Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Поэтому я советую держаться от Босса на деликатном расстоянии. Хотя и сопротивляться тоже не надо, можно попробовать, присмотреться друг к другу, а потом решить, надо в эти отношения входить или нет.

Если Босс сам инициирует близкие дружеские отношения, рекомендую дать ему понять, что это не дает вам повода делать работу спустя рукава.

Будьте Другом и другим Боссам

Я бы рекомендовал реализовывать роль Друга не только строго вертикально, но и в отношениях с руководителями других департаментов. То есть эта роль должна быть универсальна. Приоритетны, конечно, задачи вашего Босса. Но если вас попросят что-то сделать другие руководители его уровня, то, даже если вы им напрямую не подчиняетесь, я бы рекомендовал это выполнить.

Подобное поведение поможет вам завоевывать авторитет и репутацию человека, на которого можно положиться. Тогда карьерный рост может стать весьма неожиданным. Например, в вашем департаменте для вас нет подходящих вакансий, а вот в другом подразделении у дружественного вам Босса – появилась. Тогда вы можете спокойно перейти туда, при этом не теряя отношений с прежним руководителем.

Кроме того, человек может уйти в другую компанию, в другое направление, открыть свой бизнес – и конечно, он позовет с собой того, кого видел в деле, кому доверяет, на кого можно опереться. А это надо людям продемонстрировать.

Рассказывайте истории

Еще один формат взаимодействия с Боссом – это отчет о проделанной работе в краткой форме, когда руководитель среднего звена докладывает, что было сделано за прошедшую неделю, или в полной – за год. Либо квартальный отчет о том, что сделала его команда.

Я бы рекомендовал вам пользоваться инструментами сторителлинга – рассказывать истории. Это не означает, что нужно преувеличивать и фантазировать, как вы усиленно работали, хотя ничего не делали. Это означает, что цифры и факты вы облекаете в форму истории. Во-первых, так они воспринимаются лучше. Во-вторых, данный метод добавляет вам «очков», потому что рассказывать истории умеют не все. Сам навык пригодится и на больших совещаниях, и на годовых встречах, и на разных мероприятиях. При докладе о работе перед клиентами, партнерами, боссами. И, конечно, мастерство рассказывать истории привлечет к вам внимание и повысит ваш авторитет, по крайней мере, будет свидетельствовать о вашем интеллекте.

В сторителлинге должны быть «гребешки», как я это называю, зацепки внимания, взлеты и падения. Другими словами – добавьте драматизма! Была поставлена задача, мы начали ее выполнять, столкнулись с проблемами, и оказалось вдруг, что… То есть мы карабкались вверх, добрались до какой-то точки и вдруг столкнулись с препятствием. Мы катимся вниз, катастрофа, работаем сутки напролет, но это не дает результата. Потом вдруг приходит человек или происходит событие, которое нас вытягивает из этой ямы. Мы снова воодушевленно беремся за дело, потому что понимаем: «Вот оно, решение!» Опять поднимаемся на вершину, опять форс-мажор, опять падаем. Вновь, казалось бы, все потеряно, но счастливый случай или хорошая идея объединяют нас, и все-таки мы решаем задачу или проблему!

Это будет гораздо человечнее и выразительнее, чем простое перечисление: мы сделали вот это, вот это и вот это. Интересно услышать, как вы работали, сколько было потрачено ресурсов, какие шишки набили, какие выводы сделали, как поняли, каким образом выходить из тупиковой ситуации.

Не будет ли это лишним ненужным метафорическим баловством? Я считаю, что нет. Вам это добавляет веса. Босс понимает, какого рода проблемы вы решали и как быстро, умеете ли вы справляться со сложностями, которые вас настигают внезапно, умеете ли вы реагировать, держать удар. Босс делает эти выводы, пока вы говорите.

Истории можно рассказывать по-разному. Если у вас выступление на час, это будет подробный рассказ или несколько историй. Если у вас короткая презентация итогов работы за неделю, то там тоже можно найти место для короткой истории.

Любая, даже знакомая, задача иногда решается очень сложно, поэтому вы могли попробовать новый вариант решения. Расскажите об этом интересно. У меня на электронной платформе в бесплатном доступе есть курс по сторителлингу, напишите мне письмо на адрес [e-mail], я вас авторизую, и вы получите этот инструмент.

История поможет вам отчитаться на годовом собрании, ярко выступить на конференции. Часто наблюдаю у своих заказчиков такую картину: они подводят итоги полугода или года, и все департаменты докладывают о проделанной работе. Кучи таблиц, цифр… К концу дня все уставшие и ничего не воспринимают. Вдруг выходит какой-нибудь веселый человек и рассказывает интересные истории. Народ начинает просыпаться. Человека замечают, запоминают. Он ассоциируется с позитивными эмоциями.

Где еще пригодится сторителлинг? У меня в логистической компании работала девушка Наташа. Работала совсем недолго, буквально полгода, на технической работе. Она обслуживала заявки, подписывала документы, в общем, занималась сопровождением клиентов. Однажды произошло хищение груза, и Наташа смогла разрулить ситуацию с таможней, страховой компанией, полицией и клиентом. Она настолько грамотно все сделала, что это вызвало у меня восхищение: молодая девушка, технический сотрудник, интуитивно сообразила, в какой последовательности кому звонить, что говорить и делать, чтобы и клиента не потерять, и компанию реабилитировать в его глазах. Таких ситуаций, где она проявила профессионализм, было несколько. Перед Новым годом у нас в актовом зале проходило годовое собрание, на котором отчитывался каждый департамент. Я, разумеется, рассказал о том, какими результатами мы можем похвастаться. Но мне в тот момент было важно поддержать и Наташу. Денег ей платили немного, и должность ее была низкая. Сама же девушка была скромной, и за пределами нашего департамента о ней мало кто знал. Тогда я решил рассказать истории о том, как Наташа справлялась со сложностями. «В нашем отделе работает Наташа, – сказал я, – и вы даже не представляете, от каких проблем она спасла нашу компанию». Дальше я в деталях и лицах рассказал две истории. Наташа покраснела, на лице появилась смесь эмоций: вроде и восторг, то в то же время смущение, и радость от того, что я все заметил и ценю это.

В зале ей зааплодировали, и весь вечер она получала комплименты и слышала добрые слова. Я был Боссом, Наташа была у меня в подчинении. Если я, Босс, восхищаюсь работой своего подчиненного, то могу его публично возвысить, поднять его авторитет.

Босс должен знать о ваших заслугах

У любого руководителя есть множество текущих повседневных задач. И Босс вряд ли вникает в то, что ты делаешь на своем уровне. Скорее всего, он не в курсе деталей твоей работы. Ты можешь совершить героический поступок, сделать что-то очень профессиональное, очень качественное, а Босс об этом может даже не узнать. Ошибка человека, который хочет строить карьеру, заключается в его представлении, что наверху все очевидно. Нет, у Босса своя работа, и твои заслуги для него – одна из записей в его ежедневнике.

Поэтому Босс должен знать, чем ты занимаешься, в чем твой профессионализм. Это не означает, что нужно надоедать эсэмэсками и отчитываться по каждому мелкому поводу: «Я молодец и пришел на работу к 8 утра!», «Я написал письмо», «Я отправил его», «Я получил ответ». Так поступают дураки. Но босс должен знать, что ты делаешь.

В 2006 году я работал в тренинговой компании. Допоздна на выезде мы готовили один проект для крупной компании. В третьем часу ночи мы с моей коллегой Таней закончили разработку концепта. Мы назвали его «концепт кофейного зерна» и развернули вокруг него все активности будущего мероприятия. Получилось толково и умно, и по форме, и по содержанию.

Перед тем как разойтись до утра (когда у нас должен был начаться тренинг), Таня написала СМС нашей руководительнице. «Таня, вообще-то три часа ночи!» – удивился я, а она мне сказала фразу, которую я запомнил навсегда: «Босс должен знать, во сколько ты лег спать, заканчивая деловую задачу, и какой объем работы ты сделал».

Я считаю, Таня права на 100 %! Во-первых, это помогает Боссу понять, что ты самоотверженно трудишься даже сверхурочно. А во-вторых, быть в курсе, чем ты был занят, какая задача решалась и насколько она была масштабная. Если такие информационные послания – чем занимался, что сделал, какой объем задач решал, – ты шлешь периодически, твоя значимость растет многократно.

Такой «самопиар» – это еще и вынос «на приборную панель» важных показаний о том, что сделано, в каком объеме, уложились ли в дедлайн. Важно это понимать боссу? Да, конечно, потому что он принимает решение на основании информации от людей. Поэтому доносите информацию правильно и вовремя.

Что делать, если Босс мешает вашему продвижению?

Как действовать, если вы точно понимаете, что Босс блокирует ваш рост? С одной стороны, эта новость печальная, а с другой стороны, хорошая. Приятна она тем, что, наверное, вы в чем-то превосходите своего Босса, если он начинает бояться за свое место. Либо вы стали настолько для него ценны, что он не хочет вас никуда отпускать. Часто так бывает с хорошими секретарями. Секретарскую работу они выполняют блестяще, и у них появляются амбиции идти дальше, осваивать новую специализацию и новые навыки, учиться. А Босс не отпускает, потому что лучшего секретаря он не найдет. В таком случае можно договориться о плавном переходе. Вы частично сохраните функционал, либо пообещаете найти и подготовить адекватную замену. Вы снимете страхи, убедите, что Босс ничего не потеряет.

Если же человек придирается и критикует, по делу и просто так, если он лишает вас уверенности в себе, от такого Босса нужно уходить. Необязательно покидать компанию, можно перейти в другой департамент, где работает более адекватный специалист, который будет вам помогать в развитии карьеры. У нас не крепостное право, не рабский режим, вы вольны выбирать. На рынке огромное количество компаний нуждаются в профессиональных кадрах.

Если вы – Руководитель, то сами знаете, как трудно найти сотрудника. Поэтому, когда на рынке появляется толковый человек, то его отрывают с руками и ногами. Как говорила одна замечательная HR-директор: «Был бы человек хороший, а позицию для него мы найдем!»

Для такого человека совершенно точно подберут место. Даже если в одну компанию не возьмут, то наверняка порекомендуют своим коллегам из других фирм. Поэтому развивайтесь по индивидуальному плану, «прокачивайте» свои сильные стороны, учитесь корректировать деструктивные модели поведения, четко опирайтесь на свои мотивы и ценности. Если вы при этом профессиональны, у вас уже есть хороший опыт, вы понимаете, как строить отношения с руководителем и с подчиненными, тогда вас однозначно ждет успех.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, как строить отношения с руководителем, как использовать его ресурс для нашего продвижения, как стать Боссу Другом.

Как подавать на «приборную панель» данные, которые помогают ему принимать решения.

О том, как соблюдать нужную дистанцию с руководством и уметь без расспросов понимать мотивы и ценности вашего Босса.

О том, как не стать человеком-«не получится» и тем самым не похоронить свою карьеру и как с помощью правила «Четырех П» докладывать о проблемах, чтобы это работало на ваш результат.

Глава 3. Я и коллеги

• Коллеги тоже влияют на продвижение.

• Союз – это взаимодействие тех, кто связан общностью интересов, взглядов.

• Союзник – тот, кто содействует, помогает друг другу в работе на общий результат.

• Большинство союзов распадается, потому что никто не готов взглянуть на ситуацию глазами другого человека.

• Планировать, распределять и использовать ресурсы – основные задачи Союзников.

• Союзниками вам могут быть многие люди, не исключено, что вообще все руководители вашего уровня.

• Тот, кто сумеет «приручить» энергию конфликта, получит много выгод.

• При компромиссе само название «ни нашим ни вашим» говорит о том, что теряют оба.

• Обмен – это лучший способ снять разногласия.

Я и коллеги: сотрудничество

Мы узнали, от чего зависит карьера и как найти «инструкцию по применению себя», рассмотрели непростые, но важные отношения «Я и Босс». Теперь перейдем в горизонтальную плоскость, где мы взаимодействуем с людьми, равными нам по статусу.

На первый взгляд может показаться, что они не влияют на ваше продвижение. Сидят в своем департаменте, решают далекие от ваших компетенций вопросы. Какое отношение они имеют к вашему профессиональному развитию или росту дохода? Оказывается, непосредственное!

…Производственная компания обратилась к нам, чтобы разрешить конфликт между двумя департаментами. Заказчики просили нас организовать мероприятие и собрать на нем персонал двух конфликтующих департаментов, чтобы наладить коммуникацию между ними.

Конечно же, причиной недопонимания были плохие коммерческие результаты компании. Продукция плохо продавалась. Департамент, который занимался сбытом, желал разделить за это ответственность с подразделением, которое производило эти активы, в IT-компании они были интеллектуальные. Руководитель департамента продаж обвинял производственников в том, что они не предоставляли точную информацию о процессе и нюансах производства, об особенностях предлагаемых компанией решений. «Вы чем-то занимаетесь, что-то генерируете, у вас что-то происходит, но мы об этом не знаем, – жаловался он. – От нас требуют продаж продуктов, а мы даже не понимаем, с чем имеем дело». Толковый продавец пытался достучаться до коллег, потому что ему надо было продавать, а он не мог показать свой KPI.

Руководитель производственного департамента по настоянию начальства несколько раз встречался с продавцами. Он пытался объяснить, какими разработками они занимаются, но информация не доходила до слушателей. Изъяснялся он плохо, хоть и руководил несколькими сотнями человек. Продажи продолжали падать, а конфликт между департаментами разгорался. Смысл его можно передать так: «Это вы плохо продаете». – «Нет, это у вас такой продукт, который невозможно продать».

Когда мы начали исследовать проблемное поле, я задал заказчику достаточно острый вопрос: а если бы на месте руководителя производственного департамента оказался другой человек, ситуация бы изменилась? Со мной деликатно согласились – действительно, дело в одном человеке. Тогда, возможно, вопрос решается кадровой перестановкой? Зачем тогда нужны внешние провайдеры, которых приглашают провести стратегическую сессию?

Оказалось, что по политическим причинам, которые мне, разумеется, не назвали, этот человек в компании нужен. Вряд ли кто-то его сместит, даже несмотря на то, что он уходит от ответственности, что-то обещает и не выполняет, не умеет толком объяснить позицию своего департамента. Однако в его команде собрались настоящие профессионалы высокого уровня, они способны выдавать блестящие решения, и дело только в том, считали наши заказчики, чтобы добиться эффективного взаимодействия между сотрудниками.

Тогда было принято решение не налаживать коммуникацию между лидерами, потому что она сбоила, а дать возможность договориться людям на более низком уровне без участия руководителей департаментов. Это получилось. Причем у нас не было цели отстранить руководителей или забрать у них полномочия. Просто мы предложили обсудить те вопросы, которые можно решить на уровне подчиненных, чтобы тема не «буксовала».

Мы организовали мероприятие оригинальным образом. Не собрали людей в офисе, а устроили однодневную сессию и вывезли сотрудников в специальный лабиринт, который находился на минус третьем этаже под землей, чтобы научить людей разговаривать друг с другом. Провели сессию. Коллеги должны были пройти игровой квест в этом лабиринте. 30 человек разделили на 6 команд, причем в каждой команде были представители обоих департаментов. Они выполняли задания, зарабатывали игровые деньги. По итогам квеста выяснилось, что люди способны договариваться, достигать результатов, решать сообща сложные проблемы.

После игры мы сказали именно это:

«Смотрите, вы же можете работать вместе! Да, мы прибегли к метафоре. Но в игре вы не делили ресурсы, наоборот, помогали друг другу, избегали конфликтов, а если они все же появлялись – быстро гасили. Можете ведь? Давайте попробуем сделать так же и в работе!»

Каждый департамент мы попросили составить список конфликтных вопросов, претензий друг к другу. За тот или иной проблемный участок отчитывался выбранный коллективом сотрудник. Его бомбардировали острыми замечаниями, но мы договорились заранее, что никто не занимает детскую позицию и не обижается. Даже если обсуждение вопроса идет эмоционально, на повышенных тонах, относиться к этому необходимо спокойно.

До конца дня были разрешены главные конфликты. Мы повысили уровень доверия, сгладили обиды, настроили диалог. Мы не выключили руководителя из процесса, но сфокусировались на тех вопросах, которые сотрудники могли решить самостоятельно.

Более того, люди подружились! Они наконец-то узнали друг друга, увидели, кто за что отвечает. Конечно, были «заряженные» точки в зонах пересечения ответственности, но и в этих зонах быстро навели порядок после того, как начался диалог.

Приведенный пример демонстрирует, как коллеги из другого департамента влияют на то, какой карьерный рост будет у вас. Вы – звенья одной производственной цепочки, и результат каждого зависит от работы окружающих. Если в этой цепи происходит сбой, разрывается звено, надо навести порядок.

В больших компаниях есть внутренние ресурсы, чтобы организовать такое мероприятие, как я описал выше, самостоятельно. Для этого нужно, чтобы появился тот, кому не все равно, тот, кто готов потратить время и усилия, смелый и активный. С первого раза может и не получиться, но если вы готовы инвестировать силы и энергию в наведение порядка, у вас обязательно получится. И этот результат оценят вышестоящие Боссы, а значит, как минимум вырастет ваш статус, о вас узнают разные люди, повысится ваш авторитет как переговорщика и стратега. Так что это может стать еще одним шагом на пути роста карьеры и дохода.

Кстати, в последнее время эффективные компании все чаще и чаще прибегают к так называемому «матричному» управлению. Признанным примером внедрения матричной модели считается компания «Тойота». Эта структура была предложена Каору Исикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день. Это сетевая структура, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Это трехмерная – в отличие от обычной иерархии вверх-вниз – модель считается очень эффективной. Но она требует совершенно другого типа сотрудников: люди одновременно должны быть мотивированы работать на общий результат и уметь сотрудничать с коллегами из других департаментов, с которыми они входят в одну команду проекта. То есть личный успех каждого сотрудника увязан с его вкладом и умением договариваться.

Я и коллеги. Роль – Союзник

Союзники – люди, объединенные целью. Выше мы проиллюстрировали важность взаимодействия разных департаментов. Если производство сбоит, продажи будут низкие, и наоборот. В какой же роли выступали люди в компании, которая попросила нас наладить производственные взаимоотношения? Соперников и врагов, не так ли? Будто они не делали одно дело, не работали в одной компании, а вредили друг другу. Так иногда себя не ведут даже конкуренты на рынке. Причем, что самое интересное, никто не вредил целенаправленно. Никто не смотрел друг на друга через бруствер окопа, не пытался из-за угла поставить подножку.

Коммуникационные сбои – неизбежное следствие отсутствия договоренностей, понятных правил игры. Часто в крупных компаниях департаменты еще и территориально разделены, сотрудники сидят в разных концах open space или на разных этажах офиса, никак не пересекаются даже в курилках. Им не приходит в голову найти коллегу и сказать: «Привет! Меня зовут Алексей, я из департамента продаж. Мы работаем с одним продуктом. Расскажи, как у вас все устроено, чем у вас занимаются люди, познакомь меня с ними, а?»

Я думаю, что смельчаков достаточно, но чаще всего на такие разговоры просто не хватает времени. Кроме того, часто ты не готов помогать тому, с кем не знаком.

Роль, которая помогает строить отношения с коллегами, а значит, развивать карьеру и зарабатывать, называется Союзник. Это не партнерство и не сотрудничество единомышленников. Союз – это взаимодействие тех, кто связан общностью интересов, взглядов, кто содействует, помогает друг другу в работе на общий результат.

В словаре Даля слово «союз» имеет такое определение – это «взаимные узы, связь, скрепа, соединенье, смык, сцепленье». Это «тесная связь меж людей, дружба, товарищество, условное согласие, завет». Это «соединенье двух или многих для известной цели; союз любви, дружбы». Это «оборонительный и наступательный союз двух государств, взаимное обязательство помощи»[2].

Еще слово «союз» у меня ассоциируется с умением посмотреть на один и тот же предмет под разным углом. Например, «принцип пивной банки». На пивную банку, на которой написано слово beer, смотрят под разными углами три человека. Один видит торец, жестяной кружок с замочком. У другого перед глазами – боковой ракурс, прямоугольник. Третий замечает надпись, понимает, что это пиво, и в его воображении рисуется бокал с пенящимся напитком.

Эти люди никогда не смогут договориться. Один говорит: «Я знаю, что такое пиво! Это металлический кругляшок с замочком». Второй возражает: «Ты не прав. Пиво – это жестяной прямоугольник». Третий перебивает их: «Да вы вообще не о том! Это жидкость, это напиток, который наливают в бокалы, это то, что дает пену!»

Очевидно, что спорщики приведут огромное количество аргументов, и все будут правы. Большинство союзов распадается по этой причине – никто не готов посмотреть на ситуацию глазами другого человека.

Умение посмотреть на предмет с разных сторон, с разных точек зрения объемно называют helicopter view. Этот навык позволяет тому самому карьеристу, для которого мы пишем книгу, объединить разные позиции, «сшить разногласия». О том, как это сделать, мы подробно поговорим ниже.

Пример из игры «Князья и капуста»

В первые игровые «годы», когда участники еще не разобрались в условиях, возникают перекосы. В игре есть производство – выращивание урожая, есть мощности – количество полей. То есть количество урожая зависит не только от Крестьян, но и от количества полей. Есть требование необходимого количества урожая для выживания – от Царя. Есть мощность транспортной системы – количество ладей для перевозки урожая за границу у Купцов, чтобы его продать и отдать деньги Князьям и Крестьянам. Много факторов. Все вместе – это система взращивания и перемещения ценностей. Если люди не воспринимают друг друга как Союзников, начинают конфликтовать и соревноваться, конечно же, возникает перекос. Его мы часто наблюдаем и в бизнесе. То урожая не хватает, то его много, то вывезли всё, то не всё из-за нехватки ладей, то не смогли урожай продать и недополучили прибыль. Когда мы не смотрим на ситуацию как Союзники, не решаем совместно задачи, мы в проигрыше.

Я и коллеги. Задачи

Планировать, распределять и использовать ресурсы – вот что нам нужно делать вместе

Смысл роли Союзника и ее ресурсы очевидны. Переходим к уровню Задач. Посмотрим, что должны делать люди, сообща, в роли Союзников.

В деловой жизни коллеги-Руководители совместно участвуют в реализации проектов. Каждый проект – многомерен и объемен. Если вы строите дом, кто-то должен его проектировать, кто-то – подвозить стройматериалы, кто-то устанавливать сантехнику, а кто-то – платить за все это. Если вы ремонтируете автомобили, кто-то снабжает запчастями, а кто-то – нанимает жестянщиков, слесарей или электриков и контролирует их работу. Если вы работаете в компании сотовой связи, то кто-то строит вышки, кто-то – внедряет технологию следующего поколения, а кто-то – разрабатывает тарифные планы.

Но каким бы уникальным ни выглядело взаимодействие, оно сводится к трем пунктам. Любые задачи, решаемые департаментами сообща, или любой конфликт крутится вокруг них же. Это:

1. Планирование ресурсов

2. Распределение ресурсов

3. Совместное использование ресурсов

Ресурсы – это средства, используемые для деятельности. В условиях предприятия или компании – деньги, время, люди.

Сначала нужно запланировать, сколько понадобится денег, людей и времени. Если какой-то ресурс в дефиците, его надо грамотно поделить. Причем грамотно не значит поровну. Например, на разных этапах у предприятия могут быть разные приоритеты. Если компания на стадии становления, денежные ресурсы будут направляться в основные фонды или строительство, а департаменты будут получать недостаточно. Или же если компания намерена агрессивно захватить рынок, львиная доля бюджета инвестируется в маркетинг, за счет обновления учетных систем, например.

С кем у Руководителя могут быть конфликты в этих условиях? Примеры так называемых кросс-функциональных конфликтов:

• Бухгалтерия – Продажи (продавцы не продают, а бегают в бухгалтерию подписывать счета-фактуры, отчитываться за командировочные расходы на 30 листах. Некогда продавать!).

• Финансы – Департамент проектов (готовы корректировать внутренний бюджет каждый квартал, в то время как ситуация на рынке развивается так стремительно, что руководителям проектов деньги нужны немедленно).

• Юристы – Маркетинг (юристы цепляются к договору подрядчиков и увеличивают сроки подготовки к мероприятию отдела маркетинга).

• Производство – Продажи (в том, что не растут продажи, упрекают друг друга производители и продавцы: «Вы делаете не то, что нужно рынку!» – «Нет, нужно, просто вы не умеете продавать!»).

• Производство – Снабжение – Продажи (на складе нет запчастей, производство стоит, клиенту не отправляется заказ, а наказывают за это продавца или менеджера).

• Разработка – Финансы (разработчики требуют дополнительного бюджета, а финансисты ссылаются на временные рамки и лимиты).

А на предприятии еще есть:

• IT-департамент

• Склад

• Логистика

• Внедрение

• Служба безопасности

Конфликты эскалируются наверх, и Босс лишает премии за плохие результаты всех подряд. Конечно, если вы участвуете в таком конфликте, ваша карьера не то чтобы под угрозой, но точно развиваться не будет. Вы будете буксовать, пока не научитесь «сводить» интересы, смотреть на ситуацию более широко, видеть за конкретными обязанностями общую картину и осознавать свою ответственность и за чужой результат тоже.

Я и коллеги. Поведение

Для решения задач правильного распределения и использования ресурсов вам понадобятся навыки презентации идей и переговорные техники. То есть поведения в той ситуации, когда три человека смотрят на пивную банку под разными углами.

Я и коллеги: практикум. Инструменты и рекомендации

Не забивайте гвозди микроскопом

Сила союза позволяет решать грандиозные задачи, добиваться синергии – эффекта многократного усиления взаимодействия. В этом усилении, в достижении впечатляющих результатов заложена и возможность карьерного роста каждого, и процветания компании. Однако цель должна быть если не грандиозной, то действительно значимой. К сожалению, очень часто взаимодействие застревает на обсуждении мелочей. Сила союза выступает в качестве микроскопа, которым заколачивают гвозди, и ресурс растрачивается на пустые споры.

…Это совещание надолго осталось в моей памяти, потому что на таких бессмысленных и длительных обсуждениях я до тех пор никогда не был. Понятно, что потом были и другие, но тогда это было впервые, и впечатления были очень свежими.

Наша логистическая компания готовилась к выставке. Меня и моих коллег из департамента маркетинга пригласила директор, чтобы выбрать, какой логотип подойдет для размещения на ручках, которые мы планировали раздавать посетителям.

На выставку собирался поехать я со своей командой из отдела продаж. Отдел маркетинга представил нам два варианта логотипа. Вообще-то у меня были претензии даже к тому, какую именно ручку они выбрали. Я считал, что нам не по статусу обычная пластиковая дешевая ручка – ей и писать неудобно, и выглядит она примитивно, и ломается быстро.

Естественно, мне не понравился ни один из логотипов, которые нам предлагали. Но мое слово было последним в очереди из семи человек. На совещании, помимо генерального, присутствовали еще финансовый директор, главный бухгалтер, разумеется, руководитель отдела маркетинга как идеолог, еще зачем-то были приглашены айтишник и руководитель службы АХО.

Я хотел высказаться первым и предложить не устраивать длительную дискуссию на эту тему. Главными действующими лицами на выставке должны были быть мы, продавцы. Финансисты, айтишники не планировали туда ехать, а маркетологи если и собирались, то как посетители.

Однако в ответ я услышал: «По нашим правилам, ты выскажешься последним, а сначала послушаем старших по должности». Хотя я тогда был человек молодой и горячий, но уважал субординацию. Тем более в этой компании я был достаточно новым сотрудником, работал меньше года. Так что в течение долгих четырех часов я наблюдал за настоящим идиотизмом, в который превратилось совещание. Представитель маркетинга аргументированно объяснял, чем штришочек лучше того кружочка. Но оказывается, всё это не соответствовало эстетическим предпочтениям руководителя АХО. Финансовый директор предпочитал лаконичный стиль, а айтишник требовал сделать логотип многоцветным. Потом слово взяла бухгалтерия. Конечно, они все не были глупыми людьми. Наверное, правильно было проявить уважение и дослушать их мнение относительно логотипа, но как это помогло бы нам продавать? Зачем мы потратили столько времени на разговоры про логотип и эту дурацкую ручку? Даже сейчас у меня кипят эмоции, когда я об этом вспоминаю.

В бизнесе не прощаются простои. Те четыре часа я бы мог потратить с гораздо большей продуктивностью на своем рабочем месте. А изображение на ручке могли бы обсудить вдвоем с начальником отдела маркетинга. Надо ли было выносить это на общее совещание?

Так или иначе логотип не утвердили. После тирад на тему, почему это хорошо и почему то плохо, мнения, как обычно, разделились. Участники обсуждения ни к чему не пришли.

Ручки для выставки мы так и не получили, что не помешало нам продавать.

Вот яркая иллюстрация того, как коллеги, сами не понимая и не пытаясь мешать сознательно, просто могут съедать время, ресурсы и тем самым саботировать работу других сотрудников, тормозить их развитие.

Конечно, глядя на ситуацию с высоты прожитых лет, я понимаю, что теперь действовал бы иначе. Я бы не стал дожидаться результатов обсуждения, а мягко, аккуратно, но настойчиво объяснил собравшимся, почему не надо тратить четыре часа времени на бесполезный анализ. Для Союзников – это все равно что забивать микроскопом гвозди.