Стратегия жизни

● Только «выдающиеся» сотрудники: «удовлетворительное» выполнение работы ведет к получению «честного выходного пособия», чтобы компания могла нанять на ваше место работника высшего класса.

● «Свобода и ответственность» вместо командования и управления: хорошие менеджеры обеспечивают своим сотрудникам правильный контекст для принятия решений – а затем сотрудники принимают эти решения.

Однако руководство не может просто тратить время на разъяснения того, что представляет собой культура компании, – оно должно принимать решения, которые с ней полностью согласуются. Netflix с самого начала создала себе репутацию тем, что именно так и поступала, однако довольно часто можно встретить компанию, которая выпускает документ на тему своей культуры, а затем оказывается не в состоянии жить в соответствии с этими принципами.

В истории бизнеса можно найти множество известных примеров – так, у компании Enron был манифест под названием «Видение и ценности» (Vision and Values). Согласно этому манифесту она стремилась вести себя в соответствии с четырьмя ценностями (название каждой из них начиналось с заглавной буквы): Уважение, Честность, Общение и Совершенство. Так, в описании такой ценности, как Уважение, была указана следующая подробность (по материалам New York Times): «Мы обращаемся с другими людьми так же, как хотим, чтобы они обращались с нами. Мы не терпим оскорбительное или неуважительное обращение. Бессердечности, грубости и высокомерию здесь не место».

Очевидно, что все сотрудники Enron сверху донизу не жили в соответствии с ценностями, которые на словах поддерживали. Даже если вы не сформулируете принципы своей культуры – или сформулируете, но не будете внедрять, – она все равно возникнет. В этом случае она будет основана на процессах и приоритетах, которые неоднократно повторялись внутри организации и давали положительный результат.

Вы можете оценить жизнеспособность культуры компании с помощью следующих вопросов: «Столкнувшись с необходимостью выбрать способ действия, принимали ли сотрудники решение, которое “требовала” от них корпоративная культура? Согласовывалась с этим полученная ими обратная связь?» Если этими элементами активно не руководят, то одно ошибочное решение или неадекватный результат могут с легкостью повести культуру компании по совершенно неправильному пути.

Так поступает наша семья

Параллели между компанией и семьей совершенно очевидны. Точно так же, как руководитель, который хочет быть уверенным в том, что его сотрудники используют для решения проблем правильные приоритеты, родители хотят установить приоритеты, с тем чтобы члены семьи разрешали проблемы и дилеммы на инстинктивном уровне вне зависимости от того, направляют или контролируют их родители или нет. Дети не должны предугадывать, каких действий ждут от них мама или папа, – они просто должны поступать так, как предписывает культура их семьи: «Так поступает наша семья».

Культура может быть сформирована осознанно или возникнуть случайно. Если вы хотите, чтобы ваша семья обладала культурой с четким набором приоритетов, которым следуют все без исключения, то эти приоритеты нужно вырабатывать заранее. Если вы хотите, чтобы ваша семейная культура была ориентирована на доброту, то, когда один из ваших детей впервые столкнется с проблемой, где доброе отношение к человеку будет одним из вариантов выбора, помогите ему выбрать именно его, а затем благодаря этому достичь успеха. А если он сделает неправильный выбор, объясните, почему он должен изменить свое решение.

Все это нелегко. Во-первых, вы создаете свою семью, принося с собой культуру той семьи, в которой выросли. Велики шансы, что культура семьи вашего супруга будет существенно отличаться от вашей. Если вы вдвоем сможете договориться о чем-нибудь, то это будет настоящим чудом. Затем добавьте в это уравнение детей – они появляются на свет со своими собственными установками и переживаниями. Да, это будет трудно, но крайне важно понять, какой тип культуры вы хотите видеть в своей семье, и заранее заняться ее формированием.

С самого начала, практически сразу же после помолвки, мы с моей женой Кристин не упускали из вида конечную цель – создание конкретной семейной культуры. Мы приняли обдуманное решение, что хотим, чтобы наши дети любили и поддерживали друг друга. Чтобы они от рождения следовали заповедям божьим. Чтобы были добрыми. И, наконец, чтобы любили работать.

Выбранная нами культура подходит нашей семье, но каждая семья должна выбирать то, что подходит именно ей. Важно выявить то, что имеет для вас значение, а затем создавать культуру, чтобы подкреплять эти элементы, как показывает теория Шейна. Это означает, что мы должны решить, какие действия будем предпринимать и каких результатов должны достичь, чтобы, когда нам придется делать это снова, мы просто сказали: «В подобной ситуации мы всегда поступаем именно так».

В нашем случае мы знали, что не можем просто приказать детям полюбить работу. Мы пытались найти способ, позволяющий им работать вместе с нами и сделать этот труд радостным. Я, например, никогда не начинал косить лужайку до тех пор, пока на ручке газонокосилки не повисал один из наших детей – а то и двое. Очень долгое время реальной помощи от них не было никакой. Когда я толкал перед собой газонокосилку, на которой висели дети, едва дотягивающиеся ногами до земли, это отнюдь не облегчало мою работу. Но это не имело никакого значения. Важно было то, что это позволяло нам показать им, что в работе нет ничего плохого. Мы делали все вместе. Это было здорово. И я старался, чтобы они знали, что помогают папе и своей семье.

Очень скоро эта ценность стала неотъемлемой частью нашей семейной культуры, но произошло это не по волшебству или воле случая. Мы добились этого благодаря тому, что внимательно планировали свои действия и позволяли детям делать простые вещи, например косить вместе со мной газон. Мы старались быть последовательными в реализации этой стратегии: мы следили за тем, чтобы дети знали, зачем мы делаем конкретную работу, и всегда благодарили их за участие в ней.

Именно по этой причине, оглядываясь на свою жизнь, я искренне радуюсь тому, что, когда дети были маленькими, у нас не было достаточно денег для того, чтобы купить полностью отделанный дом. Нам пришлось так экономить ради покупки дома, который больше напоминал развалины, что в дальнейшем мы уже не могли позволить себе платить рабочим, чтобы они навели в нем порядок. Все, что требовало ремонта, пришлось подправлять и оборудовать нам и нашим детям. Сегодня большинство людей посчитали бы это настоящей каторгой.

По воле случая мы перевезли нашу семью в такое место, где существовало множество возможностей работать всем вместе. Как бы заманчиво это ни было, но мы не могли привлечь кого-то со стороны для ремонта – нам это было просто не по карману. А это означает, что в доме не было ни одной стены или потолка, которые были бы снесены, возведены, оштукатурены или покрашены без помощи наших детей. Каждый раз входя в любую комнату в доме, они смотрели на стены и говорили «Это я красил эту стену» или «Это я ее шкурил». Они не только помнили о том, как нам было весело, когда мы работали вместе, но и испытывали чувство гордости, глядя на собственные достижения. Они учились любить работу.

Совместный ремонт нашего дома помог формированию культуры семьи Кристенсен. Когда мы снова и снова делали что-то вместе, крепло понимание того, что действительно важно для нас всех.

Будьте уверены: культура возникает вне зависимости от того, хотите вы этого или нет. Весь вопрос в том, какие старания вы готовы приложить, чтобы повлиять на нее. Формирование культуры – не минутное дело; вы не можете определиться с тем, какой она будет, сообщить всем об этом и ждать, пока она неожиданно не начнет действовать сама по себе. Вы должны быть уверены, что, когда вы просите детей что-то сделать или сообщаете своему супругу, что собираетесь действовать определенным образом, вы придерживаетесь принципов этой культуры и следуете им. Это кажется вполне очевидным: большинство из нас стараются быть последовательными. Однако под давлением, которое оказывает на нас повседневная жизнь, это может быть нелегко. В вашей семейной жизни будет множество дней, когда соблюдение правил окажется для родителей более тяжелой задачей, чем для детей. Многим уставшим родителям, руководствующимся хорошими намерениями, поначалу бывает слишком трудно действовать в соответствии с установленными ими же самими правилами – и они невольно позволяют прокрасться в семью культуре лености или пренебрежения.

У детей может возникнуть чувство, что они добились «успеха», получив желаемое, побив брата или сестру или уговорив родителей, которые в конечном счете уступают необоснованным требованиям. Родители, допускающие такие поведенческие сдвиги, тоже формируют культуру своей семьи – обучая детей тому, что они могут каждый раз достигать своих целей подобным образом.

Пока ваши дети маленькие, вы должны осознанно помогать им увидеть «успех» в тех вещах, которые хотите сделать частью вашей семейной культуры. Например, когда один из наших сыновей был еще очень мал, мы узнали, что дети в его классе травят одного из школьников и никто ничего не делает, чтобы это прекратить. Одной из наших целей была доброта, но она еще не стала частью нашей культуры. Мы придумали новый семейный девиз: «Мы хотим, чтобы семья Кристенсен была известна своей добротой». Мы обсудили этот девиз в разговоре с детьми и научили нашего сына, как помочь однокласснику, над которым издеваются другие дети. Мы похвалили его, когда он помог ему, так же, как мы хвалили всех наших детей, когда они проявляли доброту по отношению к другим. Мы сделали это частью нашей семейной культуры.

Со временем это дало результат, который мы хотели получить. Все наши дети выросли по-настоящему добрыми людьми. В какой бы части света они ни находились, я не волнуюсь по поводу того, что они будут делать, столкнувшись с какой-либо проблемой. Первая мысль, которая возникнет у них в голове, будет «Мы хотим, чтобы семья Кристенсен была известна своей добротой».

С другой стороны, принципы и приоритеты, выбранные нами для культуры нашей семьи, подойдут не всем. Главное – понять, как формируется культура, чтобы у вас был шанс создать такую культуру, какую вы хотите. Здесь может быть полезным вспомнить процесс определения стратегии. Мы говорили о продуманных планах и непредвиденных проблемах и возможностях. Они конкурируют друг с другом в процессе распределения ресурсов, пытаясь получить преимущественные права на ваше время, силы и таланты. Так было и со мной в процессе выбора профессии. Мой план стать редактором журнала The Wall Street Journal отступал в сторону при возникновении других возможностей – включая мою нынешнюю работу преподавателя. Как бы то ни было, я благодарен судьбе за то, что мне все-таки удалось не оставить на волю случая становление того человека, каким я хотел стать. Это было хорошо обдуманное решение.

Вам следует подходить к созданию вашей семейной культуры с такой же точки зрения. Профессиональные стремления и интересы ваших детей не могут не проявиться – и, вероятнее всего, они будут очень отличаться друг от друга. Культура вашей семьи должна приветствовать такое разнообразие. Тем не менее я рекомендую не забывать о необходимости единообразия в том, что касается ее основополагающих аспектов. Понимание этого обязательно станет для вас источником счастья и гордости друг за друга.

От вас требуется постоянное бдительное внимание к тому, что хорошо, а что плохо. И так для каждого поступка, совершенного членом вашей семьи. А теперь представьте, что это происходит все время. Разве это нормально? Даже если эта такая простая вещь, как драка между двумя вашими детьми. Как вы реагируете, когда один из них прибегает к вам в слезах? Вы автоматически наказываете другого ребенка? Вы говорите плачущему ребенку забыть об этом? Вы зовете к себе обоих участников драки и наказываете обоих? Или говорите, что не будете вмешиваться? Какое бы решение вы ни приняли, если оно действует, то каждый раз, когда ваши дети будут сталкиваться с такой же проблемой, они будут знать, что после этого произойдет. Они начнут понимать последствия, которые наступят после того, как они подерутся. Если вы будете последовательны, то даже тогда, когда они будут играть в гостях, их поведение будет точно таким, как в собственном доме.

А если вы не последовательны? Достигнув среднего возраста и имея к этому времени детей-подростков, многие родители осознают, что позволили себе прозевать одну из самых важных работ в мире. Если долгое время не принимать меры, то, что происходит «один или два раза», быстро становится культурой. Когда эта совокупность линий поведения встраивается в семейную культуру, изменить что-либо очень трудно.

* * *

Все родители стремятся к тому, чтобы научить детей делать правильный выбор – даже если их не будет рядом, чтобы присмотреть за ними. И здесь самой важной вещью является семейная культура. Она превращается в неофициальный, но эффективный набор рекомендаций на тему того, как поступает ваша семья.

Когда люди постоянно работают вместе над решением сложных задач, начинается формирование норм. То же самое происходит в вашей семье: когда вы впервые столкнетесь с какой-либо проблемой или вам понадобится сделать что-то вместе, вам придется искать решение.

Речь идет не только об обязательной борьбе с неправильным поведением, но и об умении воздавать должное за хорошие поступки. Что ценят в вашей семье? Креативность? Трудолюбие? Предприимчивость? Великодушие? Скромность? Что должны сделать ваши дети, чтобы услышать от вас: «Молодец»?

Именно в этом заключается сила культуры. Она играет роль автопилота. Крайне важно понять, что для того, чтобы культура стала эффективной силой, необходимо правильно программировать этот автопилот – вы должны строить ту культуру, которую хотите видеть в своей семье. Если вы не будете осознанно создавать и укреплять ее с самых первых дней вашей семейной жизни, она все равно возникнет – правда, при этом она будет формироваться таким образом, который вам может не понравиться. Несколько раз позволив своим детям остаться безнаказанными за лень или неуважение, вы запускаете процесс создания вашей семейной культуры. То же самое будет происходить, если вы будете говорить, что гордитесь ими, когда они будут усердно работать над решением какой-либо проблемы. Родителям сложно всегда быть последовательными и не забывать о необходимости предоставлять детям позитивную обратную связь, когда они делают что-то правильно, однако именно эти повседневные взаимодействия определяют формирование культуры вашей семьи. А после того как это произошло, изменить что-либо практически невозможно.

Часть III

Как избежать наказания

Самая верная дорога в ад – та, по которой спускаются постепенно; это дорога пологая, мягко выстланная, без неожиданных поворотов, без верстовых столбов, без указателей.

К. С. Льюис

До этого момента я рассказывал о целом ряде теорий, способных помочь вам в решении тех сложных задач, с которыми вы столкнетесь, пытаясь обрести счастье в карьере и жизни.

Однако в последнем разделе этой книги я хочу воспользоваться только одной теорией, чтобы поговорить с вами о том, как жить честной жизнью. Во многих отношениях это очень просто. Я специально сделал этот раздел коротким, но считаю, что он не менее важный, чем все остальные, и может иметь универсальное применение.

Я не могу предугадать все те обстоятельства и нравственные дилеммы, которые вы будете встречать на всем протяжении своего жизненного пути. Они будут отличаться от тех, с которыми столкнутся все остальные. Я хочу предложить вам теорию под названием «полное и маржинальное мышление», которая поможет ответить на наш последний вопрос: как я могу быть уверен, что живу честной жизнью?

Глава 10

Только в этот раз…

Большинство из нас думает, что важные этические проблемы, требующие решения, будут появляться в нашей жизни в сопровождении мигающего красными неоновыми лампочками знака со словами «Осторожно: впереди важное решение». Не важно, насколько мы заняты или к каким последствиям это может привести. Почти каждый уверен в том, что в такие моменты истины он или она сделает все правильно. В конце концов, сколько вы знаете людей, которые считают себя бесчестными?

Проблема заключается в том, что в жизни так происходит очень редко. Необходимость принятия решения возникает без каких-либо предупреждающих знаков. Вместо этого большинству из нас предстоит сталкиваться с чередой небольших повседневных решений, которые редко ассоциируются с игрой по-крупному. Однако со временем эти решения могут привести к драматическим последствиям.

В компаниях все происходит точно так же. Ни одна компания сознательно не стремится к тому, чтобы позволить своим конкурентам обойти себя. Тем не менее по этому пути ее ведут те, на первый взгляд, безобидные решения, которые были приняты много лет назад. В этой главе мы объясним вам, как происходит этот процесс, чтобы вы могли избежать попадания в самую обманчивую ловушку из всех.

Ловушка маржинального мышления

В конце 1990-х гг. в Соединенных Штатах на рынке видеопроката доминировала компания Blockbuster. Она имела магазины по всей стране и, как казалось, держала рынок «мертвой хваткой». Blockbuster вложила огромные деньги в создание запаса фильмов во всех своих магазинах. Однако совершенно очевидно, что компания не получала прибыль от тех фильмов, которые лежали на полках; она могла хоть что-то заработать только тогда, когда клиент брал фильм напрокат, а продавец-консультант видел, как диск выносят из магазина. Соответственно, было очень важно заставить клиента посмотреть фильм как можно быстрее, а затем вернуть в магазин, чтобы продавец мог снова и снова давать тот же самый диск другим клиентам. Чтобы вынудить клиентов быстро возвращать диски, компания установила высокие штрафы за каждый день, когда клиент забывал вернуть диск вовремя. Если бы Blockbuster этого не делала, то не зарабатывала бы деньги, так как диск лежал бы дома у клиента, вместо того чтобы оказаться у кого-то другого. Компании не потребовалось много времени, чтобы понять, что люди не любят возвращать фильмы, поэтому она подняла штрафы за просрочку настолько, что, по оценкам аналитиков, они обеспечивали Blockbuster 70 % ее доходов.

На фоне всего этого в 1990-х гг. на рынке видеопроката неожиданно появилась небольшая компания под названием Netflix, предложившая новую идею: вместо того чтобы заставлять людей идти в магазин, почему бы не отправлять им диски по почте? Модель бизнеса Netflix предполагала способ получения прибыли, полностью противоположный тому, что делала Blockbuster. Клиенты Netflix платили ежемесячную плату – и компания зарабатывала деньги даже тогда, когда клиенты не смотрели заказанные ими диски. Пока диски лежали непросмотренными в домах клиентов, Netflix не нужно было оплачивать обратный почтовый сбор или высылать клиенту следующую подборку фильмов, за получение которых он уже заплатил ежемесячную плату.

Это был смелый шаг: по сути, Netflix выступила в роли Давида, бросившего вызов Голиафу рынка видеопроката. На стороне компании Blockbuster были миллиарды долларов, десятки тысяч сотрудников и 100 %-ная узнаваемость ее бренда. Если бы Blockbuster решила вступить в борьбу за этот нарождающийся рынок, то у нее было достаточно ресурсов, чтобы изрядно осложнить жизнь небольшой недавно созданной компании.

Но этого не произошло.

К 2002 г. маленькая выскочка уже демонстрировала свои потенциальные возможности. У новой компании был доход в размере $150 млн и рентабельность продаж, равная 36 %. Инвесторы Blockbuster начали нервничать – в том, что делала Netflix, явно что-то было. Многие из них оказывали давление на руководство компании, с тем чтобы они посмотрели на рынок более внимательно.

Так руководители Blockbuster и сделали. Сравнив бизнес-показатели компании Netflix со своими собственными, они пришли к выводу: «С чего бы нам волноваться?» Рынок, на котором действовала Netflix, был меньше, чем у Blockbuster; он мог бы стать больше, но было непонятно, каких размеров он может достичь. Тем не менее у руководства Blockbuster вызывало беспокойство то, что показатели рентабельности у Netflix были гораздо ниже обычного. И если бы компания действительно приняла решение атаковать Netflix и эта попытка оказалась бы успешной, то эти действия, скорее всего, привели бы к резкому снижению продаж в очень прибыльных магазинах Blockbuster. «Безусловно, мы уделяем внимание любому способу, с помощью которого люди могут получить свою долю домашних развлечений. «Мы всегда следим за такими вещами – так отреагировал на эти волнения представитель компании Blockbuster в пресс-релизе, опубликованном в 2002 г. – Мы не видим модели бизнеса, которая на этом поприще может оказаться финансово жизнеспособной в долгосрочной перспективе. Онлайновые службы видеопроката “обслуживают нишевой рынок”».

Компания Netflix, напротив, считала этот рынок поистине фантастическим. Ей не нужно было сравнивать его со сложившимся и прибыльным бизнесом: она начинала с отсутствия какой-либо прибыли и вообще какого-либо бизнеса. В сравнении с этим Netflix была очень довольна своей относительно низкой маржой и своим «нишевым рынком».

Так кто же был прав?

К 2011 г. клиентская база Netflix насчитывала 24 млн человек. А что же компания Blockbuster? За год до этого она объявила себя банкротом.

Blockbuster следовала принципу, который изучают в каждом базовом курсе финансов и экономики: при оценке альтернативных инвестиций мы должны игнорировать безвозвратные и фиксированные затраты (уже понесенные расходы) и основывать решения на маржинальных издержках и маржинальных доходах (новых расходах и доходах), которые влечет за собой каждый вариант.

Однако это опасный образ мышления. Практически всегда такой анализ показывает, что маржинальные издержки ниже, а маржинальные доходы выше, чем полные затраты. Этот принцип уводит компании в сторону использования того, что они уже создали для достижения успеха в прошлом, вместо того чтобы ориентировать их на формирование возможностей, которые потребуются им в будущем. Если бы мы знали, что будущее будет точно таким же, как прошлое, это был бы прекрасный подход. Но если будущее будет иным – а это почти всегда так, – то делать это было бы ошибкой.

Компания Blockbuster смотрела на бизнес по почтовой рассылке дисков сквозь призму маржинальных издержек и доходов: она могла видеть его только с точки зрения выгодного положения ее собственного действующего бизнеса. При таком взгляде на вещи рынок, на который претендовала Netflix, выглядел совсем не привлекательным. Более того, если бы Blockbuster действительно добилась успеха в борьбе с Netflix, то вполне вероятно, что новый бизнес убил бы тот, который уже действовал. Ни один глава компании не захочет сообщать акционерам, что он собирается вложить деньги в создание нового бизнеса, который приведет к краху уже существующего, в особенности, если он менее прибыльный. Кто пойдет на такое?

С другой стороны, компанию Netflix ничто подобное не беспокоило. Ей было нечего взвешивать. Она производила оценку вероятной возможности, используя для этого абсолютно чистый лист бумаги. Ей было не нужно беспокоиться по поводу поддержания действующих магазинов или существующей маржи; у нее их просто не было. Все, что видела компания Netflix, это огромная возможность… абсолютно такая же возможность, которую должна была увидеть Blockbuster, но не смогла это сделать.

Маржинальное мышление заставило компанию Blockbuster поверить в то, что альтернативой отказу от претензий на рынок почтовой рассылки дисков станет возможность успешно продолжать делать то, чем она занималась раньше, имея рентабельность в размере 66 % и многомиллиардные доходы. Однако реальной альтернативой отказа от борьбы с Netflix на самом деле стало банкротство. Правильно бы было, глядя на этот новый рынок, не думать: «Как мы можем защитить свой действующий бизнес?» Вместо этого компании Blockbuster следовало бы задать себе вопрос: «Если бы у нас не было своего сложившегося бизнеса, как бы мы могли лучшего всего построить новый? Что могло бы стать для нас лучшим способом обслуживания клиентов?» Blockbuster не решилась на это, поэтому вместо нее это сделала Netflix. И когда в 2010 г. Blockbuster объявила о своем банкротстве, ее действующий бизнес, который она так страстно желала сохранить, используя маржинальную стратегию, так или иначе был для нее потерян.

И почти всегда именно так все и заканчивается. В связи с тем, что путь маржинального мышления нередко приводит к неудаче, нам в конечном счете приходится оплачивать полные, а не маржинальные издержки от принятых нами решений, нравится нам это или нет.

В любом случае вам придется заплатить полную цену

Еще один известный пример разрушительной силы маржинального мышления можно найти в сталелитейной промышленности. U. S. Steel, один из самых передовых традиционных производителей стали, наблюдал за тем, как его конкурент, Nucor Steel, находит новые мелкие рынки в сталелитейной отрасли. Компании Nucor удалось получить преимущество на этом рынке за счет применения на новых типах заводов, называемых «мини-заводами», более дешевой технологии, чем та, которую использовали для производства стали традиционные предприятия.

Когда Nucor начала отбирать часть рынка U. S. Steel, группа инженеров компании собралась и пришла к выводу, что, если U. S. Steel собирается выжить, ей необходимо строить сталелитейные заводы такого же типа, как у Nucor. Таким образом она могла бы производить сталелитейную продукцию по гораздо более низкой стоимости, продолжая конкурировать с Nucor. Так что инженеры составили бизнес-план, который показывал, что на новом заводе прибыль U. S. Steel на одну тонну может повыситься в шесть раз.

Все согласились с тем, что это весьма перспективный план. Все, кроме финансового директора компании. Когда он увидел, что план предполагает расходование денег на строительство новых заводов, то затормозил обсуждение предложения. «Зачем нам нужно строить новый завод? Избыточная мощность наших действующих заводов составляет 30 %. Если вы хотите продать лишнюю тонну стали, сделаете это на тех заводах, которые у нас уже есть. Маржинальные издержки производства дополнительной тонны стали на них настолько низкие, что маржинальный доход в четыре раза больше, чем мы получим в том случае, если построим полностью новый мини-завод».

Этот финансовый директор совершил ошибку маржинального мышления. Он не увидел, что, используя действующий завод, компания вообще не меняет основные издержки производства стали. Строительство совершенно нового завода потребовало бы предварительных расходов, но в дальнейшем обеспечило бы компании новую и важную возможность для будущего развития.

Изучение этого случая помогло мне решить парадокс, с которым я постоянно сталкивался в своих попытках помочь солидным компаниям, которые противостояли новым участникам рынка, предлагающим подрывные инновации, – как это было в истории Blockbuster и U. S. Steel. Как только руководители этих компаний понимали, какую опасность представляют для них выходящие на рынок компании, я говорил им: «Хорошо. На сегодняшний день проблема заключается в том, что ваш торговый персонал не сможет продавать эти новаторские товары. Их нужно продавать другим покупателям для иных целей. Вы должны создать другой штат продавцов». Разумеется, они отвечали мне: «Клэй, не будьте наивны. Вы не имеете ни малейшего представления о том, сколько стоит создание нового штата продавцов. Мы должны использовать имеющийся у нас торговый персонал».

Или я говорил: «Вы знаете свой бренд? Он не будет работать для этого нового революционного продукта. Вы должны построить другой бренд».

Ответ был тем же самым: «Клэй, вы просто не представляете, насколько дорого обходится создание нового бренда с нуля. Нам нужно использовать один из наших существующих брендов».

Новые, только выходящие на рынок компании говорили на совершенно другом языке: «Пора создать штат продавцов» или «Пришло время построить новый бренд».

Отсюда парадокс: почему крупные, солидные компании, обладающие большими капиталами, считают подобные инициативы слишком дорогостоящими? И почему новые небольшие участники рынка со значительно меньшим капиталом находят их очень эффективными?

Ответ можно найти с помощью теории маржинальных и полных издержек. Каждый раз, когда руководителю устоявшейся компании приходится принимать инвестиционное решение, он может выбирать из двух возможностей. Первая – полные издержки, связанные с созданием чего-то совершенно нового. Вторая – это использование того, что уже существует, для чего вам придется понести только маржинальные расходы. Почти всегда аргументы в пользу маржинальных издержек перевешивают аргументы в пользу полных издержек. В случае с новыми компаниями, напротив, вопрос о маржинальных расходах в повестке дня отсутствует. Если это целесообразно, то они выбирают вариант с полными издержками. На самом деле благодаря тому, что они новички на рынке, для них полные затраты являются маржинальными.

В условиях конкуренции, когда, согласно этой теории, сформировавшиеся компании продолжают использовать то, что у них есть, им приходится платить гораздо больше, чем издержки, – потому что в этом случае они теряют свою конкурентоспособность.

Как однажды сказал Генри Форд: «Если вам нужна машина, но вы ее не покупаете, то в конечном счете вы обнаружите, что вы заплатили за нее, но ее у вас нет».

Мышление на маржинальной основе может быть очень-очень опасным.

Нескончаемый поток смягчающих вину обстоятельств

Доводы в пользу маржинальных издержек точно так же применяются и в случае выбора между добром и злом: это затрагивает третий вопрос, который я обсуждаю со своими студентами, а именно о том, как жить честной жизнью – и избегать наказания. Маржинальные издержки от того, что мы делаем что-то «только в этот раз», всегда кажутся незначительными, однако полные затраты, как правило, бывают гораздо выше. Пусть и неосознанно, но мы легко используем принцип маржинальных издержек в личной жизни. Голос в нашей голове говорит нам: «Послушай, я знаю, что, исходя из общепринятых правил, так поступать не следует. Но в этих конкретных смягчающих обстоятельствах, только в этот раз, можно». И у нас создается впечатление, что этот голос прав; цена совершения каких-либо неправильных действий «только в этот раз» обычно кажется заманчиво низкой. Вы начинаете верить в этот обман и не видите, куда в конце концов заведет вас этот путь.

В последние годы появилось множество примеров того, как люди, которые пользовались очень высоким авторитетом среди коллег и партнеров, теряли их расположение, потому что совершали именно эту ошибку. В политике мы видим массу людей, достигших высот в этой игре и пойманных на совершении таких вещей, которые им и в голову не могли прийти, когда они принимали решение о том, что хотят служить своей стране. Скандалы, связанные с инсайдерской торговлей, сотрясали практически каждое поколение титанов Уолл-стрит. Десятки спортсменов, которых боготворила молодежь по всему миру, ловят на злоупотреблении стероидами или обвиняют в недостойном поведении, в результате чего некоторым из них приходится навсегда распрощаться со спортивной карьерой. Олимпийских чемпионов лишают их званий и забирают у них полученные ими награды. Репортеров, работающих в крупнейших газетах страны, уличают в возмутительной подтасовке фактов, совершаемой только ради того, чтобы рассказать интересную историю. Все эти люди наверняка начинали свою карьеру с искренней верой в правильность того, что они делают. Ни один начинающий спортсмен не думает о том, что ему придется искать способы смошенничать ради того, чтобы сохранить свое превосходство. Он верит в то, что для достижения успеха достаточно много и упорно работать. Но однажды на его пути впервые возникает возможность попробовать сделать то, что поможет ему получить преимущество.

Только в этот раз…

Ник Лисон, 26-летний трейдер, прославившийся тем, что в 1995 г. довел до банкротства старейший английский банк Barings, убытки которого в результате его действий составили $1,3 млрд разделил именно такую судьбу, и его история служит красноречивым доказательством того, как маржинальное мышление может повести человека по совершенно невероятному пути. Если взглянуть назад, то все началось с одного незначительного шага: относительно небольшой ошибки. Однако Лисон не захотел ее признать. Вместо этого он попытался ее спрятать, скрывая убытки на редко проверяемых торговых счетах.

Это уводило его все дальше и дальше по пути обмана. Он заключил серию сделок, чтобы возместить убытки, но вместо этого ситуация только осложнилась. Он лгал, чтобы скрыть ложь; он подделывал документы, вводил в заблуждение аудиторов и составлял ложные отчеты в попытке спрятать растущие потери.

В конце концов для Лисона наступил час расплаты. Он был задержан в аэропорту в Германии после того, как сбежал из своего дома в Сингапуре. Когда в Barings узнали размеры долга Лисона, банку пришлось объявить о своем банкротстве. Банк был продан голландскому банку ING за символическую сумму £1. 1200 сотрудников, в числе которых были и друзья Лисона, потеряли работу. А он сам был приговорен к шести с половиной годам заключения в сингапурской тюрьме.

Как могло сокрытие одной ошибки от начальства привести к гибели банка с 233-летней историей, обвинению Лисона в мошенничестве и тюремному заключению, а также полному краху его брака? Сейчас практически невозможно сказать, куда он мог прийти, если бы действовал иначе, – но в этом и заключается опасность маржинального мышления.

«Все, что мне было нужно… это успех», – сказал он компании BBC. По его словам, к подобным действиям его побудило не желание разбогатеть, а стремление оставаться в глазах коллег воплощением успеха. Когда его первая профессиональная ошибка поставила это представление под угрозу, он вступил на путь, который должен был привести его прямо в камеру сингапурской тюрьмы. Он и не подозревал, где этот путь закончится, но, как только сделал первый шаг, для него перестали существовать какие-либо границы, достигнув которых, можно было бы повернуть назад. Следующий сделанный шаг тоже никогда не бывает большим, а учитывая, сколько вы уже прошли, зачем останавливаться именно сейчас? Лисон так описывает чувство, возникающее у человека, который идет по этой темной дороге: «[Мне] хотелось забраться на крышу и кричать оттуда: “У нас сложилась ужасная ситуация, мы терпим огромные убытки, я хочу все это прекратить!”. Но по какой-то причине я не мог это сделать».

Опасность маржинального мышления заключается именно в том, что вы делаете что-то только в этот раз, большую часть времени следуя своим правилам. А так не бывает. Лисон хорошо представлял те последствия, которые ожидали его, если бы он признался в своей первоначальной ошибке, и которые, возможно, были бы достаточно неприятными. Плата за выбор прямого пути всегда очевидна. Но плата за выбор неправедного пути (которым пошел Лисон) в начале не кажется такой уж высокой. Лисон никак не мог представить, что сокрытие одной маленькой ошибки закончится тем, что он потеряет все, что ценил в своей жизни, – свободу, семью и карьеру. Однако в конечном счете все именно так и происходит.

Проще следовать принципам все время

Многие из нас убеждают себя, что могут – «только один раз» – нарушить собственные личные правила. Внутренне мы оправдываем эти маленькие отступления. Когда мы впервые принимаем подобные решения, ни одно из них не выглядит как судьбоносное. Маржинальные издержки почти всегда кажутся незначительными. Однако каждое из этих решений способно разрастись в нечто большее, превратив вас в человека, которым вы никогда не хотели становиться. Это инстинктивное желание оправдать использование маржинальных издержек скрывает от нас истинную цену наших действий.

Первый шаг по этому пути мы совершаем, приняв какое-нибудь незначительное решение. Вы находите оправдание для всех маленьких решений, которые ведут к большому решению, а затем уже и оно не кажется вам таким уж огромным. Вы не понимаете, по какому пути идете, до тех пор, пока, оглянувшись вокруг себя, не осознаете, что пришли в конечный пункт, попадание в который когда-то казалось вам немыслимым.

Я сам пришел к пониманию потенциального вреда оговорки «только один раз», когда жил в Англии и играл в студенческой баскетбольной команде моего университета. Это был фантастический опыт; я завязал близкие дружеские отношения с каждым членом команды. В течение всего сезона мы выкладывались до конца каждую игру, и наш упорный труд принес свои плоды – мы вышли в финал британского эквивалента турнира американской Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA).

Но затем я узнал, что игра за звание чемпиона должна состояться в воскресенье. Это стало для меня проблемой.

Когда мне было 16 лет, я дал личное обещание Богу, что никогда не буду играть в мяч в воскресенье, так как согласно нашей вере это священный день отдохновения. Поэтому перед финальной игрой я пошел к тренеру и объяснил ему свою ситуацию. Он отнесся к моим словам скептически. «Не знаю, во что ты веришь, – сказал он мне, – но я верю в то, что Бог тебя поймет». Мои товарищи по команде тоже были ошеломлены. Я играл в стартовом составе на месте центрального нападающего, к тому же ситуация осложнялась тем, что игрок, который мог бы выйти мне на замену, вывихнул плечо во время полуфинальной игры. Каждый из игроков команды подходил ко мне и говорил: «Ты должен играть. Разве ты не можешь нарушить правило, только в этот раз?»

Это было трудное решение. Мое отсутствие на площадке повредило бы команде. Ребята из команды были моими лучшими друзьями. Мы мечтали об этом весь год.

Я – глубоко религиозный человек, поэтому пошел помолиться, чтобы понять, как мне следует поступить. Как только я опустился на колени для молитвы, у меня возникло совершенно четкое ощущение, что должен выполнять данное мною обещание. Поэтому я сказал тренеру, что не смогу принять участие в финальной игре.

Во многих отношениях это было незначительное решение – касавшееся одного из нескольких тысяч воскресных дней в моей жизни. В теории я, конечно же, мог только в тот раз преступить черту, а затем никогда больше этого не делать. Однако, вспоминая то далекое прошлое, я понимаю, что, устояв перед искушением согласиться с тем, что «в этих смягчающих обстоятельствах, только в этот раз, это можно», я принял одно из самых важных решений в своей жизни. Почему? Потому что жизнь представляет собой один нескончаемый поток смягчающих вину обстоятельств. Если бы я переступил черту в тот раз, я делал бы это снова и снова все последующие годы.

Тем более оказалось, что мои товарищи по команде могли справиться и без меня. В любом случае они выиграли ту игру.

Если вы уступите искушению воспользоваться оговоркой «только в этот раз», основанной на маржинальном мышлении, то пожалеете об этом, когда окажетесь в конце этого пути. Я усвоил один урок: проще придерживаться своих принципов на все 100 %, чем на 98 %. Граница – ваша личная нравственная черта – действует, потому что вы ее не пересекаете; если же вы хотя бы один раз найдете оправдание для того, чтобы это сделать, то вам уже ничто не помешает сделать это снова.

Решите, каких убеждений вы придерживаетесь. А затем отстаивайте их все время.

* * *

Когда компания сталкивается с вопросом вложения денег в будущую инновацию, она, как правило, начинает заниматься подсчетами, чтобы решить, что делать с точки зрения своих уже действующих подразделений. На основании цифр, полученных в результате этих подсчетов, она может принять решение отказаться от капиталовложений, если маржинальные доходы не стоят маржинальных издержек этих инвестиций. Однако в этом образе мыслей таится большая ошибка.

И это ловушка маржинального мышления. Вы можете увидеть немедленные издержки инвестирования, но очень сложно точно определить издержки отказа от вложения денег. Когда вы приходите к выводу, что доход от инвестирования в новый продукт недостаточно высок, а у вас уже есть идеально подходящий действующий продукт, вы не принимаете в расчет будущее, в котором кто-то другой выведет этот новый продукт на рынок. Вы предполагаете, что все остальное – в особенности деньги, которые вы зарабатываете на старом продукте, – будет оставаться точно таким же, как было до сих пор. Некоторое время компания может не наблюдать никаких последствий принятого ею решения. Если конкуренту не будет сопутствовать успех, то в краткосрочной перспективе она может не оказаться «в ловушке». Однако компании, которая принимает все инвестиционные решения, рассматривая их через призму маржинальных издержек, придется в конце концов за это поплатиться. Очень часто именно это становится причиной того, что успешные компании воздерживаются от инвестирования в будущее и в конечном итоге терпят крах.

То же самое можно сказать и о людях.

Единственный способ избежать в вашей жизни последствий нравственных уступок – изначально никогда на них не идти. Когда вам представится возможность сделать первый шаг по этому пути, развернитесь и пойдите другой дорогой.

Заключение

Возможно, самая важная причина упадка и крушения бизнеса заключается в том, что его цель и миссия редко продумываются надлежащим образом.

Питер Друкер

Значение цели

В 2009 г. за несколько недель до окончания осеннего семестра я узнал, что болен онкологическим заболеванием, похожим на то, от которого умер мой отец. Я поделился этой новостью со своими студентами, сообщив им, в частности, и то, что доступная на тот момент терапия может на меня не подействовать. В течение нескольких лет я использовал последнее занятие для того, чтобы обсудить со студентами все те вопросы нашей жизни, которые поставил перед вами в этой книге. Однако, как бы я ни старался, у меня было такое ощущение, что в лучшем случае половина моих студентов уходила с этого занятия с серьезным намерением что-то изменить в своей жизни. Оставшаяся половина покидала его в полной уверенности, что эти вопросы имеют отношение к другим людям, но не к ним.