Помоги проекту - поделись книгой:
Ребекка Саундерс
Бизнес путь: Dell
10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса
Dell – одна из самых успешных компьютерных компаний в мире, далеко опережающая конкурентов по темпам роста и прибыльности. Основанная в 1984 г. Майклом Деллом, компания одной из первых внедрила систему прямых продаж в сферу персональных компьютеров. Dell собирает компьютеры на заказ по таким низким ценам, что с ней с трудом могут сравниться розничные торговцы. Это одно из самых удачных нововведений в компьютерном бизнесе.
В книге «Бизнес путь: Dell» Ребекка Саундерс анализирует эту замечательную историю успеха и извлекает из нее уроки, которые пригодятся в любом бизнесе. Dell начала с превосходной бизнес-модели: массового изготовления компьютеров на заказ и продажи их покупателям напрямую, без посредников. Но этого было недостаточно. Реализация этой модели оказалась возможной благодаря постоянному улучшению менеджмента, неустанному стремлению к усовершенствованиям, а также постоянному притоку свежих идей, в том числе и от покупателей. В последние годы Dell укрепила свои лидирующие позиции на компьютерном рынке, обратившись к интернет-технологиям. Сейчас 70 % заказов и 50 % торговых операций Dell совершается онлайн. Собственная инфраструктура Dell в значительной степени способствует распространению и развитию электронного бизнеса во всем мире.
Предисловие
Майкл Делл недавно написал книгу, в которой описывается путь Dell с самых первых дней ее основания. Написанная вместе с Кэтрин Фредман, книга под названием «Прямо из Dell» («Direct from Dell») шаг за шагом описывает создание корпорации, которая сегодня является вторым в мире производителем компьютеров. В своей книге Делл описывает многие способы и приемы, которыми создавался его бизнес, и обсуждает некоторые действия, предпринятые для расширения компании.
Эта книга, в отличие от книги Делла, не только излагает историю Dell, но и анализирует причины тех или иных тактик и мероприятий и пытается определить их место в глобальной стратегии компании. Во вступлении я назвала Делла «честным тружеником» – бизнесменом, который находит удачную стратегию и с неизменным успехом годами ее применяет, постоянно совершенствуя. Успех Dell Corporation складывается из множества факторов. Книга выделяет десять принципов успеха, которые Майкл Делл реализует именно таким образом, как требует современный бизнес.
Как и моя предыдущая книга о Джефе Безосе, основанная на многочисленных статьях моих коллегжурналистов, эта книга также базируется на статьях и интервью с Майклом Деллом. Но ее содержание также отражает мой собственный 25-летний опыт изучения различных стратегий менеджмента и теорий гуру бизнеса, о которых мне приходилось в свое время писать. Следовательно, размышления о тактике и стратегии Dell основаны на моем собственном знании лучших практик и теорий бизнеса.
Почему вам надо купить эту книгу? Что вы здесь найдете для себя? Кроме истории скромного человека, изменившего компьютерный бизнес, вы найдете здесь стратегии развития, применимые к любому бизнесу, и вопросы, на которые должен ответить каждый, кто хочет сделать свою фирму успешной. На обложке книги Делла «Direct from Dell» ее издатели написали, что она является «историей экстраординарного успеха и революционным манифестом для любой индустрии». Если бы я писала аннотацию к моей книге, я бы назвала ее «руководство для лидера» – не только, чтобы помочь вам лучше оценить историю Делла, но и «написать» свою собственную историю корпоративного успеха. Кем бы вы ни были – начинающим бизнесменом, директором филиала или старшим менеджером крупной корпорации, эти уроки менеджмента пригодятся всем. Здесь есть все, что нужно от книги по менеджменту: ценные мысли и практические советы.
Вступление
Как достичь успеха по методу Майкла Делла
Больше всего Генри Форда напоминает Майкл Делл.
«Компьютерщики», может быть, и победили, как утверждает Том Петерс, – но отнюдь не потому, что ничего, кроме компьютеров, их в жизни не интересует. Те, кто преуспел, добились этого благодаря своему коммерческому таланту и наличию удачной рыночной стратегии. Все мы слышали о Билле Гейтсе и, возможно, читали о замечательных бизнес-стратегиях великого веб-мастера Джефа Безоса, основателя Amazon.com. Еще один предприниматель той же породы, который сумел создать систему, благодаря которой его бизнес расцвел пышным цветом, – это Майкл Делл, председатель и директор компании Dell Computer Corporation. Он руководит организацией, которая всегда стремится к инновациям, постоянно повышает качество своих товаров и услуг и, конечно, адаптируется к переменчивой внешней среде. Впрочем, со временем Делл постиг преимущества верности единой стратегии: схеме прямых продаж. От других компьютерных фирм Dell отличается тем, что все ее компьютеры собираются на заказ, причем по ценам ниже розничных.
Когда Делл попробовал отступить от своей стратегии, его бизнес пострадал. Например, в 1991 г. Dell Computer решила отойти от практики прямых продаж и продавать свои компьютеры через крупные магазины и специализированные клубы.
Но статистика продаж быстро заставила Dell отказаться от розничной торговли.
Предприниматель в стиле Dell
Success замечает, что существует два типа предпринимателей: «золотоискатели», которые мечутся от одного предприятия к другому, иногда срывая куш, а чаще нет, и «честные труженики» – те, кто набрел на хорошую идею, создал под нее предприятие и будет развивать эту идею, пока не выжмет из нее все, что возможно. Делл относится ко второй категории.
В основе длительного успеха фирмы лежит бизнес-модель Майкла Делла. Что в нее входит?
• Отказ от системы посредников и оптовых покупателей, благодаря которому экономятся значительные средства;
• отказ от накопления запасов продукции и комплектующих, что само по себе опасно на быстро меняющемся рынке высоких технологий;
• создание возможности накапливать, отслеживать и постоянно обновлять исходящую от покупателей информацию, благодаря которой проводятся улучшения в самом продукте, его доставке и обслуживании покупателей.
Итог – и главный критерий успешности модели прямых продаж Делла – в том, что Dell Computer способна доносить последние технологические инновации до покупателей быстрее и дешевле, чем большинство ее конкурентов.
Недавно в Dell возникла идея осуществлять прямые продажи через Интернет, и теперь доля продаж он-лайн составляет 30 % прибыли фирмы.
Истинное начало
Большинство начинают рассказ о карьере Делла с 1984 г., когда он заканчивал колледж, но первые его бизнес-опыты относятся к более раннему периоду. Когда Деллу было 12 лет, он приобрел лицензию на проведение почтового аукциона по продаже марок и провел его, заработав 2000 долларов. Всегда стремясь открыть свой бизнес, Делл также продавал подписку на газету Хьюстона. Делл рассказывал репортерам, что когда он обнаружил, что большинство подписчиков были либо переехавшие в Хьюстон люди, либо молодожены, он изучил открытые данные по продаже новых домов и записи о свадьбах в местном загсе и дальше действовал в соответствии с добытыми сведениями. «Я продавал кучу газет», – вспоминает он. Он начал свой газетный бизнес во время летних каникул, и дело шло так хорошо, что Делл продолжал его и во время учебы, занимаясь продажей подписки по вечерам и по утрам в воскресенье.
Делл зарабатывал 18 000 в год – больше, чем получала его учительница по истории и экономике. Она обнаружила это, попросив однажды класс заполнить налоговую анкету. Сначала она решила, что Делл ошибся в количестве нулей. «Когда она поняла, что я не ошибся, она пришла в ужас», – вспоминает Делл.
Его увлечение идеей «машины, которая умеет считать», началось даже не в школе, а раньше, когда семилетний Майкл купил калькулятор. В старших классах компьютеры превратились в его хобби. Он играл на компьютерах в клубе, экономя деньги на покупку своего. В первый раз он купил компьютер Apple, который, придя домой, немедленно разобрал. «Я хотел посмотреть, как он устроен», – объяснил он.
Когда появились компьютеры IBM, Делл переключился на них, посчитав, что программное обеспечение IBM более перспективно с точки зрения рынка, чем программы Apple, которая в то время специализировалась на играх. Делл собирался купить компьютер IBM, улучшить его, расширив память, увеличив монитор, поставив более скоростной модем и т. д., а потом продать. Большинство мальчиков его возраста предпочли бы купить автомобиль. Делл, чья комната к тому времени напоминала мастерскую механика, намеревался приобрести необходимые ему детали оптом, чтобы будущая прибыль от продажи компьютера возросла.
Когда Делл ближе познакомился с компьютерной индустрией, он был поражен тем, какую долю прибыли забирают себе продавцы. Например, если компьютер IBM реально стоил 2000 долларов, то продавался уже за 3000. Таким образом, треть забирал себе посредник, причем без каких-либо сервисных гарантий. Делл неплохо зарабатывал, продавая доработанные компьютеры, но он понял, что как производитель он мог бы конкурировать с компьютерными магазинами как по цене, так и по качеству сервиса, общаясь с покупателями с помощью «доски объявлений» – прообраза ранней Сети. Но у его родителей были насчет сына другие планы – колледж.
Делл поступил в Университет штата Техас в Остине. Но он не забыл о возможностях, которые предоставлял компьютерный бизнес. В университет он приехал на белом BMW, купленном на заработанные продажей газет деньги, с тремя компьютерами на заднем сиденье.
В колледже он продолжал ту же линию. Закончив занятия, он возвращался в свою комнату в общежитии и там переделывал и улучшал свои компьютеры. Вскоре у него появились первые покупатели – не только студенты, но и профессора, – которые приносили ему свои компьютеры для доработки. Он приобрел лицензию частного предпринимателя и начал прямо в общежитии торговать высококлассными компьютерами по гораздо более низкой цене, чем в магазине. Он выигрывал по всем ставкам, обходя более крупных конкурентов, потому что исключил понятие «среднего покупателя», которое не приносит ничего, кроме расходов на посредников и дилеров.
Тем не менее родители опасались, что увлечение сына компьютерами повредит его будущей карьере. Когда родители приезжали навестить его, вспоминает Делл, у него едва хватало времени на то, чтобы спрятать детали разобранных компьютеров в комнате соседа. Несмотря на его громкие заявления о намерении соперничать с IBM, родители требовали, чтобы Делл прекратил свою предпринимательскую деятельность. Он честно попытался, но вскоре обнаружил, что его интерес к компьютерам гораздо серьезнее, чем казалось.
2 января 1984 г. Делл зарегистрировал свою фирму PC'Limited. Через пять месяцев он выехал из общежития и перебрался в отдельное здание, где продолжал заниматься доработкой и продажей персональных компьютеров. В начале мая он переименовал фирму в Dell Computer Corporation. В это время он зарабатывал около 50 000 долларов в месяц. Но на его успеваемости это сказалось не лучшим образом: Делл, недоучившись, бросил университет.
Сначала Делл просто покупал компьютер, ставил на него расширенную память, улучшал его и затем продавал. Но он быстро понял, что только производство собственных ПК принесет ему настоящую прибыль. С распространением чипов Gordon Campbell, вспоминает Делл, создавать компьютеры стало гораздо легче. Делл связался с местным инженером Джеем Беллом и попросил его сделать один. Белл попросил за работу 2000 долларов, и через полторы недели он их получил. А Делл выпустил свой первый 286-й компьютер.
Второй крупнейший производитель ПК
С тех пор Dell стала вторым крупнейшим производителем компьютеров в США. В компании работают более 21 000 служащих. Одним из признаков лидерства Dell был тот факт, что крупнейшая фирма – производитель ПК, Compaq, попыталась перейти к разработанной Dell системе прямых продаж. Но когда идея прямых продаж только появилась в Dell, немногие одобряли ее введение; она получила признание только после 11 лет успеха. «У Майкла были хорошие работники – очень профессиональные, фанаты своего дела, – вспоминает Дэвид Хасс, писатель, который некогда продавал Dell комплектующие для ее компьютеров. – Наверно, в этом и была причина успеха».
Почему прямая модель Dell достойна подражания? Поскольку компьютер создается по заказу, поступившему от конечного потребителя, нет необходимости проводить маркетинговые исследования, приноравливаться к требованиям компьютерного рынка, который меняется каждый день; другой плюс – отсутствие лишних запчастей и устаревших компьютеров на складах. Все это приносит значительное сокращение расходов. Сегодня заказы совершаются не только по телефону, но и через веб-сайт компании, www.Dell.com, который посещают более двух миллионов посетителей еженедельно и на котором совершается заказов на 14 млн долларов ежедневно. Являясь международной компанией, Dell построила заводы по сборке в Северной и Южной Америке, в Европе, Китае и Бразилии. Процесс сборки занимает около пяти часов, включая тесты перед упаковкой и отправкой. Как говорит Кемпбелл Меттер, инвестор Delname = "note" «Компьютеры Dell – это эталон продукта, собранного на заказ, где каждый потребитель получает именно то, что хочет. Компьютер Dell – это качество Rolls Royce и скорость Mazerati по цене Volkswagen Beetle».
Продажи в середине 1999 г. составляли 5,5 млрд долларов. Недавно компания объявила о повышении доходов на 42 % в течение первого квартала, на 434 млн долларов. В следующем году благодаря продажам через Интернет компания рассчитывает на увеличение прибылей до 50 %. Когда эта цель будет достигнута, заявляет Кевин Роллингс, вице-президент Dell, то будет поставлена новая цель – увеличить прибыли от продаж через Интернет на 75 %.
Делл охотно признает, что идея прямых продаж была вызвана необходимостью, а отнюдь не была гениальным озарением и предвидением будущего. «В самом начале, – говорит он прессе, – я был против этой идеи». С другой стороны, Делл довольно быстро осознал все выгоды этой идеи и с тех пор не отходил от принципа массового заказа, который теперь многие гуру бизнеса считают парадигмой для XXI века. Но одной концепции недостаточно; чтобы бизнес развивался, им надо управлять. Именно управленческие таланты Делла принесли ему звания «Предприниматель года» от журнала Ink. (1989 г.), «Человек года» от PC Magazine и «Председатель совета директоров года» от Financial World (1993 г.).
Журнал PC Laptop высоко оценил Делла в 1994 г. Двумя годами позднее он был снова назван «Лучшим председателем совета директоров» журналом Upside Magazine за его успехи на мировом рынке. В 1997 г. он был включен в список Business Week «25 лучших менеджеров года».
Уолл-Стрит отметила выдающиеся качества Делла как предпринимателя золотой премией Wall Street Transcript в 1991 г.; в предыдущем году он получил серебряную награду.
Что стоит за всеми этими почестями? Успех Делла включает десять главных секретов лидерства:
1. Сборка на заказ. Делл уничтожил понятие «средний покупатель». Он собирает компьютеры – клоны IBM – и продает их напрямую потребителям, тем самым снижая расходы и отказываясь от посредников. Это – исходная базовая концепция Dell.
2. Управление запасами и сведение их до минимума. Это прямое следствие подхода «сборка – продажа» к производству ПК.
3. Сотрудничество с поставщиками. Высокое качество окончательного продукта зависит от качества комплектующих, а также от их быстрой доставки на места сборки.
4. Сотрудничество как принцип отношений со своими служащими. Брать на работу творческих людей, побуждать служащих к генерированию идей и создавать такую рабочую среду, где эти идеи могут быть немедленно опробованы на практике.
5. Новаторский маркетинг. Делл был первым, кто начал продавать компьютеры по телефону, но сегодня 14 млн в день фирма зарабатывает на продажах через Интернет. Как говорит Майкл Делл, «всегда ищите альтернативные каналы распространения».
6. Фокус на покупателях: подходите к этому вопросу комплексно. Сюда входит и изготовление компьютеров, и отношения с конкурентами. Рассматривайте отношения с покупателями как часть делового процесса в целом.
7. Новаторство или исчезновение. Помните, что постепенное и систематическое улучшение каждого из выпускаемых вами продуктов снижает риск падения прибылей и позволяет вам получать выгоду от всех технологических нововведений, которые появляются на рынке.
8. Думать и действовать глобально. Молодая корпорация Dell и молодой Майкл Делл начали вести дела за границей за десять лет до того, как этим занялось большинство их более крупных конкурентов.
9. От добра добра не ищут. Придерживайтесь своего курса. Если формула работает, не надо искать чего-то получше. Делл считает: если вы уверены, что ваша идея хороша, то придерживайтесь ее до тех пор, пока она полностью себя не исчерпает.
10. Управлять ростом – и даже гиперростом. Не нужно расширять компанию только ради самого процесса роста. Деллу тяжело дался этот урок. В 1993 г. компания пережила несколько неудач, в том числе провал линии низкокачественных ноутбуков. Рост – это хорошо, но он должен быть контролируемым.
1980. Майкл Делл купил свой первый компьютер Apple и разобрал его, чтобы посмотреть, как он устроен.
1983. Делл держит путь в Университет Техаса, пообещав родителям бросить свое увлечение компьютерами ради биологии. Но на заднем сиденье его автомобиля стоят три компьютера, предназначенные для доработки и продажи.
1984–1988. Делл начинает компьютерный бизнес в Университете Техаса, периодически пряча разобранные компьютеры в комнате соседа, когда родители приезжают его навестить. Бросает университет.
1984. Делл регистрирует компанию PC'Limited. Пять месяцев спустя компания переименована в Dell Computer Corporation.
1987. Делл открывает представительство в Великобритании. Через несколько лет представительства Dell появятся в 33 странах.
1988. Dell превращается в акционерную компанию с капиталом в 59 млн долларов, на которую работают 650 служащих. Dell получает около 300 000 заказов в день только в США.
1991. Dell выпускает первый ноутбук.
1992. Dell входит в пятерку крупнейших в мире производителей компьютеров.
1993. Dell открывает представительства в Азиатско-Тихоокеанском регионе с филиалами в Японии и Австралии.
1995. Dell строит Азиатско-Тихоокеанский центр сборки в Пенанге, Малайзия. Сейчас такие центры есть в США, Ирландии, Малайзии, Китае и Бразилии.
1996. Dell появляется в Сети, открыв сайт www.dell.com. Сейчас продажи на этом сайте – 14 млн долларов ежедневно.
1997. Dell запускает первую систему рабочих станций.
1998. Dell расширяет систему сборочных центров в США и Европе и открывает новый центр в Сямэне, Китай.
1999. Dell в очередной раз опровергает скептиков, внедряя систему прямых продаж в Бразилии.
1999. Делл публикует книгу «Direct from Dell», написанную в соавторстве с Кэтрин Фредман.
1999. Делл создает Dell Ventures, инвестиционное отделение, которое за год вкладывает более 70 млн долларов в 88 различных компаний. Dell Ventures не только вкладывает деньги, но и участвует в выработке стратегии инвестируемых предприятий и оказывает влияние на их политику, а также оказывает профессиональные услуги.
1999. Dell запускает группу Gigabuys, которая занимается продажей программного обеспечения, принтеров, цифровых видеокамер и (с недавних пор) офисного оборудования.
2000. Dell приобретает долю акций Storage Network. Другие партнеры: Search & Transfer и Center Beam.
2000. Dell основывает www.DellEworks.com – небольшой бизнес-сайт, предлагающий деловые услуги в режиме он-лайн.
2000. Dell и Microsoft объединяются с журналом Governmenttechnology для создания веб-портала (egov.govtech.net).
Глава 1
Массовый заказ!
Всем нашим капризным, сверхтребовательным, въедливым клиентам Спасибо – и продолжайте свою полезную работу.
Сборка на заказ является сегодня одной из основных тенденций развития производства, повлиявших на него так же серьезно, как и появление массового производства и маркетинга в XIX веке. Она подразумевает клиенто-ориентированный подход к ведению бизнеса, который позволяет компании эффективно управлять резервами и таким образом получать выгоду от собственной мобильности. Массовый заказ – это ответ на постоянно возрастающий спрос на высококачественные, недорогие, а главное – эксклюзивные изделия. Эрик Шонфельд (журнал Fortune) называет движение массового заказа «тихой революцией».
Осознайте выгоды массового заказа
Майкл Делл хорошо знает выгоды прямых продаж. «Быть прямым» (Be direct) – этот лозунг стал моделью бизнеса для Dell Computer Corporation со дня ее основания. Такая модель побуждала обслуживать клиентов непосредственно по бесплатным телефонным линиям. Только после продажи компьютера заказывались детали, т. е. исчезали издержки в виде гонорара дилерам и на обслуживание больших резервов. Сэкономленные средства доставались клиентам. Делл считает: «В прямых продажах есть большое преимущество. В косвенных продажах действуют два продавца: один – от изготовителя к дилеру, другой – от представительства к клиенту. При прямых продажах у нас только один продавец, который полностью сосредоточен на клиенте».
Сегодня эта модель особенно подходит компании. С момента основания Dell Computer все служащие компании – от отдела маркетинга до отдела продаж – учитывают требования клиента и поставляют ему то, что он просит.
Интересно, что те же самые требования, которые были установлены в компании в момент ее организации, остаются жизненно важными и сегодня.
•
•
•
Доктор Джорж Уэдесби, президент и исполнительный директор Американской ассоциации менеджмента (АМА), выделил шесть факторов, являющихся сегодня критическими в деятельности любой интернет-компании. В своем «Отчете Уэдесби», опубликованном на сайте членов этой глобальной образовательной и издательской организации (www.amanet.org), автор указывает шесть факторов успеха, подчеркивая, что бизнес должен измениться, чтобы соединить эти факторы:
• инновация;
• поточная сборка на заказ;
• управляемое клиентом выполнение заказа;
• превентивные, персонифицированные услуги;
• полная надежность и качество;
• длительные контакты с клиентом.
Уэдесби пишет, что успешными будут те организации, которые в своей маркетинговой политике превзошли других и выработали свою стратегию, учитывая интересы каждого отдельного клиента. Он обращает внимание на существенное значение клиента в каждом факторе, даже в инновациях. «Новшество – результат действия клиента, а не корпорации». К концепции того или иного изделия ведут потребности и желания клиента, а не маркетинг или творческий потенциал сотрудников компании. Клиент предлагает, а компания создает изделие и поставляет продукт в том виде, который выбрал клиент.
Этот шестишаговый процесс порождает различие между «Deller» – фирмой-победительницей и «Dellee» – проигравшим.
Хотя лозунг «Быть прямым» с момента основания компании, конечно же, подвергся некоторым изменениям, он продолжает оставаться рабочим принципом Dell. В 1991 г., в наивысший момент роста компании, ее глава Майкл Делл нарушил одно из «трех золотых правил Dell» : никогда не продавай через посредника (два других: «как можно меньше запасов» и «всегда слушай клиента»). Компания хотела присоединиться к конкурентам и продавать продукцию через дилеров. Но четыре года спустя Делл узнал, что в то время, как он успешно продавал ПК через розничные каналы, его конкуренты заработали гораздо больше. В результате Dell отошла от розничного бизнеса. Майкл Делл вспоминает: «Каждый сюжет новостей говорил, что Dell существенно ограничила свой рост выходом из розничной продажи». Но как доказала история, это не было ошибкой.
Розничные поставки ПК были только маленькой частью бизнеса Dell. После ухода из розничной продажи глава корпорации Dell снова обратил все свое внимание на прямые продажи, в которых компания была очень успешна. Все усилия были направлены теперь на получение выгоды от использования прямой модели с целью уменьшения резервного фонда до уровня значительно ниже уровня конкурентов. Несмотря на заявления некоторых скептиков, и внутри и вне компании, через четыре года продажи компании увеличились шестикратно (с 2,9 млрд до 12,3 млрд долларов) при увеличении ежегодных затрат на содержание резервного фонда только на 13 млн долларов.
Покупка он-лайн, может быть, немного сложнее, чем разговор по телефону, но Dell.com создавалась специально для того, чтобы существенно облегчить совершение покупок через Сеть. Вы выбираете интересующую систему, настраиваете и оцениваете ее, затем получаете квоту на приобретение вашей системы, размещаете заказ в Сети или отправляете заявку на него по электронной почте. Если у вас возникли вопросы – к вашим услугам 800 справочных телефонных номеров. В течение полутора месяцев продаж в Интернете Dell зарабатывала по 2 млн долларов в неделю. Клиенты поняли, что заказ оборудования через Сеть экономит их время, открывает им доступ к информации в режиме реального времени и, кроме того, они получают своевременный сервис великолепного качества. Компания также нашла, что для осуществления успешных продаж необходимо в два раза меньше телефонных линий, и средняя отпускная цена была в Сети выше. Потом Dell.com слегка замедлила процесс модернизации, уделив основное внимание кампании по формированию верности потребителя своей марке.
Конечно, успех Dell со сборкой на заказ не остался незамеченным такими ее конкурентами, как, например, Compaq, которая в ноябре 1998 г. сделала большой рывок и тоже начала продавать компьютеры на заказ непосредственно клиентам через Интернет. И это понятно. Модель прямых продаж Dell, использующей Интернет, телефонные заказы и низкооплачиваемых продавцов, позволила техасской фирме догнать Compaq – «продавца № 1», занимающего 19 % американского рынка, и обеспечила ежегодный рост дохода на 70 % с 1996 по 1999 г. Уильям Шауб, вице-президент исследовательской и консультационной фирмы (Сан-Хосе, Калифорния) по использованию ПК для поиска данных, говорит: «Compaq пришлось перейти к сборке на заказ, чтобы иметь возможность остаться конкурентоспособной. Как только заказ получен, Dell может создать продукт за шесть часов. Это не тот способ, который применяется в Compaq».
Если вы хотите узнать, подойдет ли стратегия массового заказа для работы вашей корпорации, вам необходимо знать о четырех основных подходах к этой стратегии. Согласно Джеймсу Б. Гилмору и B. Джозефу Пайну, журналистам Harvard Business Review, вот что они собой представляют.
Будьте реалистом относительно объема работы
Вслед за успехом Dell IBM и другие конкурирующие фирмы стали применять методы работы, ориентированные на клиентов, но пока не сумели догнать Dell. Компьютеры конкурентов Dell продавались ранее через посредников, так что, стремясь к прямым продажам, эти фирмы рискуют утратить свои сети распространения товаров и отдалиться от потребителей. Кроме того, прямые продажи только кажутся простым делом. Кейт Максвелл, вице-президент по снабжению и производству, указал, что экскурсия по Metric 12, демонстрационному залу завода Dell, могла бы оставить впечатление, что все делается очень просто, но это далеко не так: «Для того чтобы все произошло своевременно, необходим труд многих очень умных и увлеченных людей».
Подразделением Максвелла управляют 54 мощных сервера (Dell, конечно), отслеживающих, чтобы в соответствии с каждым заказом в компьютеры автоматически загружалось нужное программное обеспечение. Читающие штрих-код устройства фиксируют продвижения компьютера в пределах территории фабрики. Всего рабочие касаются компьютера примерно восемнадцать раз – меньше контактов, меньше шанс повреждения. Все оборудование, покидающее завод, проверено: сначала оно подвергается тесту на предмет выявления любых проблем сборки, затем его отправляют на проверку программного обеспечения, после чего подвергают дальнейшим тестам, чтобы гарантировать, что все отлично, снять его со сборочной линии и поместить в коробку для отгрузки.
Поскольку бизнес Dell развивался от отдельных потребителей к корпоративным клиентам и организациям, то Dell адаптировала собственную систему слежения и планирования, а также программное обеспечение для контроля за продвижением всего заказа организации вместо контроля за отдельными собираемыми компьютерами.
Компьютеры Dell – это продукт сотрудничества различных ведомств, требующий координации действий отдела продаж, производства и разработчиков изделия. Согласно заявлению Максвелла, большинство компаний становятся ячеистыми. Dell настаивает, чтобы ее команды работали вместе – и понятно почему. Если нет никакой связи между продажами и производством, эффективность работы понизится.
Массовое производство против массового заказа
Массовое производство эффективно с точки зрения снижения стоимости, но массовый заказ может быть даже более эффективен, он позволяет организации уменьшить затраты на сохранение товарно-материальных запасов. И самое важное – он позволяет компании лучше обслужить клиентов. Нет сомнений, что время также является решающим фактором массового заказа. Технология доступна – сканеры штрихового кода, которые отслеживают и комплектующие, и готовые изделия, базы данных, которые содержат байты информации относительно пожеланий каждого клиента, цифровые принтеры, которые заменят упаковку изделия несколькими нажатиями клавиш, и логистика и программное обеспечение для управления цепью поставок, чтобы координировать производство и распределение. Имеются даже средства, с помощью которых товары массового заказа могут продаваться отдельно: Интернет. Джозеф Пайн, соучредитель Strategic Horizons LLP, считает, что Интернет дает компаниям возможность вести непрерывный диалог непосредственно с каждым из своих клиентов, чтобы точно определить их пожелания и потребности. Но более важно то, что Интернет позволяет клиентам узнать, у какого предприятия есть лучшее предложение. Каждый день, когда мы приходим на работу, мы так или иначе сталкиваемся с Интернетом. Но его значимость куда больше на рынке, где информация о товарах другой компании – это всего лишь щелчок мышью.
Реджи Маккенна считает дифференциацию одним из индикаторов возрастающей сегодня власти клиентов. Ни цена, ни инновации не содействуют лояльности клиента – слишком легко повторить идеи другой фирмы. Как замечает Маккенна: «Возможность выбора стала в Америке сегодня более высокой ценностью, чем брэнд».
Осознайте роль дифференциации в бизнес-уравнении
Конечно, разного рода компании-производители – не единственные фирмы, которые могут предлагать заказные товары. Например, гостиничные сети также сегодня предлагают большой выбор: комнаты для некурящих или курящих, угловые комнаты или односторонние, близость к пожарным выходам и различные удобства типа бассейнов и тренажеров и т. д. Через систему «узнавание гостя» Marriot делает еще один шаг вперед и сохраняет информацию о предпочтениях гостя в центральной базе данных, к которой можно обращаться через локальную сеть.
Hertz также имеет собственную базу данных, поскольку часть его «программы № 1» – Club Gold – заключается в том, чтобы, учитывая автомобильные предпочтения клиентов и обменивая их автомобили, всегда иметь на складе транспортное средство необходимой модели. «Золотой клиент» платит ежегодный страховой взнос за сервис – это означает, что он или она может просто прийти непосредственно в фирму, положить чемодан в багажник и выписать чек.
В сфере обслуживания преимущество заключается в дифференцированном сервисе. В большинстве примеров дифференцирование изделия происходит на последнем этапе производства. Но изделие разработано так, что оно может быть весьма быстро собрано. Производственный процесс разбит на шаги или модули, которые могут быть перемещены или перестроены для поддержания других проектов.
Существуют различные производители товаров, сделанных на заказ, – от Levi Straus до Hewlett-Packard и, конечно, Dell Computer Corporation. В последнем случае компьютеры изготавливаются с учетом пожеланий клиента с самого момента основания компании в комнате общежития, где обитал Майкл Делл. Начиная с того времени компьютеры Dell создаются не только согласно тому, что желает клиент, но тому, что он или она хочет в точности. Как сообщает Dell посетителям ее интернет-сайта (Dell.com), компания была основана на единственной концепции: «Продавая системы персонального компьютера непосредственно клиентам, Dell могла лучше всего понять их потребности и успешно обеспечить наиболее эффективные решения, чтобы удовлетворить эти потребности». (Примерно две трети продаж Dell – это продажи большим корпорациям, правительственным агентствам и образовательным учреждениям, но Dell также имеет дело с заказами от средних и маленьких фирм и домашних пользователей ПК.) Благодаря своей прямой модели построения бизнеса Dell предлагает корпоративным клиентам и организациям прямые контакты, заказ по телефону и покупку через Интернет, компьютерные системы различной конфигурации под конкретного пользователя, телефонную и техническую поддержку он-лайн, локальное обслуживание своего оборудования. Почти 50 % от продаж Dell в настоящее время обеспечены Интернетом, 40 % – технической поддержкой Dell, и 70 % ее сделок происходит он-лайн.
Майкл Делл полагает, что прямая модель существенно влияет на отношения фирмы с клиентами. «А также, – говорит Делл, – она предоставляет нам ценную информацию, которая в свою очередь позволяет улучшать наши отношения с поставщиками и клиентами. Соедините эту информацию с технологией, и вы получите отличную инфраструктуру, которая дает возможность реконструировать фундаментальные модели глобальных компаний».
Как считает Раши Глэйзер, глава Центра маркетинга и технологий при Университете Калифорнии в Беркли, Dell – замечательный пример того, как ИТ-компания смогла провести анализ рынка: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (основу стратегического планирования), чтобы выработать сильную деловую стратегию. В статье в Computerworld Глэйзер обращает внимание на сильную сторону Dell, суть которой заключается в продаже своей продукции непосредственно клиентам при сохранении уровня затрат ниже, чем у других продавцов аппаратного обеспечения. Слабая сторона компании – в недостатке надежных дилерских отношений. Что касается «возможностей», Майкл Делл изучил рынок и обнаружил, что клиенты больше ценят удобство и простоту совершения покупки, а также наличие в продаже именно того, что им нужно. Делл также понял, что Интернет – мощный инструмент маркетинга. Основную угрозу представляли конкуренты – такие компании, как IBM и Compaq, которые имели сильные брэнды. Результатом стала стратегия, сочетающая индивидуальный заказ и быстрое производство, позволяющая клиентам фактически проектировать собственные компьютеры и системы.
Важно признать, что производство по индивидуальному заказу воздействует не только на сам производственный процесс, но и на систему материально-технического обеспечения и маркетинг. Как замечает журнал Fortune: «Индивидуальный заказ может стать главным принципом организации бизнеса в новом столетии, так же как массовое производство было принципом организации в XX столетии». Конечно, это был аргумент в пользу Dell, хотя у нее было преимущество осуществления массового заказа с момента ее основания в отличие от увеличивающегося числа компаний, которые только копируют ее модель производства на заказ.
Так или иначе, сейчас Dell – это в некотором роде стандарт в сфере сборки на заказ. Например, сборка на заказ требует поддержания постоянного диалога с покупателями. В колонке Mworld, веб-сайта Американской ассоциации менеджмента (АМА), ее президент и директор Джордж Уэдесби указывает, что сборка на заказ, или «массовый заказ», была настолько успешна для Dell, что другие фирмы, желающие добиться успеха тем же путем, называют свою стратегию «Delling». Далее Уэдесби пишет, что этот подход – больше чем просто новый тип производства и отношений с покупателями; он требует трансформации всей организации.
Dell сохраняет преимущество, сокращая расходы и создавая компьютеры из общедоступных модульных компонентов. Но, что более важно, Dell добывает информацию у клиентов с помощью сложного программного обеспечения, часть которого была разработана в компании, часть – куплена у других. Программы собирают данные, а затем снабжают информацией поставщиков, чтобы все необходимые комплектующие были бы доставлены в сборочные центры быстро и без задержек. Следовательно, прямой подход Dell представляет собой намного больше, чем просто экономическую модель. Как сказал вице-председатель Dell Кевин Роллинс: «Наша цель – точно знать, что хочет клиент в тот момент, когда он этого хочет».
Так как все больше заказов поступает через интернет-сайт Dell, сбор информации о клиенте – действительно необходимый процесс. Цель Dell, казалось бы, заключается в том, чтобы упростить поток информации от клиентов к компании и извлечь пользу из учета пожеланий клиента. Это объясняет любовь Майкла Делла к Интернету. На пресс-конференции директоров Dell Computer в начале 1999 г. Майкл Делл высоко охарактеризовал роль Интернета в успехе работы его компании и объяснил, как другие компании могли бы его использовать: «Интернет – это оружие, лежащее на столе; вопрос только в том, кто его возьмет первым – вы или ваши конкуренты».
Многие журналисты на конференции полагали, что замечания Делла были больше, чем просто маркетинговый ход, – скорее он делился планами компании на будущее. Джо Маренджи, менеджер подразделения Dell по корпоративным продажам, сказал пресс-корпусу: «Мы видим, как Dell становится интернет-компанией, работающей в сфере информационных технологий, а не ИТ-компанией, которая от случая к случаю использует Сеть». Это, казалось бы, имеет смысл, поскольку мы видим, как развивается электронная промышленность. Хотя мировые продажи ПК продолжают расти, потребители покупают более дешевые ПК и/или бросают свои компьютеры ради скоростного доступа в Интернет. Автор Fortune Дэниэл Рот цитирует Джоула Кочера, исполнительного директора Micron Electronics, прежде главу отдела маркетинга и продаж Delname = "note" «Мир, где ПК был центром вселенной, уже уходит в прошлое. Сегодня клиенты намного больше ценят качество веб-сайтов и наличие возможностей для электронного бизнеса, чем аппаратное обеспечение как таковое. Нет больше вопроса: „Чью аппаратуру я собираюсь покупать и насколько быстро она работает?“»
Хотя тема «Dell в Интернете» будет подробно рассмотрена в главе 5, связь между стратегией массового заказа Dell и ее деятельностью в Интернете здесь требует упоминания. Эта близость была очевидна уже в 1994 г., когда Dell открыла Dell.com. Сначала сайт только обеспечивал покупателей информацией по технической поддержке, но вскоре на сайте появились прейскуранты, позволяющие клиентам узнать, сколько стоит различная комплектация, а также подобрать различные компоненты для изготовленных по заказу ПК.
К 1996 г. Dell.com продавал портативные компьютеры и серверы на том же сайте, получая ежедневно 1 млн долларов дохода. К концу 1999 г. у сайта было 2 млн посетителей в месяц, приблизительно на 80 % меньше, чем на Amazon.com, но Dell.com продавал ежедневно на 30 млн изделий больше, т. е. в 10 раз больше, чем Amazon.com. Интернет также позволил фирме уменьшить административные затраты – с 15 % в 1995 г. до 9 % в 1999-м. Майкл Делл видит возможность сократить затраты еще на 50 %. И он, вероятно, сделает это. В 1999 г. Dell.com представил новое программное обеспечение, которое позволяет передавать информацию о корпоративных покупках, сделанных он-лайн, непосредственно в системы бухгалтерского учета клиента.
Чтобы гарантировать эффективный и быстрый процесс обслуживания, сайт также связан с 30 главными поставщиками. Результат: Dell имеет 260 % возвращения вложенного капитала, что в четыре раза больше, чем у его конкурентов. И это еще не предел. У Майкла Делла есть так называемая концепция «e-service», которая позволила бы аппаратным средствам автоматически диагностировать возникающие проблемы и уведомлять обслуживающий персонал по Сети.
Посещение Dell.com показывает, что Dell занимает в Интернете огромную нишу – включая страницы для корпоративных и правительственных клиентов Dell, которые позволяют им следить за заказами, получать техническую помощь, просматривать прошлые заказы и даже получать информацию о том, когда Dell планирует представить следующую версию определенной модели. Сам сайт расположен на сервере, построенном Dell, – факт, которым Dell Computer Corporation и ее основатель щеголяют перед корпоративными клиентами и организациями.
Dell.com, по сообщениям, поддерживают 350 PowerEdge – серверов Dell, которые в свою очередь поддерживаются процессорами Intel Pentium III Xeron и системой хранения Dell PowerVault. Операционная система – Microsoft Windows NT Server 4.0 с Microsoft Internet Information Server 4.0. Программное обеспечение для интернет-коммерции – Microsoft Site Server 3.0 Commerce Edition. Сервер базы данных – Microsoft SQL Server 7.0. Как Dell.com обеспечивает появление самой свежей информации на своем сайте? Dell.com работает в среде, где новая информация появляется на новом сервере, сервер подсоединяется к Сети, и система распространения информации может быть приведена в готовность меньше чем за час. Dell использует схему распределения, которая регулирует сетевой траффик, направляя поступающие интернет-запросы через один из многих PowerEdge-серверов и позволяя автоматически добавлять дополнительные серверы. В течение года сайт не функционировал примерно 7–8 минут. Это также гарантирует, что клиенты могут получить всю необходимую информацию, которую они хотят, – о ценах, моделях и конфигурациях компьютеров – быстро и оперативно.
Поскольку корпоративные клиенты и организации – основные клиенты Dell, они имеют свои специальные страницы на сайте, называемые Premium Pages. Также, как утверждает Дэниел Рот из Fortune, поставщики имеют свою версию на защищенном паролем сайте Valuechain.Dell.com. Поставщики заглядывают на этот сайт, поскольку там содержится информация о том, насколько они соответствуют стандартам Dell, какие заказы требуется доставить и каким образом это лучше осуществить. Цель заключается в том, чтобы связать Premier Pages с Valuechain так, чтобы, как только клиенты сделали заказы, поставщик немедленно увидел, что требуется Dell.
Модель Делла
Допустим, Майкл Делл встречается с руководителями – можно предполагать, что они являются будущими корпоративными партнерами, – чтобы поделиться преимуществами от прямых продаж Dell. Перечислим основные плюсы такой модели ведения бизнеса.
•
Если прямые продажи действительно фундамент Dell Computer Corporation Майкла Делла, почему такие компании, как IBM, Compaq и Hewlett-Packard, не могут повторить ее успех? Этот вопрос обсуждался в Business Horizons (март – апрель 2000 г.) двумя профессорами Университета Виктории (штат Виктория, Канада) – Иэном Стюартом и Дэвидом МакКатчем. Они говорят, что можно легко повторить некоторые результаты управления поставками – такие, как более низкие производственные издержки, ускоренная замена комплектующих и повышение качества сборки. Правда, эти два профессора говорили не о Dell, но, кажется, их утверждения применимы и к Dell. Они писали, что «некоторая прибыль закономерно следует из обеспечения лучших поставщиков – тех, которые продолжают вводить новшества и бороться за высокий уровень качества. Другая происходит от способа взаимосвязи фирмы с поставщиком и того, как эти две компании взаимодействуют».
Возможно, что оба профессора правы, но несколько главных конкурентов Dell пробуют соревноваться на ее условиях. Уже в 1997 г. главы компьютерных фирм Compaq, IBM и Hewlett-Packard думали, как они могли бы повторить эффективную систему распределения Dell. Compaq, например, создала то, что она называет моделью оптимизированного распределения, которая означает, что сборка ПК начинается, как только поступает заказ. Примерно 80 % всех корпоративных заказов ПК Compaq собирает на собственных заводах и отправляет их напрямую. Для меньших и более сложных заказов (приблизительно 20 % отгрузок) Compaq поставит клиентам наполовину собранные ПК, а заключительные сборку и конфигурацию оставляет посредникам.
Беспокоится ли Майкл Делл относительно действий его конкурентов? Нисколько. В интернет-конференции летом 1998 г. с клиентами Dell Майкла Делла спрашивали, чувствует ли он, что мог бы сохранить нынешнее положение компании на рынке. Он ответил своей аудитории, что его прямая бизнес-модель непрерывно эволюционирует: «Интернет обеспечивает замечательный способ улучшить отношения с нашими клиентами и поставщиками и в то же самое время понизить расходы». Кроме того, продолжил он, если конкурентам его фирмы захотелось бы полностью скопировать модели Dell, они могли бы очень легко лишиться посредников – основы их дистрибьютерских цепей.
Обычно Делл разговаривает с журналистами спокойно и доброжелательно, но когда речь зашла о конкурентах, одному журналисту из Fortune он показался слишком категоричным. Об IBM Делл сказал, что «там нет никакого реального импульса». По Apple он прокомментировал: «Мы отнимаем у них огромные куски образовательного рынка». Относительно Gateway, как сообщают, Делл заметил на ежегодной встрече акционеров: «Они сосредоточены на пользователях-новичках. Сколько новичков останется в Интернете к 2010 году?» По поводу Compaq Майкл Делл сказал: «Представьте, что мы – лучшие бейсболисты (читай – „прямая модель“) и Compaq – лучший баскетболист (читай – „розничные продажи“). Теперь они хотят играть в бейсбол. Вывод: Compaq преуспеет не больше, чем Майкл Джордан, когда он пробовал себя в хардболе».
Ясно одно – существует большая конкуренция между Dell и Compaq, чьи штаб-квартиры расположены на расстоянии всего лишь 160 миль.
•
Поделиться книгой: