Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

…В свое время я пришел работать в логистическую компанию безо всякого опыта и был совершенно «чистым листом». Я оказался в том отделе, где оформляли заявки. Это был самый нижний уровень – исполнительский, но работа на нем требовала принятия высокого уровня ответственности.

Нашим отделом руководил молодой человек по имени Николай. В отделе нас работало шестеро, и Николай был самым младшим – ему тогда не было и 25 лет. Его карьерный рост начался неожиданно, когда весь предыдущий состав отдела логистики уволился во главе с руководителем. Николай остался единственным сотрудником, и, разумеется, не найдя лучшего решения, руководство назначило его главой отдела и подобрало новый коллектив. Так в отдел попал и я.

У Николая не было опыта управления людьми, и он совершал много ошибок. Более того, у него, наверное, была детская травма или опыт «дедовщины» в армии – если над тобой издевались в детстве или на первом году службы, потом ты сам начинаешь издеваться над другими людьми.

Говорят: «Дай человеку власть, и ты увидишь его истинное лицо». Так вот, лицо Николая было неприятным. Его не любили. Конечно, к работе мы относились ответственно, понимая, что каждый из нас пришел зарабатывать деньги и должен отдаваться делу. Но когда в нашем кабинете появлялся Николай, всем становилось неловко. Неуместная критика, неумелые требования – все это вызывало раздражение, отторжение руководителя. Чуть позже мы выяснили, что, оказывается, он на нас еще и жаловался на совещаниях с начальством. То есть не стоял горой за свой коллектив, а, наоборот, обвинял нас во всех ошибках, сваливал на нас ответственность за недоработки. При этом был подхалимом, поддакивал боссам, за что его и ценили. К сожалению.

Ну а мы за это его саботировали, не выполняли его указания. Он отвечал нам жестким директивным поведением. Нельзя сказать, что работа совсем не шла, но мы работали за зарплату, а не потому, что он нас заряжал и мотивировал. Мы добивались результата вопреки его плохому отношению к нам. Конечно, было понятно, что никому не светило повышение. Во всех нас он видел врагов и недоброжелателей, а в сильных ребятах – еще и конкурентов, которые могут занять его место.

Разумеется, в этой истории не правы были все. Мы были молодыми и хотели уважительного отношения, а вместо этого получали замечания и критику. Но в то же время он, как мог, пытался найти эффективный способ управления людьми. Причем людьми, которые были старше его, а в 25 лет сделать это весьма непросто. Николай нуждался в нашей поддержке, и, если бы можно было отмотать время назад, я бы спросил: «Какая помощь тебе нужна?» Уверен, мы бы с ним построили нормальные отношения.

Мы уже очень давно не работаем вместе, но Николай для меня до сих пор – пример руководителя, за которым человек точно не пойдет. Тот, кто не отстаивает интересы своего коллектива, несправедливо относится к сотрудникам, у кого нет ни опыта, ни навыков управления. Все это рождает руководителя, у которого нет авторитета. Его единственный инструмент управления – административный рычаг, власть, которая им даже не заслужена. Это просто «власть кресла» – данные ему полномочия уволить или наказать.

Я и босс. Роль: друг

Роль – это то, чего от меня можно ожидать

Для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице и строить отношения с руководителем, мы должны знать, что такое роли.

Животные не могут выступать в разных ролях, они просто меняют поведение – от миролюбивого до угрожающего, и эти мессенджи понятны другим животным. У людей же есть и культурные наслоения, и образование, и воспитание. Правильная демонстрация роли помогает дать понять Боссу, с кем он имеет дело, бояться меня или доверять мне.

Роль – это образ, содержащий информацию о том, чего от меня ожидать. Ее нельзя надеть на себя, как костюм, поскольку в первую очередь мы играем ее, когда говорим. Конечно, мы строим отношения с нашим Боссом большей частью неосознанно. Интуитивно понимаем, что человек, который нами командует, находится выше нас в иерархии и его надо слушаться, исполнять его указания. Но чтобы построить такие отношения с ним, которые помогут нашему продвижению, роль надо расширить. То есть быть не просто подчиненным, но осознавать свою позицию, место в системе корпоративных координат.

В жизни мы играем или, если хотите, «носим» разные роли, причем многие – одновременно. Мы можем дома выступать в роли мужа, жены, сына, на работе – в роли начальника или подчиненного, с близкими – в роли друга. При каждом этом взаимодействии наша речь, через которую и проявляется роль, будет разной, а наше поведение будет отличаться в зависимости от того, кто в этот момент перед нами.

В 90-х годах у нас был дачный участок недалеко от города. Мы любили туда ездить. Соседом был известный профессор, которого в городе многие знали и уважали. Ему было далеко за 80, а его сыновья в те годы стали серьезными криминальными авторитетами. Забавно было наблюдать, как двое бандитов копали картошку под надзором пожилого отца. Тот предполагал, чем занимаются сыновья, но его позиция в семейной иерархии была выше, чем у детей. Они приезжали к нему на дачу на огромном черном джипе. Люди, которые держали в страхе полгорода, стояли в дорогих джинсах на коленях на грядках и безропотно собирали урожай в мешки, которые потом складывали в подвал маленького домика. Понятно, что с деньгами у них проблем не было, и они все время предлагали купить хоть тонну картошки. Но отцу было очень важно, чтобы сыновья собрали ее собственными руками. На даче они всегда были в роли детей, а в городе на «разборках» у них была совсем другая роль.

Наше поведение меняется в зависимости от того, кто перед нами, поэтому роль нужно выбирать в зависимости от ситуации, чтобы другим людям стало понятно, как с нами строить отношения.

Пример из игры «Князья и капуста»

Парадокс, но в жизни мы как раз играем, скрываемся за декорациями, а вот в игре проявляется наша подлинная сущность.

Однажды я проводил игру с командой наших тренеров. Я пригласил одну девушку, которую мы рассматривали как потенциального члена команды. В игре она показала свое истинное лицо, и мне оно не понравилось. Это не означает, что она плохой человек, просто девушка продемонстрировала нежелание помочь Царю, действовала исключительно в своих интересах. Поэтому я решил, что ее я в команду, пожалуй, не возьму.

Зато в этой же игре прекрасно проявил себя мой коллега. В конце игры у меня сложилась трудная ситуация. Когда на последних минутах я лихорадочно думал, что мне сделать, чтобы закрыть брешь в казне, Дима подошел ко мне и спросил, какая у меня проблема. Я сказал: «Не хватает ресурсов и денег». Он спросил: «Сколько?» Затем мы обсудили, сможет ли он рассчитывать на то, что я повышу его до Боярина, если он даст мне эти ресурсы. В итоге обмен был ценным для меня и полезным для него. Нет ничего плохого в том, чтобы обменять повышение по должности на спасение государства. Состоялась уверенная и взаимовыгодная сделка двух взрослых людей. Win-win.

Роль – это не просто маска. Когда актеры в театре репетируют, то часто делают это в черной одежде. Если просто нарядиться в императора, но не овладеть соответствующим поведением, жестами, то будет понятно, что это просто ряженый. Куда сложнее в черной одежде и безо всяких атрибутов вести себя так, что окружающим невольно захочется упасть ниц, ведь перед ними будет великий правитель.

Когда актер наденет сценический костюм, то образ станет целостным, но обычно это происходит на последних, генеральных прогонах.

Друг – это тот, кто работает на твой результат. Карьерное движение возможно, если в отношениях с Боссом вы принимаете на себя роль Друга. Когда на тренинге я прошу участников дать определение друга, то обычно слышу перечисление разных качеств. Но все они проявляются в одной и той же стереотипной ситуации: друг – это человек, который поможет в трудной ситуации, придет на помощь даже ночью, снимет последнюю рубаху.

Но ведь иногда последнюю рубаху может снять даже случайный знакомый из соцсетей! Человек кинул клич в ленту и попросил помощи – найти доктора, юриста, выйти на какого-нибудь нужного ему человека. Откликаются люди, которые его толком не знают и в жизни никогда не видели. Можем ли мы назвать их друзьями? С точки зрения формального подхода «помочь в трудную минуту», вроде бы да. Но вы готовы пригласить любого из них к себе домой? Отправиться вместе в путешествие? Конечно нет, ведь мы не всех знаем, в соцсетях вообще можно регистрироваться под чужой фамилией! Не каждый будет нам близок по жизненным принципам, по характеру.

Поэтому мне нравится определение, которое как-то встретилось: «Друг – это человек, который готов бескорыстно работать на твой результат». То есть на чужой для него результат! Под это определение попадает и та самая «последняя рубашка», и помощь, и поддержка. Кстати, самый распространенный пример чистой дружбы – отношения между родителями и детьми. То, как мы, взрослые, бескорыстно работаем на их результат, делает нас их лучшими друзьями.

Поэтому, если мы говорим и о карьерном развитии и заработке, самый лучший выход – стать боссу другом. Человеком, который готов бескорыстно работать на его результат. Разумные руководители возьмут такого сотрудника с собой дальше. При собственном продвижении по карьерным лифтам они будут способствовать и росту подчиненного.

…Итак, я все еще работал в логистической компании, но уже был начальником отдела продаж, имел за плечами хороший опыт управления людьми. Однажды из нашей компании одновременно уволились несколько руководителей высшего звена. Собственники лихорадочно искали замену и, в конце концов, после долгих собеседований, пригласили одного человека. Он был всего на несколько лет старше меня, но у него уже был большой опыт управленческой работы. Собственники сделали правильный выбор. Этот человек мне понравился сразу, интуитивно меня к себе расположил. Я понял, что хотел бы ему помочь сориентироваться на новом месте.

Он пришел на чужую территорию, в незнакомый коллектив, и ему нельзя было делать ошибок. Компания долгое время оставалась без руководства, так что надо было с первых же дней оперативно вникать в производственный процесс, быстро начинать разбираться в сотрудниках. В общем, вопросов у него было множество. Тогда я интуитивно почувствовал, а сейчас уже знаю наверняка, что в отношении Александра мне нужно было продемонстрировать именно роль Друга. В тот момент – не с какой-то корыстной целью, а по причине личной симпатии. Хотя если вы умеете взаимодействовать с Боссом в роли Друга, это может стать для вас сильным подспорьем в карьере.

Я подошел к Александру, представился и сказал: «Я хотел бы помочь вам узнать, как устроена наша компания, какие есть «подводные камни». Вам проще будет принимать верные решения, если у вас будет информация».

Мы провели с ним несколько вечеров. Я рассказывал ему, с какими клиентами мы работаем, какие у нас отношения между департаментами, где есть напряжение, кто кого принимает, кто кого не принимает, где чаще всего «искрит», как мы ведем учет финансов, как работаем с бухгалтерией, с маркетингом. В общем, все, что знал, я за несколько вечеров ему рассказал.

Конечно, для него это было помощью, и он быстро погрузился в контекст. Согласитесь, к незнакомому человеку, который приходит в коллектив со стороны, особенно на такую высокую должность, коллектив относится настороженно. Мало кто готов подойти и прямо сказать: я готов помочь! Таким человеком для Александра стал я. Конечно, через некоторое время мне было легко попросить повышения зарплаты. А он охотно на это согласился в благодарность за то, что я ему помог освоиться на новом месте. Конечно же, я не просил заоблачного повышения, я понимал, что есть фонд оплаты труда. Александр тоже это понимал. Мы остались довольны друг другом. Причем договорились, что он всегда будет выслушивать мои идеи по развитию бизнеса и по возможности продвигать меня. Но не просто так, а за дело.

Друг – это уважение и внимание. Мне часто кажется, поговорка «Я начальник, ты дурак», работающая, кстати, и наоборот – очень мудрая. Многие люди не понимают, какой сакральный смысл заложен в этом на первый взгляд дурацком выражении. Мы чаще всего воспринимаем ее как простую историю про субординацию: если я сверху – то ты никто, а если ты сверху, то я никто. Но мне кажется, что значение иное. Босс априори обладает более широким горизонтом информации. Находясь сверху, он видит картину с большим количеством деталей. А если вы находитесь внизу, это не означает, что вы дурак, просто у вас меньше информации. Кроме того, масштаб задач разный. У босса они куда серьезнее. Иногда руководители, которые выступают с инициативой, не видя общей картины, предлагают дурацкие идеи. Собственно, так и родилась поговорка: я начальник, знаю лучше, а ты не приходи ко мне с глупыми предложениями. Это не означает, что вовсе нельзя ничего инициировать. Нет, можно и нужно, но как – об этом мы поговорим позже.

В отношениях Босс – Руководитель важно понять еще и то, что они должны быть уважительными. На том простом основании, что у вышестоящего специалиста обязанности во много раз важнее, чем у вас. Это не означает, что нужно становиться на колени, создавать себе кумира. Уважение заключается в другом – вы помогаете боссу, осознаете его нагрузку и ответственность.

Пример из игры «Князья и капуста»

Перед началом игры мы всегда спрашиваем, есть ли доброволец, который готов быть Царем. Руководители и так на работе «наедаются» ответственности, поэтому не очень охотно идут в Цари. А вот у людей с амбициями, которые занимают нижние позиции, как правило, такое желание есть.

Когда человек оказывается в роли Царя и узнает, какая задача стоит перед ним в игре, он активно, всей душой, включается в поиск решений. Но когда мы фотографируем Царя за ширмой, он обычно уже сидит, обхватив голову руками, осознав, какой объем ответственности несет. Человек понимает, что от него зависит, выживет государство или нет. Эти игроки, как правило, работают интенсивнее всех, хотя многим кажется, что Царь ничего не делает, только придумывает дурацкие налоги. На самом деле за этой завесой, отделяющей его от остальных игроков, он должен держать в голове огромное количество задач и смыслов. Надо рассчитать, какие налоги объявить, узнать, почему Крестьяне бунтуют, понять, что происходит за границей у Купцов, выяснить, сколько полей ввести в игру, контролировать приход денег, помнить, сколько осталось свободных ресурсов, чтобы развивать производство внутри государства.

Игра – это, конечно же, модель реальной жизни руководителя, которая дает понять, насколько непростой труд у Босса. Очень часто при обсуждении результатов игроки-исполнители говорят: «Конечно, сначала мы думали, что Царь (=топ-менеджер) только курит бамбук, а потом узнали, какая непростая у него жизнь и какая огромная ответственность». Так благодаря игре рождается уважение к этой позиции.

Однажды я встретился с одним человеком, известным менеджером на рынке IT. Он сказал, что успешный Босс должен не меньше четырех часов в день уделять стратегическим вопросам. Но ведь помимо этого у него есть еще множество оперативных задач, текучка, которая отнимает ресурс, время. У меня пока не получается выделить 4 часа, но я понимаю, что это правильный подход.

То есть у Босса всегда должны быть эти четыре «стратегических» часа. Главное, что может сделать Руководитель – обеспечить ему это время, взять на себя часть задач. Так он проявит уважение, а Босс сделает засечку: человек мне помогает, высвобождает мне время для стратегических замыслов – и точно оценит это, что, вполне вероятно, станет одним из драйверов вашего карьерного роста.

Я и Босс: задачи

Освобождать время, транслировать смыслы, информировать. В нашей игровой концепции мы подошли к контуру «Задачи». Про роль мы поговорили, а теперь подумаем, какие задачи будем решать. Мы уже сказали, что задача Босса – а это уровень топ-менеджмента – определять стратегические цели всей компании или направления. Это сфера, в которой совершать ошибки – рискованно, поэтому нужно тщательно думать, размышлять, взвешивать, собирать информацию и анализировать ее. Учитывая, что наша жизнь ускорилась, важным навыком босса становится умение быстро принимать решения в весьма туманных условиях.

Поэтому надо освобождать Боссу для этого время, те самые «четыре стратегических часа», и какие-то его задачи брать на себя.

В основе деятельности любой компании заложена некая миссия. Иногда она сформулирована, иногда нет, но она точно есть. Так же, как и организационная культура. Иногда она зафиксирована на бумаге, иногда это неписаные правила, но они всегда есть. Это каркас, который формирует организацию и помогает достигать стратегических целей. Но разговоры о миссии и ценностях, которые так важны для топов, непонятны и далеки от линейных сотрудников. Как мне, рядовому продавцу в полях, реализовать миссию нашей компании? Для меня это абстрактное понятие, и думать о нем не моя задача.

Именно Босс должен транслировать ценности на все уровни, внедрять их в каждодневную практику. Это можно сделать только с помощью Руководителя среднего звена! Стратегические смыслы он переводит в тактически понятные задачи и каскадирует их на уровень исполнителей. Следующая задача Руководителя – «принять» информацию от Босса и передать ее в виде понятных инструкций вниз, своей команде.

Помимо этого у него есть еще одна задача с противоположным вектором: информирование Босса. Тот должен знать, как идут дела. Конечно, на совещаниях и планерках мы именно этим и занимаемся: даем друг другу понять, что сделано, в каком темпе мы движемся, что еще надо сделать. Информация помогает Боссу увидеть объективную картину происходящего в компании.

У каждого автовладельца в машине есть приборная панель. Там водитель может увидеть данные о том, сколько осталось топлива, какие обороты у мотора, работает он или нет, какова скорость автомобиля, какая температура в салоне и за бортом. Приборная панель помогает понять, есть ли проблемы. Например, если ты не пристегнулся, загорается красная лампочка, то есть сама машина подсказывает, что нужно сделать.

У любого Босса тоже есть необходимость в «приборной панели». Данные на которую подает Руководитель. В отличие от водителя, у которого, по крайней мере, есть лобовое стекло, Босс получает информацию только с этой панели. Это важно! Представьте, вы едете на автомобиле и получаете сигнал о том, что впереди камера, которая отслеживает превышение скорости, а у вас на спидометре искаженные данные, и он показывает 60 км/ч. Позже приходит штраф: оказывается, вы ехали 92 км/ч. Как это произошло? Да просто прибор «решил», что сегодня он не загрузит некоторые данные на панель, ведь пятница, вечер, можно отдохнуть… искаженные данные могут привести к катастрофе.

В информировании проявляется уважение к своему Боссу. Поэтому:

1) данные должны быть четкими;

2) данные должны быть своевременными.

Любое отклонение и искажение параметров приводит к ошибкам, за которые будет нести ответственность Босс. Если подчиненные подвели, обманули доверие, возникают противостояние и конфликты. Почему? Его наказали за промах, а он каскадировал удар вниз.

Пример из игры «Князья и капуста»

По причине недостаточной информации у Царя для принятия решений гибнет большое количество игровых государств. У Царя есть цель – набрать определенное количество яблок, капусты, пшеницы и денег в закрома родины. Первое, что делает наш Царь – раскладывает пять игровых лет на составляющие, чтобы понять, сколько ему нужно собирать каждый год, чтобы выполнить план. Исходя из этого он облагает Крестьян налогами. А Крестьяне за первый год не успели еще собрать ни денег, ни урожая. Они только начали работать, и сразу должны заплатить грабительский налог.

Это означает, что Бояре не потрудились собрать данные, снабдить Царя адекватной информацией, на основании которой он принял бы верное решение. Если бы они донесли до Царя, что в первый год поля еще не производят урожая, то налоги можно было бы перераспределить: в первый год назначить поменьше, затем увеличить в соответствии с ростом производства.

Отсутствие достоверной информации «на приборной панели» приводит к тому, что Царь принимает решение, искренне желая спасти государство, но при этом разрушает общественные отношения, и царство гибнет. Возникает противостояние между Боярами, Крестьянами, Князем и Царем. Чем, разумеется, пользуются Купцы. Они скупают все по дешевке, потому что Крестьяне пытаются как можно быстрее избавиться от ресурсов и перевести их в деньги.

Эту проблему можно прожить буквально за 25 минут в игровой ситуации. А компании порой искажают информацию в течение долгого времени, и в итоге гибельный процесс в реальной жизни может длиться годами.

Я и босс: поведение

Транслировать смыслы, информировать и демонстрировать уважение нужно при помощи слов. Мы уже говорили о том, что карьера зависит от отношений между Руководителем и Боссом. Чтобы эти отношения толкали вашу карьеру в гору, вами должна реализовываться роль Друга. Она заключается в уважении к тому, чем занимается Босс, в желании ему помогать. Делать это бескорыстно не нужно, потому что мы находимся в бизнес-отношениях, и то, что мы делаем, всегда оплачивается. Наша помощь заключается в том, что мы можем эфемерные смыслы стратегического характера модифицировать в тактику и обеспечить результат. А также своевременно и четко информировать Босса, чтобы у него были актуальные данные для принятия верных решений.

Мы обсудили роли и задачи, а теперь нужно понять, какие инструменты помогут их реализовать.

Главный инструмент – речь.

Большинство конфликтов рождается из-за того, что мы понимаем друг друга по-разному. Ты подумал, сказал, а человек в это время отвлекся и пропустил важные смыслы. Ты ждешь от него результата, а результата нет. Не то что школьное, но даже лингвистическое образование не помогает точно доносить смыслы. Нужно не только изучать язык, но и тренировать мышление и речь для того, чтобы тебя верно понимали и выполняли поставленные задачи. Поэтому речевой интеллект – это основной инструмент руководителя для управления людьми.

Инструмент – это совокупность навыков.

Как правильно доложить о проблемах наверх или вниз? Как правильно похвалить? Как правильно высказать признание? Как правильно ругать, критиковать и наказывать? Как воодушевить и мотивировать? Как приказать? Как убедить или переубедить? Как получить идею от людей? Как правильно уволить? Как сломать сопротивление? Как правильно конфликтовать?

Конфликты сопровождают нас всю жизнь, и надо уметь правильно действовать внутри конфликта. Как правильно признать свои ошибки и публично извиниться, например?

Как устанавливаются правила, чтобы их приняли? Как правильно шутить в деловой среде? Как правильно проявлять сочувствие и эмоции? Как логично высказываться? Как правильно обсуждать зарплату? Как провести беседу по душам? Как пристыдить или простимулировать?

Речевая сила – это тембр голоса, паузы, то есть расстановка акцентов.

Речевое влияние – это умение аргументировать, продавать идеи, вести переговоры, оказывать влияние на других людей через слово.

Речевая власть – это диалог, динамичная ситуация. Тебе что-то сказали – ты отреагировал. Ты сказал – отреагировали на твои слова. Если владеешь ситуацией, то обладаешь речевой властью.

Руководитель решает свои задачи с помощью речи. Чтобы не думать, какой конкретно навык применить в той или иной ситуации, нужно развить речевой интеллект! Тогда в любых обстоятельствах, имея речевую силу, власть и влияние, ты добьешься своей цели. Конечно, если против тебя не работает такой же развитый речевой интеллект! Как на спортивной площадке – когда борются два серьезных спортсмена, исход непонятен.

Я и босс: практикум. Инструменты и рекомендации

Как в роли Друга найти общий язык с Боссом?

Босс – тоже человек. Значит, чтобы с ним ладить и в связке с ним быть эффективным, надо понимать его мотивы и ценности. Исследовать Босса будет сложнее, ведь ты не можешь прийти к нему и сказать: «А ответьте на вопросы теста Hogan, я хочу в вас разбираться!»

Мотивы человека можно определить и по внешним признакам, по поведению. Есть рабочие интересы, которые проговариваются, декларируются, находятся на сознательном уровне. Есть личные интересы – такой же мощный «движок», как и рабочие. Вам не удастся найти общий язык с человеком, если вы не договоритесь с его «движком».

В опроснике Hogan всего 10 мотивов. Здесь мы приведем основные, которых будет достаточно для построения отношений с Боссом.

Это:

•  Власть

•  Признание

•  Коммерция

•  Безопасность

•  Причастность

Давайте сначала разберемся, какой мотив провоцирует тот или иной тип поведения. Люди с мотивом власти стремятся влиять на других, контролировать их, усиливать свой авторитет. Часто они способны продвигать свои решения, концепции и проекты не потому, что они являются лучшими для компании, а чтобы показать, «кто здесь главный». Косвенно для них будут важны и элементы признания, и статусные символы. Но не сами по себе, а лишь как доказательство их власти. Они будут стремиться иметь все самое лучшее, технологичное, современное, наращивать арсенал инструментов власти. Они будут живо интересоваться тем, что усиливает и укрепляет их власть, и услышат аргументы о безопасности и контроле.

Как определить человека с движущим мотивом власти? Просто понаблюдайте за ним. За его жестами, за тем, как он сидит и разговаривает, – даже за тем, как отдает распоряжение принести кофе. Обычно люди с мотивом власти делают это директивно. Ведь есть разница между «Светочка, будь добра, пожалуйста, принеси кофе мне и нашим уважаемым партнерам!» и «Света, два кофе!». В последнем случае сразу ясно, что это произнес властный человек, который привык говорить коротко и ясно, не любит, чтобы ему перечили.

Рекомендация

Учитывать эту высокую потребность во власти, когда будем выстраивать коммуникацию с Боссом, если хотим, чтобы он нам доверял.

Поскольку синоним власти – это контроль, Боссу всегда нужна будет полная информация, и скорее всего, он будет вникать даже в ненужные ему детали. С ним придется сложно, но – хорошая новость! – если он поймет, что ваше предложение служит укреплению его власти, или просто посчитает проект по каким-то причинам «своим», он будет отстаивать его всей мощью своего влияния и манипуляций.

Мотив признания стар, как мир. Он проявляется в стремлении производить впечатление на клиентов, руководство, партнеров, коллег. В том числе и путем получения дипломов, наград, сертификатов, призов.

Этот мотив легко определить по отношению к должности, статусу, дорогим часам, то есть ко всему тому, что демонстрирует успех. О потребности в признании скажут множество призов и дипломов, висящих у него на стене. Причем не исключено, что заслуги эти будут в странных номинациях, типа «Самый гениальный руководитель года». Их как раз придумывают, чтобы реализовать у людей потребность в признании. Человек с таким мотивом всегда будет одеваться так, чтобы произвести впечатление. Как правило, у этих людей идеально чисто в автомобиле даже в плохую погоду, а на рабочих столах полно всяких дорогих безделушек и фотографий с известными людьми.

Хорошо это или плохо? Не нам решать! Человеку комфортно, и это его личное дело. Если он благодаря мотиву признания выстроил бизнес-империю, значит, он работает. Нам важно понять другое: в какой манере построить с ним разговор, если мы определили этот мотив.

Рекомендация

«Николай Петрович, ну вы красавец! Как только успеваете все – качественно делать проекты, учиться, да еще и награды получать!» Одними комплиментами можно вызвать доверие. Особенно хорошо это получается у женщин! Однако грубая лесть может, наоборот, настроить людей против вас и вызвать недоверие. Искусство коммуникации заключается в том, что комплимент должен быть искренним и в точку. Ну допустим: «Петр Михайлович, по вашему стилю одежды сразу видно, что вы одеваетесь не в Москве. Чувствуется итальянская элегантность. Ваш вкус внушает уважение. К тому же он проявляется у вас во всем: и в работе, и в отношениях!» Мы просто показываем, что мы внимательны к нему и заметили детали.

Коммерция, деньги, материальный интерес – это особенный мотив. Во-первых, так или иначе он присущ любому. Люди работают за деньги. Премии, бонусы – одни из главных статей в системе поощрений, а денежное признание так же почетно для человека, как и нематериальное. Люди все время стремятся увеличить свой доход. Во-вторых, этот мотив обычно предполагается, но не афишируется.

Рекомендация

Как нам понять, что главный мотив человека – деньги? Причем это не зависит от должности, размера зарплаты, любимой марки одежды или автомобиля. Мне попадались руководители, которые выглядели как администраторы, но мотивировали их только деньги. Хоть и непонятно было, как они их тратят.

Прислушивайтесь к тому, как человек говорит про покупки, поездки. Употребляет ли слова «дешево» или «дорого»? Если да, то, с высокой вероятностью, у него есть этот мотив. «Мы ездили на Майорку… Знаете, дороговато получилось. В прошлом году заплатили 100 тысяч, а в этом – 130». Поэтому если с Боссом установлен хороший контакт, можно спросить: «Где бывали, как провели выходные?»

Мотив безопасности, стабильности – одна из базовых человеческих потребностей. Люди, которые ценят стабильность, хорошо структурируют задачи, информацию, время. Они избегают неопределенности, стремятся к планированию и контролю. На работе обычно обеспечивают неизменность условий, ясность правил, слаженность коммуникаций, четкость действий.

Часто такой человек подсознательно противится переменам, потому что они нарушают упорядоченность, привычную ему картину мира. Перемены лишают его душевного покоя. Он не терпит в своей жизни рисков и непредсказуемости. Хочет чувствовать твердую почву под ногами.

Рекомендация

Если у человека высокая потребность в безопасности и он понимает, что работа приносит необходимый доход, то не дай бог, вы предложите ему: «Нам больше не нужна будет дополнительная обуза, если мы автоматизируем этот функционал!» Он скажет: «Так, стоп! Нужно все взвесить!»

А есть и другие люди, которым крайне важно, чтобы к ним хорошо относились. Их ведущий мотив – чувство причастности, отношения. У них есть чуть ли не физиологическая потребность, чтобы их окружали люди и чтобы их все любили. Они стремятся стать частью общего дела и очень переживают за его успех.

Такие сотрудники стремятся выстраивать надежные, доверительные отношения с партнерами, клиентами, коллегами. Они периодически нуждаются в поддержке, помощи – как личной, так и профессиональной. Но точно так же заботятся о коллегах, как о своих близких, они доброжелательны и внимательны.

Рекомендация

Чувство общности, сопричастность являются очень хорошим подспорьем в тех ситуациях, когда для человека не важно карьерное продвижение и деньги. Он может сказать: «Мне нужно, чтобы все были довольны! Сделайте так, чтобы и Михаилу Петровичу понравилось, и финансовому департаменту было бы удобно». Он транслирует нам месседж: «От этого зависит, как ко мне будут относиться люди», «Мне важно, как меня воспринимает социум». Надо поддержать такого Босса! Ему можно сказать: «Весь коллектив ценит то, что вы сделали для компании!»

Коммуникация с вектором, направленным «наверх», – это игра умов. И нужно научиться получать от этого удовольствие! Если вы смотрите на отношения как на натужную, неинтересную, скучную обязаловку, вы не найдете понимания и не станете любимчиком Босса, которого он будет тянуть за собой. Это игра, и ее правила очень просты – достаточно понимать, какие мотивы являются важными для человека, и опираться на них. А более точную диагностику, конечно же, даст анализ опросников Hogan.

Правило «Четыре «П»

Позитивными новости бывают не всегда. Иногда приходится говорить: «У нас проблема, шеф!» – но если вы прибегнете к такой формулировке, то проблемы начнутся и лично у вас. Как я уже сказал, Босс не любит людей, которые говорят: «Это невозможно» или «Шеф, у нас проблемы, я не знаю, что делать!» Он переключается на эту задачу, отвлекается от своих дел. Я часто вижу таких руководителей: он пашет, а подчиненные в сторонке курят и смотрят, как он героически справляется с проблемами, ими же созданными.

Безусловно, замалчивать проблемы не надо. Есть вещи, которые вы на своем уровне решить не можете, поэтому вам понадобится поддержка или ресурсы вашего Босса. Но о трудностях надо уметь докладывать. Здесь я предлагаю воспользоваться правилом «Четыре «П»: представим, что возникла проблема и вам нужно пойти наверх и сказать об этом. Если вы это сделаете правильно, то получите еще два дополнительных балла плюс к вашей карме от Босса.

Первое «П» – опишите проблему в подробностях. Ведь я, как Босс, могу искренне не знать, что вы занимаетесь каким-то проблемным вопросом, поэтому не утаивайте деталей.

Второе «П» – это последствия, которые наступят, если проблему не решать. Я искренне могу не знать, что будет, если решение мы пустим на самотек. Это ваш уровень компетенции, ваш уровень знаний, поэтому я могу в этом не разбираться. Расскажите о последствиях.

Третье «П» – предпринятые шаги. Это крайне важный блок. Если его нет, тогда возникает вопрос – а зачем ты мне жалуешься? Почему ты стараешься переложить ответственность со своих плеч на мои? Поэтому в правиле «Четыре «П» третий пункт – то, какие шаги вы предприняли, что было сделано, чтобы проблема исчезла.

Четвертое «П», самое главное – предложение. Если на вашем уровне проблема не решилась даже притом что вы попробовали и использовали несколько вариантов, то предложите варианты действий, которые могу предпринять я, Босс (как минимум два варианта).

Таким образом, вы обрисуете полную картину, доклад не займет много времени, а Боссу станет понятно, что произошло, насколько это масштабно, катастрофичны ли последствия для компании или организации. Босс сможет оценить, правильно ли действовал сотрудник. И конечно, что он сам должен сделать, чтобы проблема исчезла.

Допустим, компания занимается доставкой маркетинговых материалов в региональный филиал. Они не были отправлены вовремя, что-то произошло. Ко мне подходит подчиненный и говорит примерно следующее: «Алексей Викторович, в прошлый четверг мы должны были отправить маркетинговые материалы к выставке в наш филиал в Екатеринбурге. По неизвестным причинам эти материалы забыли на складе, и машина уехала без них. Об этом вспомнили только сегодня, в пятницу, а выставка начинается в понедельник. Если на выставке не будет наших материалов, то посетители останутся без информации о наших новинках и акциях. Что мы попробовали сделать: договориться с персоналом поезда Москва – Екатеринбург взять нашу посылку, но это невозможно из-за распоряжения по безопасности, затем попытались отправить эту посылку самолетом, но там действуют те же правила. Мы можем послать материалы с курьерской службой, это будет стоить около полутора тысяч долларов. Есть еще один вариант – мы можем попросить наш ближайший к Екатеринбургу филиал привезти материалы оттуда, они у них есть. Какой вариант оптимальный, на ваш взгляд, Алексей Викторович?»

Получается, что мне нужно выбрать одно из двух – мы отправляем либо курьерской службой, либо из соседнего филиала. Я быстро взвесил тот и другой вариант и принял решение: «Оставьте тому филиалу их материалы, заплатим полторы тысячи долларов и отправим с курьером, бюджет позволяет».

Или, наоборот, мог сказать: «Давайте сэкономим деньги, соседний филиал неделю подождет, туда отправится машина, а свои материалы пусть передадут на выставку».

В итоге мы быстро решили проблему, я дал распоряжение, мне стало понятно, в чем суть, и это отняло буквально пару минут.

Буду я доверять и помогать человеку, который предпринял все шаги, да еще и подумал за меня, предложил варианты решений? Конечно, буду! Будет ли он у меня любимчиком? Совершенно точно! Потому что человек принес решение, а не только проблему.

Поэтому если не хотите огорчать шефа, не говорите ему: «Шеф, у нас проблема!» Вместо этого скажите: «Шеф, у нас проблема, но есть пара хороших идей, как ее решить, я их сейчас озвучу, а вы выберете!»

Как можно похоронить свою карьеру? Человек-«не получится»

Кого босс не любит совершенно точно? Пример: вы, Босс, вызываете к себе руководителя и говорите: надо сделать это в такой-то срок. Человек сразу отвечает: «Ничего не получится! Не взлетит. Мы пробовали тысячу раз». Он находит такое количество аргументов, почему эту задачу не надо выполнять, что в конце концов вы машете рукой: ну ладно, не будем ничего предпринимать. Но скорее всего, вы подумаете: «Мы выполним задачу, но не с этим человеком».

Персонаж «не получится» Боссам не нравится, и, как правило, их будущее – карьерный тупик. Скорее всего, от такого человека постараются избавиться.

А вот людей, которые говорят «Попробую!», Босс любит. Их он берет с собой наверх. Потому что человек демонстрирует роль Друга. Может быть, проблема уже возникала и с ней не справились, может быть, вопрос не проработан, может, не хватает ресурсов. В самом деле, есть тысяча аргументов, почему не стоит заниматься какой-то задачей. Но самый лучший вариант ответа будет такой: «У нас пока нет уверенности, что это сработает, но я соберу ребят, мы подумаем, поищем выход. Если не взлетит, то я приду и расскажу о нашем опыте».

Если вы показываете своему Боссу, что готовы приложить усилия, чтобы реализовать эту идею, он будет вас любить, уважать и ценить. А ценных людей обычно берегут.

…Однажды учительница моего сына пригласила меня помочь собрать новые парты перед 1 сентября. Казалось бы, дел-то на час. Я взял инструменты и отправился в школу. То, что я увидел, меня повергло в шок как инженера-конструктора. Ни одна гайка не совпадала с болтом. Парты и стулья были бракованными, нужно было пересверливать все отверстия, и это грозило занять гораздо больше времени. Я, конечно, злился и ругался, спрашивал у учительницы, нельзя ли поменять этот брак на качественную мебель. Конечно, она пожимала плечами: что есть, то есть.

И я поймал себя на мысли, что учительница не хотела от меня рассказов, почему эту мебель нельзя собрать, доказательств, что производитель – дурак и нечистоплотный человек. Ей это все было неинтересно. Для меня в сложившейся ситуации она была Боссом, который заказывает результат. А я выступил как человек-«не получится».

«Кто так сверлит? – нудел я. – Как можно производить такие парты для детей?»

Когда я себя поймал на этой мысли, мне стало стыдно. Настолько, что я замолчал, стиснул зубы и продолжил молча делать работу. Вместе с другими папами мы собрали парты, потратили гораздо больше времени, чем собирались, преодолели свою злость на поставщиков. Кто бы еще это сделал, кроме нас? Так что я тоже продолжаю над собой работать и пресекаю в себе человека-«не получится».

Надо ли дружить с Боссом семьями

И да, и нет. Можно дружить лишь в случае, если и Босс, и руководитель достаточно зрелые люди. В остальных случаях я бы не рекомендовал значительно сокращать дистанцию. Если роли смешаются, тогда быть беде. Помните, не всегда можно будет вновь провести границы.

Когда вы дружите семьями, вы выступаете в роли Отцов семейств. Но роли Босса и Руководителя никуда не деваются. И вот уже Босс думает: «Этот человек не эффективен, рассеян, безответствен, но я не могу его поругать, потому что мы иногда вместе жарим мясо на пикнике, с ним многое связано, мне будет неудобно. Возможно, уже пора дойти до конфликта, как следует «дать обратную связь», но я не могу – а вдруг обидится».

Есть и другой момент: вы со своим Боссом, может, и совпадаете по темпераментам, жизненным ориентирам и в общем нашли друг друга, а ваши жены терпеть друг друга не могут. Дети дружат, папы неразлейвода, а жены – нет. Или ладят взрослые, но не ладят дети. Или жене руководителя не нравятся дети Босса. Или наоборот. То есть кто-то явно мучается, но показывать этого нельзя.