Как генерить свежие идеи. Система незашоренного креативного мышления

Глава 6. Процесс поиска, или Прокладываем маршрут к отличной идее

Мы привыкли представлять себе студию художника как воплощенный хаос с прислоненными к стенам неоконченными полотнами, с расставленными там и сям причудливых форм горшками, из которых торчат кисти, и пятнами краски везде, где только можно. Такое помещение по определению не может выглядеть опрятным или соответствовать санитарно-гигиеническим нормам.

Расхожий образ писателя — это некто сидящий за ноутбуком со стаканом виски в руке в ожидании вдохновения.

А классический автор песен в нашем представлении не расстается с гитарой даже во сне и курит одну сигарету за другой.

Что из этого заставляет задуматься о процессе? Пожалуй, ничего. Но творчество — это процесс. Любой переход от ничего к чему-то подразумевает прохождение определенных этапов.

Одни люди не отдают себе отчета в том, что следуют конкретному процессу. Другие предпочитают не сосредоточиваться на том, что делают, чтобы не спугнуть волшебство. Есть еще третьи, которые любят окутать туманом свои действия, чтобы показаться более интересными и утонченными.

Во мне, наверное, живет программист, который любит разбивать все вокруг на фрагменты, чтобы понять, как оно работает. Сложно справиться с котом в мешке. Уверен, что решить любую задачу (а также совершенствоваться в ее решении) гораздо проще, если понимаешь, в чем она заключается.

Извлекаем кота из мешка

Генерирование идеи — это процесс. Существуют конкретные шаги, которые приведут вас от точки А к точке Б. Это этапы, которые следует выполнять в определенном порядке. От того, насколько качественно будет выполнен каждый из них, зависит конечный результат.

Понимая, в чем заключается каждый этап, вы можете улучшить результат, дополнительно прорабатывая слабые места. Более того, коллективное творчество будет гораздо продуктивнее, если вы научитесь эффективно планировать этот процесс и управлять им.

Я использую простую аббревиатуру, чтобы показать, какие этапы нужно пройти от желания генерировать эффективную идею до ее получения.

В самой концепции нет ничего революционного. Это все тот же знакомый всем алгоритм «Ресурсы — процесс — результат», который начинается с понимания проблемы и заканчивается выработкой потенциальных решений. Меня безмерно удивляет то, как редко отдельные люди и организации пользуются таким алгоритмом при поиске идей. Чаще всего кто-то предлагает: «А давайте проведем мозговой штурм!» Все соглашаются, но в результате ничего путного не выходит. Все дело в том, что сторонники такого подхода упускают большую часть алгоритма.

Желание перескочить сразу к середине процесса и начать предлагать идеи вполне естественно. Это ведь самая интересная и приятная часть. Более того, именно это мы и привыкли считать «креативным процессом». Но так невозможно получить по-настоящему ценные идеи.

В следующих главах мы обсудим, как управлять этим процессом в рамках организации. А сейчас давайте один за другим обсудим каждый этап.

Понимание

Сразу после окончания университета я работал инженером в довольно неплохой студии звукозаписи, расположенной в крохотном шотландском городке. Мы выполняли самые разные заказы, поступавшие как от известных исполнителей, так и от кавер-групп, играющих хеви-метал в пабах. Одна из самых распространенных фраз непрофессиональных музыкантов звучала так: «Да ладно, потом поправим!» Я довольно скоро понял, что это не работает.

Это происходило еще во времена аналоговой звукозаписи, когда музыку писали на пленку, поэтому нельзя было просто вырезать один нежелательный звук малого барабана, как это можно сделать сейчас. Тогда я понял одну важную вещь: чтобы добиться качественного результата, нужно делать все качественно с самого начала. По-другому не получится.

Чтобы эффективно решить проблему, нужно досконально понять, в чем она состоит. Вам придется глубоко копать, чтобы выяснить каждый нюанс, который мог выпасть из поля вашего зрения. Если вычеркнуть этап понимания, пострадают все остальные этапы процесса.

Единственный способ добиться качественного результата — делать все качественно с самого начала.

Разделите процесс на части

На этом этапе вы должны разбить проблему на составляющие. Из каких этапов состоит решение? Каковы вводные данные? Каков результат? Какие ресурсы для этого требуются? Сделав это, вы сумеете лучше понять, в чем состоит проблема. Вполне возможно, чтобы ее решить, достаточно просто разделить ее на части вот таким образом. Вы должны приложить максимум усилий, чтобы понять каждый компонент. Если что-то остается неясным, углубите свои знания по этой теме. Вы должны знать, какую часть можно изменить, а какую нельзя. Пробелы в знаниях не дадут вам правильно оценить ситуацию.

Человеческий фактор

Определите всех, кто имеет отношение к ситуации. Кто ваша целевая аудитория или заказчик? Кто принимает участие в процессе? Кто устанавливает ограничения и решает, что можно сделать, а чего нельзя? Кто формирует ожидания людей? Кто будет принимать решение о том, стоит ли реализовывать ваши идеи? Внесите в список всех, кого только вспомните.

Теперь определите тех, кто играет особенно важную роль в решении проблемы, над которой вы работаете. Что ими движет? Что поможет обернуть ситуацию в их пользу? Если они являются источниками проблем, почему так происходит? Посмотрите на проблему с точки зрения каждого из этих людей. Какое решение будет для них оптимальным?

Конечно, было бы замечательно, если бы вы могли провести больше времени с ключевыми персонами и узнать их получше. Возможно, достаточно будет понаблюдать за тем, как они ведут дела, чтобы получить толику информации, которая ляжет в основу лучшего решения.

Задавайте много вопросов

В 1950-х годах Тайити Оно начал выстраивать особую систему организации производства, названную впоследствии производственной системой Toyota, или Toyota Production System[35]. Его идеи помогли компании работать успешнее, повысить прибыльность и лучше адаптироваться к условиям рынка. Этот подход оказался настолько эффективным, что со временем был позаимствован производственными предприятиями в США, где получил название «бережливое производство» (Lean Manufacturing).

Тайити Оно утверждал, что «главная причина любой проблемы — это ключ к долговременному решению». Один из используемых им способов поиска главной причины состоял в том, чтобы снова и снова задавать вопрос, с которым любят приставать к родителям четырехлетние дети: «Почему?»

Согласно его теории, до корня любой проблемы можно докопаться, задав этот вопрос всего пять раз. Рассказывая, как это работает, он приводил в пример гипотетическую ситуацию с неожиданной остановкой сварочного робота. Вопросы задавались в такой последовательности:

1. Почему робот остановился? — Произошел скачок напряжения и выбило пробки.

2. Почему произошел скачок напряжения? — Подшипники заклинило, потому что они были плохо смазаны.

3. Почему подшипники были плохо смазаны? — Масляный насос робота подавал мало смазки.

4. Почему масляный насос подавал мало смазки? — Впускное отверстие забилось металлической стружкой.

5. Почему впускное отверстие забилось металлической стружкой? — Потому что насос не оснащен фильтром.

Это просто. И чрезвычайно эффективно. Я много раз обнаруживал, что суть проблемы часто кроется не там, где кажется вначале.

Озарение

Слово «озарение» таит в себе почти столько же проблем, что и «креативность». Редко кто понимает, что оно означает, но при этом люди не спешат поднимать руку, чтобы попросить объяснений.

В последние несколько лет я делаю это сам. Я спрашиваю специалистов по вопросам стратегии и планирования и бизнес-консультантов, что они подразумевают под озарением. В ответ получаю либо пустой взгляд, либо сбивчивые пояснения, содержащие сплошные «э-э-э» и «ну-у-у». Я обнаружил, что общего мнения на этот счет не существует даже в рамках одной отрасли.

В системе ПОИСК (англ. RIGHT) озарение означает фрагмент информации, который вдохновляет вас генерировать идею. Но дать более конкретное определение сложно.

Матрица озарения

Если вы хотите узнать, что делает тот или иной фрагмент информации вдохновляющим, подумайте, о чем бы вы могли рассказать друзьям в пятницу вечером после пары кружек пива. Это не должно быть что-то скучное, общеизвестное или характеризующее вас не с лучшей стороны. С озарением действует тот же принцип. Информацией стоит делиться, только если она интересна и уникальна.

Чтобы окончательно прояснить ситуацию, рекомендую проверять каждую мысль с помощью матрицы озарения.

Давайте обсудим каждый квадрант.

Очевидно и интересно

Это общедоступная информация. Возможно, она является таковой уже не первый день. Шанс найти что-то новое в информации, которая известна всем и каждому, невелик. Со временем эти данные становятся все менее интересными, опускаясь потихоньку в левый нижний квадрант.

Если хотите проверить, стоящая ли это информация, воспользуйтесь матрицей озарения

Очевидно и скучно

Определение говорит само за себя. Эти знания в самом деле не стоят того, чтобы их озвучивать. Единственный способ извлечь из них пользу — перевернуть их с ног на голову или опровергнуть.

Уникально, но скучно

Если вам удалось обнаружить нечто уникальное, велика вероятность того, что это будет интересно. Однако, если вам удалось откопать что-то такое, чего вы никогда раньше не видели, но при этом вызывающее скуку, рекомендую копнуть чуть глубже. Возможно, вы все-таки найдете что-то интересное. Или наткнетесь на более лакомую добычу.

Интересно и уникально

Вы сорвали джекпот! Это хорошая находка. Она лежит за пределами нормы и сулит массу привлекательных возможностей. Именно этот тип информации послужит источником вдохновения для подачи эффективных идей.

«Почему», стоящее за «что»

За свою карьеру в рекламном бизнесе я видел сотни совещаний во всех секторах каждой отрасли. Обычно их созывает специалист по стратегии или планированию, чья работа заключается в том, чтобы определить проблему, вытащить на свет божий несколько соображений и дать креативному департаменту все необходимое для генерирования великолепных идей.

Но на деле «креативщики» получают не уникальную информацию, а результат чьих-то наблюдений.

Например, вам могут сообщить, что люди старше двадцати лет надевают непарные носки по пятницам на 17,4 % чаще, чем в другие дни недели. Эта интересная (хоть и стопроцентно ложная) информация является всего лишь наблюдением. Такие сведения станут более полезными, если вы узнаете, что теперь стало принято позволять себе лишнего по четвергам и, следовательно, страдать от похмелья в пятницу утром. А когда вы неважно себя чувствуете, велика вероятность взять и надеть первые попавшиеся носки.

Интересное наблюдение само по себе может оказаться полезным. Оно может натолкнуть на мысль, чего мы, собственно, от него и ждем. Но самое ценное — это возможность найти интересную причину, которая стоит за интересным наблюдением, то есть выяснить, какое «почему» предшествовало этому «что». Таким образом, у вас появляется возможность приблизиться к корню проблемы.

В 1950-х годах американская компания General Mills запустила линию готовых смесей для пирогов Betty Crocker, которая уверенно заняла свое место на развивающемся рынке удобной еды быстрого приготовления[36]. На фоне растущей популярности порошкового кофе, быстрорастворимого картофельного пюре, замороженных готовых обедов и сухого молока технологи компании сумели разработать самую элементарную смесь для приготовления пирогов, какую только можно себе представить. Достаточно было просто высыпать порошок в миску, добавить воды, размешать и поставить в духовку. Это был настоящий гимн удобству. Разумеется, такой продукт обречен был стать хитом продаж.

Но смесь пылилась на полках. Ее никто не покупал. Таковы были наблюдения. Большинство компаний бросилось бы в лобовую решать проблему, запуская все новые рекламные кампании, предлагая купоны и работая над имиджем продукта среди покупателей, но General Mills решила пойти дальше. Они наняли команду психологов, чтобы выяснить, почему продукт был отвергнут. Найденная причина повергла всех в глубокое изумление: оказалось, продукт делал выпечку слишком простой, из-за чего у домохозяек того времени формировалось чувство вины. Пироги получались отличными, но женщины чувствовали себя так, словно обманывают своих родных.

Получив столь неожиданное объяснение того, что наблюдали сотрудники компании, General Mills внесла простые коррективы, которые изменили ситуацию: они сделали процесс менее удобным, изменив состав смеси таким образом, что теперь в нее требовалось добавлять настоящее куриное яйцо. Это полностью решило проблему.

Наблюдение показало, что продукт не продается. После изучения информации пришло озарение и решение проблемы.

Найдите интересную причину, которая лежит в основе интересного наблюдения.

Этот подход работает не только с людьми. Он в равной мере применим к системам, процессам, инженерным разработкам и прочим рациональным явлениям. 28 января 1986 года космический шаттл «Челленджер» взорвался на 73-й секунде полета, унеся жизни семерых членов экипажа. Это была трагедия мирового масштаба. Кадры взрыва транслировались снова и снова по всем телеканалам земного шара. Событие оказало огромное влияние на таких восторженных юных астронавтов, как я.

Перед NASA стояла задача выяснить причину трагедии и разработать эффективное решение. Для расследования катастрофы была создана так называемая Комиссия Роджерса, в которую вошел известный ученый Ричард Фейнман[37]. Изучив следы взрыва, ее представители пришли к выводу, что причиной трагедии стало разрушение уплотнительного кольца твердотопливного ускорителя. Можно было просто свалить всю вину на бракованную партию, но это не решило бы проблему. Фейнман продолжил расследование и выяснил, что резиновые уплотнители не полностью расширялись при температуре ниже 0 °C, которая в те дни стояла на стартовой площадке. Его озарение легло в основу реконструкции твердотопливных ускорителей.

Если вы хотите воспользоваться шансом и решить проблему оптимальным образом, не стоит ограничиваться наблюдениями. Ищите дальше, пока не найдете причину.

Многие знания — многие печали

Собрав необходимые данные или определив полезную информацию на этапе исследования, вы можете заключить, что полученные сведения сыграют важную роль в процессе обдумывания идей. Отлично! Вполне вероятно, что вы правы. Но сначала нужно провести кое-какую подготовительную работу.

В последние несколько лет компании всего мира буквально помешались на информации. Они стремятся собрать ее как можно больше, в результате чего мировой объем данных каждые два года почти удваивается[38]. Но сама по себе информация бесполезна. Чтобы она стала ценной, необходимо приложить интеллектуальные усилия. Это было понятно еще на заре компьютерной эры, когда была разработана пирамида DIKW (data, information, knowledge, wisdom — данные, информация, знания, мудрость). Она состоит из следующих уровней:

Двигайтесь к вершине информационной иерархии

Данные

Это основание пирамиды, представляющее собой элементарный набор единиц и нулей. Данные абсолютно бесполезны, пока вы не начинаете что-то с ними делать.

Информация

Как только мы прилагаем интеллектуальные усилия, данные сразу приобретают смысл. Мы можем описать, что происходит и что обозначает каждая цифра.

Знание

Когда мы продолжаем прилагать интеллектуальные усилия, обрабатывая информацию с учетом контекста, прошлого опыта, ценностей и прочих факторов, мы приобретаем знания. Это дает нам практическое понимание ситуации.

Мудрость

Это святой грааль данных, подразумевающий знание причин. В основе мудрости лежит понимание, которое может привести к появлению наполненных глубоким смыслом идей и лучших решений.

Теперь, когда у вас есть вся необходимая информация, вы можете сложить ее воедино и получить простое, разумное и целенаправленное руководство к действию. Оно поможет вам не сбиваться с пути и, хочется верить, послужит источником вдохновения для сногсшибательных идей.

Идея

На этом этапе в игру вступают нестандартность мышления и стимул. И то и другое поможет вам ориентироваться в пространстве идей, лежащем за рамками норм. Непохожесть на других станет вашим проводником на неизведанных территориях, где водятся ценные мысли, а стимул придаст необходимой энергии, чтобы не бросить поиски на полпути.

Существует масса креативных методов (индивидуальных и групповых), способных помочь вам выступить с идеями, которые в обычных обстоятельствах не пришли бы вам в голову. Лично я с ходу могу перечислить штук десять. Но они ничем вам не помогут, если вы сразу перейдете к этому этапу, минуя стадии понимания и озарения. Вы сможете генерировать кучу идей, но вряд ли они будут такими ценными, какими могли бы быть.

Итак, каким бы интересным и волнующим ни казался вам этот этап, постарайтесь удержаться от соблазна перепрыгнуть к нему через два предыдущих.

Уход от норм

Как я уже объяснял, если вы хотите добиться ценных идей, придется разрушить стандартный тип мышления своей группы. А если вы сумеете выйти за пределы собственных норм и мыслительных ограничений, будет еще лучше. Этот этап похож на путешествие по незнакомому миру.

В своей книге «Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман утверждает, что подавляющая часть нашего мышления носит интуитивный и подсознательный характер. Мы склонны идти по проторенным ментальным дорожкам, потому что они легкие и знакомые и нейронные связи здесь крепче. Но, если вы будете просто сидеть за столом и заставлять себя думать в незнакомом направлении, далеко вы не продвинетесь. Вот поэтому я предпочитаю использовать техники и инструменты, позволяющие направлять свое мышление по новому пути. Специальные упражнения помогут вам выступить с новыми идеями, потому что они:

• изменят ход ваших мыслей;