший директор Carlson Marketing Group – консультационной компании по маркетингу, заметил, что Интернет является эффективным инструментом, который может помочь коммерческому персоналу укреплять его отношения с клиентами. «Это – возможность общаться более регулярно, обеспечить новый потенциал обслуживания потребителя, лучше управлять продажами и регулировать стоимость оборудования».
Согласно ежегодному отчету Dell, компания получала ежедневно 14 млн долларов к концу четвертого квартала 1999 финансового года, т. е. 25 % дохода за квартал. Теперь глобальная цель Dell заключается в том, чтобы вести весь бизнес через Сеть. Исследование Direct Marketing Association показало, что наиболее успешными продавцами он-лайн стали те, кто совершал сделки так, как Dell работает с ее корпоративными клиентами. Предполагается, что доход от электронной коммерции в компьютерной промышленности и электронике возрастет до 395,3 млрд долларов к 2003 г., причем главными участниками электронного бизнеса называют Dell и Cisco Systems, две крупнейшие компании, совершающие сделки через Интернет. В исследовании отмечалось, что 80 % всего бизнеса Dell и 60 % ее интернет-сделок – это сделки с другими фирмами.
Двигайтесь продуманно и осмысленно
Первоначальные вылазки Dell в Интернет предназначались для технической поддержки клиента. Уже в середине 1980-х гг. клиенты могли загружать программное обеспечение через Интернет, а не ждать посланный по почте диск. Сайт FTP стал популярным и предоставил Dell возможность снижения себестоимости товаров.
В своей книге «Управляемые рынком организации» Джордж С. Дэй использует понятие «зависимый от рынка», чтобы обозначить сосредоточенность компании на клиенте. То есть «зависимые от рынка» организации не только понимают свой рынок, но и делают своих клиентов окончательным арбитром. Дэй задает вопрос: «Почему нет большего количества зависимых от рынка компаний?» Действительно, почему многие компании, желающие лидировать на рынке, ведут себя так, как будто на самом деле не хотят этого?
По мнению Дэя, слишком многие компании:
Фактически некоторые клиенты могли даже загружать патч, одновременно беседуя по телефону с техником Dell, который мог потом помочь им осуществить установку и модернизацию конфигурации. Далее клиент сообщает технику сведения о том, решена ли благодаря модернизации его проблема. Если нет, техник может предложить альтернативное решение.
В 1995 году Dell создала свой сайт как средство маркетинга и обеспечения информационной поддержки продукта. Но сайт быстро вырос, стал популярен и начал привлекать новых клиентов. Следовательно, Dell стала получать больше информации об их предпочтениях и требованиях. К осени 1995 года Dell установила свое первое интерактивное приложение – генератор цен. Оно позволяет клиенту конфигурировать ПК, выбирая из группы опций нужные, после чего на экране появляется цена компьютера. Посетители могут добавлять или удалять компоненты, чтобы видеть, как это воздействует на итоговую стоимость оборудования. Данное новшество принесло сайту много потенциальных клиентов и, соответственно, потребовало обеспечения возможности заказа через Сеть. Сообщение от клиентов было недвусмысленным: Dell необходимо было создавать интернет-сайт для клиентов, чтобы они могли менять конфигурацию ПК и заказывать их. Именно тогда Майкл Делл во всей полноте осознал значение и необходимость учета требований клиентов.
Обеспечьте себя постоянными, преданными клиентами
Первыми он-лайн-покупателями Dell были обычные потребители, пришедшие на сайт за информацией об изделиях и ценах. Чтобы заставить корпоративных клиентов и организации купить что-либо через Сеть, Dell Computer начала проводить демонстрацию, как покупка компьютерного оборудования через Сеть упростит данную процедуру. Dell позволяет клиентам следить за заказами и получать техническую поддержку, а также создает специальные, защищенные паролем интернет-страницы для каждого корпоративного клиента, чтобы позволить им подобрать соответствующую конфигурацию и назначить цену. Такие страницы, за которыми Dell постоянно следит, конечно же, не заменят торговых представителей. Когда фирма клиента нуждается в торговом представителе, она просто вызывает его к себе. В противном случае они могут управлять своими сделками прямо в режиме он-лайн.
Поскольку Майкл Делл поместил свою фирму в Сеть, он увеличил количество способов, благодаря которым можно постоянно поддерживать связь с клиентами, – от «Платиновых форумов», в которых он лично, его команда управления и техники фирмы поддерживают контакты с самыми крупными клиентами Dell и инспектируют меньшие фирмы-потребители и домашних пользователей систем Dell Computer, до систем, которые связывают страницы Dell.com с внутренней сетью потребителя. Это позволяет клиентам получить быстрый доступ, чтобы сделать заказ, загрузить необходимую информацию и перевести платежные переводы Dell. Dell даже создала специальный форум, предназначенный именно для общения своих клиентов друг с другом по Сети.
Используйте информацию
«Ключ к использованию Интернета для расширения и построения отношений заключается в том, чтобы пересмотреть подход к информации: вы должны ввести клиента внутрь вашего бизнеса, чтобы создать тем самым информационное партнерство. Таким образом, отношения с клиентом станут гораздо более значимым звеном, чем продукция или услуги. Направления вашей деятельности тесно переплетутся, что сделает чрезвычайно трудным для конкурентов разрушение вашего интеллектуального капитала, основанного на знаниях, – если конкурент не придумает новую бизнес-систему», – считает Майкл Делл.
Следите за конкуренцией
Пока вы читаете эти строки, конкуренты Dell Computer настойчиво продвигаются в сторону наилучшей схемы интернет-продаж. Интернет-сайт Compaq предоставляет покупателям возможность обращаться через Интернет за разъяснениями касательно техобслуживания, после чего немедленно последует звонок от торгового представителя. Dell идет своим путем. Она просто указывает на факт, что конкурентам приходится выбрать: продавать напрямую или через посредников. Пока они не сделают этого, они не поймут всех преимуществ прямых продаж в режиме он-лайн, начиная с сэкономленных средств и кончая улучшением общего впечатления от фирмы у клиента. Мнения инвесторов разделились. Одна часть считает, что интернет-деятельность Dell может быть легко скопирована любым конкурентом, желающим продавать по более низкой цене, даже если это означает сначала большие потери. Другая часть считает активное вторжение Dell в интернет-бизнес первым шагом на пути создания других форм деятельности, продаж и услуг. Они указывают на Amazon.com, которая теперь занимается аукционами и медициной, даже продажей собачьего корма, хотя выходила на рынок исключительно как книжный магазин. Они видят возможность перехода Dell в область запоминающих устройств и всего остального, что попадает под довольно абстрактную категорию «компьютер». Если бы влияние Dell распространилось на эти сферы интернет-бизнеса, у конкурентов Dell, как считают аналитики, не осталось бы никакого шанса.
В то время как много внимания было уделено прямым продажам Dell и ее интернет-сайту, широкая общественность обращала гораздо меньше внимания на другие новшества Dell, такие как обеспечение технической поддержки (сначала по телефону, теперь – он-лайн), а также сегментацию бизнеса для сосредоточения на специфических потребностях любого рынка, интересующего Dell Computer. Как много раз говорил сам Майкл Делл, Dell Computer обслуживает несколько рынков: от корпоративных клиентов до единичных пользователей, от правительственных агентств (федеральных и государственных) до больших и малых образовательных учреждений, домашних офисов и индивидуальных потребителей. И что наиболее важно, Делл признал, что информация стала решающим активом новой экономики, и вложил капитал в физические активы, чтобы собрать другие, неосязаемые.
Если вы хотите позаимствовать некоторые принципы развития Dell, есть шесть задач, которые вам мог бы предложить осуществить Майкл Делл:
Некоторые аналитики говорят, что Dell, может быть, и лидер рынка продаж ПК, но быть лидером умирающего рынка – невелика заслуга. ПК сегодня стали товаром точно таким же, как телевизоры. Но Майкл Делл полон оптимизма. «Перемены? Нет, мы их не боимся», – говорит он. Делл планирует продвигать свою компанию в другие промышленные отрасли, такие как высококачественные серверы и сфера обслуживания. Делл сказал, что Интернет помогает компьютерным компаниям развиваться в двух направлениях: к дорогостоящим серверам и огромным системам хранения информации, к недорогой сотовой телефонии и портативным устройствам, так же как ПК. Его план заключается в том, чтобы производить изделия для обоих рынков. Его фирма будет также развиваться в направлении веб-хостинга и хранения данных. Майкл Делл отметил, что продажи промышленных серверов вырастут двадцатикратно, но рынок в настоящее время принадлежит Sun Мicrosystems с ее Unix-системами и 1,4 млрд долларов ежегодного бюджета, затраченного на исследования (в пять раз больше, чем у Dell). Руководители Dell говорят, что битва фирм будет происходить на уровне цен. Что касается Sun Microsystems, Том Мередит заметил: «У них не было настоящих конкурентов в течение последних нескольких лет». Аналитики говорят, что Dell примет вызов Sun, используя ту же стратегию, что и в битве с Compaq, IBM и Hewlett-Packard: продавать напрямую, выигрывать за счет низкой стоимости, поддерживать преданность клиента качеством товаров и услуг.
Ситуация в фирме на сегодняшний момент
В начале 1999 г. Dell сформировала команду, названную «Технические консультанты Dell», которая обучает клиентов, как поддерживать и интегрировать продукты Dell, такие как серверы и сетевые приложения. В том же самом году Dell сформировала Dell Ventures, свой инвестиционный рычаг. Пока она поместила 70 млн долларов примерно в 90 компаний, не только чтобы делать деньги, но и чтобы использовать выгодное партнерство для дальнейшего роста Dell. Например, в 1999 г. компания купила ConvergeNet Technologies Inc. Первый ее продукт, названный Storage Domain Manager, позволит ИТ-администраторам управлять данными, переключать, направлять и разделять их без перегрузки сервера. Помимо Storage Domain Manager, новоприобретенная команда будет работать над модернизацией и дополнениями по линии продукции Fiber Channel Power-Vault. «Проблема для Dell будет заключаться в управлении разработкой новых продуктов, – говорит Роберт Грей, аналитик Международной корпорации данных. – Вы не можете планировать появление новых изобретений».
В прошлом году Dell также открыла подразделение, названное Gigabuys, чтобы перепродавать программное обеспечение, принтеры Epson, цифровые камеры Kodak и 3Compalms. В начале 2000 г. было решено заняться продажей офисного оборудования, вплоть до кожаных стульев.
Затем весной 2000 г. Dell Computer объявила, что расширит деятельность Dell Ventures путем покупки акций. Кроме того, согласно заявлению Майкла Делла, фирма увеличит инвестиции в развивающиеся компании: «Мы особо заинтересованы в молодых компаниях с товарами и услугами, имеющими потенциал, с целью интегрировать их товары и услуги в бизнес Dell, что благоприятно скажется на нашем дальнейшем росте».
В то же самое время Dell Computer объявила о возможности создания нового интернет-сайта для малого бизнеса (www.DellEWorks.com), который дал бы клиентам «универсальную возможность развернуть свой бизнес в Интернете путем продажи товаров по электронной почте, связей с общественностью, рекрутинга, обучения персонала и клиентов, а также маркетинговых исследований». Согласно данным Business Wire, только 26 % фирм малого бизнеса имеют интернет-сайт и только 15 % – интернет-магазин. Поэтому и возникла идея создания www.DellEWorks.com, чтобы предоставить фирмам такую возможности. Кроме того, Dell сотрудничает с журналом Government Technology и фирмой Microsoft в создании динамичного интернет-портала для обмена информацией в электронной сфере.
У Dell, казалось бы, большой запас энергии – и не без причины. В конце концов, периодически руководители Dell получают необычное задание: например, сыграть роль конкурента и изобрести план разрушения Dell. Результатом становятся не только защитные планы, но и наступательные.
Глава 6
Вы – это ваши клиенты
Наша цель как компании заключается в том, чтобы сделать обслуживание клиента не просто самым лучшим, но легендарным.
Майкл Делл не из тех, кто интересуется технологией, и он не сосредоточен на конкурентах, хотя, как и любой хороший бизнесмен, контролирует их действия. Майкла Делла интересуют его клиенты, настоящие и будущие, а также качество обслуживания, которое предлагает его компания. Изделия, которые она продает, значимы для Dell только в той степени, в какой они представляют собой именно то, что хотят клиенты Dell. По сравнению с такими фирмами, как Compaq, Hewlett-Packard и Gateway, преимущество Dell заключается в том, что она превосходит их по стоимости и качеству обслуживания, времени поставки и уровню технической поддержки.
Утверждение миссии Dell
Соблюдение интересов клиента для Майкла Делла становится очевидным и обязательным фактором, следующим из формулировки миссии его компании. На сайте компании читаем:
«Миссия Dell заключается в том, чтобы быть наиболее успешной компьютерной компанией в мире. При этом Dell старается оправдать потребительские ожидания:
• самого высокого качества;
• ведущей технологии;
• конкурентных цен;
• лучшего уровня обслуживания и технической поддержки;
• возможностей индивидуального подхода;
• финансовой стабильности.
Исключая последний пункт, все остальные касаются взаимодействия клиента с Dell от того момента, когда он собирается приобрести изделие Dell, до того момента, пока оно не отвергнуто и не заменено другой моделью Dell. Dell рассматривает первые шесть факторов как решающие для анализа потребителя, улучшения работы с клиентом, базиса для конкурентного преимущества в будущем. Они действительно имеют решающее значение для Dell.
Майкл Делл думал именно о потребителях, когда изначально дал им возможность заказывать IBM PC с собственной конфигурацией. Теперь его компания может легко изготовить компьютер любой конфигурации, в то время как другие компьютерные компании считают это довольно трудной задачей. Для большой нефтяной компании, например, Dell сразу подготовила соответствующее программное обеспечение, которое следит за продажами на бензоколонках этой компании во всей стране».
Если бы вам пришлось спросить Майкла Делла о том, что вашей организации необходимо сделать, чтобы удовлетворить своих клиентов, он мог бы дать вам такие советы:
Создание клиентоцентричной культуры
Майкл Делл рассказал журналисту еще в начале существования его компании, как важно оценить значение культуры, сосредоточенной на клиенте. «Для нас в Dell клиенты – на первом месте, поэтому мы даем возможность нашим служащим выполнять как что-либо необходимое, так и нечто необязательное для клиентов. Наличие группы служащих, которые понимают огромное значение клиента и энергично оказывают ему помощь, составляет огромное конкурентное преимущество».
Действительно ли превосходное обслуживание так же важно для тех, кто совершает покупку в режиме он-лайн, как и для тех, кто делает заказ по телефону? Майкл Делл считает, что это может быть даже более важно. На презентации в августе 1999 г. глава Dell сказал, что интернет-покупатели «более верят своему опыту, чем таким традиционным факторам, как качество изделия или цена». Он сказал, что два фактора, которые, кажется, стимулируют интернет-продажи, – это качество обслуживания клиента и своевременность доставки. Следовательно, цель Dell заключается в том, чтобы связать превосходный он-лайн-опыт с лучшим физическим опытом (т. е. службы доставки и поддержки) при создании самого большого в мире сайта электронной коммерции, чтобы увеличить уровень удобства для корпоративных клиентов, составляющих примерно 90 % бизнеса Dell. Из этой группы по крайней мере 70 % – достаточно значительные клиенты, они ежегодно совершают покупки ПК по крайней мере на 1 млн долларов.
Корпоративный сайт Dell.com
Так как Dell хочет в конечном счете достигнуть 100 % бизнеса он-лайн, то он-лайн-сервис чрезвычайно важен. Для этой аудитории Dell выработала свою стратегию Premier Page. Компания имеет больше 27 000 Premier Page, или веб-страниц, которые открывают ее клиентам доступ к автоматизированным – «не бумажным» – заказам на покупку, определяемым клиентом конфигурациям, отслеживанию собственного заказа и его текущего статуса. Для каждого корпоративного клиента создается собственный специальный интернет-сайт, который отражает все элементы отношений с фирмой: от контактов по расчету до специальных цен, которые предлагаются им для неразглашения информации о будущем изделии, и ежеквартального обзора, и информации от службы технической поддержки, и, конечно же, самой покупки. Некоторые клиенты имеют на своих Premier Page данные фирмы по осуществлению закупок, так что они могут видеть, куда изделие было отправлено, кто его купил и характер изделия.
Каждый раз, когда Dell собирает ПК, она идентифицирует его алфавитно-цифровым кодом с пятью цифрами. Клиент может использовать этот код, чтобы получить помощь службы технической поддержки. Сайт проверит систему, и, если она не соответствует эталону, клиент имеет возможность загрузить подходящее программное обеспечение. Имеются и диагностические инструменты для поиска неисправностей. Это обеспечивает доступ клиентов к системе поддержки пользователей для получения тех же инструментов, которые используют внутренние представители технической поддержки Dell.
«Это не является существенной экономией для Dell, – сказал Майкл Делл группе бизнесменов в мае 1999 г. – Но это позволяет существенно сэкономить сбережения наших клиентов, улучшая их отношение к Dell». Для предприятий малого бизнеса Dell тоже создала одну из таких страниц. В будущем системы компании будут непосредственно связаны с соответствующими системами клиентов. Если Dell сможет применить то, что получило название прямой коммерческой интеграции, это может сэкономить клиентам и время, и деньги, потому что данные не придется вводить еще раз после осуществления операции покупки. Майкл Делл сказал: «Цель заключается в том, чтобы углубить отношения с клиентом, обеспечивая дополнительные удобства, экономию, эффективность и более широкий спектр услуг».
Сбережения клиентов
По словам Майкла Делла, отклик на Premier Pages превосходный. Один клиент сказал ему, что теперь, когда он может отслеживать свои активы и получать улучшенную техническую поддержку, это сэкономило ему 10 млн в год и улучшило производительность его фирмы. Другой сказал, что это сэкономило 4 млн долларов затрат на покупки. «Когда мы регистрируем новых клиентов, мы теперь сразу предлагаем им: „Давайте работать через Интернет“. И результаты их не разочаровывают».
Хотя Dell обычно считают главным образом поставщиком гигантских компаний, из вышесказанного следует, что она не заинтересована исключительно в больших компаниях и учреждениях. В последние годы бизнес сегментировал клиентов по критериям размера закупки. Помимо средних и больших компаний, правительственных и образовательных учреждений, компания также обслуживает предприятия малого бизнеса и совсем недавно открыла компанию, направленную на пользователей Интернета.
Сегментация бизнеса
Среди мелких предприятий Dell Computer Corporation – поставщик № 1, а тремя годами ранее она занимала только третье место. Продажи Dell клиентам в сфере малого бизнеса выросли на 70 % с 1998 до 1999 г. В 1999 г. они составили 30 % доходов, т. е. около 8 млрд доларов. Это произошло потому что Майкл Делл действовал, исходя из желания заставить компании мелкого бизнеса чувствовать себя столь же важными, как и крупные клиенты. У Dell есть команда примерно из 150 менеджеров по работе с клиентами, которые обслуживают тысячи клиентов малого бизнеса.
Хотя промышленная статистика намекает, что малый бизнес (определенный Майклом Делом как любая компания с меньшим чем 400 человек количеством служащих) имеет тенденцию менять одного поставщика ПК на другого из-за стоимости, приблизительно две трети клиентов Dell из малого бизнеса являются постоянными клиентами. Этот успех можно приписать не только более низким затратам благодаря прямой модели Dell, но и тому, как Dell строит с ними отношения. Все, что должен внести клиент, – 40 тыс. долларов в год, и он получает собственного менеджера по работе с клиентами. Поскольку на одного менеджера приходится примерно 70 клиентов, то наличие собственного менеджера позволяет уделить малому бизнесу внимание, сопоставимое с вниманием к корпоративным гигантам. Есть также услуги, которые позволяют малым предприятиям разместить заказы в Сети и получить доступ к программе Dell Plus, что означает, что техники компании заранее установили на компьютеры заказчика необходимые программы, включая их собственное патентованное программное обеспечение. «Идея состоит в том, чтобы позволить маленькой компании со 100 служащими строить с нами такие же отношения, как большой корпорации», – рассказала Жаклин Годлевская, менеджер Dell, Дэниелу Лайонсу из Forbes.
Менеджеры по работе с клиентами, подобные Годлевской, могут не только быстро реагировать на запросы своих клиентов, но и проявлять инициативу. Годлевская рассказала Лайонсу, как один из ее клиентов арендовал место в помещении компьютерного центра. Когда инженеры Dell начали разрабатывать новый тип сервера, она вызвала своего клиента, чтобы сообщить ему о модели, поскольку это могло сэкономить его деньги, так как новый сервер занимал меньше места.
Прежде чем вы сможете предоставить клиентам тот вид обслуживания, который предлагает Dell, вам необходимо выработать стратегию. Здесь приведены десять обязательных элементов, которые необходимы для такого первоначального шага.
В конце 1999 г. Dell предприняла свою самую значительную маркетинговую акцию по продвижению в сферу массового потребления веб-ориентированного ПК, который, как сообщает реклама маркетинговых служб компании, делает веб-серфинг более легким и увлекательным. Новая модель направлена на всех потребителей, от самых молодых до самых старых. Комментируя этот факт, Ван Бейкер, аналитик Dataquest, предположил: «Dell пробует установить марку, которая начнет разговаривать с потребителями; они пробуют заставить людей приобрести телефон и позвонить им или воспользоваться Интернетом. Они твердо верят, что как только они завладеют вниманием потребителей, они получат их самих». Конечно, Dell не первая из ведущих компьютерных компаний, которая обратилась к этому рынку. Фактически, Dell никогда не была первой в чем-либо, как замечает Тим Баджерин, президент Creative Strategies Research International, консультационной фирмы в сфере высоких технологий: «Стиль Dell состоит в том, чтобы позволить другим быть первопроходцами, а затем в нужный момент выйти на рынок с превосходным изделием и готовой дистрибьютерской сетью. Майкл Dell не выходит на рынок бессистемно».
Как полагает Ван Бейкер, Майкл Делл ожидает, что его веб-ПК будет составлять примерно 5-10 % продаж. Ван Бейкер рассматривает релиз компании как попытку выйти за пределы традиционной клиентской базы Dell и утвердиться в качестве компании, производящей ПК для потребителей. Fortune предполагает, что Dell может стать самым лучшим производителем ПК: изделия, которые она производит, не представляют собой «невероятно новой технологии». На Dell не работают фанатики, там нет культа (скажем, как у Amazon.com). Майкл Делл – солидный бизнесмен, глава одной из самых конкурентоспособных компаний. Почему? От множества высокотехнологичных фирм Dell отличает ее способность делать именно то, что, как полагают ее конкуренты, не может быть сделано, – успешная продажа ПК через Интернет.
Обратная связь с потребителем
Модель прямых продаж и продаж он-лайн существенно облегчает обратную связь, которая позволяет компании немедленно отвечать на изменения спроса и удерживает компанию от навязывания посредникам никому не нужных конфигураций ПК. Собирая обширное количество данных, Dell может разрабатывать и краткосрочную, и долгосрочную стратегию. Dell имеет больше 25 000 специально обученных служащих, которые получают информацию у клиентов и систематизируют ее. Как считает Шэрон Ворос, автор книги
Чтобы вы могли полностью соответствовать требованиям клиентов, постоянно задавайте себе пять вопросов. Учитывая опыт Dell, спросите себя:
• Эффективно ли мы организовали наши отношения с клиентами?
• Создали ли мы единую систему, включающую клиентов, каналы сбыта и филиалы (читай – «поставщиков»)?
• Может ли наша компания использовать любой аспект опыта работы Dell в Интернете для более эффективной организации работы с клиентами?
• Следим мы за качеством нашего обслуживания и оцениваем ли нашу работу? Следим ли мы за качеством взаимодействия с клиентами?
• Имеют ли наши конкуренты преимущество, которого мы не имеем? Если да, то почему? Не упустили ли мы свои возможности?
Клиенты хотят сообщить вам, что необходимо сделать для них и чего, наоборот, не надо делать и почему. В этот момент вы можете обнаружить новые идеи для изделий и услуг – идеи, которые, как признавал сам Делл, стоят миллионы долларов. Клиенты его фирмы не только определяют тонкости продукции Dell, но и сами предлагают новые изделия и услуги. Делл расценивает это как прямой результат решения, принятого с момента основания компании, – создавать продукцию на заказ. Обратная связь с клиентом не ограничивается только общением во время сделок. Информация от корпоративных клиентов поступает также после деловых встреч, включая «Платиновые форумы» Dell, где клиенты – коммерческие организации, а теперь и университеты – встречаются с главными технологами Dell, чтобы те могли ознакомится с их производственными планами на будущее.
Персональные клиенты реагируют на он-лайн-исследования и опросы целевых групп в реальном времени. Компания также использует телефонные исследования за границей. Собирая информацию от клиентов, Dell не только знает о том, что они хотят покупать и поставлять, но и их потребности в будущем. Делл рассказал журналистам, что клиенты тоже извлекают пользу из этого обмена. Взамен информации о своих требованиях к изделиям и услугам они получают информацию о новых изделиях и промышленных тенденциях, что помогает им принимать решения относительно собственных компьютерных систем – будь это корпоративный клиент или владелец домашнего компьютера.
Контакты для клиентов
Боб Лангер, директор Dell.com, считает обязательным условием успешного бизнеса Dell предложение клиентам многочисленных путей получения информации и обслуживания. Он указал четыре способа, которые использует Delname = "note"
Поделиться книгой: