Стратегия жизни

Я спросил Джима и Норму о том, как им удалось воспитать таких чудесных детей. Среди всех жемчужин мудрости, которыми они со мной поделились, обращает на себя внимание одна мысль, высказанная Нормой: «Когда дети собираются дома на семейные праздники, я люблю слушать, как они подшучивают друг над другом, обсуждая те события, которые произошли с ними, когда они росли, и которые оказали большое влияние на их жизнь. Я, как правило, не помню те моменты, которые они вспоминают как самые важные. А когда я спрашиваю их о тех случаях, когда мы с Джимом специально собирали их, чтобы поговорить о том, что мы считали самыми главными ценностями нашей семьи, дети ничего о них не помнят. Я думаю, что мы можем извлечь из этого важный урок, заключающийся в том, что дети учатся тогда, когда они к этому готовы, а не тогда, когда мы проявляем готовность их учить».

Это прекрасный способ выразить словами значение формирования третьей возможности – приоритетов. Она оказывает влияние на то, что наши дети вложат в свою жизнь в первую очередь. На самом деле можно предположить, что это единственная важная возможность, которую мы можем предоставить нашим детям.

Возможно, вы тоже можете вспомнить похожие моменты из собственного детства – те моменты, когда вы брали что-то важное от своих родителей, о чем они могли даже не подозревать. В ту минуту ваши родители, скорее всего, и не думали о том, чтобы научить вас правильным приоритетам, – но просто потому, что в это время они находились вместе с вами, эти ценности стали и вашими ценностями. Это значит, во-первых, что, когда ваши дети готовы учиться, вы должны быть рядом с ними. И, во-вторых, мы должны всеми своими действиями демонстрировать те приоритеты и ценности, которым хотим научить своих детей.

Еще раз хочу сказать о том, что, привлекая кого-то со стороны для выполнения тех видов работы, которые раньше наполняли наш дом, мы создаем в жизни наших детей пустоту, нередко заполняемую занятиями, в которых мы сами не принимаем участия. В результате чего, когда наши дети проявляют готовность учиться, рядом с ними зачастую оказываются люди, которых они не знают или не уважают.

В наследство от древних греков нам достался замечательный парадокс. Он известен под названием «Корабль Тесея» и впервые упоминается в изложении Плутарха. Согласно греческому мифу в память об основателе своего города прославившемся победой над Минотавром, афиняне обязались хранить корабль Тесея годным для плавания в порту Афин. По мере того как части судна разрушались, их заменяли… пока в конечном счете не была заменена последняя доска исходного корабля.

Парадокс заключался в следующем: если все составные части корабля были заменены, остался ли он тем же самым? Жители Афин по-прежнему называли его кораблем Тесея… но был ли он им?

Я хочу преобразовать эту легенду в простой философский вопрос и задать его вам: если ваши дети обретают свои приоритеты и ценности у других людей… чьи же они дети?

Да, они по-прежнему остаются вашими детьми – но, думаю, вы понимаете, к чему я клоню. Риск заключается не в том, что каждую минуту, проведенную с другими взрослыми, будет происходить необратимая передача несоответствующих ценностей. Речь также не идет о том, что вам нужно защищать своих детей от «большого ужасного мира» – то есть проводить с ними каждую минуту, когда они не спят. Вы не должны это делать. Важно соблюдать баланс, а кроме того, ваши дети могут получить бесценные уроки, самостоятельно справляясь со сложными задачами, с которыми их может столкнуть жизнь.

Более того, речь идет о том, что, какими бы благими намерениями вы ни руководствовались, если вы обнаружите, что идете по пути передачи кому-то другому все больше и больше выполнения своей работы в качестве родителя, то будете терять все больше и больше драгоценных шансов помочь своим детям формировать собственные ценности – которые могут оказаться самыми важными.

* * *

Предоставляя своим детям различные ресурсы, вы заботитесь об их насущных интересах. Многие родители думают, что самое главное, что они должны делать, – это материально обеспечивать своих детей. Вы можете соревноваться с соседями и друзьями в том, сколько кружков и занятий посещают ваши дети, на каких музыкальных инструментах учатся играть, какими видами спорта занимаются. Все это поддается простой оценке и позволяет вам быть довольным собой. Однако избыток таких исполненных любви поступков может на самом деле помешать превращению детей в тех взрослых людей, какими вы хотите их видеть.

Дети должны не только осваивать новые навыки. Теория возможностей предполагает, что им следует проходить проверку на прочность. Они должны решать сложные проблемы. Они должны формировать ценности. Когда вы обнаруживаете, что предоставляете своим детям все больше и больше впечатлений и опыта, которые не дают им возможность почувствовать глубокую заинтересованность, вы не вооружаете их процессами, которые потребуются им для достижения успеха в будущем. А когда вы передаете своих детей в руки других людей, чтобы те обеспечили им эти впечатления и опыт, – то есть занимаетесь аутсорсингом – вы на самом деле упускаете благоприятную возможность помочь им вырасти во взрослых людей, которые будут вызывать ваше уважение и восхищение. Дети учатся тогда, когда они к этому готовы, а не тогда, когда вы проявляете готовность их учить; если вас нет рядом с ними в те моменты, когда они сталкиваются в своей жизни со сложными задачами, то вы лишаетесь возможности формировать их приоритеты – и их жизнь.

Глава 8

Школы опыта

Помогая своим детям узнать, как делать сложные вещи, мы выполняем одну из самых важных родительских обязанностей. Очень важно подготовить их ко всем сложным задачам, с которыми он столкнутся на своем жизненном пути. Но как вооружить детей теми способностями, которые им действительно нужны?

Действительно ли это «нужная вещь»?

В 1979 г. писатель Том Вульф в романе «Нужная вещь» захватил воображение общества описанием профессиональной среды, которую можно отнести к числу самых конкурентных в мире: школы американских летчиков-испытателей и астронавтов. Пилоты в процессе постоянно усложнявшегося испытания нервов, своего рода прохождения сквозь строй, выясняли, кто должен «взойти наверх». Руководители NASA решили, что именно так можно определить тех, кто от рождения обладает необходимыми качествами – «нужной вещью» (the right stuff). Тех, кто успешно выдерживал интенсивное давление, считали прирожденными героями.

Многие компании копируют подобный образ мыслей. В бизнесе «испытание» – это то, что показывает резюме: с его помощью вы можете сказать, способен ли кандидат добиться успеха на новой должности, требующей напряжения всех сил. В основе этого представления лежит убеждение в том, что лучшие кандидаты смогли достичь столь многого благодаря врожденному таланту; что все их таланты представляют собой качества, которые были присущи им от рождения, оставаясь в латентном состоянии в ожидании того момента, когда они будут использованы и доведены до совершенства. Специалисты по подбору персонала ищут тех кандидатов, которые шли от успеха к успеху, что является своего рода бизнес-вариантом проверки для летчиков-испытателей. На бумаге лучшие кандидаты всегда выделяются на фоне остальных. Они обладают тем, что Вульф назвал «нужной вещью».

Однако если кандидат всегда продвигался по службе горизонтально или получал назначения на должности, которые не выглядят как движение вверх по карьерной лестнице, многие специалисты по подбору персонала предполагают, что у этого человека нет «нужной вещи»; словно компании, в которых они работали, указывают на то, что они достигли предела своих возможностей.

Если поиск «нужной вещи» считается хорошим способом для выявления таланта, то почему же так часто руководители с прекрасным послужным списком в одной компании приходят в другую только для того, чтобы сразу же потерпеть оглушительную неудачу и быть выставленным за дверь? Здесь явно что-то не так. Идея о том, что некоторые люди обладают врожденными талантами, которые достаточно выявить, оказалась ненадежным средством прогнозирования успеха в бизнесе. Компании используют то, что кажется им логичным списком критериев для отбора лучших кандидатов, но это неправильный список.

Несколько лет назад во время проведения программы обучения руководителей, в которой принимали участие тысячи топ-менеджеров из самых разных компаний, в рамках опроса я задал следующий вопрос: «Какой процент из всех тех людей, которых вы приняли на работу или перевели на должности, связанные с определенной ответственностью, стал результатом действительно верного выбора? Какой процент из них выполняет свою работу надлежащим образом? И сколько из них не справились с работой, на которую их нанимали или продвигали?» Оказалось, примерно в трети случаев это был отличный выбор; 40 % сотрудников соответствовали предъявляемым им требованиям и примерно в 25 % случаев выбор оказался ошибочным.

Другими словами, типичный менеджер совершает множество ошибок. Он может стремиться к полному отсутствию дефектов в процессе производства или предоставления услуг, однако 25 %-ный показатель «дефектов» в выборе правильных людей – что многие рассматривают как свою самую главную обязанность – почему-то считает приемлемым.

Итак, если подбор на основе поиска «нужной вещи» не позволяет прогнозировать будущий успех, то с помощью чего можно это сделать? Я потратил много времени на попытки разработать теорию, которая помогла бы моим студентам избежать подобных ошибок в выборе персонала. В ходе этих поисков я читал одну за другой книги, в которых все идеи сводились к общим рассуждениям. Во всех этих книгах было написано о необходимости иметь «правильных людей на правильных местах в правильное время» и приводились примеры успешных компаний в качестве основы для «правил», объясняющих, как это сделать. Авторы большинства из прочитанных мною трудов полагали, что выбор, который сделала одна успешная компания, будет работать для всех. «Если вы будете брать на работу такой тип людей, которых нанимала успешная компания XYZ Inc., – то тоже достигнете успеха».

Это неудачный способ. Это вообще не теория. Большинство из этих выводов основываются на пересказах и слухах.

Так было до тех пор, пока я не натолкнулся на работу, которая первоначально была изложена Морганом Макколлом, профессором Университета Южной Калифорнии, в книге под названием «Птицы высокого полета» (High Flyers). И тогда я наконец нашел теорию, которая могла помочь людям в будущем принимать правильные решения о том, кого нанимать на работу. Она объясняла, почему так много менеджеров совершают ошибки при подборе персонала.

Макколл придерживается совершенно иного мнения по поводу «нужной вещи». Притом что никто не отрицает, что летчики-истребители, описанные Вульфом, могли быть лучшими из лучших, теория Макколла предоставляет нам причинное объяснение того, почему это именно так, а не иначе. И это не связано с тем, что они от рождения обладают незаурядными навыками. Напротив, они совершенствовали их на протяжении всего жизненного пути, переживая опыт, который учил их справляться со сбоями или чрезмерным напряжением в ситуациях, когда игра идет по-крупному.

Теория о «нужной вещи» перечисляет навыки, которые скоррелированы с успехом. Это (если воспользоваться описанием теории, обсуждаемой нами ранее) попытка увидеть, обладают ли претенденты на работу крыльями и перьями. Модель школы опыта предполагает выяснение того, умеют ли они на самом деле летать и если да, то в каких условиях. Эта модель помогает определить, действительно ли на своем прежнем рабочем месте человек справился с проблемой, похожей на ту, которую ему предстоит решать сейчас. Если воспользоваться языком теории возможностей, то это поиск способностей, связанных с процессами.

В отличие от модели «нужной вещи» теория Макколла не основывается на идее о том, что великие руководители таковыми рождаются. Напротив, их способности развиваются и формируются благодаря опыту, получаемому ими в жизни. Требующая напряжения работа, неудача при руководстве проектом, назначение, связанное с новой сферой деятельности компании, – все это становится «учебными курсами» в школе опыта. Навыки, которыми обладают – или не обладают – руководители, в значительной степени определяются тем, какие «учебные курсы» они прошли или не прошли на своем жизненном пути.

«Нужная вещь» – это вовсе не «то, что надо»

Лишенный возможности использовать теорию Макколла, я долгие годы совершал ошибки при оценке руководителей и делал это гораздо чаще, чем мне бы этого хотелось. Так, я потерпел подобную неудачу, когда руководил компанией CPS Technologies, которая производила продукцию из высокотехнологичных керамических материалов, таких как оксид алюминия и нитрид кремния. После двух лет работы компании мы были готовы перейти к производству первых образцов нашей продукции, поэтому решили, что нам нужно нанять вице-президента по производству. Ни я, ни мои коллеги-профессора из Массачусетского технологического института никогда раньше не занимались расширением границ производственных возможностей. Именно это и должно было стать главной обязанностью вице-президента на тот момент – вывести наше производство из стен лаборатории и перенести его на новый завод, который находился примерно в пяти милях от нее.

После трех месяцев поиска мы сузили круг претендентов до двух человек. Один из наших вкладчиков, входивший в состав совета директоров, порекомендовал кандидата А – очень способного человека, работавшего исполнительным вице-президентом по производству в одном из подразделений транснациональной компании. Мы восхищались качеством их продукции, включавшей в себя очень сложные продукты из диоксида циркония, которые могли выдержать быстрые перепады температуры. Кандидатом Б стал начальник Рика, одного из наших самых уважаемых инженеров. Рик очень рекомендовал его. Кандидат Б активно работал на переднем крае своей компании, и это было заметно: у этого парня в буквальном смысле слова была грязь под ногтями. Он только что закрыл два завода, изготавливавших по традиционной технологии керамическую продукцию типа систем электрической изоляции с использованием оксида алюминия, рядом с Эри (штат Пенсильвания). Он перевез значительную часть технологического оборудования с этих заводов в небольшой городок в Теннесси, где за три месяца до этого они открыли новый завод. У него не было диплома о высшем образовании.

Топ-менеджеры нашей компании склонялись в сторону парня с грязными ногтями. Однако два инвестора, являвшихся членами совета директоров, активно выступали за кандидата А. Они возлагали очень большие надежды на CPS Technologies, а кандидат А работал руководителем высшего звена в компании, примеру которой мы хотели последовать. Он знал изнутри, как работает глобальная компания в высокотехнологичной части спектра производства материалов. Кандидат А отвечал за глобальные продажи на сумму почти $2 млрд. Наши инвесторы отнеслись с пренебрежением к кандидату Б из-за его предшествующей работы, связанной с устаревшими технологиями. Компания, в которой работал этот кандидат, была семейным предприятием, и ее обычная прибыль составляла $30 млн.

В конечном счете мы остановили свой выбор на кандидате А и потратили около $250 000, помогая ему перебраться из Токио в Бостон. Он был чудесным человеком, но плохо руководил наращиванием объемов производства и самим заводом. Нам пришлось попросить его уйти в отставку через восемнадцать месяцев. К этому времени кандидат Б уже нашел другую работу, поэтому мы были вынуждены начать свои поиски заново.

В то время у нас не было теории Макколла, которой мы могли бы руководствоваться, – но я уверен, что она бы нам помогла. Кандидат А возглавлял крупную компанию, но пришел в нее, когда она уже стабильно работала. Он никогда раньше не начинал и не создавал ничего с нуля – в результате чего он ничего не знал о тех проблемах, с которыми приходится сталкиваться при открытии нового завода и организации масштабного производства на основе новой технологии. Более того, благодаря масштабам своего подразделения кандидат А имел в своем распоряжении большую группу прямых подчиненных. Он руководил ими, а не работал с ними плечом к плечу.

Когда мы сравнивали резюме претендентов на должность вице-президента по производству, кандидат А выиграл без труда. Он обладал «нужной вещью» – его характеристики, выраженные прилагательными, просто вывели кандидата Б из игры. Однако это не означало, что он нам подходил. Если бы мы посмотрели на глаголы прошедшего времени, присутствующие в резюме, то кандидат Б победил бы безоговорочно – потому что из его резюме было видно, что он прошел нужные курсы в школе опыта, включая внелабораторный выпускной семинар под названием «Переход от лабораторного и опытного использования технологического процесса через полупромышленный масштаб к полномасштабному производству». Ему приходилось на практике бороться с проблемами, о возможном возникновении которых мы даже не подозревали.

Иначе говоря, он обладал соответствующими процессами, позволявшими выполнять эту работу. Отдавая предпочтение более совершенному кандидату, мы отклонились от процессов в сторону ресурсов. Это та ошибка, которую я описывал в предыдущей главе, и совершить ее очень просто. Возьмем, к примеру, историю компании Pandesic, выдающегося совместного проекта двух мировых технологических гигантов Intel и SAP. Они совершили точно такую же ошибку, какую сделали мы, наняв неподходящего вице-президента по производству в CPS Technologies, – только в гораздо большем масштабе.

Компания Pandesic должна была разрабатывать более доступную версию производимого SAP программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия, предназначенного для малых и средних фирм. Она была основана в 1997 г. с большими надеждами на будущее – и капиталом в размере $100 млн. Intel и SAP отобрали несколько человек из числа своих наиболее уважаемых сотрудников для руководства этим выдающимся совместным предприятием.

Однако всего лишь три года спустя эта идея была объявлена провальной. Практически ничего не работало, как было запланировано.

Всегда просто быть «кабинетным стратегом», однако если бросить взгляд в прошлое, то станет ясно одно: несмотря на то, что люди, выбранные этими компаниями для управления проектом, обладали высокой квалификацией и большим опытом, они не подходили для этой работы.

Если взглянуть на эту ситуацию сквозь призму теории Макколла, то становится понятно, почему это произошло. Все руководители высшего звена Pandesic имели великолепные резюме, но ни у одного из них не было опыта запуска нового предприятия. Никто из них не знал, как нужно корректировать стратегию, если ее первый вариант не сработал. Никому из них не приходилось разбираться с тем, как сделать товар, представляющий новый бренд, прибыльным до того, как наладить его масштабный выпуск.

Команда Pandesic привыкла руководить упорядоченной реализацией инициатив, обеспеченных всеми соответствующими ресурсами, в рамках своих компаний мирового класса. Intel и SAP собрали команду, которая могла управлять аналогом любого из этих гигантов, но не недавно созданной компанией. Ее члены не посещали ту школу, которую нужно закончить, чтобы разрабатывать и воплощать в жизнь новый проект. В результате этого сегодня компания Pandesic упоминается в истории Intel и SAP только в подстрочном примечании.

Планируйте свои курсы в школе опыта

Если вы серьезно обдумаете теорию Макколла, то поймете, что прохождение соответствующих курсов в школе опыта может помочь людям повысить вероятность достижения успеха в самых разных ситуациях.

Один из генеральных директоров, которыми я безмерно восхищаюсь, Нолан Арчибальд, выступал перед моими студентами с рассказом об этой теории. Арчибальд сделал блистательную карьеру, став самым молодым генеральным директором компании, входящей в список Fortune 500, – Black & Decker.

После выхода в отставку он обсуждал с моими студентами то, как он управлял своей карьерой. Он рассказывал не только обо всех тех карьерных шагах, которые нашли отражение в его резюме, но о том, почему он их делал. Хотя в своем рассказе он не говорил этого дословно, но по сути он построил свою карьеру благодаря тому, что «записывался» на определенные курсы в школе опыта. Закончив обучение в колледже, Арчибальд поставил перед собой четкую цель – он хотел стать генеральным директором успешной компании. Однако вместо того, чтобы отправиться на поиски престижной работы, способной стать ступенькой к достижению успеха, он спросил себя: «Какие навыки я должен освоить в совершенстве, чтобы быть тем человеком, который способен стать успешным руководителем?»

Это означало, что Арчибальд был готов совершить какие-то нестандартные действия на первых этапах своей карьеры – действия, которые при первом рассмотрении его однокурсники по школе бизнеса вряд ли бы поняли. Вместо того чтобы соглашаться на работу или назначение, сулящие быстрое продвижение по службе, ведущее к посту руководителя, он очень тщательно рассматривал все предлагаемые ему варианты с точки зрения того опыта, который они могли ему дать. «Я никогда не принимал решения, ориентируясь на то, сколько платят за эту работу или насколько она престижна, – рассказывал он моим студентам. – Напротив, я всегда думал: даст ли она тот опыт, который мне необходим?»

Его первой работой после окончании школы бизнеса могла бы стать должность консультанта. Вместо этого он работал в Северном Квебеке, управляя асбестовой шахтой. Он считал, что на пути к месту руководителя очень важно получить опыт руководства людьми в сложных и тяжелых условиях. Это было первое из множества подобных решений, которые он принимал в своей жизни.

Выбранная Арчибальдом стратегия сработала. Довольно скоро он стал генеральным директором компании Beatrice Foods. А затем в возрасте 42 лет достиг еще более высокой цели: стал генеральным директором Black & Decker. Он оставался на этой должности 24 года.

Курс всего для пяти игроков

Не означает ли это, что мы никогда не должны нанимать или продвигать по службе неопытного менеджера? Ответ: по обстоятельствам. В недавно созданной компании, где еще не сформированы процессы для выполнения работы, все делают отдельные люди, представляющие собой ее ресурсы. В подобной ситуации было бы рискованно приглашать на работу человека, не имеющего опыта ее выполнения, – потому что в отсутствии необходимых процессов, направляющих действия сотрудников, руководить ими должны опытные люди. Однако в давно созданных и успешно действующих компаниях, в которых работа сотрудников в значительной степени определяется существующими процессами и меньше зависит от указаний менеджеров, обладающих всесторонним практическим опытом, имеет смысл нанимать или продвигать тех людей, которым необходимо учиться на своем опыте.

Ценность предоставления людям опыта работы до того, как он им понадобится, актуальна не только в бизнесе, но и во многих других сферах деятельности. Тренер моей любимой баскетбольной команды всегда был просто одержим желанием выигрывать и делать это с максимальным перевесом. Являясь его страстным фанатом, я любил смотреть, как моя команда разбивает команду соперников с разницей в 30 очков. Я всегда знал имена пяти стартовых игроков. Я также, как правило, знал имена одного или двух запасных игроков – потому что время от времени они ненадолго выходили на поле. Но другие игроки, сидящие дальше на скамейке запасных, были мне неизвестны – потому что тренер удерживал на поле пять лучших игроков до того момента, пока не был уверен в том, что никто уже не сможет преодолеть разрыв в очках. Это означало, что мы обычно побеждали с перевесом в 35, а не 25 очков – а что еще мог желать маленький мальчик, боготворивший свою команду?

Игроки, сидящие в дальнем конце скамейки запасных, иногда получали возможность выйти на поле на одну или две минуты во время, оставшееся в уже явно решенной игре. Мы с друзьями называли их «слабаками». Почему-то я не замечал того факта, что это были великолепные игроки, входящие в состав одной из лучших команд в мире, – настолько хорошие, что смогли попасть в нее, обойдя десятки тысяч других действительно хороших игроков.

Однако я хорошо помню ту игру, во время которой понял, как мешает команде стремление тренера всегда побеждать с большим счетом. Обычно так и происходило на всем пути команды к борьбе за звание чемпиона. Однако в том году ее соперники играли особенно хорошо. Нашей стартовой пятерке приходилось работать как никогда, чтобы обеспечить тот разрыв в счете, которого ждал тренер. К концу третьего тайма стартовые игроки были вымотаны до изнеможения. Я помню, как наблюдал за тренером по телевизору. Он оглядел всю скамейку запасных до самого конца. Во время обычных матчей он никогда не делал этого до наступления последних минут игры, когда терять уже было нечего. Однако на этот раз ему потребовался тот, кого он мог ввести в игру в критический момент. Но тут возникла проблема: он не видел на скамейке никого, кому бы мог доверить судьбу команды, – потому что никогда раньше не давал запасным игрокам возможности оказаться в тяжелой ситуации, в которой они могли бы совершенствовать свои навыки действовать под давлением. Поэтому ему пришлось оставить на поле изнуренных стартовых игроков. Они проиграли игру – и чемпионат.

Школа опыта этого тренера не предлагала открытого набора на курс «Как справляться с давлением?». Это были занятия, закрытые для всех, кроме пяти стартовых игроков. И команда поплатилась за это.

Отправляйте ваших детей в правильную школу

Готов поспорить, что, оглянувшись на свою собственную жизнь, вы вспомните множество различных школ опыта, некоторые из которых были более неприятными, чем другие. Безусловно, вам бы очень помогло, если бы вы могли решить, какие курсы вам важно пройти, прежде чем вам понадобятся полученные на них знания.

Как родитель, вы можете использовать любой шанс на то, чтобы ваш ребенок изначально прошел важные курсы. Вы делаете то, что делал Нолан Арчибальд, решая, какие курсы понадобятся вашему ребенку для достижения успеха в жизни. Поощряйте своих детей напрягаться – ставить перед собой высокие цели. Если они не добьются успеха, обязательно будьте рядом с ними, чтобы помочь извлечь из этого нужный урок: когда вы стремитесь достичь сразу всего, то неизбежно в ряде случаев вам не удастся это сделать. Призывайте их собраться, отряхнуться и попробовать снова. Скажите им, что если время от времени они не терпят неудачу, то это значит, что они поставили перед собой недостаточно высокие цели. Все знают, как праздновать успех, но вы должны праздновать и поражение, если оно произошло в результате стремления ребенка достичь недосягаемой цели.

У некоторых родителей могут возникнуть с этим сложности. Значительная часть нашей культуры ориентирована на попытки сформировать самоуважение у детей, никогда не разрешая им проигрывать, осыпая их похвалами только за то, что они старались изо всех сил, и постоянно интересуясь их успехами у учителей или тренеров, после чего они перестают задумываться о том, что могут добиться большего. С самых юных лет многие из наших детей, занимающихся спортом, начинают ждать, что в конце сезона им вручат медали, призы или ленты – просто за участие. Все заканчивается тем, что эти медали и призы долгие годы пылятся в углу спальни и быстро теряют какое-либо значение для детей. Они ничему их не учат.

В некотором роде эти награды на самом деле нужны родителям – часто именно мы получаем удовольствие от созерцания груды медалей и призовых лент. Конечно, гораздо приятнее поздравлять наших детей с победами, чем утешать их после тяжелого поражения. На самом деле многие родители испытывают сильное искушение во все вмешиваться, чтобы удостовериться, что их ребенок всегда достигает успеха. Но что ему это дает?

Когда я на протяжении многих лет занимался работой с бойскаутами, то всегда хотел, чтобы дети брали на себя ответственность за организацию своих туристических походов, вместо того чтобы позволять родителям вмешиваться в этот процесс. Когда детям приходилось делать все самим, они учились тому, как следует планировать и организовывать, как распределять обязанности, как общаться внутри группы и как ценить то, во что они вложили свой труд.

Несомненно, было бы гораздо проще позволить родителям изучить список текущих дел, подготовленный для организации похода, и разделить между ними выполнение всех его пунктов. Возможно, мы были бы лучше подготовлены на случай непредвиденных обстоятельств – а мальчики в любом случае получили бы удовольствие от похода. Все, что им нужно было бы сделать, это появиться на месте сбора. Однако в этом случае мы бы лишили их возможности пройти важные курсы – по лидерству, организованности и ответственности.

У нас есть множество возможностей помочь нашим детям пройти жизненные курсы – и не все из них приятные. Так, многие родители по всему миру могут оказаться в ситуации, которая складывается, например, за обеденным столом: ребенок объявляет о том, что к следующему дню он должен подготовить большой доклад или проект, а он к нему даже не приступал. Оценка за эту работу имеет значение для общей успеваемости, а никому не хочется видеть, как его ребенок получает плохие оценки. После подобного объявления неизбежно начинается паника.

Что должны делать родители?

Многие из них будут сидеть допоздна, чтобы помочь ребенку закончить задание, а некоторые могут даже закончить работу за него в надежде помочь получить хорошую отметку. Здесь вступают в действие все типы добрых намерений: родители могут надеяться, что хорошая оценка поможет ребенку сохранить самоуважение. Они даже могут думать: «Если я помогу, то по крайней мере он хорошо выспится ночью, что поможет ему решать сложные задачи, которые ждут его завтра в школе. Я же о нем забочусь».

Но подумайте о том, какой курс вы только что позволили пройти своему ребенку, приняв решение выручить его из беды. Вы преподали ему курс в духе «Читайте литературные произведения в кратком изложении»: вы предложили ему опыт, который учит тому, как можно «срезать углы». Теперь он будет думать: «Мои родители всегда решат сложные проблемы вместо меня. Мне не нужно разбираться с ними самому. Главное – это хорошие отметки, а не выполнение работы».

Как вы думаете, что произойдет в следующий раз, когда ваш ребенок не будет успевать закончить какой-либо проект? Во время ужина он сообщит о том, что ему нужна помощь. И вы снова будете делать это вместо него до трех ночи.

Возможно, родителям следует принять более смелое решение и преподнести ребенку более сложный, но также и более ценный урок жизни. Позвольте ребенку увидеть последствия пренебрежительного отношения к важному заданию. Ему или придется самому сидеть допоздна, чтобы завершить работу, или увидеть, что произойдет, если он не сможет ее закончить. Да, возможно, этот ребенок получит плохую оценку. И для родителей это может стать даже более неприятным событием, чем для него самого. Однако ребенок, скорее всего, будет недоволен тем, что он допустил такое, и это станет первым уроком курса по умению брать ответственность на себя.

Курс по конструированию

У нас очень часто возникает инстинктивное желание поддержать наших детей в сложный момент. Но если они не будут смотреть в лицо трудным задачам и иногда терпеть неудачу в их решении, то не смогут научиться стойкости, которая будет требоваться им на протяжении всей жизни. Люди, которые впервые наталкиваются на серьезное препятствие в своей карьере после многих лет беспрерывных побед, нередко теряют самообладание.

Как родитель, вы, конечно же, не хотите, чтобы нечто подобное случилось с вашим ребенком. Вы должны заранее подумать о том, какие способности должен формировать и развивать ваш ребенок и какой опыт ему в этом поможет. А это значит, что вам, возможно, придется конструировать возможности, позволяющие вашему ребенку получить тот опыт, который, по вашему мнению, поможет ему развить нужные для жизни способности. Это может быть не просто, но стоит того.

Недавно одна моя подруга заметила, что ее дочь списала кое-что с суперобложки одной книги для своего школьного доклада. Она мягко сказала дочери, что ей кажется, что это писала не она. Ответ дочери ей не понравился. «Все в порядке, мама. Это не важно».

Моя подруга знала, что плагиат – дело достаточно серьезное. Он может испортить перспективы в старших классах школы или колледже, не говоря уже о том, чтобы полностью разрушить профессиональную карьеру. Поэтому она решила попросить учителя помочь ей создать условия, в которых ее ребенок получит соответствующий опыт. Вместе они спроектировали ситуацию, которая должна была вызвать у ее дочери смущение, когда учитель якобы поймет, что она сделала. Что бы ни сказал учитель, это сработало. Вернувшись в тот день домой, дочь моей подруги просто села за компьютер, чтобы отредактировать свой доклад – и то, что после этого получилось, было полностью написано ее словами. Может быть, это звучало не так красиво или глубокомысленно, но было написано ею самой. Моя подруга помогла своей дочери приобрести бесценный опыт, когда ставки были еще не так высоки, в надежде, что это предотвратит повторение подобных вещей в дальнейшем, когда все это будет иметь гораздо большее значение.

Создание для ваших детей возможностей приобрести новый опыт не гарантирует, что они усвоят то, что должны. Если это не произойдет, вы должны понять, почему не смогли достичь желаемого. Возможно, для этого вам придется неоднократно рассматривать различные идеи. Но хочу еще раз повторить, что самое главное для родителей – никогда не сдаваться: никогда не прекращайте попыток помочь своим детям получить нужный опыт, чтобы подготовить их к жизни.

Так же, как в истории с подбором вице-президента по производству, рассказанной в начале главы, всегда существует искушение оценивать успехи по резюме – изучая «табло», на котором зафиксированы достижения нашего ребенка. Однако в долгосрочной перспективе гораздо важнее то, какие курсы пройдут ваши дети, посещая разные школы опыта. Это имеет большее значение, чем любые награды или призы, так как это лучший способ подготовить их к достижению успеха в том мире, куда они попадут.

* * *

Сложные задачи, с которыми сталкиваются ваши дети, служат одной важной цели: они помогают им отточить и развить способности, необходимые для достижения успеха на протяжении всей своей жизни. Сложные отношения с учителем, поражения в спорте, освоение искусства лавирования в рамках сложной социальной структуры школьных группировок – все это становится «курсами» в школе опыта. Мы знаем, что люди, которые терпят неудачи в работе, делают это не потому, что от рождения не способны добиваться успеха, а потому, что не имеют опыта, способного подготовить их к сложным задачам, связанным с выполнением этой работы, – иными словами, они прошли неправильные «курсы».

Многим родителям свойственно естественное стремление полностью сосредоточиться на формировании «резюме» ребенка: хорошие отметки, успехи в спорте и т. д. Однако было бы ошибкой пренебрегать возможностью получить опыт, который необходим ребенку для того, чтобы подготовиться к будущему. Если вы это осознали, возвращайтесь в начало: найдите возможность предоставить ребенку соответствующий опыт, который поможет сформировать навыки, необходимые для достижения успеха. Это один из самых лучших подарков, которые вы можете ему сделать.

Глава 9

Невидимая рука в семье

Большинство из нас имеет – или имело – идиллическое представление о том, какой должна быть наша семья. У нас должны быть хорошо воспитанные дети, которые очень любят нас и уважают; мы будем с удовольствием проводить время все вместе, и мы обязательно будем гордиться ими, когда они отправятся в большой мир, где нас не будет рядом с ними.

Однако любой опытный родитель скажет вам, что желание создать такую семью и создать ее в действительности – это «две большие разницы». Один из самых эффективных инструментов здесь – культура. Нам необходимо понять, как она действует, и быть готовыми к решению сложных задач, если мы хотим повлиять на ее формирование.

Когда колесница съезжает с холма

Всех родителей беспокоит одно: в один прекрасный день наши дети обязательно столкнутся с необходимостью принятия жесткого решения… и нас рядом не будет, чтобы убедиться, что они поступили правильно. Они сядут в самолет и вместе с друзьями полетят в далекую страну. Или поступят в колледж и увидят возможность списать на экзамене. Возможно, им придется принимать решение о том, стоит ли быть любезными с совершенно незнакомым человеком. Все, что нам остается, это надеяться на то, что мы воспитали их достаточно хорошо для того, чтобы они сами пришли к правильному выводу.

Но тут возникает вопрос: как нам убедиться в том, что так оно и будет?

Это сложнее, чем просто установить семейные правила и надеяться на лучшее. Должно произойти нечто более важное – причем задолго до возникновения ситуации, когда наши дети окажутся перед сложным выбором. У них должны быть правильно расставленные приоритеты, чтобы они знали, как оценить возможные варианты, и приняли верное решение. Лучший инструмент, с помощью которого мы можем помочь в этом нашим детям, это культура, которую мы формируем в наших семьях.

В этом отношении компании и семьи очень похожи. Так же, как ваши родители хотят, чтобы вы принимали достойные решения, руководители стремятся к тому, чтобы менеджеры среднего звена и все остальные сотрудники каждый день делали правильный выбор, не нуждаясь при этом в постоянном присмотре. В этом нет ничего нового: еще в Древнем Риме императоры посылали своих единомышленников управлять вновь завоеванными территориями за тысячи миль от родного дома. Император должен был знать, что приоритеты его «заместителя» согласуются с его собственными и что он будет использовать испытанные методы для решения проблем. Культура была единственным средством, гарантирующим, что так оно и будет.

Как формируется корпоративная культура?

Культура. Каждый день мы слышим это слово множество раз, и многие из нас ассоциируют его с совершенно разными вещами. Когда речь идет о компании, то, говоря о культуре, люди обычно описывают видимые элементы рабочей среды: «джинсовые пятницы», бесплатная газировка в кафетерии или возможность привести в офис собаку. Однако профессор Массачусетского технологического института Эдгар Шейн – один из ведущих мировых специалистов по организационной культуре – объясняет, что подобные вещи не определяют культуру. Это всего лишь ее артефакты. Офис, в котором разрешено носить футболки и шорты, может иметь очень строгую иерархическую структуру. Будет ли тогда эта культура «неофициальной»?

Культура – это нечто гораздо большее, чем общая атмосфера в офисе или руководящие принципы. Шейн определяет культуру, и то, как она формируется, следующим образом:

Культура – это способ совместной работы в направлении достижения общих целей, которые выполняются так часто и так успешно, что люди даже не задумаются над тем, чтобы делать что-то по-другому. Если культура сформирована, люди будут самостоятельно делать то, что необходимо для того, чтобы добиться успеха.

Эти инстинкты не формируются в одночасье. Более того, они являются результатом совместного обучения сотрудников, работающих вместе над решением проблем и выяснением того, что поможет с ними справиться. В любой организации всегда наступает момент, когда в первый раз возникает какая-либо проблема или сложная задача. «Как мы будем разбираться с жалобой этого покупателя?», «Не следует ли нам отложить представление нового продукта, пока мы не сможем провести еще один цикл тестирования качества?», «Какой из наших клиентов имеет для нас первостепенное значение?», «Чьи требования мы учтем, а чьи проигнорируем?», «Можно ли считать определение “достаточно хороший” приемлемым стандартом для принятия решения о том, готов ли новый продукт для отправки?».

В каждом случае возникновения проблемы или задачи те, кто несет за это ответственность, принимают совместное решение о том, что делать и как это сделать таким образом, чтобы добиться успеха. Если это решение и связанные с ним действия приводят к успешному результату – например, товар, определяемый по качеству как «достаточно хороший», делает покупателя счастливым, – то в следующий раз, когда эти сотрудники сталкиваются со сложной задачей похожего типа, они возвращаются к тому же способу решения проблемы. С другой стороны, если принимающие решение сотрудники терпят неудачу – покупатель бушует, а их начальник делает им выговор, – то в следующий раз они сто раз подумают, прежде чем воспользоваться этим подходом снова. Каждый раз, берясь за проблему, сотрудники компании не только решают саму проблему: в ходе этого процесса они узнают, что в данном случае важно. Говоря на языке возможностей из предыдущей главы, они формируют понимание приоритетов компании, и то, как следует их реализовывать – а значит, понимание процессов. Культура – это уникальная комбинация из процессов и приоритетов, существующих внутри организации.

Пока выбранный способ помогает решать проблему – пусть даже он не идеален, – культура будет формироваться и превращаться во внутренний набор правил, на который будут опираться сотрудники компании, делая свой выбор. Если эти парадигмы совместной работы и определения приоритетов успешно используются снова и снова, то в конечном счете сотрудники перестанут спрашивать друг у друга, как им работать. Они просто будут исходить из того, что то, как они это делают, и есть тот самый способ, который нужен. Преимущество такого подхода заключается в том, что он приводит к превращению организации в самоуправляемую. У менеджеров отпадает необходимость быть вездесущими, чтобы следить за выполнением правил. Люди инстинктивно делают то, что должно быть сделано.

Существует множество примеров фирм, обладающих сильной и эффективной культурой.

Так, если рассматривать на бумаге компанию Pixar, известную своими креативными и получившими признание критиков детскими анимационными фильмами, такими как «В поисках Немо», «Вверх» и «История игрушек», то может показаться, что она ничем не отличается от других анимационных студий. Однако Pixar обладает уникальной корпоративной культурой.

Начнем с того, что в компании Pixar творческий процесс организован совершенно по-другому. Многие киностудии имеют отдел разработок, предлагающий новые идеи, которые затем передаются режиссерам для съемок фильмов. Однако Pixar делает это иначе. Компания отказалась от использования группы, выдвигающей идеи и передающей их режиссеру для реализации, так как считает, что режиссеры по своей природе более мотивированы на то, чтобы искать применение собственным идеям, – поэтому она делает упор на том, чтобы помочь режиссерам доработать их и усовершенствовать. Отдел разработок Pixar ежедневно вносит свой вклад в создание истории, и его сотрудники занимаются всеми фильмами, которые в данный момент готовятся к выпуску. Этот процесс включает в себя ничем не ограниченную обратную связь от людей, которые не принимают участие в создании фильма. Руководство студии собирает из них группы «мозгового штурма», а затем устраивает многочасовые дискуссии, после которых получает результат в виде советов. Все сотрудники искренне согласны с такими методами работы, потому что каждый в компании Pixar уже давно знает, какая цель перед ним стоит: создавать высококачественные, оригинальные фильмы. Это приоритет. В компании ценят откровенные мнения и оценки, потому что они помогают делать ее продукцию лучше.

Эти процессы и приоритеты стали неотъемлемой частью творческой культуры Pixar. Благодаря тому, что такой подход к работе, используемый от фильма к фильму, оказался очень успешным, культура компании приобрела определенную форму, и теперь люди не думают, что они должны воздерживаться от критики фильма, так как это может сорвать сроки его сдачи. Они знают, что самое главное – выпустить выдающийся анимационный фильм.

Но это вовсе не значит, что метод коллективной работы, используемый в Pixar, должен быть взят на вооружение каждой компанией, работающей в киноиндустрии. Нет, мы можем просто сказать, что сотрудники Pixar очень успешно используют этот метод из года в год. Сегодня им даже не приходится спрашивать, как принимать решения или как делать тот или иной выбор. Благодаря своей культуре Pixar стала во многих отношениях самоуправляемой компанией. Руководителям не нужно вникать в детали каждого решения, потому что в них присутствует корпоративная культура Pixar – фактически в качестве тайного агента руководства.

Пока конкурентная и производственная среда компании остается неизменной, сила ее культуры – это благо. Однако, если произойдет существенное изменение среды, сила культуры осложнит осуществление изменений.

Суждение Шейна о том, как формируется культура, позволяет руководителям создать культуру своей организации – при условии, что они будут следовать правилам. Все начинается с определения проблемы – той, которая возникает снова и снова. Затем нужно собрать группу сотрудников и попросить их подумать над тем, как эту проблему можно решить. Если им это не удастся, то следует предложить им найти лучший способ ее решения. Однако если они добьются успеха, руководители должны попросить ту же самую группу решать эту проблему в каждом случае ее возникновения – снова и снова. Чем чаще они будут успешно ее решать, тем более инстинктивный характер приобретут их действия. В любой организации культура формируется путем многократных повторений. В этом случае способ действий, используемый группой, становится ее культурой.

Многие компании считают полезным активно формировать свою культуру, с тем чтобы именно она, а не менеджеры, определяла все то, что происходит в организации. Если становится ясно, что она приносит желаемый результат, ее оформляют в письменном виде и говорят о ней как можно чаще. Например, компания Netflix вложила большое количество времени в определение и оформление своей культуры в виде документа под названием «Справочное руководство по нашей культуре свободы и ответственности» (Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture). Этот документ могут прочитать не только сотрудники компании, но все желающие, так как он находится в свободном доступе в Интернете. В нем есть такие пункты:

● Никаких строго лимитированных отпусков: берите столько дней, сколько хотите, пока вы прекрасно работаете и выполняете свои обязанности.