Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Почему же Руководители не думают про своих коллег как про Союзников? Почему они не воспринимают их как людей, которые могут помочь в достижении в том числе и их собственных целей, карьерных устремлений и финансовых амбиций. Почему так происходит?

По разным причинам:

1) Они плохо друг друга знают. Просто не удосужились сесть и поговорить. Хотя можно условиться вместе расти, помогать друг другу, «лить воду на мельницу» товарища. В выигрыше останутся оба! Я помню свои первые шаги в разных компаниях. В одной из них мы с финансовым директором познакомились спустя полтора года после того, как я пришел туда. Много месяцев мы ходили вокруг да около. Утверждали бюджет, подписывали документы, у нас было взаимодействие, но как человека я эту женщину почти не знал. Однажды на новогоднем корпоративе мы оказались рядом, и, чокаясь бокалами с шампанским, обнаружили, что у нас масса общих интересов. Нам было что обсудить и о чем пофилософствовать. У нас оказались схожие семейные увлечения и принципы воспитания детей. Начало казаться, что мы – давние друзья. Мы воспринимали друг друга настороженно и недоверчиво, потому что не удосужились познакомиться ближе раньше.

2) Может быть, они не воспринимают коллег как Союзников из-за личной антипатии. Когда-то поссорились, что-то наговорили в сердцах, и стали врагами. Для того, чтобы убрать эту антипатию, существуют тимбилдинги, объединяющие людей в неформальной обстановке. Мой опыт показывает, что неприятные друг другу люди становились душевными друзьями, если узнавали друг друга с новой стороны. Оказавшись со своим врагом «в одном окопе», достигая общей цели, ты можешь обнаружить в этом человеке родственные черты. Вполне может оказаться, что ты зря дулся на него.

Рекомендация

Участвуйте в совместных мероприятиях, узнавайте людей, рассказывайте о себе, используйте сторителлинг. Тогда вы обнаружите, что Союзниками могут быть многие люди, не исключено, что вообще все руководители вашего уровня. От них зависит и успех общего проекта, и ваш личный результат. Вам проще будет договариваться на совещаниях, что бы там ни обсуждали – логотип ручки или стратегию развития компанию на следующие несколько лет.

Управление конфликтом

Среди инструментов и навыков, которые эффективно помогают строить карьеру и стабилизировать свои позиции, есть самый важный – умение предотвращать и разрешать конфликты. Есть даже целая наука – конфликтология.

Конфликты могут быть деструктивными, то есть препятствующими эффективному взаимодействию, когда выстраиваются конкурентные отношения между людьми.

Или конструктивными, когда фиксация и последующее снятие противоречий приводят к принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений. Проблема решается путем, который устраивает все стороны. Совместно принятое решение быстрее претворяется в жизнь. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Улучшаются отношения между людьми.

Если вы понимаете, что конфликт все равно придется разрешать, желательно сразу настраиваться на компромисс.

В офисной жизни причины конфликта могут быть самыми разными.

Ценности: сотрудник не хочет участвовать в новых разработках, идеи для которых получены методом промышленного шпионажа.

Поведение: коллега зарабатывает больше всех, потому что работает больше всех, не ходит в курилку, не дружит ни с кем, ничего о себе не рассказывает.

Информация: клиенту привезли телефон не того цвета, за его претензию оштрафован продавец, хотя на самом деле произошел сбой в информационной системе.

Отношения: один сотрудник претендовал на должность, но ее занял другой. Первый считает, что должность тот получил из-за того, что выслужился перед начальством.

Ограниченность ресурса: компания так активно работает, что постоянно не хватает переговорных. Сотрудники спорят, кому она нужнее.

Однако все эти причины (их называют конфликтогенами) продолжают оставаться источником недовольства до тех пор, пока не случается инцидент – случай, взрыв, ссора.

Вообще по своей структуре конфликт довольно драматургичен: сначала возникает предконфликтная ситуация (экспозиция), затем происходит инцидент (завязка). Далее следует эскалация конфликта (кульминация), и, наконец, завершение конфликта (развязка), затем – послеконфиктная ситуация (эпилог).

Между предконфликтной ситуацией и инцидентом есть некая «точка невозврата», точка бифуркации, когда последующие события могут пойти по тому или другому руслу: мирному или конфликтному. Если вы умеете улавливать первые признаки конфликта, то именно тогда это и можно сделать.

Конфликты, как мы уже сказали, рождаются постоянно, потому что в обычной жизни у компаний постоянно пересекаются зоны интересов и ответственности. Совещание – момент, когда может сработать детонатор и случиться взрыв. Все эти летучки, планерки отчасти для этого и проводятся – проговорить претензии и противоречия, измерить градус напряжения, ликвидировать конфликтогены. Потому что после прохождения точки невозврата ситуация может стать опасной и неуправляемой.

Важно понять, что договариваться – выгодно для всех. Есть четыре способа сделать это:

Уступить. Так часто бывает, если у вас слабый интерес к спорному вопросу. Ну, настаивает коллега, что будет печатать рекламные буклеты, забирая бюджет на рекламу, и пусть, у вас своих дел хватает. Или кто-то яростно борется за определенную территорию и за функционал – ну и ладно. Вы уходите от споров, избегаете борьбы за эти ресурсы. Конфликт вроде бы исчерпан, хотя на самом деле, скорее всего, отложен. Вероятно, коллега и дальше по кусочку будет «отжимать» у вас территорию, пока у Босса не возникнет вопрос – а вы-то чем занимаетесь? То есть формально вы выиграли в этом конфликте и предотвратили ссору, сохранили мир, покой и душевное равновесие. Но в то же время ничего не выиграли. Слабый интерес – низкий результат.

Вместе с тем, когда вы видите, что конфликт не конструктивен, потому что у вас очень большой объем работы, вы не настаиваете на том, чтобы забрать себе все задачи, не тянете одеяло на себя и не тратите время на то, чтобы «мериться полномочиями», уступить – значит продвинуть дело.

Можно пойти на уступки, если это стратегически необходимо – иначе никакого движения в договоренности не будет.

Отстоять. Это еще один способ разрешения конфликта: у вас сильный интерес, у оппонента – слабый. Вы можете настоять на своем и безоговорочно победить. Но если вы вдруг «пережали», забрали больше бонусов, это приводит к соперничеству. Важнее становится не дело, а кто под кого «прогнулся». С другой стороны, если вы твердо уверены, что ваши действия и решения – значимы, если вы ответственны за результат того, что предлагаете, то можете совершенно спокойно отстаивать свои позиции. Но будьте готовы к тому, что, оказавшись победителем, вы останетесь в одиночестве, особенно если настаивали на своем жестко и бескомпромиссно.

Компромисс. Иногда это кажется хорошим способом договориться. «Ты вынесешь мусор или не вынесешь мусор?», «Ты будешь делать отчет или я делаю?». Кажется, что лучший ответ – разделить ответственность пополам, ни вашим ни нашим. Так часто мы договариваемся с таксистом: «Повезу за 1000 рублей!» – «Нет, дорого, давай за 500!» – «Ну тогда давай за 700, ни тебе ни мне!»

Сама эта фраза «ни нашим ни вашим» говорит о том, что потеряют в итоге оба – я переплачиваю, а ты недополучаешь. Что касается отчета, то в случае компромисса я делаю часть, и ты делаешь часть. Можно себе представить, какой будет отчет… И вообще, возможно ли такое всегда?

Компромисс не обязательно плох – он приемлем, если разногласие небольшое. Но иногда он просто невозможен.

Обмен. Самый лучший способ – сотрудничество. Когда я говорю: «Давай отчет сделаю я, а ты подготовишь данные для него» или «Я вынесу мусор, а ты помоешь посуду».

Обмен – это лучший способ снять разногласия. Самый яркий пример нам подают дети. Понаблюдайте, что происходит на детской площадке, в песочнице. Там постоянно звучит «ты мне, я тебе». Нет ничего плохого, что мы меняем одну ценность на другую: «Я тебе машинку, ты мне формочку для песка», «Ведерко на грабельки», «Потом грабельки на ведро, ведро на машинку».

В детстве мы точно понимаем, как нам действовать. Мы не готовы отдавать машинку, если нам ничего не дают взамен. Когда какой-то ребенок пытается взять и то и другое, начинается крик, вмешиваются арбитры – родители. Они разрешают конфликт, говоря примерно следующее: «Машенька, зачем ты отобрала лопатку у мальчика? Он тоже хочет поиграть! Отдай ему, играйте вместе».

Мы учим этому детей. А куда это девается во взрослой жизни – непонятно!

Рекомендация

Конфликт – это столкновение интересов, обычно сопровождающееся выплеском эмоций. Вместе с тем споры и разница потенциалов двигают дело, и в них заложена энергия. Тот, кто сумеет «приручить» эту энергию, управлять противоречиями и не доводить их до открытых противостояний, а направлять в правильное русло, получит много выгод.

Например, актуальная выгода – вы, как Руководитель, продемонстрируете свой профессионализм и эффективность.

Жизненная выгода – вы создадите позитивную атмосферу вокруг себя.

Если вы умеете «разруливать» конфликты, использовать эту энергию «в мирных целях», то жизнь вокруг вас становится комфортнее. Вы невольно начинаете к себе притягивать внимание.

Да и просто приятно перестать тревожиться по пустякам!

Правило «Три «Т»

Для того чтобы договариваться, надо уметь смотреть на ситуацию с разных точек зрения, выйти из-за своего «бруствера» и оказаться на позиции оппонента – Союзника. Ему нужно сделать то же самое – попробовать встать на ваше место. Но, к сожалению, так бывает не всегда. Чаще всего люди проявляют негативные эмоции, пытаются давить или манипулировать. Так что, помимо навыков ведения переговоров, нужно уметь работать с неконструктивным поведением.

Правило «Три «Т» – фактически «желтая карточка», как в футболе. Это простая стратегия. Ее можно применять почти всегда, когда нужно кого-то приструнить или перевести разговор в конструктивное русло. Особенно она помогает, если вы не уверены в своих силах или оппонент объективно сильнее. Благодаря правилу «Три «Т» вы можете «ударить его по рукам», чтобы у него не возникло желания использовать нечестные приемы. Смысл действий таков:

– распознайте прием;

– скажите оппоненту, что вы поняли тактику его действий;

– предложите вести обсуждение в конструктивном русле.

Этот инструмент состоит из следующих тактических элементов:

Touch (оценка) – оцените действия партнера.

Turn (возврат) – при уходе от главной темы старайтесь вернуться к ней.

Talk (углубление) – сфокусируйтесь на основном предмете переговоров.

Например:

Touch: «Такое поведение вносит в наши переговоры деструктив».

Turn: «Сегодня мы собрались обсудить доставку, я предлагаю не отклоняться от темы, иначе мы потеряем драгоценное время…»

Talk: «Итак, мы остановились на том, что способ доставки вам не подходит. Давайте вместе подумаем, как сформировать логистику с учетом ваших пожеланий…»

Переговорщики могут применять негативные техники бессознательно, и предложение перейти к более конструктивному обсуждению часто воспринимается положительно.

Рекомендации

Правило «Три Т» можно настраивать под себя. Мягкий вариант используется для коммуникации с вышестоящими коллегами: «Уважаемый Михаил, я не умею, как вы, держать несколько идей в голове и легко ими оперировать, поэтому могу ли я задавать вопросы по ходу обсуждения?» Средний вариант – нейтральный, он применим, когда хочется дать оценку тому, что происходит: «Коллеги, последний час мы потратили на обсуждение логотипа нашей ручки и не пришли к согласию. Есть риск, что мы потеряем еще много времени. Предлагаю отложить этот разговор на завтра, возможно, у отдела маркетинга появятся еще какие-то идеи».

В жестком варианте переходим на личности, критикуем качества характера, модели поведения, мотивы и ценности. Если удар наносится по этим точкам, разговор становится жестким и болезненным.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, что коллеги влияют на ваше продвижение, имеют прямое отношение к профессиональному развитию и росту дохода. Эффективное взаимодействие с ними является карьерным ресурсом, если при этом вы выступаете в роли Союзников.

Чтобы быть Союзниками, надо уметь смотреть на ситуацию глазами других людей, видеть ее со всех сторон и решать задачи, чтобы интересы всех сторон были удовлетворены.

Для синергии, умножения усилий, необходимо, чтобы коллеги-Союзники занимались решением крупных задач, ставили перед собой значительные цели.

Для эффективной коммуникации нужно уметь управлять энергией конфликта, снимать противоречия и стремиться договариваться на условиях обмена, а также нейтрализовывать деструктивное поведение, используя инструмент «ТРИ «Т».

Глава 4. Я и клиенты

• Клиенты могут и помочь, и помешать нашему росту.

• Партнерство как обмен ценностями.

• Взаимодействие с Клиентами – всегда взаимодействие людей.

• Отношения с Клиентом описываются формулой: «ожидания = реальность».

• Формировать о себе приятные впечатления у Клиентов – настоящее искусство, и порой оно не требует жертв или капиталовложений.

• Найти Клиента и удержать его: задачи до продажи и после продажи.

• «Лестница продаж» и причины, по которым человек совершает покупку.

• «Раскаяние – ладья, которая никогда не идет ко дну»[3] (Виктор Гюго).

Я и клиенты: обмен ценностями

Карьерное продвижение – процесс объемный и многофакторный. На повышение в должности, на способность показывать сверхрезультат влияет не только то, как мы строим отношения внутри своего коллектива, но и как взаимодействуем с клиентами, которые находятся за контуром компании.

Клиенты могут и помочь, и помешать нашему росту. Еще раз отметим, что мы говорим о коммерческих компаниях, деятельность которых направлена на получение прибыли. Другими словами, на то, чтобы создавать и продавать продукты, решения, услуги. А значит, у такой компании всегда есть тот, кому продают, кто платит деньги и обеспечивает прибыль, – Покупатель, Клиент.

В государственных компаниях эти модели работают по-другому, показатели их эффективности иные, так что их мы касаться не будем. Хотя, наблюдая за тем, как в Москве развивается сеть Межфункциональных центров (МФЦ), можно увидеть и клиентоориентированность, и развитые коммуникации с клиентами, за которыми стоит большая работа.

Взаимодействие с клиентами – это не отношения одного юридического лица с другим юридическим лицом, а всегда взаимодействие людей. И в этом – ключ и к успеху, и к неудаче. Людям, которым вы пытаетесь что-то продавать, оказываете сервисную поддержку, которые являются адресатами ваших маркетинговых посланий, может не понравиться то, что вы им предлагаете. Или как предлагаете. Они в любой момент могут пожаловаться на вас. Разумеется, ваш рейтинг в компании упадет, так же, как и ухудшится отношение Босса, когда он узнает об этом. Потому что клиенты – золотой ресурс любой коммерческой компании. Мнение клиента учитывает и ваш Босс, поскольку если не будет покупателей – не будет и прибыли.

Я считаю эффективной практикой размещение в клиентской зоне на видном месте фотографии руководителя с номером телефона и объявлением: «Если у вас возникли претензии к тому, как специалисты выполняют свою работу, позвоните мне, и я возьму дело под свой контроль».

Есть известный факт о том, что придумал Ричард Брэнсон, глава компании Virgin. Фраза «Ваш звонок очень важен для нас, но в настоящий момент все операторы заняты» вызывает раздражение и гнев. Поэтому клиенты авиакомпании Virgin Atlantic слышат следующее: «Здравствуйте, меня зовут Ричард Брэнсон, я владелец авиакомпании Virgin Atlantic. Сейчас все операторы заняты. Непорядок. Давайте поступим следующим образом: если через 18 секунд никто не ответит на ваш звонок, вы получите скидку 450 фунтов. Я начинаю обратный отсчет – 18, 17, 16, 15…»

Для нас это пример того, что Боссу всегда есть дело до разочарований Клиента. Если мы хотим развивать свою карьеру, то Клиент задает нам как Руководителям, представляющим компанию, требования к нашему поведению. Если я разрушаю отношения с Клиентом, созданные трудом многих продавцов компании, то представляю для компании угрозу. Меня не просто не ждет карьерный рост, но и долгая работа на этом месте.

Я и клиент. Роль – партнер

В модели наших отношений с Клиентом мы выступаем в роли партнеров, стремящихся к результату взаимодействия win-win. Википедия предлагает нам такое определение партнера: «напарник, соучастник, компаньон». В бизнесе партнерство эквивалентно понятию товарищества. Я понимаю партнерство как обмен ценностями. Мы не просто продаем партнеру что-то. Мы предоставляем ему то, что дорого для нас самих – наше время, наши творческие способности, наш труд, – в обмен на деньги, которыми он совершенно точно дорожит. Даже если наш партнер не частное, а юридическое лицо.

Наши отношения с Клиентом описываются простой формулой: «ожидания = реальность». Если ожидания Клиента превосходили то, что он получил в реальности, человек будет раздосадован и разочарован. Значит, будут рекламации и жалобы. Если же вы дали больше, чем обещали, то Клиент будет восхищен и обрадован. Конечно, у него появится желание работать с вами и дальше. «Давать больше, чем от вас ждут» – успешные люди обычно называют этот принцип в числе тех, которые помогли им добиться сверхрезультата.

Безусловно, постоянно превосходить ожидания – это непросто и дорого обходится. Удивлять клиента приятно, но затратно. Для того чтобы делать это часто, может не быть ресурса или возможностей. Но время от времени работать над этим полезно для поддержания отношений, а до продажи, когда вы еще только формируете представление друг о друге, так и просто необходимо.

Весы «ожидания = реальность» все время качаются, и иногда ожидания оказываются выше, иногда наоборот. В работе Руководителя будут и подъемы, и провалы – это нормально. В повседневной работе достаточно соблюдать баланс – что ожидали, то и получили, чтобы находиться в ситуации, комфортной для всех. Может, за нее и не похвалят как за героизм, но стабильность вышестоящее начальство точно ценит. Если у меня, Босса, нет сложностей в общении с клиентами, то такой Руководитель для меня – золото!

Для того чтобы превосходить ожидания, необходимо разбираться в людях. Мы уже говорили в предыдущих главах о том, какой это важный навык. Без него у вас не получится строить или выравнивать отношения. Разбираться в людях – значит знать, чего хотят Клиенты.

…В 2009 году я впервые делал сайт своей компании. Я объявил тендер и пригласил в нем участвовать разных дизайнеров. В финале остались три фирмы. Всем троим я сказал: «Я люблю выстраивать отношения со своими подрядчиками на условиях win-win». Это, кстати, большая редкость. То есть как заказчик я должен был бы добиваться от подрядчиков лучшей стоимости, преференций, но не стал этого делать, а выбрал самых адекватных. У меня был перечень требований, по всему этому списку мы прошлись. Стоимость была, разумеется, одним из условий, но не самым главным. Компании, которые попали в финал, были не самыми дешевыми, их услуги стоили выше средней по рынку цены.

Я сказал: «Понимаю, что это работа непростая. Более того, я знаю, сколько сегодня стоит сделать сайт хорошего качества. Я вам заплачу больше средней цены, но хочу от вас отдачи. Конечно, я могу использовать разные способы манипуляции или психологического воздействия, и заключить с вами договор так, что незаметно для себя вы окажетесь мне должны. Но я не буду этого делать. Потому что завтра вы разберетесь, что прибыли у вас не будет, и станете делать свою работу спустя рукава. А мне нужно, чтобы вы постарались – так, как будто делаете этот сайт для себя».

То есть я попросил их отнестись к работе с полным воодушевлением. Как ни странно, только у представителей одной компании из трех я увидел живой отклик на мою просьбу. Двое же других участников отнеслись к моим словам настороженно, потому что, как правило, клиенты такое не предлагают, и стали искать подвох.

Мы стали работать с компанией, чьи устремления совпали с нашими. Они сделали действительно классный сайт – в итоге выиграли все. Они не были разочарованы оплатой труда, а я был в восторге от их работы. Сайт получился даже лучше, чем я надеялся.

На условиях win-win и подрядчик будет рад тому, как Руководитель строит отношения с ним, и Руководитель будет удовлетворен работой исполнителя.

Формировать о себе приятные впечатления у Клиентов – настоящее искусство, и порой оно не требует жертв или капиталовложений, только немного находчивости, а самое главное – уважения и внимательности к Клиенту.

…Однажды я захотел поздравить контрагентов, с которыми работал, с Новым годом: во-первых, просто чтобы пожелать им успехов в новом году, во-вторых, чтобы мои Клиенты не забывали, как мы с ними работали и какой результат получали. Ведь наша жизнь заполнена делами, текучкой, проблемами, и очень легко оказаться на задворках.

Готовя корпоративные подарки к Новому году, компании в первую очередь считают деньги. Допустим, нужно поздравить 200 человек. Исходя из имеющегося бюджета, мы можем потратить на каждого человека по 1000 рублей. Что мы можем купить на эту сумму уважаемым нами людям? 1000 рублей – это качественная открытка, бутылка шампанского и, разумеется, ежедневник и календарь с фирменными логотипами, которые напечатала к празднику служба маркетинга. В принципе неплохо! Если ты получаешь такой подарок, тебе приятно, потому что тебя как минимум не забыли. Я решил пойти дальше. Тем более даже таких денег на начальном этапе у меня не было.

В тот Новый год бюджет позволял мне потратить на один подарок всего 200 рублей. Мы сидели с командой и думали, что можем сделать. Это ровно в 5 раз меньше, чем стоимость бутылки шампанского, которое не стыдно подарить. Мало того что у меня не было даже этих денег, мне еще обязательно было нужно, чтобы подарок был эффектным и человек его запомнил.

Следующим вариантом была… открытка! Необычная, интересная, на дорогой бумаге. Но что должно быть внутри? Стихотворение из интернета? Ну уж нет! Я работал с этими людьми, и у каждого из них есть что-то, за что я их ценю, и о чем, возможно, им вслух никогда не говорил. Да и коллеги вряд ли скажут, потому что каждый занят своей работой, своей рутиной. Тогда я подписал всем контрагентам открытки, в которых поблагодарил за то, что они помогли мне осуществить тот или иной проект, дали совет, когда это было необходимо. Я отметил их личные качества, вспомнил детали нашего взаимодействия. Самое важное для меня было – не наврать! Я писал только о том, что в них понравилось лично мне, что показалось ценным и важным. Каждое поздравление мы заключили в рамочку, обернули крафтовой бумагой и отправили по назначению курьером. В итоге дороже всего вышла оплата услуг курьера и покупка рамочек.

Восторгу людей не было предела! Эти благодарственные письма многие из них повесили у себя на рабочем месте. И потом всем рассказывали, откуда взялось это письмо в рамочке, что за проект они делали с Алексеем Слободянюком и за что он их поблагодарил. Они рассказывали, что коллеги, с которыми они работают все время, порой не замечают того, что заметили контрагенты. Я уверен, что эти «дипломы» наверняка еще у них хранятся и они иногда ими хвастаются.

Потом я ввел такие письма в постоянную практику и часто пишу благодарственные письма своим Клиентам, не требуя ответной благодарности. Мне просто приятно делать это.

Если ты хочешь быть заметным, если хочешь, чтобы рос твой статус, ты должен сделать что-то новое и получить за меньшие ресурсы больший эффект.

Я и клиент. Задачи

Мы Клиенту так же важны, как и он нам. Мы уже сказали о том, что партнерство – это обмен ценностями. Это является и основной задачей в коммуникации с клиентами – обмен ценностями. Мы для него ценность.

Кажется, что Клиент способен только на то, чтобы требовать для себя лучшие условия, потому что он «всегда прав». На самом деле, если мы умеем разбираться в людях, то понимаем, что он (в частности, сотрудник компании Клиента, с которым мы непосредственно имеем дело) точно так же не свободен. У него тоже есть бюджеты и дедлайны, жесткие сроки и требования, и ему так же ставят условия по выбору подрядчика. Если вдруг он ошибется или выберет не того, его накажут. Наши клиенты, по сути, находятся в тех же жестких условиях, что и мы.

То, что мы предлагаем, понадобится им для производства ценностей и выстраивания отношений с их собственными клиентами. Если мы продаем нашим заказчикам обучение, то полученные навыки пригодятся им для работы с их клиентами. У них тоже есть заказчики. Например, компания продает IT-решения, рассчитанные на логистов. Логисты, в свою очередь, с их помощью налаживают современный учет для компаний, которые они привлекают в свой складской комплекс. Каждый здесь – звено в цепи перемещения ценностей.

К сожалению, в пылу торга, давления упускаются из виду другие факторы, которые клиентам так же важны: качество, сроки – и эти аргументы важно уметь до них доносить.

…Накануне Сочинской Олимпиады на курсе по жестким переговорам у меня был участник Миша. Он работал в Сочи в подразделении IT-компании, был молод и амбициозен. И вот однажды поздно вечером Миша позвонил мне (а надо сказать, что каждый человек, приходящий на тренинг, получает пожизненную возможность обратиться ко мне по электронной почте или по телефону (благо мои контакты есть на сайте) и попросить совета). Миша этой возможностью воспользовался и рассказал, что бьется за крупного заказчика, который собирается установить в гостиничном комплексе сложную пропускную систему с магнитными картами.

Тендер шел напряженно. Клиент всем выламывал руки, назначал жесткие условия, в том числе и по стоимости всего проекта. Некоторые компании не выдержали и отказались от участия, но осталась пара серьезных противников, которые упорно сражались за контракт. Среди них был и Миша. Причем он заскочил в последний вагон, подав документы самым последним.

Наступал важный день – если заказчик не выберет никого из подрядчиков, то ему грозило остаться без пропускной системы. К сожалению, как нередко бывает, в пылу эмоций, азарта, торга сами Клиенты не понимали, что, если они пройдут точку бифуркации, за проект просто никто не возьмется. Даже со сверхурочной работой уже не хватит времени, чтобы выполнить задачу в срок.

Миша хотел посоветоваться, можно ли в уважительной форме поставить этим людям ультиматум, аргументируя его сроками, – тем, что до начала Олимпиады оставалось мало времени.

Выслушав его, я понял, что ситуация подходит для того, чтобы предъявить эту аргументацию: если вы завтра не согласитесь, вам же будет хуже. Давайте остановимся на той цене, которая есть, на моих условиях, и будем реализовывать проект со мной.

Получив мое одобрение, Михаил утром поехал на встречу и предъявил свою аргументацию. Она возымела эффект. В 11.30 бывший слушатель позвонил мне, нервно куря, – теперь от радости. Он сообщил, что сделал все, как учили на тренинге, и контрагенты взяли паузу на один час, чтобы подумать. Именно один час им и дал Миша. Если через час они не согласятся, он выходит из тендера. Даже если тендер выиграет другая компания, риски не успеть уложиться в срок сохраняются. Через час Мишу пригласили в кабинет: он получил тендер на поставку оборудования для отеля.

Мы обменивается ценностями, не навязываем свои продукты и не предлагаем «пустышки». Это надо уметь аргументировать.

У коммерческой структуры простая цель – увеличение прибыли. Она достигается путем сохранения текущих клиентов, расширения продаж им и привлечения новых. Находить новых и удерживать старых, расширять взаимодействие, получать от них новые заказы, расширять линейку продуктов, которые мы продаем данной компании, – все это и есть обмен ценностями.

Задача Руководителя, стремящегося построить карьеру, по сути дела, очень проста: сделать так, чтобы Клиент не нашел в другом месте ничего лучше того, что предлагается здесь. Ему должно быть максимально комфортно с нами работать; у него должны быть лучшие условия. Эту мысль нужно постоянно держать в голове как самую главную. Неважно, внешний это Клиент или внутренний. Бывает, что одни департаменты оказывают услуги другим департаментам.

Пример из игры «Князья и капуста»

В игре все роли – Царь, Князья, Бояре, Купцы и Крестьяне – взаимозависимы. Поэтому, естественно, что на каждом уровне нужно строить партнерские отношения. Обычно это удается далеко не с первой игры. Как правило, сперва каждый настроен на собственный успех, а государство гибнет. Но когда мы проводим обсуждение итогов и играем с той же командой повторно, повышая планку и цель, то ко второй игре команда действует гораздо более слаженно.

Купцы ко второй игре поняли, что их благополучие зависит от благополучия Царя. Хотя, казалось бы, Купцы – это внешний рынок, они могут себя вести как хотят. Тем не менее они увидели пользу партнерской связи: обратились к Царю и спросили, сколько ему нужно денег, чтобы купить дополнительные поля. Быстро все посчитали и купили земли. Таким образом сначала Купцы вложились в приобретение мощностей для государства, в поля. Потом на вырученные деньги государство помогло Купцам купить ладьи, чтобы вывезти на рынок быстро увеличившийся урожай.

Вот пример того, как модель win-win работает на результат. Но только после второй игры! В то время, когда участники познают мир и еще не знают, что их ожидает, они не догадываются о такой модели отношений. Особенно если в коллективах, где эти люди работают, отношения строятся по другим образцам.

Каждое действие должно осуществляться с оглядкой на Клиента: укрепляет оно отношения с ним или разрушает? Как я, Руководитель, сейчас действую, как настраиваю свой коллектив? Как организую работу команды? Способствует ли она укреплению отношений с Клиентом? Конечно, нужно, чтобы команда отлично работала, и про это мы поговорим в следующей главе.

Я и клиент. Поведение