Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?

Глава 5

Синдром «лягушки в кипятке»

Существует такое понятие – синдром «лягушки в кипятке». Оно основано на научном эксперименте, в ходе которого живая лягушка помещалась в кастрюлю с водой – далее реализовывались два возможных исхода в зависимости от температуры воды. Если бросить лягушку в кипяток, она сразу выпрыгнет из воды и спасется. Но если положить лягушку в кастрюлю с водой комнатной температуры и медленно, градус за градусом, нагревать ее, лягушка не будет пытаться сбежать. Она как бы «будет считать, что все нормально» и останется на своем месте, потеряв ощущение грозящей ей смертельной опасности. Эта ветвь эксперимента завершится трагично: лягушка сварится и погибнет, так и не предприняв попытку спастись.

Идея этого эксперимента очень проста и применима не только к земноводным, но и к homo sapiens, и к их подвиду, называемому «корпоративные работники». Если бы на этапе собеседований мне сказали, что я без какой-либо объективной причины буду постоянно работать по 14–16 часов без всякой надежды на просвет; что я буду работать по выходным; что большинство выполненных задач мне придется переделывать потому, что руководительница дает неправильные вводные или забывает предоставить часть данных; что я окажусь в изоляции, обделенный корпоративной культурой компании и с ограниченным доступом к ее системе нетворкинга; что я буду работать по ночам, потому что руководительница хочет днем проводить время со своими детьми; что мне придется идти вразрез с укорененной практикой финансового моделирования и работы в excel из-за того, что руководительница не знает, как пользоваться формулами; что я буду бесплатным и бесправным учителем английского языка для своей руководительницы, – узнай я это все на этапе собеседований, я бы отказался от оффера и даже сильный бренд компании и потенциальные перспективы работы в ней не заставили бы меня принять его. Лягушка бы выпрыгнула из кипятка. Однако, как, должно быть, уже понятно из моего рассказа, воду нагревали постепенно, и лягушка продолжала питать надежду на лучшее, хотя объективных причин для этого не было.

Иногда очень трудно сказать «нет». Настолько, что бизнес-тренеры даже учат этому – за ваши деньги, конечно. Чтобы, мол, заработать миллион долларов, надо 100 раз сказать «да», а чтобы поднять миллиард, нужно 1000 раз сказать «нет». Или наоборот, не суть. Я прекрасно знаю, как важно очерчивать личные границы, но тем не менее в течение многих месяцев не мог сказать «нет» своей руководительнице. Грань между защитой своих прав и проявлением банальной лени может быть поистине призрачной, но еще незаметнее может иногда оказаться грань между тем, что подсказывает здравый смысл, и абсурдом. Я был несказанно рад тому, что оказался в компании – с выдающимся прошлым и прогнозируемым светлым будущим. Я отдавал себе отчет в том, что, обладая достаточным набором так называемых hard и soft skills для моей менеджерской позиции, могу в то же время столкнуться со сложностями, продиктованными недостатком отраслевого опыта, специфичного именно для этой компании. Никогда в своей жизни я не трактовал ограниченность опыта как недостаток, ведь при добросовестном отношении к работе опыт неизбежно будет приобретен. Это вопрос времени, которое при правильно организованной работе можно потратить весьма продуктивно. Отсутствие опыта, как и молодость, если и является недостатком, то обычно проходит быстро.

Я не говорил «нет» начальству и брался за любые задачи. Я боялся, что меня сочтут ленивым или недостаточно мотивированным, работающим менее усердно, чем другие сотрудники (о которых я имел только смутное представление, так как никогда не виделся с ними, понять же по выборочным звонкам, каков их режим работы, было невозможно). Сознавая, что я обладаю далеко не всеми необходимыми отраслевыми знаниями, я преувеличивал этот свой недостаток и часто – особенно по ночам, когда внимательность ухудшалась – опасался, что именно из-за этого допущу ошибки. Перепроверял все по десять раз. Для руководительницы обыденным был следующий подход: она просила меня (вернее, требовала – всегда очень уверенно, безапелляционным голосом, не терпящим возражений) подготовить финансовую модель или презентацию – и я выполнял задачу. Затем руководительница сообщала, что требуется внести изменение, обусловленное получением новых вводных данных или изменением текущей рыночной конъюнктуры (в это верится слабо: в одиннадцать вечера конъюнктура была одной, а в полночь вдруг стала совершенно другой?). Я делал, что было велено. Затем мне сообщалось о новых изменениях, я вносил их в свой файл, после чего следовали все новые и новые уточнения и дополнения. Проходя подобный бессмысленный круг, состоящий из множества итераций, я в разное время получал от 10 до 20 версий одной и той же модели или презентации, каждую из которых руководительница «обогащала» изменениями, спонтанно возникавшими в ее сознании. Разумеется, большинство этих версий противоречили друг другу. Так как руководительница весьма размыто представляла себе финальный результат и ставила задачи в некорректной форме, я был вынужден бесконечно переделывать и дополнять фактически уже готовые файлы вместо того, чтобы использовать это время для выполнения работы, приносящей хоть какую-нибудь ценность компании. Изюминкой рабочего процесса, культивируемого моей руководительницей, являлось следующее: получив от меня, скажем, 16 версий презентации, она в качестве финальной утверждала, например, четвертую или пятую, но никогда не последнюю. Таким образом, она официально признавала, что время, потраченное на подготовку пятой, шестой и последующих версий, было потрачено впустую. Более того, избранный ею подход свидетельствовал о полнейшем непонимании нашей работы и того, какого результата мы стремились достичь. Если бы она четко осознавала, что должно получиться на выходе и какие данные требуются для выполнения задачи (или хотя бы имела представление о том, где брать эти данные), я ограничился бы подготовкой максимум двух-трех версий документа, причем эти версии были бы эволюционным продолжением друг друга и не противоречили бы одна другой. Стоит ли говорить, что все это я молча проглатывал, боясь прослыть нытиком, скептиком, то есть не преданным общему делу человеком. Тем не менее, я делал заметки, готовясь к разговору об организации работы и приоритезации задач, и не забывал о своих ближайших и долгосрочных целях: пройдя испытательный срок, закрепиться в компании; приобрести ценный опыт, развиваться как специалист в своем направлении и в течение полутора лет получить повышение – более ответственную и статусную должность. Однако размышлять обо всем этом было некогда, поскольку основным лейтмотивом деятельности моей руководительницы была спешка; наши рабочие направления находились в тотальной дисгармонии, и ответом на любой мой вопрос была фраза из анекдота: «Ты не думай, ты копай». И я копал.

Первые четыре с половиной месяца я получал очень хорошую обратную связь от руководительницы: она сообщала мне, что моя работа – превыше всех ожиданий и что я обязательно войду в кадровый резерв – группу лучших сотрудников компании в разных направлениях, чьи кандидатуры при появлении новых, более высоких позиций рассматриваются в первую очередь. Известно, что мотивировать сотрудников следует по-разному – это очень интересная тема, но я не буду в нее углубляться. Скажу только, что кого-то не очень-то мотивирует премия в размере 20 % от годового оклада, а кто-то, напротив, начинает рваться в новый корпоративный бой и отказывается от очередного отпуска после того, как начальник пожмет ему руку и вручит бумажный диплом, купленный на сдачу в Ашане, с надписью: «Самому преданному работнику». Мне всегда казалось, что я – человек, хорошо считающий деньги, разумно планирующий свое время и понимающий причинно-следственные связи многих явлений. Выяснилось, однако, что и в этом я ошибался. Оказалось, что если меня похвалить в неестественно приторных выражениях и дождаться, когда я разомлею от блаженного осознания того, что меня ценят, то затем я без возражений возьмусь за выполнение еще нескольких дополнительных задач. И можно быть уверенным, что я все сделаю как надо – в свое личное время, в ущерб своим интересам, здоровью и без дополнительной оплаты. А я-то думал, что я умнее… Такие вещи признавать нелегко, но я рад, что проанализировал все это и расставил акценты. Действия болезненные, но верные.

Вы можете сделать вывод, что мое недовольство сложившейся ситуацией было вызвано большим количеством входящих задач, которые я не хотел выполнять. Этот вывод ошибочен. Любой добросовестный сотрудник – а именно таким я себя и считаю – обязан делать то, что говорит ему его руководитель. Это непререкаемая истина, аксиома, на которой строится корпоративная иерархия. Конечно, поставленные задачи должны соответствовать вашим обязанностям, прописанным в должностной инструкции, и планироваться к выполнению в то время, которое определено правилами внутреннего трудового распорядка дня компании или аналогичным документом. Однако я убежден, что добросовестный сотрудник не будет придираться к сути поставленной задачи, скрупулезно анализируя ее на предмет соответствия нормативной документации, не станет он и высчитывать минуты до окончания рабочего дня или принципиально – никогда и ни за что – не отвечать на звонки в выходные. Добросовестный сотрудник заинтересован в качественном выполнении своих задач и несет ответственность за конечный результат. А работодатель часто пользуется этим для получения дополнительной выгоды.

Задач может быть много, и сотрудник обязан их выполнять (если, конечно, они имеют хотя бы косвенное отношение к вашей работе и их выполнение не оскорбляет вашего достоинства, однако начальница моего знакомого ни в коей мере не считалась с этим: она просила его в рабочее время забирать ее вещи из химчистки, поэтому презентациями – своей основной работой – ему приходилось заниматься после шести вечера). Но это не значит, что руководитель может ставить задачи в такой форме и в таком количестве, в каких ему заблагорассудится. Подчиненный не помойное ведро, в которое в любое время дня и ночи можно выбросить все, что угодно. Существует общепринятая культура менеджмента – управления людьми и процессами, помимо того, негласно предполагается, что люди на определенных позициях имеют хотя бы минимальный уровень воспитания, позволяющий им общаться между собой. Умение ставить задачи это прежде всего такое умение, которое требуется развивать. Задачи могут быть поставлены только в корректной и вежливой форме, условие задачи – должно быть полным и недвусмысленным, сроки выполнения задачи – реальными, а ожидаемый результат – понятным и точным. Иная постановка задачи недопустима. И если при такой постановке задачи ваш подчиненный предоставляет вам то, что, мягко говоря, не соответствует вашим ожиданиям, то в этом случае проблема, вероятно, возникла из-за вашего подчиненного, и это стоит проверить. Но во вторую очередь. А в первую – перечитать условие задачи, которое вы подготовили, и проанализировать его еще раз: действительно ли форма постановки задачи корректна и позволяет качественно ее выполнить? Такие действия полезны при любом раскладе: если проблема в подчиненном, то вы сможете предметно объяснить ему это, ссылаясь на грамотно подготовленное условие; если проблема в постановке задачи, в следующий раз вы сформируете ее лучше и сумеете избежать ошибок в дальнейшем. Туше.

Практические рекомендации

• Научитесь говорить «нет». Если вы чувствуете, что просьбы или требования, обращенные к вам, резко контрастируют с вашей системой ценностей или же ведут к заведомо проигрышному результату, то не выполняйте их. Но без пафосных ультиматумов. Вежливо и доходчиво объясните, каковы ваши соображения на этот счет, и предложите альтернативный путь решения проблемы. Если вы ошибаетесь, то грамотный руководитель переубедит вас, ценя и ваше мнение, и вашу открытость. Если же руководителя «оскорбит» ваше желание обсуждать с ним рабочие вопросы, расцените это как еще один «звоночек» о том, что вам с вашим начальником не по пути и что вы подвергаетесь давлению.

• Снимите со своих глаз шоры. Будем объективны: есть масса ситуаций, в которых требуется решить множество задач во внеурочное время. В напряженной авральной ситуации вы должны во всем поддерживать вашего руководителя и молча выполнять его требования. Однако после «тушения пожара» вы можете действовать так, как сказано в предыдущем пункте, и обсудить с руководителем свершившиеся факты, обратив его внимание на то, что показалось вам сделанным неправильно.

• Не злоупотребляйте хорошим отношением руководителя к вашей персоне и его временем. Если какие-то принципиальные вопросы уже были обсуждены с вами и согласованы с руководителем, то он не обязан возвращаться к ним и пересматривать свои решения только потому, что вам «что-то показалось». Уважайте решения других людей (особенно тех, что выше вас по должности) и будьте последовательны, выполняя совместную с ними работу.

Глава 6

«Бизнес-необходимость» или «новые вводные»

К концу моего испытательного срока я начал ощущать первые симптомы невроза: постоянную усталость, граничившую с апатией, нарушения режима сна и перепады настроения, – но в целом был доволен собой. Меньше, чем за три месяца, я сделал то, что могло бы считаться хорошим результатом и для полугодовой работы: буквально «с нуля» подготовил шесть полноценных финансовых моделей; создал презентации общим объемом более чем в 250 слайдов; подготовил шесть международных, нотариально заверенных доверенностей; заключил четыре дополнительных соглашения с партнерами; в паре с коллегой подготовил стандартную операционную процедуру, описывающую взаимодействие профильных специалистов на новом рынке, а также выполнил ряд мелких рутинных задач (подготовка бюджетных форм, утверждение прогноза продаж в корпоративной программе и пр.). Главное из достигнутого: презентации так называемого бизнес-кейса, созданного на основе подготовленных финансовых моделей, были защищены перед топ-менеджментом компании на разных уровнях и утверждены им – это означало, что наше направление «заметили», дали ему высокий приоритет и выделили бюджет на развитие. Многим, безусловно, я занимался при поддержке отдельных коллег, так что, насколько это возможно в ситуации изоляции, я снова ощутил себя частью кросс-функциональной команды.

Помимо руководительницы, я осуществлял коммуникацию с партнерами в разных странах и некоторыми коллегами внутри компании. Надо сказать, что в противовес моей руководительнице все эти люди были безупречны как в устном, так и в письменном общении и отличались высокими этическими стандартами. Возможно, благодаря удачному стечению обстоятельств и нашему профессионализму мне удалось выстроить в высшей степени по-рабочему эффективные и по-человечески дружественные отношения с партнерами и коллегами. После увольнения, делая прощальные звонки, я услышал столько приятных слов в свой адрес, что был тронут. Нетрудно было догадаться, что завершение нашей совместной работы некоторых из этих моих коллег очень огорчило. Если учесть, что никому из них ничего от меня не требовалось – никто не должен был мне денег, не просил о протекции или рекомендации, – я склонен считать их слова и эмоции искренними. Как говорил один из моих начальников: «Дружба на работе не может быть целью, но всегда – приятный бонус».

Я уже упоминал о невообразимой безграмотности своей руководительницы. Ей стоило бы посвятить если не отдельную главу, то хотя бы полноценный абзац в книге, описывающей системы диалектов и лексику, используемую в практической жизни народов мира. Ее безграмотность заслуживает самых ярких эпитетов, я бы назвал ее блестящей! Такого я еще никогда и нигде не встречал и убежден, что и не встречу. В каждом деле в определенный период времени существует лишь один безоговорочный лидер. Так же, как в годы их взлета не было равных Мохаммеду Али в боксе, Лучано Паваротти в оперном пении, а Михаэлю Шумахеру в гонках «Формулы-1», точно так же и моей руководительнице нет равных в деле уничтожения и окарикатуривания русского языка. В этом она достигла вершины, вернее сказать, дна.

В средней школе со мной в одном классе учился мальчик, назовем его Васей. В своих письменных работах Вася в каждом предложении редко делал ошибок меньше, чем число слов в этом предложении. Его ошибки были смешными и детскими; правда, он продолжал делать их и по окончании школы. Однажды Вася написал диктант, в котором ошибся ровно столько раз, сколько требовалось, чтобы учитель мог со спокойным сердцем поставить ему «двойку», однако, посчитав, что одну ошибку можно расценить как опечатку, учитель поставил Васе три с минусом. Вместе с Васей этой его победе совершенно искренне радовался весь класс.

Школьная жизнь давно завершена, но я до последнего времени считал Васину безграмотность эталонной; до тех пор, пока не получил первые письма от моей руководительницы. На ее фоне Вася выглядит, как литературный сотрудник печатного агентства средней руки. При этом Вася – это не самый прилежный школьник, а моя руководительница – начальник направления развития новых рынков международной корпорации.

Моя руководительница не знает падежей и путает склонения. Она также не видит особенной разницы между родами слов, предпочитая ее игнорировать. Пунктуацию она, вероятно, считает лженаукой, поэтому очень редко позволяет себе роскошь использовать знаки препинания. Если же доходит и до этого испытания, то она разбрасывает запятые по тексту по принципу «чтобы были»: как правило, она ставит запятые там, где их быть не должно, и пропускает их в тех местах, где эти закорючки, отвлекающие ее от всего «обусловленного бизнес-необходимостью», обязательны. Все бы ничего, но, в отличие от Васи, запомнившегося мне веселым наивным школьником, моя руководительница пишет письма партнерам и руководству, а также ставит задачи, качество подготовки условий которых напрямую связано с качеством их выполнения. Поневоле задумаешься: как же так могло получиться, что человек, не знающий элементарной школьной программы и без посторонней помощи никогда не сдавший бы ни одного экзамена, занимает такую высокую позицию в серьезной фирме? Но обо всем этом лучше не думать…

Получая письма от своей руководительницы, я в каждом втором случае начинал с того, что копировал ее сообщение в текстовый редактор и исправлял ошибки – орфографические и пунктуационные. Иногда после такой процедуры смысл написанного становился понятным, иногда – нет. Если я все еще не понимал, чего от меня хотят, то скрупулезно выписывал вопросы к полученному письму, предлагая при этом возможные ответы: я хотел облегчить своей руководительнице подготовку ответа на мое сообщение. Так мы и двигались, тратя колоссальное время на то, что у людей, умеющих нормально общаться, занимает считаные секунды.

Если добавить к особенностям письма моей руководительницы ее любовь к сложным словам, смысл которых ей далеко не всегда известен, то мы получим ровно тот стиль изложения, который отличал все ее сообщения. А если присовокупить к этому ее стремление самоутвердиться и поддерживать иллюзию собственной значимости, то станет ясно, почему ее общение с подчиненными большей частью было надменным, порывистым и не соответствующим основополагающим принципам, описанным в Кодексе этики компании. Со временем ее общение со мной стало грубым и оскорбительным. Руководительница заменяла слова, по ее мнению, недостаточно ярко подчеркивающие ее высокий статус, на «более сложные» или английские. Вместо «результат» она говорила «перфоманс», вместо «затраты» (любые, не только вместо «себестоимость») – «когсы», вместо «отпуск» – «вакейшн», вместо «посмотреть» или «проконтролировать» она говорила даже не «промониторить», а «промониторировать» и т. д. Учитывая, что, например, слово «отпуск» она употребляла в женском роде, то от ее использования слова «вакейшн» можно было ожидать чего угодно. Забавно, что, стремясь как можно чаще использовать английские слова, она знала английский язык на уровне третьеклассника.

Нет, даже хуже. При изучении предмета учащийся последовательно получает всю совокупность сведений о нем и на ее основе выстраивает целостную систему знания; у третьеклассника эта система может быть простецкой, но ее зачатки гарантированно послужат фундаментом для дальнейшего развития. У моей же руководительницы не было никакой системы знаний – все, что она знала о языках, финансах или менеджменте как теоретической науке и практической дисциплине, было поверхностным, где-то услышанным и откуда-то надерганным. Примитивность сквозила в каждом ее высказывании, и если в первое время, сбитые с толку ее уверенностью в своей правоте и ореолом постоянной спешки, вы старались не замечать его, то впоследствии, работая с моей руководительницей и изо дня в день сталкиваясь с ее вопиющей некомпетентностью (вместо «некомпетентность» она писала «не компетенция», а слово косноязычие заменяла изобретенным ею «косноязычеством»), вы не могли не обратить на них внимания. Через полтора месяца мне стало абсолютно ясно: никакой спешки в действительности не существует, равно как и необходимости работать по ночам, так как мы никуда не опаздывали. Все это требовалось моей руководительнице для создания этакой ауры собственной значимости и важности. Если бы она умело ставила задачи или хотя бы примерно представляла, какого результата ждет от нее начальство и какими средствами можно его достичь, мы бы работали без перегрузок, без постоянного переделывания готовых документов и без бесконечных совещаний. Так как работать квалифицированно руководительница не могла, поскольку не была способна выполнять задачи системно, ей нужно было чем-то это компенсировать, поэтому она и возвела в культ создание искусственной спешки. Все ее действия определялись простой формулой: «я бы работала лучше, не будь у меня слишком много задач». Она, понятное дело, специально взваливала на себя дополнительные задачи (редко – реально существовавшие, чаще – придуманные и высосанные из пальца), чтобы на претензию начальства «Почему не выполнены / плохо выполнены задачи номер один и номер два?» могла ответить: «Я бы их выполнила, если бы не работала параллельно над решением еще восьми задач. Я тружусь в авральном режиме, а чтобы справиться со всем, мне требуется больше времени». Вы будете совершенно правы, если предположите, что, если бы у моей руководительницы не было восьми дополнительных задач, она все равно не выполнила бы первые две. Она была на это не способна. Восемь задач – это ее прикрытие. Таким образом, она старательно поддерживала свою репутацию стахановца, корпоративного героя, настолько преданного своей компании, что он не разделяет личное и рабочее время и готов в одиночку брать на себя все новые и новые обязанности. Это, согласитесь, довольно хитро и в данном случае действенно. Только вот если вы хотите работать на результат, а не создавать видимость бурной деятельности, и профессиональны настолько, что можете качественно делать свою работу, честно признавая при этом свои ошибки, то в этом случае вам будет трудно находиться в одной команде с человеком, разделяющим ценности моей руководительницы. Трудно и даже тошно.

На комитетах – онлайн-совещаниях с высоким руководством, проходящих в международных компаниях на английском языке – руководительница требовала от меня весьма оригинальной поддержки. Я должен был синхронно переводить на русский язык все, что говорит на английском генеральный директор, и сразу же отправлять на телефон руководительницы. Таким образом она хотела обрести хотя бы примерное представление о теме, поднятой руководством на совещании. Напомню: я занимал должность менеджера в департаменте стратегического развития и занимался новыми рынками; я не принадлежал к административному персоналу и не работал переводчиком. Бывало, что, когда я переводил вопросы директора и отправлял перевод руководительнице, она не понимала, к кому из участников совещания обращен вопрос, и либо начинала отвечать невпопад, когда ее не спрашивали, либо же сидела молча, когда все ждали от нее ответа. Оцените теперь уровень руководителя стратегически приоритетного направления транснациональной корпорации: он настолько не понимает, что происходит на совещании, посвященном его собственному направлению, настолько не способен подготовиться к дискуссии, что требует от своего подчиненного, не прошедшего испытательный срок, осуществлять синхронный перевод устной речи главного топ-менеджера. А если подчиненный ошибется? А ничего, что такое требование к подчиненному, вообще-то, идет вразрез с его правами и обязанностями? А если, в конце концов, всем участникам совещания станет ясным, что этот конкретный руководитель, так сказать, не тянет? Как быть тогда? А никак, можно взять и расслабиться. Моя руководительница оказалась большим другом генерального директора и делала первые шаги в карьере вместе с ним, подобострастно аплодируя его успехам и движению вверх по ступеням карьерной лестницы и одновременно с этим – пирамиды Маслоу. Генеральный директор и поставил ее на позицию руководителя, дав ей шанс реализовать себя после более чем двенадцати лет работы на неуправленческих позициях. Иногда руководителями не рождаются, а становятся.

Я понимаю, что блат в России укоренился давным-давно, блатом у нас никого не удивишь. Однако для международных иностранных компаний, в которых претендент даже на обычную позицию должен пройти двухмесячный отбор, включающий домашние задания, проверку уровня английского языка и аналитических навыков, такой явный махровый блат уж точно не является нормой. К чести таких компаний замечу, что большинство людей, с которыми я сталкивался в них, весьма компетентны и интеллектуально подкованы. Наверное, с моей руководительницей мне просто не повезло, но что тут скажешь, бывает. Более того, если какому-то компетентному и образованному человеку «помогли» устроиться и он нормально работает на этой позиции, я не вижу в этом ничего катастрофического. Но, повторюсь, тот запредельно низкий уровень, который демонстрировала моя руководительница, и запредельно мощный блат, которым она воспользовалась, да еще и в такой серьезной фирме, были для меня удивительными. Забавный факт: оказывается, когда я проходил собеседование и защищал презентацию на английском, руководительница, слушавшая меня в течение сорока минут, ничего не понимала, так как языка она не знает. А я-то волновался: вдруг ляпну что-то не то…

Единственное, в чем моя руководительница более или менее разбиралась, – это отраслевая специфика. Она, правда, ничего не знала ни о финансовых показателях конкурентов, ни о мультипликаторах бизнесов при продаже, ни о физико-химических свойствах продуктов или их истории. Но за 15 лет работы на одних и тех же позициях в одних и тех же компаниях она обзавелась неким хаотичным набором сведений, в котором были фамилии, телефоны, должности нужных ей людей. Ей также было известно, кто куда перешел, кто на ком женат, кто уже развелся и пр. Практически в любом разговоре с партнерами она могла вставить имя общего знакомого и подчеркнуть свою роль в его судьбе. Если, например, партнер сообщал, что его фирма заключила контракт с компанией Х, моя руководительница незамедлительно констатировала (обязательно небрежным тоном): «Хм, значит, вы знаете Иванова Ивана, он как раз подписывал такие контракты, когда я с ним взаимодействовала». Партнер отвечал: «Контракт подписали совершенно другие люди, но Иванова мы действительно знаем, он, правда, сейчас работает в компании Y». Руководительница доигрывала партию до конца, еще быстрее, еще небрежнее бросая: «Ага, он как раз со мной консультировался при переходе, просил совета. Он, конечно, не «топ-перформер», я указала ему зоны для «импрувмента», но рекомендацию дала». Иногда, в некоем контексте, такие переговорные приемчики могут показаться эффектными, однако сталкиваясь с ними несколько раз в неделю, вы наверняка придете к совсем иному мнению о них.

К концу испытательного срока мне стало известно, что мы – я и «зе мост хай квалифайд эманг топ-перформерс» – «сидим на удаленке» не по производственной необходимости, а исключительно потому, что моя руководительница хочет проводить время дома со своими детьми. Точка. Ее тактика была похожа на ту, что она использовала с созданием искусственной спешки и выполнением дополнительных задач: она просто прикрывалась системой определения приоритета выхода сотрудников в офис, когда могла в один день разрешить все связанные с этим проблемы. Многие руководители поступали именно так: убедившись, что основные меры по борьбе с пандемией соблюдены, выводили своих сотрудников в офис и сами были там вместе с ними. Нормальная работа в коллективе, возможность социализироваться, впитывать корпоративную культуру компании и спрашивать коллег о чем-то неформально, за чашкой кофе на кухне, вместо того, чтобы назначать официальный звонок и пытаться вклинить его в расписание – эти плюсы работы в офисе очевидны. Поначалу мне, правда, виделись и преимущества работы в удаленном режиме: я думал, что, освобожденный от траты времени на дорогу, смогу использовать его для сна или чтения. Но первый же месяц работы показал, что мои расчеты были неверны. К моим рабочим часам прибавилось и то время, которое я раньше тратил на дорогу, обед и пр. У меня не было дополнительного часа для сна – я просто работал на час больше. Я не работал дома – теперь я жил на работе.

Моя руководительница имела обыкновение завершать работу в пять или шесть часов вечера и назначать следующее совещание на девять вечера. Я понятия не имел, чем заполнить это время: обычно я продолжал работать до начала совещания, но тогда мой рабочий день растягивался даже не на 16 часов. Отдохнуть и расслабиться я не мог, потому что знал, что через три-четыре часа должен быть во всеоружии и встречать новую порцию работы, как правило, по переделыванию чего-то. Пойти, например, в спортивный зал и потренироваться я бы не успел. А руководительница тратила этот перерыв на детей, вероятно, очень продуктивно, потому что вечером или, вернее сказать, перед сном, была бодра и с открытым забралом объясняла мне, что «бизнес-необходимость» требует, чтобы все, сделанное за день, было переделано до полуночи, «так как появились новые вводные». Добавьте к этому то, что я описывал ранее: если она назначала встречу на 21:00, то обычно присоединялась к ней не ранее 21:20. То, что она планировала закончить «до полуночи», редко удавалось завершить до 02:00 следующего дня. Иногда она использовала эти ночные часы для своего обучения английскому, и это, признаюсь честно, было для меня мучительнее, чем расставлять запятые в ее сообщениях на русском и докапываться до смысла ее посланий. Руководительница просто открывала одну из наших презентаций и – она называла это «подготовкой ко встрече» – излагала материал на английском. Ну как излагала… Делала попытки что-то рассказать. А я должен был все это слушать, выписывать ее ошибки и позже, объясняя их ей, ее корректировать. Мое положение было шатким: руководительница обижалась, если я не указывал на какие-то ее недочеты или указывал недостаточно четко, если же я перебарщивал, как ей казалось, и говорил что-то слишком требовательно или жестко, то это вызывало у нее вспышки гнева. Руководительница сразу же ставила меня на место, соответствующее, по ее мнению, человеку моего уровня. «Подготовка ко встрече» включала в себя несколько итераций и длилась часами. Стоит ли говорить, что даже через несколько месяцев таких «подготовок» уровень английского – как и русского – у моей руководительницы не изменился: к моему сожалению, он не вырос, но и снизиться уже не мог, так как находился на предельно низком уровне. Сначала я полагал, что мои старания принесут плоды: руководительница улучшит свои знания и навыки, и благодаря этому наша совместная работа упростится. Возможно, обладай руководительница зачатками системы знаний, о которой я упоминал ранее, она, как на фундаменте, построила бы на них развитие своих навыков. Но зачатков не было, а значит, развитие было невозможно.

Тем временем я продолжал выполнять все задачи (уже с явным вредом для моего здоровья), и наконец настал день, когда руководительница сообщила мне, что мой испытательный срок завершен. Я этого, конечно, ожидал, но все равно очень обрадовался. Через полтора месяца я взял свой первый больничный: из-за нервного истощения и снижения иммунитета я довольно сильно заболел.

Практические рекомендации

• Не смешивайте рабочие и личные проблемы. При любом, даже самом напряженном режиме работы у вас должно найтись время, которое вы сможете потратить на себя и на своих близких. Да, на работе могут возникать срочные задачи и особо напряженные периоды, однако все эти исключительные обстоятельства – временные по определению. Выстройте свой режим работы с привязкой к манере работы руководителя, но так, чтобы вам это было удобно, иначе вы не сможете эффективно работать. Если для этого потребуется пару раз сказать «нет», сделайте это вежливо и твердо.

• Сохраняйте дистанцию между вами и вашими коллегами. В профессиональные отношения сотрудников иногда вплетаются личные мотивы и переживания, и это вполне естественно. Если коллега просит вас сделать для него что-то, явно не связанное с работой, вы должны решить, стоит ли за это браться. Если эта просьба одна-единственная, высказана вежливо и тактично, и вы не сомневаетесь в том, что ваша помощь действительно облегчит жизнь другому человеку, не нанеся никакого ущерба вашей собственной работе, то вы можете ее выполнить. Но если такие «дружеские» просьбы будут раз за разом повторяться, а вы станете безропотно их выполнять, то с течением времени эти «дружеские поручения» превратятся в некое обязательное дополнение к вашей основной работе. Чтобы этого не произошло, вы должны перестать выполнять такие просьбы. Я этого не сделал – и стал бесплатным ночным учителем английского языка.

• Прислушивайтесь к словам ваших сослуживцев и к их интонациям. Люди, добившиеся в какой-либо области немалых успехов, обычно не стремятся привлекать к себе всеобщее внимание. Причина этого абсолютно ясна: если человек уважаем, имеет высокий статус и материальный достаток, то ему не надо никому ничего доказывать: он «уже всем все доказал». Если же кто-то ощущает неуверенность в себе, вызванную недостатком авторитета, материальных благ или недостаточно высоким профессиональным статусом, то, стремясь выглядеть так, чтобы его невозможно было отличить от «избранных», он как раз может попытаться вести себя соответственно тому, как в его представлении ведут себя те, на кого ему очень хочется быть похожим.

• Будьте внимательны: если кто-то постоянно принижает других и подчеркивает собственную значимость, то велика вероятность того, что этот кто-то потому пытается пустить пыль в глаза окружающим, разглагольствуя о своих обширных возможностях, что не удовлетворен собой и своими результатами.

• Не позволяйте коллегам одного с вами уровня оказывать на вас давление. Новые сотрудники чаще всего приходят в уже сложившийся коллектив, а «старые» работники, занимающие в нем ведущее положение, порой позволяют себе неуважительно и даже пренебрежительно относиться к новичкам. Если в новом для вас коллективе вы столкнулись с открытой агрессией, обидными шуточками и «дедовщиной», то я рекомендовал бы следующее: организуйте встречу с обидчиками и со всей прямотой укажите им, что вас не устраивает в их поведении. После этого можно попросить их наладить с вами такие взаимоотношения, которые отвечали бы принятым в этой компании этическим нормам. Вы можете подать это под соусом получения обратной связи, предложив вашим оппонентам сообщить, что, по их мнению, вы должны изменить в своей работе, чтобы улучшить ее результаты. Цель такой встречи – четко и уверенно выразить свое мнение, заставив услышать свой голос. Сделать это необходимо хладнокровно и крайне вежливо. Если же вы, утратив чувство меры, либо сами агрессивно наброситесь на обидчиков, либо начнете пресмыкаться перед ними, то они станут относиться к вам еще хуже, чем прежде. Если договориться с коллегами не удастся, воспользуйтесь механизмом «менеджер + 1»: организуйте встречу с этими коллегами и пригласите на нее руководителей с обеих сторон (предварительно поделившись своими мыслями с вашим начальником и заручившись его поддержкой). В нормальных условиях такие обсуждения могут оказаться весьма полезными; если же за той встречей не последует ожидаемых вами изменений, то вам стоит взять паузу. Весьма возможно, что ваши отношения с обидчиками со временем выровняются сами собой либо станут еще хуже, и тогда вы сможете вновь привлечь внимание руководства к этой очень важной для вас проблеме.

Глава 7

Болеть нельзя работать

Болезнь не оставляла меня в течение нескольких недель. Взяв больничный на четверг и пятницу и дополнительно отдохнув в субботу и воскресенье, я впервые почти за пять месяцев не открывал ноутбук в выходные. Выйдя на работу в понедельник, я обнаружил 164 непрочитанных письма в папке «Входящие». Первой моей мыслью было, что если я хоть как-то и восстановился за четыре дня без работы, то это ненадолго.

Мой рабочий день начинался в 09:00, но за работу я принимался примерно в 08:15, зная, что с девяти утра руководительница загрузит меня совещаниями (чаще всего бесполезными) и заставит в той или иной манере обучать ее английскому языку (к тому времени она уже регулярно «просила» меня проверить ее письма перед отправкой – я полностью их переписывал, так как исправлять было нечего, неправильным было все). К тому же я учитывал разницу во времени: мы работали с некоторыми восточными странами, расположенными в других часовых поясах.

Свой первый день после болезни я начал в 07:00. В тот раз принципиально не проверял почту за дни моего отсутствия, чтобы как следует отдохнуть и выздороветь, однако догадывался, что меня ожидает, когда я вновь займусь своими делами. Времени на обед у меня не было. Я буквально не мог оторваться от компьютера: готовил новые документы, проверял и переделывал старые, участвовал в онлайн-совещаниях и писал протоколы встреч. Тот мой рабочий день закончился в три часа ночи, таким образом, я проработал 20 часов, не считая времени, затраченного на то, чтобы выпить кофе и сходить в туалет. Примечательно, что к концу того дня несделанного у меня оказалось больше, чем в его начале: таким мощным был поток входящих заданий от руководительницы. Я понял, что настало время поговорить с ней относительно организации работы и приоритезации задач, и инициировал соответствующую встречу.

Тогда я был убежден, что хорошо подготовлен к обсуждению обозначенных мною проблем, эта убежденность не покинула меня и сейчас. Я выписал конкретные примеры неэффективности наших решений, назвал проблемы, связанные с неправильно расставленными приоритетами, и сформулировал свои предложения по решению этих проблем. Я указал, что именно было сделано, что успешно завершено и кто из коллег дал положительную обратную связь по работе со мной. Я привел примеры планов (а я планировал каждый свой рабочий день), которые мне постоянно приходилось изменять и ломать из-за хаотичного поступления новых задач, всегда имеющих одинаковый, то есть самый высокий, приоритет. Я также привел примеры того, как в подобной ситуации поступают сотрудники в консалтинге. Затем я потратил время на то, чтобы придать этому сообщению максимально вежливую и корректную форму. Я специально не сказал ничего о том, как моя руководительница ставит задачи, предположив, что такое замечание может ее задеть. Правда, очень скоро я убедился в том, что задеть мою руководительницу может все что угодно, но особенно то, что, ничуть не умаляя ее достоинств, все же не подчеркивает ее величие.

Несколько дней я пытался поговорить с ней, но моя руководительница не удостоила меня такой чести, вероятно, считая, что подчиненный должен продолжать копать и пилить, а не задавать вопросы или разбираться с такими, по ее мнению, абстрактными понятиями, как «эффективность» и «выставление приоритетов». Слегка видоизмененные формулировки Стивена Кови, используемые им в описании знаменитого седьмого навыка высокоэффективных людей[17], хорошо иллюстрируют подход моей руководительницы: «Мы не успеваем напилить все в срок, поэтому надо пилить еще больше. То, что пила затупилась, неважно – надо продолжать пилить. Заточка пилы – непозволительная трата времени, ведь нужно пилить все то время, каким мы располагаем…» На все мои попытки провести обсуждение той или иной проблемы я не получил даже отказа: моя руководительница их игнорировала. Она говорила, что «когда-нибудь» мы все обсудим, продолжая без какой-либо последовательности заваливать меня самыми разными задачами. Я знал, что то ли из-за неуклюжей попытки соответствовать неким дипломатическим стандартам, то ли из обычной трусости руководительница никогда никому прямо не отказывала – она всегда переносила обсуждение на неопределенное время. В некоторых случаях это, наверное, неплохой прием, например, при общении с потенциальными партнерами, которые сейчас вас не особенно интересуют, но могут в течение года сделать вам перспективные предложения. Вы договариваетесь встретиться с ними позже и проводите встречу через полгода-год, если у них или у вас возникнет такая потребность. Однако использование такого приема в общении с вашим ближайшим сотрудником – единственным вашим подчиненным, который стремится обсудить с вами критически важные вопросы и с которым вы регулярно беседуете и переписываетесь по несколько часов каждый день – выглядит на редкость странным. Продолжай, мол, пилить, я скажу тебе, когда хватит. Если сотрудник идиот, то он, возможно, продолжит пилить, но вряд ли его КПД будет высоким; сомневаюсь, что именно таких идиотов международные компании жаждут видеть в своих рядах. Если же сотрудник хотя бы изредка проявляет желание осмыслить подобную ситуацию, то он, конечно же, сочтет ее странной и ненормальной. И в этом своем мнении он будет лишь укрепляться.

Прошла неделя, и я совершил самую крупную свою ошибку, самый непозволительный промах. Я написал руководительнице письмо. Я понял, что она не будет обсуждать со мной все обозначенные выше вопросы: ей нечего было сказать по сути дела; к тому же подобное обсуждение она расценивала как трату «ее драгоценного времени» (даже в общении с внешними партнерами она частенько называла свое время «драгоценным»). Но я написал ей письмо – максимально корректное и исключительно вежливое, в котором изложил все, что планировал обсудить устно. В этом письме в двух местах, где это было уместно, я выражал благодарность руководительнице за поддержку в отдельных рабочих ситуациях и в очередной раз приглашал ее на разговор – разумеется, в удобное ей время и лишь в том случае, если она сочтет нужным его провести. К тому моменту я уже сознавал, что у моей руководительницы есть определенные комплексы из-за пробелов в знаниях и отсутствия многих профессиональных навыков. Компенсировать их она стремилась тем, что раздувала свою значимость самыми странными способами. Тем не менее, я считал ее порядочным человеком, который, как бы то ни было, тратит много времени на работу и стремится к развитию. Я полагал, что моя руководительница будет благодарна мне за письмо, за мое желание улучшить нашу совместную работу, за скрупулезный анализ всех процессов, с которыми мы сталкивались, и, в конце концов, за мою смелость и честность. Мой предыдущий руководитель всегда с готовностью обсуждал инициативы сотрудников и внедрял их, если они сулили улучшения. Если же инициативы отклонялись, руководитель объяснял сотрудникам, в чем их слабость, и это приводило к достижению взаимопонимания. В любом случае, и руководитель, и сотрудники сохраняли желание продолжить в дальнейшем поиск наиболее эффективных решений. Я руководствовался именно этим опытом. Благодаря своей руководительнице я приобрел и другой.

Я ожидал получить ответ в течение недели, однако получил его гораздо быстрее, уже через час после отправки письма. В нем была всего одна фраза: «Укажи, что ты делал сегодня. Спасибо». Мое письмо было значительным по объему, и столь краткий ответ на него, во-первых, никак не коррелировал с написанным мною, а во-вторых, явно не сулил мне ничего хорошего. Руководительница даже не прочитала мое письмо целиком, так как в нем я указал список выполненных за тот день задач, а именно об этом она и спрашивала. Даже слово «спасибо» в конце ее сообщения выглядело зловеще: руководительница очень редко благодарила меня – и всегда за что-то стоящее, – разбавлять же свою речь, письменную или устную, словечками вроде «спасибо», «пожалуйста», «будьте добры» она считала все той же бесполезной тратой «драгоценного» времени, тем более когда дело касалось подчиненного: он и так должен пилить, и пилить вне зависимости от того, скажешь ты ему «спасибо» или нет. Таким образом, ее короткий бессмысленный ответ продемонстрировал мне, что она, во-первых, не понимает того, о чем я ей написал, и не будет это обсуждать, а во-вторых, перешла в общении со мной на официальный тон. Я видел ранее, как она пытается наказывать не угодивших ей коллег или внешних партнеров – всегда одинаково, всегда театрально: она начинала бюрократизировать все процессы и переписки, устно же общалась с нарочитой холодностью и приторной вежливостью. Судя по всему, она искренне считала себя самой яркой звездой в корпоративной галактике и потому была убеждена, что общение с ней – высшая награда, доступная смертному, а «отлучение от тела» – худшее наказание, которое может постигнуть мерзавца, возомнившего о себе слишком много (например, что у него есть какие-то права, прописанные в законодательстве). Я, по ее мнению, был именно тем, кто возомнил, так как решил потратить время на заточку пилы и, возможно, даже усомнился в непогрешимости руководительницы, поскольку при соответствующем желании между строк моего письма можно было прочесть упрек в неправильной организации работы. Но это лишь мое предположение, так как руководительница не читала мое письмо полностью, бог знает, что и как она прочла и что поняла; поэтому я и назвал ситуацию с этим письмом самой крупной своей ошибкой. Мне нужно было поговорить с руководительницей с глазу на глаз, лишив ее возможности превратно интерпретировать мои соображения, и в итоге добиться понимания. Я и хотел так поступить, но не смог реализовать свое намерение. Сейчас же, вспоминая тот период, я прихожу к стоическому выводу, что иначе и быть не могло: она бы принципиально не стала разговаривать со мной, а продолжать работать так, как я работал до ситуации с письмом, было невозможно. Рано или поздно я написал бы такое письмо – или уволился бы по собственному желанию. Так или иначе, руководительница наверняка обиделась бы на меня и начала бы травить, создавая невыносимые условия для работы. Это и произошло уже на следующий день.

Я ответил руководительнице и еще раз прислал ей сообщение о том, что сделал за указанный день. Она попросила расписать все более подробно, с указанием времени, потраченного на каждую задачу. Сделал и это. Теперь нужно было составить план на следующий день. Я, как и говорил ранее, всегда планировал свою работу, поэтому выслал ей список активностей на завтра, но руководительница не была им удовлетворена. Ей требовалось более подробное описание. Насколько детальное – я вскоре узнал.

Практические рекомендации

• Ведите важные обсуждения устно, а не письменно. В конце главы 4 я уже отмечал, что для налаживания коммуникации лучше звонить, чем писать, а при необходимости обсудить что-то следует организовать для этого личную встречу, а не беседовать по телефону. Применительно к важным переговорам эта вариативная рекомендация приобретает ультимативный характер. НИКОГДА не обсуждайте письменно чувствительные для собеседника темы, которые могут вызвать в нем сильные эмоции. По закону подлости все, что может быть воспринято неправильно в переписке, будет воспринято именно так. Вы даже не узнаете, какой смысл вложил в ваше послание адресат, что увидел он между строк и почему проникся к вам злобой. Именно поэтому ВСЕГДА сначала обсуждайте критически значимые вопросы устно, с глазу на глаз или хотя бы по телефону, улавливайте раздражение, ожесточенность и беспокойство в интонациях собеседника, и это поможет вам безошибочно реагировать на все его замечания и доводы.

• Не жалуйтесь коллегам на чрезмерно сложную работу или на слишком уж требовательного руководителя. Если у вас возникла какая-либо проблема, попытайтесь найти способ справиться с ней. Никакие жалобы тут не помогут. Если кто-то из коллег оказывает на вас давление, постарайтесь разрешить эту ситуацию, обсудив ее либо с тем самым коллегой, либо со специалистом отдела кадров, курирующим департамент, к которому вы юридически относитесь. Можно также обсудить это с вашим оппонентом и его руководителем. Последний вариант зачастую оказывается наиболее действенным, однако выйти на высоких руководителей не так-то легко: это потребует от вас немалых усилий, причем в течение довольно долгого времени.

• Хочу также напомнить вам о том, что жаловаться на кого-то за его спиной недопустимо; в такой ситуации следует «играть с открытыми картами» и, добиваясь того, чтобы в общении с вами ваш оппонент изменил свой тон на более корректный, нужно вести разговор или с ним лично, или же в его присутствии. Очевидно, что человек, убежденный в том, что он ни в чем и ни перед кем не повинен, будет действовать открыто, поэтому именно такой тактики вам и следует придерживаться.

Глава 8

Короткий поводок и длинный кнут

Утро следующего дня началось крайне необычно: моя руководительница отменила все наши совещания с нею, которые ра- нее запланировала. Во «Входящих» меня ждало новое письмо с интригующей темой «Документы, которые были проработаны за день». В нем руководительница, насколько ей позволяли ее художественные способности, холодно и официально излагала свое видение нашей будущей работы. Контраст между пафосным официозом сообщения и массой детских орфографических и пунктуационных ошибок делал письмо довольно комичным. Мне, однако, было не до смеха: я чувствовал, что мое будущее в компании под угрозой, и жаждал поправить свое пошатнувшееся положение, не понимая, что это и невозможно, и не нужно. К тому времени я уже был доведен до определенной степени нервного истощения, отягощенного моим недавним респираторным заболеванием, и помимо усталости и раздражения постоянно испытывал неестественный страх перед любой мелочью, не говоря уж о серьезных вещах. Потерять работу страшно при любых обстоятельствах и в любое время, но во время кризиса, охватившего и твою страну, и весь мир, сама мысль о возможности остаться на улице с мятой копией резюме в руках становится невыносимой, так как, помимо всего прочего, тебе нужно еще и кормить свою семью. Я стал терять уверенность в себе и почти поверил в то, что мой режим работы можно считать нормальным, что руководительница ставит задачи корректно и что я не ценю того, что имею. Признаваться в этом неприятно, но несколько раз в жизни, будучи физически и психологически разбитым, я испытывал непреодолимую потребность встать на колени и начать раболепно пресмыкаться перед тем, кто довел меня до такого состояния. К счастью, что-то не позволяло мне окончательно потерять себя и до падения на колени дело не доходило; какой-то проблеск радости осенял мою душу оттого, что я знал: мой внутренний стержень несгибаем, и потому я найду в себе силы продолжать борьбу. День, который я описываю, был одним из самых черных в моей жизни. Думаю, это объясняется тем, что в ответ на мое искреннее и самое почтительное отношение и к компании, и к моей руководительнице, и на то рвение, с которым я отдавал себя работе, меня неизвестно почему с нескрываемым презрением втаптывали в грязь. Что тут скажешь? Видимо, не надо было до самозабвения отдаваться этой работе, закрывая глаза на человеческие недостатки тех, кто в табели о рангах стоял выше меня.

Письмо руководительницы официально уведомляло меня о том, что отныне я работаю исключительно в рабочие часы, с девяти утра и до шести вечера. Все мои переработки были вызваны исключительно моей личной неэффективностью, которая, в свою очередь, явилась следствием моей вопиющей «не компетенции». Устный формат общения был охарактеризован руководительницей как «неэффективный» и с этого дня заменен на письменный – теперь все общение между нами должно было происходить только в корпоративном мессенджере и по корпоративной электронной почте без каких-либо исключений. В конце каждого дня, а именно в 17:45, я обязан был отправлять руководительнице отчет о проделанной за день работе и поминутный план работы на завтра – всегда только в этой обозначенной ветви переписки. Какое отношение план работы на будущие периоды имел к теме, связанной с «документами, которые были проработаны за день», осталось для меня загадкой. Руководительница любезно прикрепила к своему письму шаблон timesheet[18] – специальный excel-файл, в котором по строкам указываются задачи, а по столбцам – дни недели. На пересечении строк и столбцов отмечается время; таким образом, у пользователя timesheet есть наглядная возможность понять, сколько времени было потрачено на каждую задачу всего или в конкретный день, сколько задач выполняется одновременно и пр. По «чистоте» предоставленного документа, а также учитывая, что он был составлен на английском и не содержал ни единой ошибки, я понял, что руководительница подготовила его не сама. Меня обязали поминутно планировать мои будущие активности на месяц вперед. Я почувствовал себя Григорием Лепсом: в одном интервью он как-то сказал, что знает, где будет через месяц, – настолько четок его гастрольный график. География моих гастролей ограничивалась кухней, которую я использовал как рабочий кабинет, так как она была самым светлым помещением у меня дома. Ну и чтобы быть ближе к холодильнику, конечно.

Два слова о timesheets. В моей практике их применение оправдано в двух случаях. В сервисной организации, например, в консалтинговой фирме, таймшиты заполняют с привязкой к корпоративной системе, распределяющей расходы по проектам. Если известна стоимость одного часа работы консультанта для клиента (заказчика), то, указав, сколько часов за заданный период времени он проработал, например, на двух проектах, консультант спишет конкретные суммы из бюджета каждого проекта. Держатель же бюджетов (менеджер, ответственный за проекты) в режиме онлайн видит, на что расходуются бюджеты, и может (если сочтет это необходимым) вовремя совершать корректирующие действия. Обычно таймшиты нужны именно для этого – для распределения расходов, – и обычно в них расписаны бюджетные статьи – проекты. Конкретные задачи расписываются крайне редко, и это второй случай использования таймшитов: сотрудник, который хочет лично для себя оценить свою загруженность, может видоизменить свое планирование и превратить его в аналог таймшита, чтобы посмотреть, на что он может повлиять и что улучшить в своей работе. Я убежден, что работа менеджера невозможна без планирования и анализа личной эффективности, поэтому всегда расписываю задачи на несколько дней вперед, а также выделяю реперные точки проекта или отдельного направления, когда мне нужно кого-то поторопить, что-то проконтролировать и др. Моя руководительница об этом знала, так как я предоставлял ей свои планы и не раз упоминал о них. Проанализировав вышеизложенное, я понял, что руководительница обязала меня вести поминутное планирование и предоставлять горы отчетов не для того, чтобы улучшить наше взаимодействие, а с очевидной целью сделать первый шаг в создании для меня невыносимых условий существования.

В бизнес-литературе последних, наверное, десяти лет пользуется популярностью тема «управление изменениями». Кризисы, неожиданные банкротства, черные лебеди, с ядовитой ухмылкой появляющиеся на горизонте[19]… Искусство современного менеджмента как раз и заключается в тандеме двух взаимодополняющих аспектов: умелом реагировании на существенные события, которые трудно предсказать, и следовании к намеченной цели несмотря ни на что. Что касается развития новых рынков, здесь вообще нет констант, здесь все абсолютно новое и изменяющееся. Поэтому требование моей руководительницы составить поминутный план на месяц вперед (заметьте, не план проектов, а план максимально детализированных задач) свидетельствовало либо о ее тотальном непонимании нашей деятельности, либо о деструктивном стремлении оказать на меня давление.

Я пробовал поговорить с ней, но она не отвечала и бросала трубку. Согласитесь, это больше похоже на драму бразильского сериала, чем на профессиональную коммуникацию сотрудников. Я пробовал обсудить с ней новые подходы в переписке, однако она ответила, что «у нее нет времени на все эти описания». Я даже извинился – за то, что, возможно, изложил свои соображения в некорректной форме, – извинение было проигнорировано. Что было делать? Я написал, что уважаю решения своего руководства и готов работать в любом формате, который оно установит. Отправил первичное месячное планирование – и получил весьма странную обратную связь.

Руководительница начала снимать с меня задачи, в связи с чем мне было велено полностью изменить свой план. Не исключаю, что я подошел к тому месту в своем повествовании, в котором мне не хватает ресурсов для нужной драматизации. Но я попробую сделать то, что смогу. Снимать задачи с ответственного менеджера без объяснения причин – это нонсенс. Подумайте, в течение многих месяцев сотрудник вел работу по определенным направлениям и проектам, в результате чего совокупность абстрактных, на первый взгляд, действий выкристаллизовывалась в конкретные задачи с присущими им сроками, глубиной проработки и приоритетами. Разве можно все это взять и отменить? Но именно так и поступила моя руководительница. Ее мотив был изумителен в своей простоте: сообщив мне ранее в повелительном тоне, что все мои переработки были обусловлены моим непрофессионализмом, она решила пойти дальше и показать (видимо, самой себе, потому что больше показывать было некому), что я загружен не полностью. То есть я не просто неэффективный сотрудник, но у меня и задач нет. Так что же я делаю в компании? Загадка… Все это произошло буквально за пару дней после того, как я написал свое письмо. Потрясающая скорость реакции, обнажившая целый набор подленьких инструментов, в обращении с которыми моя руководительница демонстрировала гораздо большее мастерство, чем в работе с excel, составлении писем или проведении переговоров.

Я продолжал переделывать месячный план, а руководительница продолжала возвращать его мне с пометками относительно тех задач, которые она с меня снимала. Это она делала так же непоследовательно и хаотично, как и все остальное. В понедельник могла утром снять с меня первую и вторую задачу, поэтому я тратил весь день на выполнение третьей задачи, а во вторник утром она сообщала мне, что третья задача снята, зато необходимо сделать то, что изложено в отдельных фрагментах первой задачи. Кончилось это тем, что однажды она отменила практически все мои задания и заморозила все мои активности. Я вынужден был прислать ей план, заполненный максимум на треть, после чего она написала мне: «Спасибо за план как видится ты не догружен». И снова загрузила меня старыми задачами: скомканными, давно просроченными, которые требовалось выполнить все без исключения в одно время. К сожалению, после того, как я написал то, оказавшееся судьбоносным для меня письмо, я больше не приносил компании даже половины той ценности, которую генерировал ранее. Мои мыслительные процессы были подчинены лишь одной цели: не прогневить еще раз мою руководительницу и способствовать всем ее причудам, выполняя все ее странные задачи, а точнее – прихоти.

Теперь не меньше трех часов в день – каждый день – я тратил на планирование следующих дней и подготовку отчета о проделанной работе. Эти «бумажные» планы не имели ничего общего с нормальной работой, они служили лишь поводом для постоянного давления, которое руководительница оказывала на меня; параллельно с этим я занимался реальным планированием в отдельных файлах, то есть тем, что требовалось мне для работы. Руководительница наслаждалась своей игрой: все, что бы я ни делал, по ее мнению, делалось очень долго. Если я справлялся с работой за полчаса, она говорила, что я должен был выполнить ее за 20 минут. Руководительница всегда ставила задачи некорректно, теперь же она умудрялась делать это еще хуже, начав требовать их выполнения к ничем не обусловленному сроку. Так, например, скорректированный план она «просила» выслать к 09:10, обновленную модель – к 11:20, дополненную презентацию – к 16:15. Ирония заключается в том, что сроки были весьма сжатые, но потом она никогда не возвращалась к этим конкретным задачам, а то, что я высылал ей, растворялось в небытии. Почему нельзя выслать план не в 09:10, а, например, в 09:30? Почему несколько сложных, не связанных друг с другом задач надо сделать непременно к одному и тому же времени? Тем более что после завершения этих задач я не получал никакой обратной связи – ни хорошей – ее от своей руководительницы я не получил ни разу после отправки того своего письма, – ни плохой – видимо, придраться и правда было не к чему.

Работа продолжалась. Со мной не разговаривали – за два месяца руководительница провела со мной лишь два обсуждения тет-а-тет: одно формальное, обязательная feedback-сессия[20], другое было связано с проектом и заняло минут 10–15. Постепенно мое общение с внешним окружением ограничивалось и отмирало: руководительница стремилась полностью меня изолировать, чтобы усилить оказываемое на меня давление и принудить к увольнению по собственному желанию. Она перешла со мной на «вы», при этом форма общения из резкой стала откровенно грубой: она позволяла себе называть меня «неадекватным» и «не соответствующим занимаемой должности», а в ответ на мои уточняющие вопросы говорила, что «мои вопросы становятся все глупее» и пр. На редких общих встречах с партнерами она отпускала колкие замечания в мой адрес, говорила, что я мало работаю, «перекладываю свою работу на других» и прочее в таком же духе. Понятно, что в соответствии с нормами корпоративной этики я не отвечал на такие выпады, однако партнеры бывали шокированы услышанным (позже они делились этим со мной). Вал задач, по-прежнему обрушивавшийся на меня, не приносил никакого удовлетворения, так как обратной связи по выполненным заданиям от руководительницы или не было вовсе, или она была отрицательной: «Все плохо, все неправильно», без каких-либо объяснений. Если я задавал вопрос: «Что все-таки сделано не так?», руководительница парировала его весьма лихо: «Сам ваш вопрос говорит о вашей «не компетенции». Ответа же, как вы понимаете, не последовало.

Начав привыкать к тому, что любое мое действие, по мнению руководительницы, было неправильным (любую выполненную задачу она называла «проваленной»), я решил на всякий случай изучить свою должностную инструкцию – утверждаемый высшим руководством компании документ, регламентирующий полномочия и обязанности работника. «Если договориться о чем-либо с руководительницей мне не удается, так как она не выходит на разговор, то я должен хотя бы формально быть уверенным в том, что соответствую тому, что предписывается мне нормативными документами», – рассуждал я. Все документы, связанные с трудоустройством, были направлены мне домой курьерской доставкой в первую неделю моей работы. Я бережно хранил все копии важных для меня документов, однако, перебрав их, не обнаружил должностной инструкции. Это было странным, так как перед тем, как подписать трудовой договор, работник, согласно правилам компании, должен был ознакомиться с инструкцией и поставить на ней свою подпись. Следовательно, кадровики просто забыли вовремя предоставить мне инструкцию, поэтому уже несколько месяцев я работал без нее, что являлось явным нарушением трудового законодательства. Так как возникшее у меня желание изучить должностную инструкцию, чтобы подготовить формальную базу для защиты от нападок руководительницы, свидетельствовало о том, что я не ознакомился с ней ранее, это могло вызвать определенные вопросы ко мне, поэтому я решил придать своему запросу несколько иную форму, чем планировал ранее. Обратите внимание, моя позиция оставалась абсолютно открытой и лишенной лукавства. Я написал короткое письмо на общий электронный адрес отдела кадров – прочитать его мог любой кадровик, – в котором сообщал, что мое трудоустройство прошло в удаленном режиме и что все документы я получил посредством доставки. Теперь же, разбирая их, не обнаружил должностную инструкцию. «Возможно, я не сохранил свою копию, если дело в этом, то, пожалуйста, перешлите мне ее в электронном виде. Заранее благодарен», – так завершалось мое письмо. На следующий день мне пришел ответ от специалиста отдела кадров, девочки, которая в будущем, как мне стало известно, получила по шапке и от моей руководительницы, и от директора по персоналу – получила только за то, что выполняла свою работу, а не участвовала в плетении корпоративных интриг. Ответ гласил: «Да, действительно, у нас нет подписанной вами должностной инструкции, вам надлежит подойти к нам в отдел и подписать ее». Это было письменным подтверждением моей догадки о том, что мне забыли предоставить инструкцию. В приложении был запрошенный мною документ в электронной версии. Я поблагодарил коллегу и совершенно искренне пообещал подойти и подписать все, когда по производственной необходимости буду в офисе, то есть тогда, когда моя руководительница меня вызовет. Изучив полученную инструкцию, я оценил ее как вполне нормальную. Я был доволен: как специалист я, безусловно, соответствовал всем ее требованиям, перечень возможных задач не содержал ничего лишнего, не связанного с моим образованием или компетенциями, обговоренными еще при приеме на работу. Работодатель часто практикует расширение должностной инструкции, загружая ее миллионом задач и навыков, отчего она становится настолько обширной и сложной, что соответствовать написанному невозможно. Это делается для того, чтобы держать сотрудника в узде и чтобы в случае каких-либо разборок он всегда был бы неправ. Моя же инструкция содержала реальные требования. Тем не менее, в ней были допущены ошибки: например, моим непосредственным руководителем был указан директор департамента, к которому я и моя реальная руководительница относились лишь формально в матричной структуре. В указанном департаменте работали сотрудники, которые так же, как и я, занимали должность «менеджера по развитию бизнеса», однако несмотря на одинаковое название наших должностей, у нас были существенные различия в специфике работы, а должностная инструкция – и это было очевидно – в первую очередь относилась к ним, хотя и была вполне применима ко мне.

Существует поговорка: «Если человека сто раз назвать свиньей, то на сто первый раз он хрюкнет». За два месяца работы в новом режиме – с искусственно культивируемым чувством вины – я практически поверил в собственную «не компетенцию». Я был готов поверить даже в то, что и как человек я тоже очень плохой. Ведь не будут объявлять бойкот хорошему человеку, не будут постоянно обвинять его без веских причин и исключать его из всех общих обсуждений. Не должны же так поступать с хорошим человеком. Тем более в международных компаниях.

Практические рекомендации

• Ведите учет документов, важных для вас. Храните все бумаги (хотя бы копии, но лучше оригиналы), которые вы подписали. Я рекомендую организовать четкую систему хранения документов, например, раскладывать их по однотипным папкам от новых к старым и вкладывать в каждый из них краткую записку, содержащую дату подписи и название документа. Если вы создадите такой архив, то вас нельзя будет застать врасплох, так как любой документ, который может вам потребоваться, вы найдете за считаные минуты. Немаловажно и то, что, раскладывая документы по папкам, вы освежите в памяти обстоятельства, которые заставили вас их подписать.

• Не забывайте о том, какие обязательства вы дали. Нередко может создаться впечатление, что документы, которые контрагент просит вас подписать, носят чисто формальный характер и ни к чему вас не обязывают. И раз уж тысячи людей до вас уже подписали подобные документы, скорее всего, не вчитываясь в них, то почему бы и вам не поступить так же?

Однако не спешите присоединяться к большинству. При всей очевидности того, что нельзя бездумно ставить свою подпись под каким-либо документом, тем не менее еще раз напомню вам, почему этого не следует делать. Во-первых, в главе 2 я уже отмечал, что, какое бы давление на вас ни оказывали, нельзя подписывать документы, не читая их. Во-вторых, бывают ситуации, когда противная сторона выстраивает свою враждебную тактику по отношению к вам на основе тех обязательств, которые, как она предполагает, вы дали. Чем более полной информацией относительно обязательств – личных и противной стороны – вы будете обладать, тем эффективнее сможете обороняться. История с моей должностной инструкцией, изложенная ниже, – яркий тому пример.

Глава 9

Исключительно по собственному желанию

Попытаюсь расставить все по местам. Я всегда считал, что в моих неудачах не виноват никто, кроме меня самого. Да, бывает, что обстоятельства складываются не в вашу пользу. Иногда если тебе не везет, надо стиснуть зубы и переждать несчастливый период. Многое в жизни циклично, и при активной жизненной позиции вы поймаете удачу за хвост или за что-нибудь еще. Делай, что должно, и будь, что будет[21]. Мне всегда нравились эти слова.

Конечно, можно, что называется, попасть на мерзкого и подлого руководителя, который, однако, весьма компетентен в своем деле. Или, наоборот, столкнуться с порядочным и добрым человеком, совершенно не знающим своей работы и не годящимся в начальники. Вероятности реализации этих двух событий, наверное, сопоставимы. Я же собрал роял-флэш[22]: оказался в подчинении одновременно и непорядочного, и некомпетентного человека. Вероятность такого исхода минимальна, и это можно считать либо страшным невезением, либо чистой удачей – в зависимости от вашего настроения и темперамента.

О том, что было выполнено нашей с руководительницей командой в целом – и моими руками в отдельности, – я сказал не ради красного словца. Дело в том, что после утверждения бизнес-кейса специфика работы менялась: создание финансовых моделей и подготовка презентаций (все это на английском) уходили на второй план, на первый же выдвигались задачи, связанные с отраслевой спецификой. И в этой сфере – в отличие от тех же финансов – руководительница, с божьей помощью, могла отличить красное от квадратного. Таким образом, моя начальница к тому времени получила от меня очень много, и, судя по всему, ей ничего больше не было нужно. И тут – как нельзя кстати – подвернулся отличный повод со мной попрощаться: приходит мое письмо, посвященное вопросам какой-то там эффективности, бросающее тень на ее добродетели, как в своих фантазиях уверилась моя руководительница. И она решила надавить на меня – грубо, топорно и неэтично, короче говоря, так, как привыкла и умела, чтобы голова моя поникла, и я в слезах уволился, освобождая руководительнице путь к светлому будущему, которое я в деталях расписал в P&L[23] бизнес-кейса. Собственно, так и произошло: я был доведен до серьезного невроза, лишился сна и, как мне казалось, начал ощущать что-то похожее на помутнение рассудка, особенно когда несколько раз в день подвергался бессмысленным оскорблениям. Ее манера общения со мной как с безграмотным идиотом, вечно виноватым во всех смертных грехах, наносила мне большой вред. Но я не увольнялся. Я терпел и продолжал работать, стараясь не показывать, что ее нападки что-то для меня значат. Моя вина была в том, что я не увольнялся и не просил пощады. И это ее сильно бесило. Руководительница даже не постеснялась заявить мне – на одной из двух встреч за два месяца, – что она была бы не против, если бы я перешел в другой отдел, а на мое место пришел бы «ее» человек – благо такой человек уже имеется. Но в другой отдел меня не взяли – да и зачем мне переходить куда-то, если на своем месте я проработал всего пять месяцев и все мои проекты в разгаре? Более того, я успешно прошел испытательный срок, до этого на всех сессиях обратной связи получал от своей руководительницы максимально высокие оценки, так в чем же можно меня упрекнуть? Я напоминал себе об этом всякий раз – иногда по десять раз в день, – когда начальница обвиняла меня в лени и «не компетенции». Она, кстати, начала писать мне о том, что у меня очень высокая зарплата и что я, разумеется, ее не заслуживаю. «Если бы это было правдой, – говорил я себе, – ты бы не подготовил с нуля бизнес-кейс, не защитил бы его, не прошел бы испытательный срок и вообще не устроился бы на эту работу». И это была карта, которую противнику, существовавшему в моей голове, было нечем крыть. Я продолжал работать в условиях, которые становились совершенно невыносимыми.

Я не понимал и не понимаю сейчас, с какой стати я должен был уйти? Потратив столько времени и сил на рекрутинговый процесс, на адаптацию к текущим условиям, отказав в предложении трудоустройства компании-конкуренту… Только потому, что у моей руководительницы изменилось настроение, что у нее взыграли психологические комплексы, я должен был перечеркнуть полгода своей жизни и остаться на улице? Откуда такие подходы? Как люди, их использующие, оказываются в таких компаниях на высоких должностях? Вопрос риторический, мы уже обсудили, как именно.

Самое мерзкое – это лицемерие и подлость. Моя руководительница могла бы хоть раз поговорить со мной по-хорошему, прямо заявив, что я – по той или иной причине – ей не нравлюсь. Такое бывает, я тоже не от всех в восторге. Предложила бы свои рекомендации, возможно, поделилась бы контактами в компаниях-конкурентах, дала бы два-три месяца на поиск работы, на нормальное завершение моих активностей и передачу их новому сотруднику, а по окончании этого периода выплатила бы выходное пособие, составляющее среднюю и стандартную на рынке величину – три оклада… Я бы принял это предложение, по-настоящему качественно завершил бы все на своем месте и был бы ей благодарен. Но она избрала другой путь – путь травли. Она не хотела расставаться по-хорошему, она стремилась уничтожить меня как личность и как сотрудника, оказывая мощное психологическое давление, чтобы я, потеряв остатки воли, совершил профессиональное самоубийство – выбросился бы на улицу без копейки в кармане, не в состоянии думать о завтрашнем дне и подвергнув свою семью рискам прозябания в нищете. Этого не произошло, и я благодарен своим близким, прежде всего жене и друзьям, которые помогали мне восстанавливать мой изрядно подточенный внутренний стержень. Я не мог позволить себе обнаружить свою слабость и, продолжая гнить изнутри, заставлял себя полностью сконцентрироваться на своей работе, приспосабливаясь к новым условиям.

В Уголовном Кодексе РФ существует статья 110 – «Доведение до самоубийства», – гласящая, что лицо, пытающееся довести другого человека до самоубийства или до покушения на самоубийство путем угроз, жестокого обращения или систематического унижения его человеческого достоинства (мне кажется, все это весьма точно описывается одним-единственным словом «травля»), должно быть наказано со всей строгостью закона. Широкий смысл написанного заключается в том, что в какой бы форме ни велась преднамеренная деятельность одной из сторон, имеющая целью оказать отрицательное влияние на другую сторону и принудить ее к совершению разрушительных для нее действий, ухудшающих ее позицию и условия существования, она не является ни допустимой, ни правомерной. Любая травля, таким образом, является ненормальной и запрещенной – или законом явно, или устоявшимися в обществе нормами неявно; она не должна использоваться как инструмент для достижения цели, потому что ее применение фактически превращает даже мало-мальски конструктивный переговорный процесс в деструктивный акт взаимодействия двух сторон и исключает возможность достижения компромисса.

При выдвижении ультиматумов «либо ты покончишь с собой, либо я продолжу над тобой издеваться» или «либо ты уволишься, либо я продолжу оказывать на тебя давление, создавая невыносимые условия работы» на вашей нормальной и спокойной жизни ставится крест – точнее, этот крест ставит ваш противник. Мне кажется, что аналогия между доведением человека до самоубийства и до увольнения по собственному желанию вполне допустима. Во многих случаях, кстати сказать, увольнение человека действительно ведет к его смерти, в том числе по причине суицида, который может быть объяснен его психическим состоянием, ухудшившимся из-за последствий того давления, которое было оказано на человека, чтобы принудить его к увольнению. Круг замкнулся.

Лингвистический каламбур и смысловой парадокс заключаются даже в самой фразе «доведение сотрудника до увольнения по собственному желанию». Очевидно, что вы увольняетесь по собственной воле только в том случае, если у вас есть такое желание, если же такого желания нет, вы не увольняетесь. Понятно, что если вас «доводят» до того, что у вас возникает намерение покинуть компанию, то это желание уволиться нельзя считать «собственным». Правильнее назвать его «приобретенным», так как вам транслируют его с помощью действий, призванных оказать на вас давление и изменить условия вашего существования. Мотив весьма прозаичен: предполагается, что в новых условиях у вас появятся новые «собственные» желания. По закону РФ и ряда других стран вам не могут заявить: «Увольняйтесь по собственному желанию», это запрещено. Но вот оказывать различными изощренными средствами давление на вашу не понимающую всего, что с ней происходит, особу, добиваясь, чтобы у вас возникло соответствующее желание, – это вроде как можно, потому что не всегда явно запрещено. Если в нормальном корпоративном сообществе вам ничто не мешает работать и развиваться, планируя будущее и делая ставку на определенные события, то в новом мирке, искусственно смоделированном для вас вашими противниками, вы готовы забыть о будущем, перечеркнуть все свои планы и даже потерпеть полный финансовый крах, лишь бы не сойти с ума здесь и сейчас. И плевать, что день грядущий нам готовит, лишь бы прекратилась сегодняшняя пытка. Психологическое давление может быть очень опасным, хотя его часто недооценивают. Хорошо известна древнекитайская пытка водой: жертву обездвиживали и над ее головой открывали нечто похожее на современный кран, только со слабым напором. Медленно, капля за каплей, вода падала жертве на голову. Кап-кап, кап-кап…. Через сутки даже абсолютно здоровый человек, если и не сходил с ума, то готов был признать свою вину в чем угодно, лишь бы пытка водой прекратилась. В Европе эту процедуру в ряде случаев осуществляли в отношении людей, не «расколовшихся» после применения дыбы, испанского сапожка или ампутации некоторых частей тела, как крайнюю и самую жесткую меру, после которой пытать обвиняемых было уже нечем. Пытка водой является одной из страшнейших пыток, известных человечеству. Или одной из самых эффективных (среди палачей, наверное, тоже были менеджеры).

В своей великолепной книге «Договориться можно обо всем»[24] Гэвин Кеннеди приводит основные характеристики переговоров, главная из которых гласит: «Переговоры предполагают добровольное согласие обеих сторон с принятым решением». Если же вас принуждают к решению, принимать которое вы не хотите, то это, увы, не переговоры. Вы участвуете в чем-то другом, например, в террористическом акте, ведь именно террористы действуют по классической схеме: если вы не выполните наши требования, то мы взорвем / убьем / накажем – то есть либо лишим вас жизни, либо сделаем ее невыносимой. Не забывая об ужасе подобных акций, я вынужден заметить, что террористы в своем большинстве действуют более откровенно, нежели моя руководительница. В отличие от террористов, она в первые месяцы травли не предъявляла мне требований, которые представляли бы собой нескрываемую угрозу: «Увольняйся, не то устрою тебе веселую жизнь». Нет, продолжая оказывать на меня давление, она делала ставку на то, что я сам «догадаюсь» уволиться. Это равноценно ситуации, в которой террористы взрывали бы все подряд и брали заложников, не предъявляя никому никаких требований, а правительство наугад направляло бы им предложения о выкупе и предоставлении инфраструктурных объектов. Звучит бредово, но именно такую стратегию избрала моя руководительница, видимо, задействовав все, что ей было известно о человеческих взаимоотношениях. Важно отметить, что, выйди я сам к руководительнице с намерением уволиться, травля, которой она меня подвергала, сразу бы прекратилась. Я уже упоминал о том, что в корпоративной борьбе важны конкретные шаги, а что именно заставило стороны совершить их и какие у них были мотивы, не имеет значения. Такова тактика корпоративных интриганов: оказав на вас давление и заставив принять решение, которое вам явно во вред, они делают вид, что все произошло по вашей собственной воле, а они здесь ни при чем.

Забегая вперед, скажу, что ответная тактика включает в себя фиксацию всех действий и обстоятельств, которые противной стороне выгодно скрыть, и постепенное их освещение в некоторых инстанциях.

Если предложение об увольнении исходит от меня, то это значит, что мною движет мое «собственное» желание, которое не предполагает никакой компенсационной выплаты со стороны компании, а так как мне очень повезло с руководительницей, придерживающейся высоких моральных стандартов, то оно может быть незамедлительно удовлетворено. В этих обстоятельствах мне было критически важно делать вид, что я всем доволен, и продолжать работу до тех пор, пока руководительница сама не заговорит о расставании со мной. К тому времени я уже осознал, что так или иначе уволюсь – это неизбежно. Такого рода соображения и определили мои действия: я искал новую работу, ходил на собеседования и решал кейсы дома. Я совершенно не спал, мой режим был расстроен, звук сообщения, приходящего по электронной почте, заставлял меня вздрагивать, так как я постоянно ожидал новых угнетающих посланий от руководительницы. В итоге я принял решение уйти из компании по собственному желанию, если получу устраивающий меня оффер из другой фирмы. Это было абсолютно неправильно в силу причин, описанных выше, и означало пусть и не полную, а частичную, но все же капитуляцию. Бесконечное давление, оскорбления и отсутствие нормальной коммуникации принудили меня к этому, моему терпению пришел конец. Кап-кап… Я стал мелочным и раздражительным, вечером с ужасом понимал, что завтра начнется новый день, который будет таким же серым и тягостным, как и все дни до него. Я боялся ложиться спать, так как страшился наступления утра. В течение дня я говорил себе: «Так, сегодня ты прожил уже два рабочих часа, значит, заработал столько-то рублей. Молодец, терпи дальше, осталось еще несколько часов». Стоит ли говорить, насколько ущербен такой внутренний диалог? Если вы не получаете никакого удовольствия от жизни, разбиты и унижены, и единственная радость, которую вы находите в прожитых часах, – это количество заработанных за них денег, то будьте уверены: вы находитесь на пути тотальной деградации. Каждый день я надеялся на обретение определенности, я жаждал услышать от своей руководительницы что-то конкретное о расставании с ней.

И однажды я это услышал.

Практические рекомендации

• Оценивайте не мысли и мотивы противника, а эффект от его конкретных действий, который скажется на вас. В соответствии с этим выстраивайте свою стратегию. Не имеет значения, хорошо или плохо относится к вам оппонент, если своими действиями он загоняет вас в гроб. Точно так же неважно, что именно довело вас до увольнения по собственному желанию; важен лишь тот факт, что после подачи соответствующего заявления вы будете уволены на определенных условиях.

• Поставьте перед собой конкретную цель, четко соотнесенную с вашим долгосрочным планом. Ну а здесь я хочу вспомнить о том, как изменился мой план, когда я понял, что уже не смогу работать так, как работал раньше. Теперь я думал лишь о том, чтобы не остаться на улице. Для этого я должен был продолжать трудиться в своей компании, параллельно занимаясь активным поиском новой работы. Никакие действия моих оппонентов не должны были сбить меня с курса, который я избрал. Как бы тяжко мне ни приходилось, я продолжал следовать своему плану. Делайте так же.

• Фиксируйте в письменном виде и в хронологическом порядке все нарушения ваших прав (оскорбления, надуманные обвинения, а также все случаи некорректной постановки задач и обратной связи). Чтобы исключить превратную трактовку приводимых вами примеров, с особой тщательностью фиксируйте те случаи нарушения ваших прав, которые настолько очевидны, что извратить или же оправдать их было бы практически невозможно. Приведу пример из моей истории: на мой вопрос о том, что именно неправильно в подготовленной мною финансовой модели, руководительница ответила мне, что «я задаю глупые вопросы» и «не стою своей заработной платы». То, что это явная грубость, ясно без всяких доказательств. А объясняется она тем, что руководительница и не собиралась отвечать на мой вопрос: ее целью было совсем другое – оскорбить и унизить меня.

Глава 10

А что там с ТК РФ?

В России существует всего три варианта увольнения. Первый – это увольнение по инициативе работника, статья 80 ТК РФ. В ней сказано, что увольнение по собственному желанию является правом работника, которым он может воспользоваться по своему усмотрению. Давление на работника с целью его принуждения к написанию такого заявления недопустимо и является грубым нарушением его прав. Уволить же работника по его собственной инициативе – это законная обязанность работодателя. Не могу отказать себе в удовольствии немного поразмышлять на эту тему. Давайте подумаем, в каких случаях работник может захотеть уволиться по собственному желанию? Только в двух: если работник нашел новую работу, которая в большей мере способствует удовлетворению его профессиональных, личностных и материальных потребностей (можно выразить частную вариацию описанного краткой формулой: «фирма круче и платят больше»); если работник принял добровольное и мотивированное решение вообще больше не работать, другими словами, если в его жизни произошли существенные изменения, из-за которых теперешняя работа более не отвечает его потребностям, хотя этот работник все еще способен выполнять свои обязанности (он, например, выиграл крупную сумму в лотерею и решил эмигрировать с семьей в другую страну; подразумевается, что доход от текущей работы незначителен по сравнению с полученным выигрышем, а профессиональное развитие на данной позиции не является для него приоритетным). Таким образом, работник увольняется по собственному желанию либо тогда, когда он сам способен улучшить свою жизненную позицию, найдя более подходящее для него место работы или другой вид деятельности, либо в том случае, если его жизненная позиция улучшилась за счет не зависящих или почти не зависящих от него обстоятельств. Ни в каких других случаях добросовестный работник, потративший время и силы на трудоустройство в определенную компанию, не будет инициировать собственное увольнение.

Второй и третий варианты расставания с сотрудником проходят по инициативе работодателя и описываются статьей 81 ТК РФ. Это так называемое «сокращение численности или штата работников» и печально известное «увольнение по статье». Начнем с сокращения, оно по своей сути означает следующее: работодатель, возможно, не хочет расстаться с вами, вы как сотрудник его устраиваете, но он вынужден сократить, ликвидировать вашу должность и позицию из-за существенных изменений, произошедших в контуре деятельности его предприятия и повлиявших на весь бизнес. Если, например, какая-то страна ввела санкции в отношении другой, товарооборот между ними уменьшился, поэтому отдельные компании были вынуждены закрыть экспортные направления и сократить штат сотрудников, отвечающих за тот экспорт. В данном случае работодатель, не имея к сотрудникам никаких претензий, вынужден инициировать их увольнение. Сотрудники должны быть официально уведомлены о сокращении не позднее, чем за два месяца, а при увольнении они имеют право на получение компенсационного пакета, состоящего из одного, двух или трех средних месячных заработков. Однажды мне довелось пройти через сокращение, ничего плохого в этом я не увидел, все было корректно и понятно. Я был предупрежден об увольнении даже не за два, а за три месяца, мне поставили вполне конкретные задачи по упорядочиванию и архивированию моих проектов и достигнутых результатов (сокращение не было «бумажным» – направление действительно закрывалось), что я и сделал. Руководитель выразил готовность дать мне рекомендации и даже способствовал моему поиску новой работы: он разрешил ходить на собеседования в то время, когда это было необходимо, с последующей отработкой. Это было очень удобно[25]: я мог потратить, например, час на интервью в среду, в девять утра, и отработать этот час вечером или в выходные. Так как отношения с руководителем были доверительные и мы работали на результат, а не для видимости, такой гибкий подход зарекомендовал себя как очень действенный. Однако сама процедура сокращения ставки для компании может быть долгой и сложной, более того, если сокращение ставки произошло, но, например, через год ее нужно будет открыть вновь, то потребуется снова запускать трудоемкий процесс, обслуживать который будут несколько сотрудников в отрыве от своих обычных задач. Поэтому работодатель зачастую договаривается с работником о том, что, хотя реальная причина его увольнения – сокращение, формально все будет оформлено как «увольнение по соглашению сторон», статья 77 ТК РФ. Соответственно, предполагается, что в этом случае сотрудник будет уволен на тех же условиях, которые прописаны для ситуации сокращения.

Ну и последний вариант увольнения – это тот, который многие невежественно называют «увольнением по статье», статья 81 ТК РФ. Это тот случай, когда работодатель увольняет вас самостоятельно, без вашего решения быть уволенным, потому что наличествуют официальные доказательства того, что вы «плохой» – некомпетентный специалист, ленивый разгильдяй, непорядочная личность, – и это увольнение гарантированно портит вам всю будущую профессиональную жизнь, так как соответствующие пометки делаются в вашей трудовой книжке, и работодатель обычно грозится рассказать об этом всем заинтересованным лицам, в первую очередь вашим потенциальным нанимателям. Критически важно понимать подоплеку «увольнения по статье». Почему, кстати, неправильно так его называть? Любое увольнение регламентируется какой-либо статьей Трудового кодекса, поэтому про любое увольнение можно сказать, что оно «по статье». Речь об увольнении по инициативе работодателя обычно заходит в напряженной, уже доведенной до ненужного накала ситуации, поэтому представители работодателя, стремясь запугать работника увольнением, пытаются назвать его как-то пострашнее и, возможно, потому используют слово «статья», что оно может быть ассоциировано с Уголовным кодексом и большими проблемами. Если ваши взаимоотношения с работодателем нельзя с чистым сердцем назвать дружественными и вы где-то – даже случайно – услышали об «увольнении по статье», вы должны сразу бежать к юристу, чтобы прорабатывать свою стратегию выживания и оценивать все варианты дальнейшего взаимодействия. Поверьте, сотрудники, которых на работе ценят, чьи отношения с руководством гармоничны и прозрачны, никогда не слышат про «увольнение по статье» – ни в кулуарах, ни тем более в open space[26]. Если зашла речь о таком увольнении – это ненормально, вы в опасности.

Повторюсь, все, что касается любого типа увольнения, всех его условий, включая компенсацию, надо изучать вместе с грамотным юристом и самостоятельно, внимательно вчитываясь в соответствующие статьи нашего законодательства. В своем повествовании я не ставлю себе целью переписать Трудовой кодекс РФ, это занятие не самое полезное. Кстати, именно Трудовым кодексом регламентируются все права и обязанности работника, а не внутренними документами работодателя: они не могут противоречить законодательству страны, в котором данное юридическое лицо работодателя зарегистрировано и осуществляет свою деятельность. Я стремлюсь к другому: хочу подчеркнуть важность и различия каждого типа увольнения, привести читателя к убежденности, что «не все так плохо»: у работника есть права, и он должен их защищать. А чтобы разобраться во всем этом, вовсе не обязательно быть профессиональным юристом. Несмотря на то, что в определенный момент привлечение юриста я считаю необходимым, конечную ответственность за свои и его действия несете лично вы, переложить ее не на кого. Юрист дает советы, а следовать им или нет – решать вам.

Увольнение по инициативе работодателя содержит множество деталей, все их надо узнавать и прорабатывать, нужно также отслеживать изменения в трудовом законодательстве, они появляются нечасто, но регулярно. Так за что же вас могут уволить в соответствии с законом? Если говорить просто, то за нарушение административно-бытовых правил или за несоответствие занимаемой должности как профессионала. Если упростить еще сильнее, то до тех пор, пока вы не прогуливаете работу (к слову, прогул в ТК РФ определяется как «отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более четырех часов подряд в течение рабочего дня»), не приходите на работу пьяным, не опаздываете, не обедаете дольше положенного времени и пр., уволить вас за нарушение административно-бытовых правил невозможно. Работодатель может хитрить: специально вынуждать работника допустить ошибку, которая повлечет за собой нарушение этих требований. Известны случаи, когда сотрудник приезжает на работу к положенному времени начала рабочего дня, например, к 09:00, но дверь в офис заперта. Сотрудник пытается дозвониться до девочек на reception-desk, достучаться до своего непосредственного руководителя, но это ему не удается. Охрана внизу «не знает», почему дверь закрыта: «Обычно в это время офис уже открыт». Так или иначе, но сотрудник не начинает работу в установленное время, и работодатель фиксирует официальное нарушение правил внутреннего трудового распорядка. Это – прямая дорога к тому увольнению, которое максимально негативно скажется на жизни сотрудника. Такие ошибки непозволительны. Однако подготовленный сотрудник может противопоставить хитростям и подлостям работодателя свое понимание того, что все подобные «приемчики» – это действия, оказывающие на него давление. Если вас не допускают к месту вашей работы, вы должны зафиксировать подобный факт письменно и официально уведомить об этом работодателя, а затем, если потребуется, и другие инстанции.

Однако существует и такое понятие, как «несоответствие занимаемой должности», подробно разъясненное в п. 3, ч. 1 все той же статьи 81 ТК РФ. Здесь речь идет уже не о формальном выполнении сотрудником общих правил, а о его профессиональной компетентности. Увольнение может состояться, если будет доказан факт несоответствия сотрудника занимаемой должности. Бремя доказательств этого лежит на плечах работодателя; как и в уголовном праве, обвиняемый, то есть сотрудник, обладает презумпцией невиновности. Это означает, что сотрудник не должен доказывать свою профессиональную пригодность, а вот работодатель, напротив, обязан доказывать несостоятельность сотрудника как специалиста, занимающего определенную должность. Разжевываю это максимально подробно, так как моя руководительница и подключившийся к ней позже эйчар в нарушение моих прав работника пытались заставить меня доказывать, что я компетентен. Они говорили о моих «неразвитых профессиональных качествах» и «полной профнепригодности» как о чем-то само собой разумеющемся, в очередной раз пытаясь надавить на меня и заставить оправдываться. Я не поддался этому, не мямлил что-то в свою защиту, а ясно задавал вполне очевидный вопрос: «Сформулируйте, пожалуйста, конкретно, какую задачу я выполнил некорректно и что именно вас не устроило?» Такие вопросы руководительница обычно игнорировала. В редких случаях она отвечала настолько абстрактно и расплывчато, что такой ее ответ не предполагал никакой реакции с моей стороны.

Доказать недостаточную квалификацию офисного[27] сотрудника весьма трудно и обременительно. Для этого должна быть заблаговременно собрана специальная аттестационная комиссия, состоящая из служащих компании. По завершении проверки сотрудника на профпригодность комиссия выносит решение, которое этот работник (вероятно, уже уволенный к тому времени) может оспорить в суде.

Тот, кто сталкивается с подобной ситуацией, конечно же, должен досконально разобраться в дебрях соответствующих описаний в Трудовом кодексе. Однако даже из того, что изложено выше, можно сделать вывод о том, что компании крайне нежелательно ввязываться в эту процедуру. Почему? Потому что множество людей будут тратить свое рабочее время – оплачиваемое компанией – не на свою работу. Кому-то придется формировать комиссию и контролировать ее работу, кому-то нужно будет войти в состав комиссии и выполнять поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы раскрутить эту бюрократическую процедуру, нужно будет вести бесконечные обсуждения с юристами, специалистами отдела кадров и другими коллегами. И все это ради одного-единственного сотрудника, с которым уже и так решили расстаться. Резона в этом нет никакого, поэтому в компаниях обычно не пытаются доводить такого рода конфликты до запуска официальных процессов против сотрудников. Гораздо дешевле, быстрее и спокойнее – расстаться с работником полюбовно (если отдельные люди не пойдут на принцип, как моя руководительница). Когда же невразумительный процесс «Компания против сотрудника» все же запускается, то многие коллеги начинают тратить свое время на его обслуживание, а неугодный сотрудник – конечно, запуганный и, конечно, потрепанный – тем не менее продолжает получать зарплату.

Занятный, кстати, факт из корпоративной практики: если вас, допустим, «уволили по статье», а вы, стремясь опротестовать это решение, подаете в суд, то ваше дело может продлиться, например, полгода, а то и больше. Если же вы его выиграете, то вам выплатят вашу зарплату за то время, пока шел суд (то есть за те месяцы, в течение которых вы были вынуждены «быть уволенным» из-за неправомерных действий работодателя). Но это еще не все. После вынесения судом решения вы восстанавливаетесь в компании в той должности, в которой работали, а работодатель возмещает вам все деньги, затраченные вами на судебное разбирательство, но это уже мелочи. Получается, что вы получили зарплату за полгода и все еще являетесь сотрудником компании, представители которой пытались уволить вас по-плохому, но потерпели неудачу. Как, интересно, теперь сложится ваше с ними взаимодействие? Вероятность описанного здесь невысока, но ущерб для компании, в том числе репутационный, в этом случае столь значителен, что менеджеры вынуждены считаться с подобными рисками.

Последние два месяца моей работы в компании руководительница, помимо того, что использовала в общении со мной стерилизованную и оскорбительную форму коммуникации и обвиняла в некорректном выполнении задач, не предоставляя никаких доказательств этого, стала придираться к формальным вещам. Однако это она делала непоследовательно и бездумно. Начать с того, что руководительница пыталась уличить меня в «отсутствии на рабочем месте». Ранее я специально разъяснил, как определяется прогул в трудовом законодательстве. Я же работал на удаленке. Разумеется, я не отсутствовал на рабочем месте четыре часа и более (прогулом, напомню, считается отсутствие на рабочем месте четыре часа подряд, если же вы в течение дня по два-три часа отсутствуете на рабочем месте, но делаете при этом получасовые перерывы, то вас не могут официально признать прогульщиком). Но если бы даже я и в самом деле отсутствовал, это было бы невозможно доказать, так как мой компьютер был включен круглосуточно, и я никогда не использовал его для личных целей. Доходило до абсурда: я не мог отойти в туалет, потому что время, проведенное там, руководительница трактовала как «не согласованное с ней отсутствие на рабочем месте» и за счет этого пыталась засчитать мне прогул. Она посылала мне сообщения по электронной почте с вопросами рабочего характера, и, если я не реагировал на них в течение получаса – например, потому, что в эти минуты отвечал на звонок или обедал, – она отправляла мне псевдоофициальные письма («официальные» – потому что такую видимость руководительница пыталась им придать, «псевдо» – потому что официальными в смысле законодательства или внутренних норм компании они не были) с утверждением, что я прогуливаю работу. В перманентных попытках подчеркнуть свой отсутствующий авторитет руководительница почти всегда использовала в речи одни утверждения, не задавая вопросов, и если учесть, что она крайне редко располагала какими-либо фактами для принятия решения, тем более категоричного, то эта ее манера общения выглядела весьма комично. Она могла, например, безапелляционно сообщить, что в презентации есть неточности, но мне и коллегам, работающим с нами, было очевидно, что, не зная английского языка, руководительница не способна проверить презентацию и просто набивает себе цену, заставляя других сотрудников считать, что она уже успела все посмотреть, несмотря на свою высокую загруженность. Она любила категорично заявлять, что финансовая модель содержит ошибки, при этом ее знания excel ограничивались сложением «ячейка плюс ячейка». Я ничего не утрирую: моя руководительница не знала простейших формул, включая формулу «сумма». Однажды (обычно она это делала наедине) руководительница при других коллегах в крайне неэтичной и грубой форме высказала мне свое недовольство тем, как я обновил финансовую модель. Это некачественная работа, в модели, мол, множество ошибок. «Вы не соответствуете своей должности и получаете слишком высокую зарплату в то время, когда ваш реальный уровень – решение задач ассистента[28]». А суть всего была в следующем: обновляя модель, я подготовил шаблоны, которые при внесении в них данных автоматически рассчитывали результат. Так как в шаблонах использовались формулы, а данные для расчета получены не были, то некоторые формулы не срабатывали из-за возможного деления на ноль («#ДЕЛ/0»). Это и было принято моей руководительницей за ошибки, причем настолько грубые, что она сочла необходимым дать мне отрицательную обратную связь при коллегах. Разумеется, я сразу же продемонстрировал, как работают шаблоны на примере данных dummies[29], и партнеры, присутствовавшие на встрече, подтвердили мою правоту. Руководительница же промолчала. В совершении подобных «ошибок» она обвиняла меня десятки раз, и только на общих собраниях, когда другие люди могли высказать свое мнение о моей работе, ее давление ослабевало. Свои же собственные ошибки, по крайней мере при мне, она не признавала никогда.

Убежден, что к тому времени руководительница начала советоваться с эйчар, потому что ее действия стали меняться; она, в частности, стала запрашивать объяснительные, не имея для этого даже притянутого за уши повода. К счастью для меня, эта эйчар была столь же некомпетентна в решении кадровых вопросов, как и моя руководительница, поэтому следование ее советам лишь ухудшало правовую позицию последней. К несчастью для меня, этой эйчар, как и руководительнице, были чужды какие-либо этические принципы, поэтому их общие действия отличались неприкрытой грубостью и жесткостью. Это может быть проиллюстрировано на примере тех же объяснительных, которые она заставляла меня предоставлять ей. Согласно статье 193 ТК РФ, объяснительная как письменное разъяснение обсуждаемого события запрашивается работодателем у работника, у которого есть два дня на ее предоставление. Объяснительная требуется работодателю для официального выставления дисциплинарного взыскания работнику, которое является первым шагом к увольнению «по-плохому». Форма, в которой объяснительная запрашивается, отдельно в законодательстве не прописана, но для работодателя предпочтительнее делать это в письменном виде, причем излагая все точно и официально, так как впоследствии все переписки и запросы могут потребоваться в суде. Моя руководительница, видимо, считала слова «объяснения» и «объяснительная» взаимодополняющими, поэтому запрашивала у меня и то, и другое. Формат запроса мог быть и устным, и письменным; как и все, что писала руководительница, требование предоставить «объяснения» и «объяснительную» было непоследовательным и непонятно к чему именно относящимся. Обычно она выделяла мне на предоставление объяснительной (в ее понимании) не более часа, иногда два часа. Совершенно очевидно, что такой запрос нельзя считать официальным, хотя бы потому, что я предоставлял «объяснения» не в официальном виде (например, без «шапки»), и это вполне устраивало руководительницу; немаловажно и то, что на подготовку документа мне выделялось меньше положенного по закону времени. Таким образом, все эти запросы объяснительных были нужны не для того, чтобы подготовить начало некой официальной процедуры увольнения. Меня атаковали ими с другой целью: чтобы надавить на меня посильнее.

Я же готовился к суду.

Практические рекомендации

• Требуйте, чтобы критические замечания в ваш адрес были конкретными. Если ваш руководитель утверждает, что свою работу вы выполнили некачественно, попросите его указать, где и в чем вы допустили какие-либо упущения или ошибки. Если же у вас с руководителем нормальные отношения и вы как добросовестный работник стремитесь улучшить свои результаты, то такой запрос можно сделать устно; обратная связь начальника поможет вам понять, какие оплошности вы допустили, и исправить их. Если же цель руководителя – убрать вас, то общайтесь с ним письменно. Получив обратную связь, проанализируйте ее состоятельность и продумайте свои дальнейшие шаги.

• Найдите себе юриста (желательно, чтобы ранее вы были с ним хорошо знакомы). Вне зависимости от сложности ситуации, в которой вы оказались, он поможет вам разобраться в ней, обсудив с вами возникающие у вас сомнения. Часто можно услышать, что «привлечение юриста» – дело очень серьезное и даже опасное. Это заблуждение. Вспомните: на прием к стоматологу вы ведь обычно идете не для того, чтобы он сделал вам челюстно-лицевую операцию. Чаще всего вам нужно всего лишь пройти профилактический осмотр или поставить маленькую пломбу, верно? И к юристам мы тоже обращаемся в самых различных случаях: с ними можно обсудить не только экстраординарные вызовы (например, обвинения Интерпола), но и куда менее серьезные происшествия.

• Заранее выстраивайте связи с юристами, чтобы в случае возникновения проблем, решить которые вам не под силу, вы знали бы, к кому надо обратиться за советом, а не тратили время на бесплодные поиски нужного вам человека.

• Ответственность за свои поступки несете вы сами. Однако вам обязательно нужно узнать мнение юриста по поводу ряда сложных жизненных ситуаций, особенно тех, в которых вы оказались впервые. Скорее всего, юрист найдет оптимальное решение стоящей перед вами проблемы, поскольку обладает достаточными для этого знаниями и опытом (надеюсь, что вы нашли именно такого юриста). Однако помните, что всю ответственность за любое решение, в том числе за следование советам юриста, несете только вы. Не выполнять рекомендации юриста – тоже ваше право, ответственность за это также ложится на ваши плечи. Вы – лицо, принимающее решения. Приучайте себя к этой мысли.

Глава 11

Почему важно договариваться «по-хорошему»?

Для полноты картины считаю уместным посмотреть на ситуацию с другой стороны баррикады. Представьте: вы, являясь добропорядочным представителем крупного работодателя, столкнулись с недобросовестным подчиненным, от которого вам по множеству причин надо избавиться. Какие действия в связи с этим вы должны предпринять?