Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?

Недобросовестность подчиненного, во-первых, вероятно, означает, что работать он не может и не желает, но при этом хочет как можно дольше продержаться на своей должности, а в случае увольнения получить максимальный компенсационный пакет. Это говорит о том, что фильтры, отсеивающие неподходящих сотрудников на этапах рекрутингового процесса или перевода внутри компании, не сработали. А это уже – в рациональном смысле – ваша проблема как работодателя, и вам придется расплачиваться за неэффективность отбора. Во-вторых, если вы взяли на работу недобросовестного сотрудника и поняли, что он не соответствует вашим ожиданиям, вы легко можете расстаться с ним в течение испытательного срока, описанного в статье 70 ТК РФ. Если же вы, трудоустраивая неподходящего работника, не смогли в течение испытательного срока понять, что он вам не подходит, и согласовали успешное завершение испытательного срока, то, боюсь, это также ваша проблема как работодателя, и вы неизбежно должны нести ответственность за свои ошибки. В-третьих, если сотрудник прошел испытательный срок, но вы понимаете, что он не соответствует вашим ожиданиям, и твердо приняли решение расстаться с ним, вам необходимо кое-что понять. Этот сотрудник так же, как и вы, в определенном смысле являлся заложником ложных убеждений. Он старался хорошо работать, но так же, как и работодатель, не сразу осознал, что эта работа не для него и что он ей не соответствует. Но если и работодатель, и работник это понимают, то самый разумный вариант – по-хорошему договориться и расстаться по соглашению сторон. Так называют любое увольнение, кроме «увольнения по собственному желанию» и того, что мы для простоты выше называли «увольнением по статье». По сути, любое увольнение, являющееся результатом переговоров работодателя и работника, можно назвать «увольнением по соглашению сторон». Работник, находясь в штате работодателя, имеет определенные права; если он человек добросовестный и сам не рад, что «не тянет», то никогда не будет претендовать на что-то, выходящее за рамки этих прав. Добропорядочный работодатель, в свою очередь, не стремится выбросить своих сотрудников на улицу, а заинтересован в сохранении хороших отношений с ними на будущее. Описанная ситуация может разрешиться по-разному, но так или иначе стороны найдут компромиссное решение, которое скорее всего будет выглядеть следующим образом: в течение того периода, пока работник завершает все свои дела на своем рабочем месте, он будет получать зарплату, а в его последний рабочий день ему выплатят еще и некую компенсацию, о которой стороны договорились заранее.

А как быть работодателю, если работник «плохой»? Если он паразитирует за счет компании, сознательно отстраняясь от работы и пытаясь урвать куш, обвиняет работодателя в нарушении своих прав? Ответ тот же, что и в случае увольнения «хорошего» работника: надо попробовать договориться по-хорошему. Здесь от работодателя потребуется знание трудового законодательства, а значит, нужно будет привлечь компетентных эйчаров, которых впору вносить в корпоративную Красную книгу: настолько они редки. Однако в переговорах очень важна так называемая «понятийная» составляющая: каждая сторона должна убедить другую, что, действуя в соответствии с законами страны нахождения, она руководствуется высокими моральными стандартами, желанием сохранить дружеские отношения и личной симпатией к противной стороне. Совершенно очевидно, что, если вы, как моя руководительница, источаете яд и ненависть, вам лучше даже не пытаться демонстрировать какие-либо светлые чувства и намерения: эти попытки будут фальшивы и лишь ухудшат вашу переговорную позицию. Что же касается предмета переговоров, то все «бантики» и «реверансы» всегда сводятся к определению размера компенсации работника. Для ориентира вы можете использовать компенсацию при сокращении: как описывалось выше, в этом случае работник получает три оклада. Так как об увольнении по сокращению он должен быть предупрежден не менее, чем за два месяца до даты прекращения трудовых отношений, то теоретически можно в своих расчетах использовать зарплату за эти два месяца. Таким образом, максимально возможный размер компенсации – это пять окладов. Обратите внимание и на такое важное обстоятельство: если у работодателя и работника доверительные отношения, то последние два месяца работник будет работать, что называется, по-настоящему. Если же отношения заведены в тупик, то фактически работник будет лишь создавать видимость работы, не делая в действительности ничего полезного. Такова цена, в которую обойдется для работодателя его неумение выстраивать отношения с людьми.

Для того, чтобы требовать сумму больше пяти окладов, работнику потребуется в деталях представить свой расчет, вы же как работодатель сможете легко ему оппонировать. Чем больше сумма желаемой компенсации, тем труднее работнику ее объяснить. Должны быть какие-то более или менее объективные причины, но практически все они учтены в стандартных трех окладах, с какой стати, спрашивается, увеличивать компенсацию? Работодателю же достаточно просто возражать работнику: он может прикрываться ранее утвержденным бюджетом (чушь собачья – резервы есть всегда), отсутствием практики выплат больше определенного размера (просто-напросто красивая фраза – может быть выплачена любая компенсация, если она согласована) и чем угодно еще. Сложность таких переговоров для работника выражена в том, что, несмотря на искусственность и жесткость аргументов работодателя, на них надо корректно реагировать, так как в корпоративном мире все эти доводы считаются привычными и справедливыми. В той или иной мере они знакомы всем менеджерам. Единственный возможный контраргумент работника – это его объяснение того, как был произведен расчет желаемой компенсации. Работник не должен говорить о том, что работодатель не прав, что при желании возможно осуществить выплату и при утвержденном бюджете: это некорректно и лишь ухудшит позицию работника. Выслушав все соображения работодателя относительно снижения размера компенсации, работнику следует – максимально дружелюбно и спокойно – продолжить настаивать на том размере, который он считает приемлемым для себя, мотивируя это непреложностью своего детального расчета. Таким образом, переговоры сведутся к конкретному обсуждению, без угроз и давления сторон друг на друга, и их исход будет зависеть от подготовки и уровня переговорщиков. Подчеркну, что стандартный размер компенсации в подобных случаях составляет три оклада, и у работника должны быть очень веские причины настаивать на большей выплате. Свои объяснения он, разумеется, обязан изложить корректно и четко.

Корпоративному миру известны случаи, когда увольняемый сотрудник получал десять и двадцать окладов. Бывает, что и еще больше. Однако это происходит тогда, когда сотрудник «что-то знает». Инсайдерам всегда платят больше: таков закон жизни. Очень часто такие сотрудники, получившие огромные компенсации, – юристы. Как бы там ни было, любой компенсационный пакет, состоящий из более, чем трех окладов, не является стандартным, а более, чем из пяти, – может вызвать определенные сомнения в сотруднике – в его честности, добросовестности и бог знает в чем еще. Поставьте себя на место работодателя. Зачем вам нанимать на работу сотрудника, которого невозможно уволить?

Некоторые, конечно, решат, что сотрудник, знающий и не боящийся отстаивать свои собственные права, будет так же защищать и интересы работодателя, поэтому он может быть очень ценным работником. А может, и не решат.

Всегда нужно понимать, кто на кого давит, и стараться разобраться в подобного рода ситуации. Если работник делает свою работу «от сих до сих», то есть чисто формально подходит к выполнению задач, то его, наверное, нельзя назвать добросовестным. Если же работник выполняет любые задачи, но не получает никаких предметных комментариев, только обвинения, а представитель работодателя третирует этого сотрудника, обесценивая его вклад в результаты, достигнутые компанией, и общается с ним грубо, заставляя работать по ночам и обвиняя в чрезмерной трате времени на удовлетворение естественных нужд, то этот работник, вероятно, подвергается давлению с целью ущемить его права.

Нельзя никому позволять это делать.

Практические рекомендации

• Всегда старайтесь договориться «по-хорошему». Лучшие соглашения, обеспечивающие наибольшую выгоду для обеих сторон, заключаются тогда, когда эти стороны пытаются в той или иной мере учесть требования и интересы друг друга. Конечно, вы можете настолько запугать оппонента, что он сделает все, что вы ему прикажете. Этого вам, возможно, удастся добиться в двух, а то и в десяти случаях, однако одиннадцатый ваш оппонент может отказаться плясать под вашу дудку и не побоится угроз. И тогда либо его действия, не согласованные с вами, либо ваши ответные действия нанесут вам такой ущерб, который нивелирует все достижения предыдущих переговоров. Если одна из сторон, что называется, встает в позу, значит, переговоры заходят в тупик. Пытайтесь избегать этого.

• Разделяйте личное и корпоративное. Партнер, проявивший себя как ваш заклятый враг на корпоративном поле (скажем, в сфере заключения инвестиционных сделок) и продолжающий ненавидеть вас, может, тем не менее, решить, что в данной конкретной ситуации лучше договориться с вами обо всем полюбовно. Придя с ним к наиболее выгодному для вас разрешению конфликта, вы подумаете, что ошибались в нем, а потом будете удивляться, почему он не отвечает на звонки и не хочет с вами общаться. Вы можете с этим столкнуться, если ваш партнер значительно лучше вас контролирует свои эмоции, четко определяет приоритеты и методично стремится к своим целям. Однако все это, вероятнее всего, так и останется загадкой для вас.

• Разделяйте краткосрочное и долгосрочное. Заключить сделку с партнером «по-плохому» может быть выгодно здесь и сейчас (если вы, например, заставили работодателя выплатить вам десять окладов при увольнении, хотя работать качественно не могли и не хотели, или же «прожали» поставщика оборудования, и он оказался вынужденным продать вам аппаратуру себе в убыток). Однако эффективная в краткосрочном периоде тактика может в долгосрочной перспективе оказаться истоком проигрышной стратегии (работник, однажды некорректно поступивший с работодателем, в дальнейшем испытает трудности при трудоустройстве и будет вынужден долго искать работу, разумеется, не получая зарплату за время простоя; фирма, привыкшая «прожимать» поставщиков, столкнется с дефицитом и сбоем поставок и понесет значительный финансовый и репутационный ущерб).

• В деятельности любой компании очень многое определяет корпоративная этика, то есть система моральных принципов и нравственных норм, которая с полной определенностью регламентирует поведение сотрудников по отношению друг к другу, ставя, в частности, запрет любых сексуальных домогательств. Но что вы должны предпринять, если все же столкнулись с какими-либо действиями подобного характера: двусмысленными намеками, грубыми угрозами или принуждению к интимной связи? В этом случае вам помогут установления корпоративной логики, согласно которым ваш обидчик является явным нарушителем нравственных норм, за что должен понести максимально строгое – вплоть до увольнения – наказание, за которым может последовать и уголовное преследование. Для того же, чтобы дать этому делу ход, вы должны зафиксировать такие нарушения и привести доказательства, подтверждающие ваши обвинения.

Если подобное произошло с вами в крупной фирме, то вас могут перевести в другой отдел под начало другого руководителя. В маленькой фирме такой возможности нет, поэтому вам, вероятнее всего, придется уволиться. Так или иначе, вряд ли вам стоит продолжать работать с начальником, принуждающим вас к интимной связи: если вы ему подчинитесь, то вам придется и впредь оказывать ему сексуальные услуги, если же откажетесь уступить его домогательствам – это вызовет в нем ненависть к вам и желание оказать еще более сильное давление на вас. О нормальной работе в этой компании вы в таких обстоятельствах можете забыть.

В связи со сказанным выше не могу не задать вам вполне очевидный вопрос: а не добивались ли от вас сексуальной благосклонности и в других местах, где вы работали? И не в вас ли причина этого? Если это действительно так, то тогда вам, возможно, следует что-то изменить в своем поведении, манере одеваться и в общении с коллегами…

• Так как факт «сексуального домогательства» доказать крайне трудно, этим могут воспользоваться и «сексуально озабоченные» начальники, чтобы оказать давление на добросовестных подчиненных, и неэтичные сотрудники, чтобы шантажировать свое руководство. А в ситуации, описанной выше, когда в крупной фирме сотрудника / сотрудницу переводят в другой отдел к новому начальнику, этот начальник может задуматься: действительно ли его новый работник стал жертвой сексуальных притеснений или же он сам спровоцировал возникновение скандальной ситуации ради собственной выгоды? Не смещает ли он таким способом неугодных ему начальников? И нужно ли в чем-либо помогать такому человеку, работа с которым наверняка обернется дискомфортом?

Какой же вывод можно сделать из вышеизложенного? Сексуальное / гендерное притеснение на работе очень нелегко перенести и, как уже было сказано, его невероятно трудно доказать, поэтому необходимо приложить максимум усилий, чтобы каким-то образом избежать подобной напасти. Если же это за пределами ваших возможностей, то вам, скорее всего, следует «тихо» сменить место работы, не тратя время и душевные силы на болото, из которого нельзя выбраться, не запачкавшись.

Глава 12

Cобака лает, караван идет

Настал день, когда руководительница написала мне о том, что у нее для меня задач нет. «Думайте чем будете заниматься дальше», – такой фразой, напоминающей некоторые завязки фильмов про гангстеров, завершалось ее сообщение. В тот раз она даже не вставила слово «спасибо», которое обычно копировала в конец любого своего сообщения. Комплексные задачи, которыми я занимался практически с начала своей трудовой деятельности в компании, руководительница отменила полностью за день до того сообщения.

Я всегда считал, что обеспечение загрузки сотрудника – это обязанность его непосредственного руководителя. Мой юрист подтвердил справедливость моего мнения, к моему удовольствию сообщив, что оно полностью соответствует законодательству Российской Федерации. Если руководитель не может загрузить сотрудника, работающего по условиям трудового договора полный рабочий день, это проблема руководителя.

Последнее замечание в очередной раз продемонстрировало узость и странность мышления моей руководительницы, заявлявшей, что она не способна загрузить своего подчиненного, то есть фактически расписываясь в собственной управленческой неполноценности. Она, вероятно, считала, что этим она унижает меня, не понимая, что на самом-то деле компрометирует себя. Как всегда, она была уверена в своей правоте.

Я вежливо ответил, что, раз новых задач сейчас нет, а остатки старых она с меня окончательно сняла, я буду оставаться на своем рабочем месте в ожидании заданий. Я также готов в любое удобное для нее время устно обсудить планы на будущее. Вечером каждого рабочего дня я направлял руководительнице отчет о проделанной за сутки работе, и, так как уже несколько месяцев не получал от нее никакой конструктивной обратной связи, то с некоего определенного момента стал всегда оставлять приписку, содержавшую просьбу обсудить сложившуюся ситуацию. Моя инициатива провести разговор всегда игнорировалась, это можно было отследить по перепискам, что очень пригодилось бы мне, дойди дело до суда. И вот, представьте, в тот самый день, после многомесячного молчания, не считая нескольких формальных встреч, руководительница позвонила мне – буквально через пять минут после моего письменного ответа на ее сообщение. Причем не по корпоративному мессенджеру, а используя личный телефон. «Значит, она хочет что-то скрыть», – подумал я.

В своей небрежной и надменной манере, от которой я уже успел отвыкнуть, поскольку мы давным-давно перестали общаться устно, руководительница сообщила мне, что дает мне месяц на поиск новой работы, после чего я должен буду уволиться. Признаюсь: из-за любви руководительницы к некоторым словосочетаниям и словам я не сразу понял, что она хочет мне сказать. Пришлось вникать, задавая вопросы, а она то и дело меня перебивала. Вот несколько ее замечаний, которые она сделала тогда, затыкая мне рот: «У вас было время проанализировать и промониторировать рынок, соответственно, у вас есть один месяц на поиск работы, в том числе, у меня для вас задач нет, так как вы не соответствуете занимаемой должности, соответственно, ваша зарплата не соответствует вашему уровню ассистента и перфоманса, вы необучаемы и неадекватны…» Особенно занятным мне показалось то, что, упомянув о моей неадекватности, руководительница тут же заявила, что предоставляет мне «месяц на поиск работы» исключительно потому, что хорошо ко мне относится. Видимо, хорошее отношение так распирало ее, что она с трудом его сдерживала. Поддавшись панике, я боязливо задал ей пару вопросов: «Что будет, если я не найду работу за месяц? И почему я должен увольняться, если мне нравится работа в компании и никакой обратной связи о своих результатах я не получал?» Руководительница ответила на них с предельной краткостью: «Видимо, вы не понимаете хорошего отношения. Ничего больше я обсуждать с вами не буду». Кончилось тем, что мы решили пообщаться втроем: руководительница, я и эйчар-бизнес-партнер, относящийся к нашему направлению. Договорились, что я сам свяжусь с эйчар и назначу общую встречу. Я полагал, что это обсуждение критически важно для обеих сторон: для меня как сотрудника и личности (мне казалось, решается моя судьба) и для моей руководительницы, несущей ответственность за целое направление, в котором я представлял собой 50 % всего штата. Услышав имя эйчар, я напрягся еще больше: со слов дружественно относящихся ко мне коллег я знал, что эта эйчар была подругой моей руководительницы.

Назначить встречу я не мог. То эйчар мне не отвечала, то руководительница, а то они обе либо вместе, либо по отдельности писали, что очень заняты и потому не могут встретиться со мной в ближайшие дни. Организовать совещание мне удалось не на следующий день после разговора с руководительницей, а лишь через неделю после него. Но и это еще не все: за день до встречи руководительница попросила перенести ее еще на два дня, сократив время на обсуждение с одного часа до 30 минут. Я перенес. После чего руководительница отменила встречу, а эйчар прислала мне новое приглашение – встретиться с ней и руководительницей еще через две недели, причем продолжительность встречи была уменьшена до 15 минут. Все это здорово действовало мне на нервы: я мечтал обрести хоть какую-то ясность относительно своего будущего, и каждый день простоя был для меня мучителен. Руководительница же после заявления о том, что задач для меня у нее нет, продолжила загружать меня работой самого разного толка. Я делал переводы, заполнял таблицы в excel, которые видел впервые, проверял чьи-то вычитки документов. Все это требовало фокусировки и внимательности, которыми я уже не обладал, находясь в измотанном и нервном состоянии, и было совершенно не похоже на то, чем я обычно занимался. Так, может быть, меня действительно готовили в ассистенты?

Подготовка ко встрече с руководительницей и эйчар была скрупулезной и продолжительной. Со стороны такие ситуации могут показаться ничем не примечательными: вас же не бьют палками, не лишают пищи, не морят голодом, не жгут и не замораживают, так что же вы ноете? Разумеется, между разными людьми могут быть существенные различия в психической выдержке и физической стойкости, поэтому мы по-разному воспринимаем интенсивность оказываемого на нас давления. При всем при том необходимо четко понимать: сам факт того, что вы оказались в ситуации, когда на вас оказывают давление, ненормален. Как в примере китайской пытки водой, психологическое и эмоциональное давление может быть смертоносным, и одна из причин его эффективности кроется в его незаметности. Если вам, например, отрезали палец – этого не скрыть, и сказать об этом как-то иначе, использовав какую-либо безобидную формулировку, невозможно. Но если изо дня в день вас мучают психологически – это неочевидно; мучить можно по-разному, описывая же ваши мучения, умелые профессионалы постараются представить все это так, что никаких мучений вроде бы нет и не было. И, как я упоминал раньше, основная защита в этой ситуации – фиксация всех фактов оказываемого давления и исключение их двусмысленных толкований.

Я рад тому, что мне хватило ума обратиться за профессиональной помощью к другу. Или – за дружеской помощью к профессионалу. Я знал К. по своей ранней работе прежде всего как порядочного человека. Он был и остается блестящим юристом, всегда готовым признать пробелы в своих знаниях (кстати сказать, довольно редкие) и выразить готовность их заполнить. Многие юристы чопорны, говорят с апломбом и кичатся своим пониманием законов Фемиды (зачастую превратным). Тем ярче выделялся на их фоне К. – говорящий только по делу и без всякой помпезности. В своей истории я буду называть своего юриста К., ассоциируя его с главным героем романа Франца Кафки «Процесс», где герой по имени К., отличавшийся волей к жизни и обширной эрудицией, был вынужден столкнуться с последствиями непонятных и скрытых от него юридических действий.

Я все рассказал К. о своей работе в компании (услышав название компании, К. был немало удивлен: он, как и я в свое время, полагал, что такие гротескные ситуации не могут возникнуть в корпорациях подобного уровня). Я вспомнил про то, как был на хорошем счету и защитил бизнес-кейс, про положительную обратную связь своей руководительницы, про свое первое письмо, про «смену ветра» в парусах нашего взаимодействия с руководительницей и про все, что было после этого. Рассказывал больше часа. Как и положено юристу, К. начал с конца – с анализа нашего последнего разговора с руководительницей. Мы разложили все по пунктам. Во-первых, юридических оснований для моего увольнения нет. Во-вторых, личностно-субъективная оценка руководительницы также не является основанием для моего увольнения. В-третьих, период сроком в один месяц, который руководительница «предоставила» мне до потенциального увольнения, никак не фигурирует в законодательстве. В-четвертых, тот наш разговор по WhatsApp никак не может считаться официальным уведомлением о чем-либо. Мы обозначили темы для обсуждения с руководительницей и эйчар и возможные его исходы; далее я нарисовал древо решений, попытавшись учесть все возможные ответы противной стороны и заранее подготовить собственные тезисы.

Встреча длилась 12 минут. Ее вела эйчар, руководительница что-то печатала на своем компьютере и время от времени, когда к ней обращалась эйчар, кивала и говорила «ага». Мне сообщили, что продолжать совместную работу со мной руководительница не желает. Я могу перейти на другую позицию внутри компании, однако руководительница не даст мне рекомендацию для моего потенциального начальства. Понятно, что это сделало бы мой переход невозможным. Вот как это выглядело бы на практике. Представьте, что к вам, начальнику отдела, обращается специалист из другого подразделения с просьбой о трудоустройстве. Прежде, чем дать ему ответ, вы наверняка расспросите о нем его руководителя. Если же тот не скажет о нем ничего хорошего и, более того, охарактеризует его как «необучаемого» и «неадекватного», то такого специалиста вы, конечно, не станете устраивать к себе, так как у вас нет ни малейшего повода ставить под сомнение слова вашего коллеги. Вы даже не будете выяснять, правда ли он проблемный или нет.

Известив меня о том, что она дает мне месяц на поиск работы, моя руководительница ожидала, что я уволюсь по собственному желанию. На это я ответил, что с уважением отношусь к любым решениям моего руководства, но поскольку мне очень нравится работа в компании, я хотел бы продолжить свой карьерный путь именно здесь. Уволиться по собственному желанию я не могу, так как такого желания у меня нет, однако готов обсудить условия увольнения. Моя риторика была встречена бурным негодованием – никаких условий никто обсуждать со мной не будет, это немыслимо. Если я не ценю хорошего отношения ко мне (теперь эйчар использовала оборот, ранее употребленный руководительницей, доказав тем самым, что они готовились вместе «прожать» меня), то с привлечением «менеджера+1» – руководителя моей руководительницы – они изучат результаты моей работы и с абсолютной точностью установят, компетентен я или нет. Если анализ выявит мое несоответствие занимаемой должности, то это повлечет для «всех нас» определенные последствия. Я ответил, что готов к общению с любым начальством и приветствую установление истины в таких важных вопросах, как моя профессиональная подготовка. Я уверен в своих компетенциях, бояться мне нечего, я согласен на любые проверки. Эти мои реплики очень удивили моих партнеров по переговорам, мне было обещано, что в ближайшее время состоится наша новая встреча с привлечением «большого директора». Звонок завершился, и я с облегчением выдохнул.

Следующая встреча состоялась через неделю – в очном формате. Вероятно, руководительница и эйчар полагали, что стены холодного офиса дополнительно надавят на меня.

Практические рекомендации

• Используйте древо решений для подготовки к многофакторным переговорам. Это мой любимый инструмент, всегда работающий безотказно. Он позволяет структурировать ваши мысли и фактуру встречи. Смысл его прост: вы моделируете предстоящие переговоры и пытаетесь предугадать все возможные направления их развития. Так, например, вы говорите: «Я не буду увольняться по собственному желанию». Что ответит вам оппонент? Вариант (ветвь) 1: «Хорошо, давайте обсудим условия увольнения». Вариант (ветвь) 2: «Ничего с тобой обсуждать мы не будем, пошел вон!» Что вы ответите на каждый из этих вариантов? Какие ветви вырастут у древа после ваших ответов? Доведите работу до конца, поломайте как следует свою голову – пусть древо разрастется, а вы учтете все, что только способны учесть.

• Завершив подготовку к переговорам, настройте себя на нужный лад. Большинство людей не пользуются древом решений; если же вы добросовестно готовились к встрече с помощью этого инструмента, то уже сделали очень многое и потому можете позволить себе быть довольным собой и испытать хотя бы умеренную уверенность в своих силах и в благополучном разрешении переговоров. Даже если что-то пойдет не так, в этом не будет вашей вины. Будьте уверены: вы учли все, что могли, однако на развитие событий может повлиять и непредсказуемый, случайный фактор.

• Как бы то ни было, продолжайте системно работать и защищать свои переговорные позиции.

Глава 13

Отношения с людьми как главный капитал

В Древнем Риме патриции, приближенные к императору, облюбовали хитрый способ расправы с военачальниками, утратившими свое положение фаворитов. Они прекрасно понимали, что полководца, обладающего авторитетом и властью, опасно казнить по надуманному обвинению: массы могут возвести его в ранг мученика, а это усилит общее недоверие к власти. Следовало поступать иначе. Люди, чьим призванием была война, должны были и умереть на войне. При этом они могли оставить о себе какое угодно впечатление у широкого круга граждан, главное, чтобы их смерть не вызывала недовольства сильными мира сего, то есть теми, кто принимает решения.

Полководцев отправляли в бой – в заведомо проигрышную, кровавую схватку. Некоторые приближенные к императору, а иногда и он сам, были уверены в печальном исходе сражения; уверенность эта объяснялась тем, что полководцев обделяли ресурсами, необходимыми для ведения боевых действий. В условиях нехватки личного состава, провизии и времени добиться успеха в решении боевой задачи было невозможно. Полководцы умирали на поле сражения – можно сказать, на своей работе, – зачастую осознавая, что идут на смерть, однако отказаться от выполнения полученного приказа они не могли, так как знали, что это повлечет за собой такие последствия, которые будут страшнее, чем смерть в бою. До сведения общественности доводился лишь сам факт гибели полководца; о том же, что руководство, отправившее его на битву, сделало все, чтобы он испытывал катастрофический недостаток ресурсов, не говорилось ни слова. Таким образом, неугодный военачальник устранялся будто бы по своей собственной вине, так как создавалась видимость того, что по-настоящему компетентный командир смог бы одержать победу в том бою. Все дело в том, что полководец, мол, не соответствовал занимаемой должности.

В современном корпоративном мире с некоторыми сотрудниками предпочитают расправляться по методу древних римлян. Эту тактику руководительница использовала для оказания на меня максимального давления в финальном акте нашего взаимодействия. Она стала давать мне заведомо невыполнимые задачи.

Стратегия продвижения некоего продукта в отдельной стране должна учитывать множество деталей, она представляет собой многофакторную модель, которая, в частности, включает в себя:

1. Подробную спецификацию самого продукта (его характеристики на разных рынках сбыта могут существенно отличаться).

2. Маркетинговые планы на заданный период (какую долю рынка должен занимать продукт в каждый момент времени; каков сплит[30] продаж; какой процент продаж приходится на новый, созданный самим продуктом рынок, а какой процент продаж отторгнут от конкурентов). Этот пункт, безусловно, во многом основывается на данных, взятых из пункта 1.

3. Инструменты продвижения продукта (различные виды рекламы; каналы промоции; интенсивность и временные периоды использования каждого инструмента). Неудивительно, что информация для ответа на эти вопросы может быть частично почерпнута из пункта 2.

4. Конкурентный анализ (продажи конкурентов в абсолютном и относительном выражении; стратегии продвижения конкурентов и история их вхождения на рынок; долгосрочные стратегии компаний-конкурентов). Сведения из пункта 3 также необходимы для качественного анализа конкурентов.

5. Полное понимание локального законодательства в области функционирования компании и регулирования отрасли, а также четкое знание всех нюансов взаимодействия всех участников рыночных транзакций.

6. Долгосрочную стратегию компании (из нее должно быть ясно, какой внутренний приоритет присвоен новому рынку, как развитие нового рынка сообразуется с глобальными интересами компании, какой бюджет выделен на его освоение).

Стратегия продвижения – это многостраничный документ, который ответственный менеджер вместе со своей командой защищает перед высшим руководством. Почему вместе с командой? Потому что в подготовке этого важного документа помимо сотрудников, которым вменяется в обязанность разработка долгосрочных планов, принимают участие специалисты узкого профиля, например, инженеры, проектирующие отдельные агрегатные элементы. Это необходимо для того, чтобы на любой вопрос – неважно, связан ли он с техническими деталями или с принципиальным видением будущего – был предоставлен исчерпывающий ответ. Защита стратегии – мероприятие, сопоставимое по затраченным усилиям с 12-раундным боем в тяжелом весе (правда, длится оно намного дольше такого боя), поэтому утвержденная стратегия редко отправляется на пересмотр. Официально это объясняется так: стратегия – это одновременно и якорь, и ориентир для компании, поэтому изменение стратегии означает смену курса для компании целиком или для ее отдельных направлений, что в любом случае сопряжено с рисками. Реальное же объяснение проще и понятнее: брать на себя дополнительную работу и снова тратить время и нервы на однажды уже подготовленный документ (вероятно, содержащий в себе ошибки, раз потребовалось вносить в него существенные коррективы) не хочется никому.

Я специально подробно рассказал о стратегии, чтобы дать возможность читателю прочувствовать контраст между данным экскурсом и теми задачами, которые поставила передо мной руководительница. Она потребовала, чтобы я за одну неделю с нуля разработал стратегии продвижения трех продуктов, и заодно запретила мне общаться с коллегами и партнерами из той страны, в которой эти продукты планировалось продвигать. Но выполнима ли такая задача? Представьте вполне реальную ситуацию. Мне звонят партнеры (благо у меня с ними уже были выстроены максимально благожелательные взаимоотношения) и спрашивают, как обстоят дела со стратегией продвижения. Я отвечаю, что стратегия находится в работе и что через неделю я покажу первоначальный вариант. Мой ответ изумляет партнеров, они интересуются, сколько человек разрабатывают стратегию под моим руководством, и, услышав, что я работаю один, буквально берутся за голову – я вижу это на экране компьютера во время онлайн-совещания. Партнеры утверждают, что в их отрасли стратегия продвижения продукта испокон веков разрабатывается следующим образом: сначала проводится анализ стратегии продвижения того же продукта на уже существующем рынке за предыдущие периоды, а затем ответственный менеджер со своей командой и локальные представители нового рынка (в моем случае – наши партнеры) совместно адаптируют «старую» стратегию под реалии настоящего времени и нового рынка. Такой подход позволяет учесть интересы обеих сторон – производителя продукта и фирмы, закупающей этот продукт и реализующей его в своей стране, а также принимаются во внимание все факторы, которые я описал выше. Критическую важность здесь имеет информация из пункта 5 – о локальном законодательстве. Если вы как ответственный менеджер ошибетесь с оценкой нового рынка или неправильно просчитаете экономические показатели продукта, то вы, при прочих равных, заставите компанию понести финансовый убыток, при этом сохраните отношения с локальными партнерами и возможность реализовать успешный проект в дальнейшем. Если же вы нарушите законодательство, то помимо финансового убытка вы принесете компании репутационные потери и, возможно, лишите ее права предпринимать попытки организовать бизнес на этом рынке в будущем, а также разрушите отношения с вашими локальными контрагентами. Именно поэтому стратегия продвижения продуктов, которые закупаются и реализуются другой стороной, разрабатывается совместно с ней, так как ваши партнеры действительно знают все законы и нормы, поскольку продолжительное время работают на этом рынке. Как и вы, они заинтересованы в успехе и несут ответственность за результат вашей совместной деятельности.

Все это нарочито медленно, стараясь скрыть волнение, еще раз рассказали мне партнеры. Они даже предложили сделать слайды, иллюстрирующие сказанное, чтобы я мог показать их своей руководительнице и убедить ее в важности своевременной разработки корректной стратегии. Как писал классик:

И так и сяк пытался яПонравиться Фортуне,Но все усилья и трудыМои остались втуне[31].

К сожалению, партнеров постигла именно эта участь. Их нервозность была понятна: они уже закупили продукт (точнее, моя руководительница, стремясь выполнить хотя бы какой-то KPI[32], «впарила» им большой его объем перед закрытием финансового года компании, грозя односторонним разрывом контракта), но не имели ни формального права, ни реальной возможности продавать его (по условиям договора, заключенного между моей компанией и партнерами, реализация продукта без утвержденной стратегии была запрещена, и партнеры не понимали, какие инструменты можно использовать для продаж и продвижения продукта). Руководительница подставила их, заставив приобрести громадную партию продукта и пообещав, что «в будущем она позволит партнерам купить поменьше, чтобы в сумме получился заранее оговоренный объем». Это было враньем. Руководительница обязана была из года в год придерживаться одних и тех же показателей эффективности, поэтому в новом периоде ничто бы не изменилось и объем запланированных продаж уж точно не уменьшился бы. Партнеры же относились к той категории корпоративных вояк, которые иногда читают договоры перед тем, как их подписать. И они прямо указали руководительнице на пункт, запрещающий осуществлять промоцию и реализацию до подготовки финального варианта стратегии, на что руководительница в своей фирменной манере сообщила им, что «она держит все под контролем», стратегия уже готова и они получат ее сразу после оплаты продукта.

И партнеры поверили ей, стремясь сохранить важное для себя партнерство, то есть сделали все, о чем она их просила. В течение трех месяцев после этого (я тогда еще работал в компании), а также на протяжении нескольких месяцев после моего ухода из компании продукт находился у них на складе: они не продали ни одной его единицы, так как не имели права ничего продавать при отсутствии стратегии. А именно этого они с самого начала и опасались.

Нет никаких сомнений, что в одиночку, без поддержки профильных коллег и знающих локальные требования партнеров, выполнить всего за два-три дня комплексную задачу по разработке стратегии продвижения продукта невозможно. Запрет коммуникаций с кем-либо, содержащийся в тексте постановки задачи, лишь подчеркивал это. Задав несколько уточняющих вопросов и каким-то чудом подготовив первоначальный вариант требуемого документа, я указал руководительнице, что на таких-то слайдах есть ответы на такие-то вопросы, а для проработки других пунктов необходимо проконсультироваться с коллегами. Далее следовала моя просьба предоставить контакты сотрудников, с которыми можно обсудить конкретные вопросы. Руководительница прислала незамедлительный ответ, в котором была скопирована часть моего сообщения – та самая, где я просил дать контактные данные коллег. Ниже руководительница писала: «Ваше письмо говорит о вашей не компетенции а ваши вопросы становяться все глупее. Подготовите стратегию к 16:00 завтра». Я понял, что руководительница дожидается моего провала, который она собирается представить как неоспоримое доказательство того, что меня необходимо «уволить по статье» – за «несоответствие занимаемой должности». Никакой реальной поддержки я не получу, партнеры, соответственно, могут не рассчитывать на своевременную помощь с продажами, так как других подчиненных у моей руководительницы нет, а она сама, по понятным причинам, не способна создать стратегию. Она, кстати, никогда, даже во время моего испытательного срока, когда вроде бы вполне доброжелательно относилась ко мне, не считала нужным, направляя мне деловое сообщение, сделать это в вежливой форме, написав, скажем, такой текст: «Пришлите, пожалуйста, модель завтра к 16:00». Обычно она общалась в повелительно-утвердительном стиле: «Пришлешь модель завтра к 16:00», иногда, правда, чуть мягче излагала свои указания: «Жду модель завтра к 16:00». В «Идеальном руководителе»[33] Адизеса есть классная фраза: «Первосортный руководитель нанимает первосортных подчиненных, а второсортный – третьесортных». Если ваш начальник лишен комплексов, он общается с вами на горизонтальном уровне в конфигурации «я взрослый – ты взрослый». Он не боится на равных общаться с вами, во-первых, потому, что уверен в себе и своей способности отстоять свою позицию, во-вторых, потому, что ценит людей больше, чем должность. Если ситуация обратная, уверенности в себе у руководителя нет, он маскирует ее отсутствие грубостью, надменностью и напускной важностью, а для общения с подчиненным использует конфигурацию «я начальник – ты дурак». Такой руководитель держится за должность больше, чем за отношения с людьми (если только такие отношения не позволяют достичь новой позиции или удержаться на старой). Именно поэтому все грубости и инсинуации моей руководительницы, сильно меня задевавшие и нервирующие, я старался трактовать рационально.

Теперь немного о чуде, о котором я упоминал ранее. Напомню, в то время я по-прежнему сидел дома рядом с холодильником и был лишен полноценного доступа к системе нетворкинга компании. Однако в течение того времени, которое занимала моя работа, я, как человек ответственный и общительный, делал все, что мог. По плану моей руководительницы я очень мало и редко общался с другими людьми, но, раз пообщавшись, я предпринимал попытки продолжить общение. Если я участвовал в совещании с новыми для себя людьми, то после встречи я находил повод позвонить им, должным образом представиться (сообщив, где учился и работал ранее и чем занимаюсь в компании), поблагодарить их за высказанные ими замечания и спросить, можно ли в будущем, разумеется, без злоупотреблений, обратиться к ним за советом. Все мои новые знакомые благодарили меня за звонок, охотно рассказывали о себе и совершенно искренне обещали оказать мне посильную поддержку. Видимо, мой подход пришелся им по душе. Таким образом, к тому моменту, когда руководительница в общении со мной, уже не скрывая пробелы в своих знаниях, откровенно давила на меня, я обрел возможность обратиться за поддержкой, пусть весьма точечной, к другим людям.

Однажды я позвонил человеку, принимавшему активное участие в разработке стратегии продвижения для одного из моих продуктов в другой стране. Узнав о том, в каких условиях и в какие сроки мне предписывалось разработать стратегию продвижения трех продуктов, он испытал шок. А затем сообщил, что подготовкой подобной стратегии занимаются 10–15 сотрудников различных отделов в течение двух-трех месяцев. На адаптацию, конечно, тратится меньше времени, но она тоже требует изрядных усилий, поэтому к такой работе привлекаются несколько человек. При этом необходимо иметь документы, подлежащие адаптации, мне же руководительница не предоставила ровным счетом ничего.

Мы проговорили немногим больше часа, коллега посвятил меня во многие нюансы, характерные только для нашей компании, узнать о которых в Интернете или на другой работе я не мог. Он также выслал мне устаревшие материалы по стратегии для других стран, которые я взялся адаптировать.

Меньше чем за месяц я подготовил шесть стратегий продвижения шести разных продуктов для двух стран. И каждый раз, когда это было мне необходимо, я общался с теми коллегами или партнерами, которых знал. Если они не могли помочь мне, я просил у них дать мне контакты тех, кто может это сделать. Иногда цепочка контактов состояла из нескольких звеньев: мне давали контакт кого-то, который давал мне контакт кого-то, который давал мне контакт кого-то, кто мог помочь… Переходя по ней от одного человека к другому, я выстраивал отношения с каждым из них и всегда получал от этих людей материалы, которые в ряде случаев не мог адаптировать полностью из-за нехватки данных, о чем было сказано в начале главы. Но свою задачу я всегда выполнял не менее, чем на две трети, чем невообразимо раздражал руководительницу. Она не могла понять, откуда у меня шаблоны для работы и чем объясняется такая точность исполнения, если я лишен контактов с внешним миром. Зацикленной на своей мнимой важности, руководительнице было невдомек, что искренние, почти дружеские отношения могут устанавливаться между людьми просто так, без какой-либо корыстной цели, а только потому, что эти люди симпатичны друг другу. И что такие отношения зачастую оказываются весьма существенным подспорьем в профессиональной деятельности.

Видя, что работа у меня продвигается и что никак нельзя назвать мои результаты провальными, руководительница вновь стала игнорировать мои письма с документами. К назначенному часу я высылал ей стратегии, но не получал никакой обратной связи.

Тем временем приближалась моя новая встреча с ней и с эйчар.

Практические рекомендации

• Поддерживайте отношения с людьми, с которыми вы контактируете. Так вы сможете накопить то, что называется социальным капиталом[34], а он сегодня ценится выше, чем капитал финансовый. Обычно люди звонят кому-либо только тогда, когда им что-то нужно от этого человека. А тот либо никак не реагирует на подобный звонок, либо воспринимает звонившего как паразита, маскирующего свой меркантильный интерес дружескими чувствами.

• Тратьте время на то, чтобы поддерживать связи с нужными вам людьми, звоните им просто так, используя для этого даже незначительный повод; спросите, например, у вашего собеседника, как дела, сообщите ему последние новости, поздравьте его с праздником и т. д. Будьте искренни с ним, но не злоупотребляйте его временем и вниманием.

• Используйте эмоциональные якоря для укрепления связей. Надежные отношения чаще всего складываются между людьми, совместно пережившими нечто такое, что вызвало в них сильные эмоции. На работе эмоции ни к чему, да и вряд ли вы уже успели под влиянием каких-либо ярких событий ощутить эмоциональную общность с коллегами, с которыми только что познакомились. Тем не менее, не отступайте от своих намерений и, совершая «звонки вежливости», описанные пунктом выше, интересуйтесь собеседниками и рассказывайте о себе. Если темами ваших бесед станут образование, опыт работы или общие знакомые, то вы с большой долей вероятности сможете обнаружить немало общего между вами. А это означает, что вы и тот человек, с которым вы ведете разговор, способны хотя бы в какой-то степени зарядить друг друга эмоциями, которые пережили когда-то. Если, например, вы учились в одном университете, то сможете «создать» общий опыт, вспомнив, какое волнение одолевало вас перед экзаменом по некоему, очень трудному для вас предмету. В итоге ваши коллеги увидят в вас вежливого, остро чувствующего и увлеченного человека, ничуть не похожего на то безликое существо, за которым они вскользь наблюдали в крошечном окошке во время телеконференции.

Глава 14

Их игра на моем поле

Как я стал «конфликтным»? Отстаивая свои права. Как стал «агрессивным»? Говоря спокойно и медленно. Как стал «некомпетентным сотрудником»? Выполняя все задачи качественно и в срок.

Второе обсуждение с эйчар и руководительницей проходило в офисе. Это был второй раз за восемь месяцев, когда меня обязали встречаться в очном формате, причем первый раз пришелся на период испытательного срока – для знакомства с начальством. Я хорошо понимал, что личная встреча спланирована моими противниками с одной-единственной целью – оказать на меня дополнительное давление, дезориентировать меня, заставить нервничать. Наверное, по той же причине Мюллер не стал беседовать со Штирлицем в уютном кабинете, а повел его в подвал[35]. Должен признать, что своей цели они достигли, однако я не показал им этого. К той встрече я готовился еще тщательнее, чем к первой; новое древо решений, которое я подготовил, обладало огромным количеством ветвей. Я заранее выучил, что буду отвечать на каждый вопрос, а К., словно он был не юристом, а психологом, очень подробно объяснил мне, как я должен произносить свои реплики. Чем тише и спокойнее я буду говорить, убеждал меня К., тем большего эффекта добьюсь. Если мои противники, что вряд ли, настроены на конструктивное решение проблемы, такая манера моей речи будет способствовать корректности и точности обсуждения. Если же они, как мы полагали, хотят лишь «прожать» и унизить меня, наплевав на мои доводы, то мое спокойствие вызовет у них раздражение, что увеличит вероятность того, что они совершат ошибку. Важно было помнить, что во время совещания в офисе любой эмоциональный срыв одной из сторон так или иначе укрепляет позицию другой стороны, конечно, при том условии, что этот факт не будет забыт. А мы с К. собирались фиксировать абсолютно все: позиция моих противников противоречила моральным и этическим нормам компании и трудового законодательства, мне же скрывать было нечего, поэтому я был абсолютно открыт.

Спрогнозировав все возможные варианты начала переговоров, их развития и завершения, мы с К. обрели подобие уверенности в себе. Я был готов к встрече, которая должна была начаться в 09:00 в среду.

В переговорной комнате я был в 08:55. Сидел и глубоко дышал, делая ритмичные вдохи и выдохи одинаковой длительности, как рекомендовалось в книге по йоге, которую я когда-то прочитал. Вдох-выдох… Эйчар пришла в 09:05. Поздоровалась, а затем вместе со мной стала молча ждать руководительницу, не делая ни малейшей попытки предварить предстоящий разговор хотя бы намеком на возможность если не благожелательного, то хотя бы корректного общения. Я был готов к стрессу во время переговоров, но надеялся, что до этого все же не дойдет. Руководительница явилась в 09:15. «Большой директор» на встречу приглашен не был, видимо, его имя упоминалось лишь для того, чтобы посильнее надавить на меня.

Акт первый. Руководительница достала ноутбук и монотонным голосом, с ошибками в падежах, склонениях и ударениях зачитала с монитора подготовленный текст. Этот монолог был посвящен задачам, которые, по ее мнению, я провалил, и моим недочетам. Про все это я слышал впервые, потому что, как я указывал ранее, никакой предметной обратной связи от руководительницы я не получал. Эта реприза длилась минут 10–12, однако уже в самом начале, услышав повторы и рекуррентные ссылки, я сделал вывод, что руководительница готовила этот текст сама, эйчар точно его не правила и, возможно, даже не читала. Все громадье «проваленных» задач в действительности было сведено к четырем заданиям, три из которых я сделал качественно и в срок; четвертое же вообще не имело ко мне отношения: его делал другой сотрудник, что было подтверждено письменно в электронной почте. Вдох-выдох… Руководительница не смотрела мне в глаза, поэтому я наблюдал за суетой эйчар, то чесавшей себе переносицу, то поправлявшей манжеты рубашки. Я ждал окончания монолога руководительницы с последующим выводом, гласящим, что я некомпетентен.

Акт второй. Мысленно созерцая правую верхнюю часть листа с моим древом решений, содержащую ответы на вопросы по задачам, я спокойно и вежливо попросил разрешения сделать свои замечания по поводу услышанного. Эйчар кивнула. Я кратко объяснил, что доводы руководительницы неприменимы ко мне и не учитывают специфику нашей работы. Я рассказал про отсутствие каких-либо комментариев к выполненным задачам, про запрет общаться с коллегами и партнерами, про повторение одних и тех же заданий в списке руководительницы и пр. Выслушав меня, эйчар промолчала, а руководительница, заметно выйдя из себя, сообщила, что «никаких комментариев от нее я получать не должен, потому что за мной проще все переделать, что объяснить мне что-либо невозможно, что я необучаем и неадекватен». Далее она почти прокричала, что из-за моих действий, направленных на выполнение очередного задания, компания понесла существенный убыток и что я лично должен нести за это ответственность.

Я спокойно ответил, что никакие действия с моей стороны не были направлены на выполнение данного задания, так как оно было поручено другому сотруднику (о чем, внимательный читатель, я писал ранее). То, что результат неудовлетворительный, должно было быть заранее известно ответственному менеджеру – моей руководительнице. Почему же мы сейчас обсуждаем задание, не связанное со мной, мне непонятно. Этим и кончилось обсуждение моих задач, никакими новыми аргументами ни эйчар, ни руководительница меня не удостоили. Кстати говоря, готовясь ко встрече, я созванивался с коллегой, выполнявшим данное задание, якобы принесшее убыток компании. Как сотрудник определенного грейда[36] я был в копии редких переписок, в которых моя руководительница ставила задачи членам кросс-функциональной команды. Коллега подтвердил, что сделал то, что ему было сказано (требовалось всего-навсего технически внести данные, предоставленные руководительницей, в корпоративную систему), я же не имел к этому никакого отношения. Ранее я даже написал руководительнице письмо, в котором подробно объяснял, почему непричастен к тому заданию, а коллега подтвердил мои слова своим ответным сообщением. Забавно, что, имея на руках такую переписку, руководительница, которая сама поставила задачу тому коллеге, все еще пыталась обвинить меня в неправильном выполнении того, к чему я не имел отношения.

Акт третий. Эйчар сообщила, что руководительница не хочет продолжать совместную работу со мной, поэтому я «должен рассмотреть возможность реализации своих способностей в другом месте». Эта фраза, идиотическая сама по себе, звучит особенно глупо в контрасте с только что брошенным мне обвинением в неадекватности. Но да ладно. «Означает ли это, что меня увольняют?» – задал я очевидный в данной ситуации вопрос. «Нет, не означает, – последовал ответ. – Мы либо договоримся о чем-то здесь и сейчас, либо будем впредь работать так, как вам (то есть – мне) точно не понравится».

Если я хочу договориться, то эйчар готова поделиться со мной важной информацией. Если же я хочу «по-плохому» (так и сказала, даже не пытаясь замаскировать), то я это получу. Вдох-выдох… «Хорошо, – сказал я, – давайте договариваться, скажите только, о чем?» Тут эйчар выдала подготовленный и долго ожидаемый тезис: я должен написать заявление об увольнении по собственному желанию. Дата увольнения – послезавтрашняя, пятница. Эйчар отдельно отметила, что я получу хорошие рекомендации и что мне будет полностью выплачена сумма за полагавшийся мне отпуск, который я не успел отгулять. Небольшое отступление в сторону. Здорово получается, не правда ли? Выходит, они не заставляют меня уволиться, инициатива должна исходить от меня, а раз я сам хочу уволиться, то в таком случае и обсуждать нечего – пиши «по собственному желанию». Значит, я не получу никакой компенсации. Если же я откажусь, то есть инициатива «уволиться по собственному желанию» не будет исходить от меня, то и они не будут меня увольнять – видимо, понимая, что для этого нет юридических оснований. И тогда все будет «по-плохому», что означает усиление давления на меня до тех пор, пока я не пожелаю «уволиться по собственному желанию». Замкнутый круг. Что сказать, очень удобная и понятная позиция представителя работодателя, становящаяся уязвимой лишь в одном случае: если работник не станет поддаваться давлению и вознамерится осуществлять защиту своих прав.

Мой ответ был заранее продуман. Я не могу уволиться по собственной воле, так как не испытываю такого желания. У меня есть определенные обязательства, и я не могу в одночасье остаться на улице, не получив даже предупреждения о том, что мои дни в компании сочтены. Руководительница, не задумываясь, тут же оболгала меня, заявив, что я, мол, был предупрежден заранее и потому мог бы давно заняться поисками работы. Здесь я сделал изящный ход: «Постойте, но ведь две минуты назад я спрашивал эйчар, идет ли речь о моем увольнении, на что получил успокаивающий ответ: «Нет, мы только пытаемся найти с вами общий язык». На это моя руководительница, прикусив губу, сказала… Вы, мой читатель, наверное, уже догадались, какие слова она произнесла? Правильно, она сказала, что мои слова лишь подчеркивают мою некомпетентность. Хорошо, принято к сведению. На данной стадии переговоров критическую важность для меня имело следующее:

1. Предмет обсуждения. Я давно понимал, что мне придется уйти из компании, однако прямо заявить об этом не могли ни я, ни моя руководительница. Я не мог этого сделать потому, что тогда мне пришлось бы писать заявление об увольнении по собственному желанию, что лишило бы меня какой-либо компенсации и предрешило бы мой психологический проигрыш; руководительница же воздерживалась от этого потому, что в противном случае она была бы вынуждена либо предложить мне хотя бы какую-нибудь компенсацию, либо признать факт оказания на меня усиливающегося давления. Исходя из этого, все обсуждения относительно моей компетентности, в которых ни одна из сторон не была способна доказать что-либо другой стороне, были лишь прелюдией к основным переговорам, определяющим условия моего ухода. Таким образом, переход к обсуждению условий моего увольнения я считал своим локальным успехом, так как сдвиг переговоров в эту сторону был значимым шагом на пути к завершению нашего противостояния.

2. Мотивированный расчет компенсации. Все условия расставания с сотрудником так или иначе сводятся к определению суммы, которую он получает на руки при увольнении. Абсолютно все параметры: время отработки, отпускные дни, сама компенсация, премии, бонусы и штрафы – в данном случае можно выразить в денежном эквиваленте. Это не цинично – это рационально. Таким образом, мне нужно было, с одной стороны, предоставить руководству точный расчет той суммы, которую я намерен получить, а с другой – привести неоспоримые аргументы, доказывающие абсолютную справедливость этого расчета. Однако речь об этом, конечно же, зашла бы только в том случае, если бы предметом обсуждения являлись условия нашего расставания, а не мои компетенции.

Итак, сразу же после того, как я впервые оказал незначительное сопротивление, эйчар немного сдала свою позицию – она предложила мне в качестве компенсации один оклад и пообещала, что я получу от руководительницы благожелательные рекомендации. «Позвольте, – сказал я, – руководительница же отказывалась дать мне рекомендации для перехода в другой отдел, да и сейчас мне сообщили, что она не желает продолжать совместную работу со мной. О каких же рекомендациях идет речь?» «Я дам нормальные, нейтральные рекомендации», – процедила руководительница. Я всегда полагал, что любая рекомендация может носить исключительно положительный характер, это явствует из самого слова «рекомендация», означающего, что кто-то кого-то рекомендует как способного выполнить определенные задачи. Что такое «нормальные» или «нейтральные» рекомендации – мне было неизвестно, и я полагал, что вряд ли мне кто-то это растолкует, так как такого термина просто не существует. Если же я не приму их предложение, говорила эйчар, то не получу никаких рекомендаций. Она также еще раз напомнила про отпускные. Этот аргумент может подействовать только на неопытного человека. Все ваши отпускные, во что бы они ни оценивались, и так принадлежат вам, увольняясь, вы получите их при любом раскладе. Это параметр, который нужно выводить за скобки, он никак не влияет на переговорный процесс. Именно по этой причине эйчар постоянно напоминала мне про него – чтобы сбить мой фокус и показать, будто она идет мне навстречу. Конечно, я понимал это и так и сказал ей: «Отпускные являются неотъемлемой частью моего выходного пакета, поэтому я не понимаю, почему в нашем обсуждении на них делается акцент». Это возмутило эйчар, она начала снова говорить о том, каким образом можно доказать мою несостоятельность как специалиста. А так как центр переговоров сместился от «увольнения» к «компетентности», я понял, что выразился неправильно, и зашел с другой стороны. Поблагодарив эйчар и руководительницу за возможность все конструктивно обсудить, я представил свой расчет компенсации, которую считал справедливой в сложившейся ситуации. Я привел аргументы расчета выходного пакета при сокращении позиции, подробно рассказал о затраченных усилиях и времени на поиск работы и прохождение всех этапов отбора, сделал корректировку на бушующую в мире пандемию и экономический спад в нашей стране; таким образом, я был намерен получить шесть окладов. С шестью окладами я был готов уволиться хоть сегодня. У меня промелькнула приятная мысль предложить руководительнице лично передать мне эту сумму из рук в руки наличными по примеру Майкла Корлеоне, попросившего о подобном сенатора Гири[37], но я отбросил ее, так как она могла нанести вред моей переговорной позиции.

Я рассмотрел и оценил различные виды потенциальной компенсации, которую могли бы мне выплатить. И вот к каким выводам пришел:

1. Компенсация больше нуля (план-минимум). Руководительница вообще не хотела мне ничего давать, поэтому получить хоть что-то – уже неплохо.

2. Компенсация, равная трем окладам. Три оклада – это стандартный размер выходного пакета, поэтому согласие начальства выплатить мне такую компенсацию будет означать, что все мои права – даже чисто формально – соблюдены.

3. Компенсация, равная четырем окладам. Получить компенсацию в таком размере было бы для меня существенной победой, поскольку это свидетельствовало бы о моей психологической победе над руководительницей.

4. Компенсация, равная пяти окладам. Выходное пособие в таком размере выплачивается сотруднику при увольнении по сокращению. Я был бы согласен отработать два месяца и получить три оклада на руки в последний рабочий день либо уволиться сразу же и забрать пять окладов.

5. Компенсация больше пяти и меньше десяти окладов (план-максимум). Согласование такой компенсации означало бы полное соблюдение моих прав, тотальный психологический разгром руководительницы, возмещение затраченных ресурсов на поиск работы и трудоустройство, а также – в определенной степени – морального ущерба, который руководительница сознательно нанесла мне. Здесь важно было подумать о будущем: требовалось определить размер компенсации, не вызывающий вопросов у работодателей и коллег в отрасли. Слишком большая компенсация могла бы навести их на мысль о том, что я обладаю некоей инсайдерской информацией и поэтому смог уволиться на своих, весьма жестких, условиях. Если я и обладал подобными сведениями, то не воспользовался ими. Я решил установить верхнюю переговорную границу в размере шести окладов и был готов опуститься до пяти.

6. Я допускал, что могу согласиться на компенсацию и менее пяти окладов, но это могло произойти в том случае, если бы мы с К. упустили из виду что-то существенное и потому вынуждены были бы расплачиваться за свой просчет. На такую уступку я мог бы пойти еще и потому, что из-за травли, которой подвергла меня моя руководительница, мое здоровье было далеко не в лучшем состоянии.

Когда эйчар и руководительница услышали о шести окладах, их глаза сначала округлились, а затем сделались квадратными. Нетрудно было понять (и К. это подтвердил), что они были шокированы не столько размером предлагаемой мною компенсации, сколько моим спокойным видом, вежливым обращением с ними и отсутствием желания в страхе убежать от них, согласившись на любые условия. Они начали в два голоса объяснять мне, что такие выплаты находятся «за границей добра и зла»; максимум же того, что они могут мне предложить, – это два оклада. Ну и еще раз повторили тираду про отпускные, как, мол, хорошо, что я их получу. Тут уж я чуть не рассмеялся, правда, нервным смехом. Продолжая стоять на своем, я медленно (вдох-выдох…) повторял свои аргументы. Эйчар назвала мои аргументы «ненормальными». Однако исключительно из-за хорошего отношения к моей необучаемой и неадекватной персоне и с ее стороны, и со стороны руководительницы эйчар готова предпринять попытку согласовать с директором по персоналу компенсацию для меня в размере трех окладов. Эйчар не гарантирует, что ее усилия принесут успех, однако сделает все, что сможет, если я сейчас дам на это свое согласие.

В итоге эйчар предложила следующее решение: наше расставание произойдет послезавтра, а размер компенсации, возможно, составит три оклада. Согласитесь, что это неплохой результат, если учесть, что полчаса назад мне предлагали уволиться ни с чем. Я сказал, что мне необходимо подумать. Вопрос важный, торопиться не стоит. Ох, как это их раздражало, они-то хотели выбросить меня из компании, как котенка – легко и быстро, а тут их вынуждают сделать паузу. Я обещал дать им ответ утром на следующий день, но вышло иначе.

Не прошло и трех часов, как, обсудив все с К., я вновь встретился с руководительницей и эйчар в переговорной комнате.

Практические рекомендации

• Делайте обоснованные расчеты. В том, что касается цифр, нужно всегда быть максимально корректным и избегать любой неточности. Для калькуляции показателей, которые можно посчитать по-разному, используйте объективные данные: рыночные условия и особенности, установленные обычаи делового оборота, нормы законодательства, прогнозы авторитетных организаций. Сбор и анализ информации займут какое-то время, однако результат будет вам понятен, и для его опровержения вашим противникам потребуется проделать ту же самую работу, которую они, кстати сказать, не всегда готовы выполнять. Хороший тон – давать оптимистичную и пессимистичную оценку для одного и того же показателя (они определяют нижнюю и верхнюю границу возможного обсуждения). Не стремитесь изменить значение показателя в свою пользу в надежде, что оппонент не заметит, насколько такое изменение не соответствует реальности, лучше потратьте дополнительное время на обоснование результата – обоснуйте его прежде всего себе самому.

• Не бойтесь высказать свое несогласие с чьим-то мнением. Это не так-то легко, как может показаться на первый взгляд. Говорю об этом на основании собственного опыта. Как только мои противники стали жестко предлагать мне сделать все на их условиях, я испытал сильное желание промолчать и согласиться на их предложение, хотя заранее подготовил убедительнейшие аргументы в свою защиту и тщательно продумал линию обороны. Иррациональный страх возникает спонтанно и представляет собой серьезное препятствие на пути к цели, однако критически необходимо следовать заранее намеченному плану. Говорите то, что решили сказать. Если вам страшно, и поэтому вы хотите отказаться от своего плана, не убеждайте самого себя в том, что вы не идете на поводу у страха, а по собственной воле решили импровизировать в данных обстоятельствах. Это не так.

Глава 15

Докажи, что ты не верблюд

Проблема большинства переговорщиков[38], как начинающих, так и обладающих солидным опытом, заключается в том, что они склонны делать добровольные уступки противнику. Почему-то отказ от части или даже от всех своих требований расценивается нами как дружественная акция, направленная на достижение того результата, который будет выгоден обеим сторонам. Чушь собачья. Уступать просто так, без соответствующего движения навстречу противоположной стороны, нельзя категорически. Смысл в том, что добровольная уступка не воспринимается противником как широкий жест, демонстрирующий вашу готовность прийти к компромиссу. Вовсе нет. По мнению вашего противника, она означает, что вас можно «прожать». Вот и все. Если однажды (после того, как на вас оказали психологическое или любое другое давление) вы уступили, то, скорее всего, вновь уступите в схожей ситуации. А чтобы максимизировать вероятность такого исхода, давление, оказываемое на вас, нужно усилить.

Человек, выдвигающий определенные требования, а затем почти сразу же снижающий их, не воспринимается как серьезный оппонент. Всем ясно, что он руководствуется простецким соображением: «Задеру требования повыше, авось прокатит». Выглядит это если не глупо, то явно убого. Но еще хуже то, что он сам не верит в себя. А ведь сколь бы обоснованными и точными ни выглядели ваши требования, если вы станете снижать их, отказываясь от ряда их положений, к ним станут относиться как к надуманным и не слишком важным для вас. Преодолеть такое впечатление трудно, ведь от важного для себя человек не отказывается.

Исходя из вышесказанного, могу порекомендовать следующее: находясь в процессе переговоров, вы должны одновременно держать в голове все условия и требования и постоянно сопоставлять их. Вы можете уступить в чем-то одном, если что-то другое, нужное вам, противник предоставит вам в большем объеме. Очень важно понимать, в чем вы действительно нуждаетесь и что хотите получить в результате переговоров, а также какую ценность для вас и вашего противника представляют отдельные элементы торгов. Почти всегда ценность одного и того же элемента будет разной для каждой из сторон. А некоторые элементы не подлежат обсуждению, так как являются константами; при этом одна из сторон может специально акцентировать на них внимание, как это в моем случае делала эйчар, которая то и дело представляла как большое благодеяние выплату мне отпускных, хотя они в полной мере были бы выплачены мне при любом раскладе.

В тот же день, во втором раунде своих переговоров, я был сконцентрирован на собственной позиции. Я по-прежнему выдвигал требование выплатить мне компенсацию в шесть окладов. Да-да, просто так я не уступаю. Однако я готов был отработать три месяца дополнительно (разумеется, получая зарплату) и по истечении указанного периода уйти с компенсацией в три оклада. Или же отработать два месяца и получить компенсацию в размере четырех окладов… Эта готовность свидетельствовала о моей гибкости, и грамотный руководитель, вне всяких сомнений, мог бы загрузить меня так, чтобы за несколько месяцев я выполнил уйму полезной работы. Грамотный руководитель всегда предпочтет получить что-то за свои деньги или деньги компании, чем просто так расстаться даже с мизерной суммой – он тоже не делает добровольные уступки. Мою же руководительницу ни в буквальном, ни в фигуральном смысле нельзя было назвать грамотной, поэтому она не смогла бы эффективно загрузить меня даже в том случае, если бы у нее было такое желание. Она же хотела просто выбросить меня на улицу, наплевав на нормы морали и трудового законодательства.

Придя на встречу, я спокойно и медленно повторил все свои аргументы относительно расчета компенсации в шесть окладов. Сказал, что готов отработать определенное время. Эйчар ответила, что это неслыханно, и сопроводила свой ответ весьма эмоциональной историей о том, как она постепенно, но бесповоротно во мне разочаровывалась: руководительница давно говорила ей о том, что с виду я приятный молодой человек, который «всегда улыбается и на все согласен», но внутри я совершенно не такой. Эйчар, оказывается, верила в меня до последнего – то есть до того дня, когда я отказался увольняться по собственному желанию, – но всему есть предел. Руководительница сообщала ей, что я черствый человек и не ценю хорошего к себе отношения. И теперь эйчар лично в этом убедилась. «Никакие шесть окладов обсуждать мы не будем, – отрезала она. – Раз вы хотите по-плохому, то мы переходим к варианту номер два». Я поинтересовался, что это значит? Выяснилось, что будет составлен некий action plan[39], в разработке которого примут участие привлеченные коллеги; в этом плане с максимальной детализацией будут расписаны мои новые задачи со сроками и очередностью выполнения. Я буду работать под неустанным контролем руководительницы и некоего третьего лица, и мои результаты подвергнутся комплексной проверке, на основании которой будет сделан вывод о моей компетентности. Я буду переведен в офис на обычный режим работы, «удаленка» для меня закончена. Такое развитие событий, с одной стороны, меня огорошило, но с другой – укладывалось в древо решений, которое я подготовил после консультаций с К.

Контролируя дыхание, я начал задавать вопросы (а их было немало), но на каждый получал однотипный ответ от эйчар: «Все, что нужно, будет сообщено вам позднее». Руководительница же, надув губки, молчала, уставившись в ноутбук. А спрашивал я о простых вещах:

1. Не кажется ли вам, что, стремясь оценить мою эффективность и компетентность, вы должны оценивать мои результаты по уже выполненным задачам? Новые задачи я, очевидно, буду выполнять в новых, нестандартных условиях, в которых на меня оказывается давление и существует проблема коммуникации между мною и руководительницей.

2. Что такое action plan? В каких локально-правовых актах компании или статьях Трудового кодекса РФ я могу о нем почитать?

3. Вы предлагали мне уволиться послезавтра, руководительница же заявляла, что не готова продолжать со мной работу. Но теперь она, видимо, изменила свое мнение, и мы снова будем работать как одна команда?

4. Так что же, если верить вашим словам, будет сообщено мне позднее? И когда именно это произойдет?

Эйчар предложила всем нам закончить встречу, а затем, обратившись ко мне, сказала, что я должен ожидать письма по электронной почте. Я ответил, что подожду столько, сколько будет нужно, однако не могу не сказать, что все это: action plan, о природе которого мне не сообщено ни слова, резкая смена моего режима работы с удаленного на офисный, привлечение дополнительных сотрудников для оценки моего профессионализма, – все это, как я считаю, преследует лишь одну цель – оказать на меня давление и создать невыносимые условия для моей работы. Результат такой акции нетрудно было предвидеть. Не в силах вынести этих издевательств, я, как и было задумано моими начальницами, должен был уволиться по собственному желанию.