Стратегия жизни

Не так давно в компанию Big Idea Group из Нью-Гемпшира обратился некий изобретатель с идеей настольной игры. Глава компании Майк Коллинз не думал, что игра будет продаваться. Но вместо того, чтобы выпроводить посетителя, он спросил его: «Что подтолкнуло вас к созданию этой игры?» Ответ автора игры не столько стал обоснованием для ее выпуска, но выявил проблему, с которой он постоянно сталкивался в своей жизни: «У меня трое детей и ответственная работа. Я возвращаюсь домой довольно поздно, и, как правило, мы заканчиваем ужинать около восьми часов, когда детям уже пора спать. Поэтому у нас нет возможности весело провести время всем вместе. Что же мне делать? Доставать “Монополию” или “Риск”? Мне нужны какие-нибудь веселые игры, которые мы можем разложить, поиграть и убрать за 15 минут».

Вот оно что! Такая работа возникала в жизни этого человека как минимум пять дней в неделю.

Хотя Коллинз понимал, что сама по себе игра была достаточно заурядной, она подарила ему ценную идею. Миллионы работающих родителей думают об этом каждый вечер. Выявление работы, которую пытался сделать посетитель компании BIG, привело к созданию очень успешной линии под названием «Игры на 12 минут». Только необходимость решения реальной проблемы заставила человека задуматься о создании линии игр, выполняющих работу, которая так важна для миллионов людей.

Каждый успешный товар или услуга, напрямую или косвенно, основывались на работе, которую приходится выполнять достаточно большому числу людей. Обращение к какой-либо работе – это причинный механизм, стоящий за будущей покупкой. Если компания разрабатывает товар, который вызывает интерес, но не ассоциируется в сознании покупателей с работой, которую они пытаются сделать, то ей придется приложить невероятные усилия, чтобы добиться успеха.

Производители овощного сока V8 правильно использовали эту теорию, о чем мы узнали от одного из руководителей компании, который принимал участие в одной из наших программ обучения около четырех лет назад. Долгие годы в рекламе сока V8, который дает нам питательные вещества из восьми разных овощей, использовался слоган «Класс, мне не помешал бы V8!». Сок продавали в качестве альтернативы освежающим напиткам, таким как фруктовые соки, безалкогольные лимонады и т. д. Однако только небольшое число покупателей действительно отдавало предпочтение V8.

Прочитав одну из работ, написанных мною и моими коллегами о преимуществах определения товаров и рыночных сегментов с точки зрения той работы, которую нужно сделать, руководители компании поняли, что в той части света, где они торгуют, существует другая работа, которую V8 может успешно выполнить: обеспечение питательными веществами, содержащимися в овощах. Уезжая из дома, большинство из нас обещает близким, что мы будем заботиться о своем здоровье и есть овощи. Однако если мы будем для выполнения этой работы «нанимать» свежие овощи, то нам придется чистить их, измельчать, а затем варить, запекать или готовить каким-то другим образом – и все это только для того, чтобы мы могли съесть пищу, которую многие из нас на самом деле не очень любят.

«Или, – вспоминал участник нашей программы, – покупатели могли сказать: “Я мог бы выпить V8 и получить все питательные вещества, как и обещал маме, при этом не потратив на это ни капли времени и сил!» Осознав это, производители сока V8 изменили концепцию рекламной кампании, сфокусировав внимание на том, что данный напиток восполняет суточную норму полезных веществ, содержащихся в овощах. И это сработало. Руководитель компании рассказал о том, что после принятия решения о репозиционировании сока на другую работу в течение года доходы от продажи сока V8 увеличились в четыре раза.

Для какой работы «нанимают» школу?

Даже не осознавая этого, мы все время оцениваем «работу, которую нужно сделать» в наших взаимоотношениях с людьми. В качестве иллюстрации я представлю вам результаты исследования, проведенного нами для того, чтобы понять, почему школам в Америке приходится прилагать массу усилий для собственного совершенствования, – исследования, результатом которого стало появление нашей книги «Разрушающее обучение» (Disrupting Class). Мы искали ответ на вопрос: почему у столь многих детей школьного возраста просто отсутствует мотивация к обучению? Мы включаем в процесс технологии, коррекционное образование, развлекательный момент и множество других усовершенствований, но мало что меняется.

Что же происходит? Прежде всего мы должны понимать, для выполнения каких работ, возникающих в жизни учеников, «наняты» школы.

В ходе исследования мы пришли к выводу, что обучение как таковое не является той работой, которую пытаются сделать наши дети. Две основные работы, которые нужно сделать ребенку, это чувствовать себя успешным и иметь друзей – причем каждый день. Конечно, они могут «нанимать» школу для выполнения этих работ. Некоторые добиваются успеха и находят друзей в классе, школьном ансамбле, математическом кружке или баскетбольной команде. Однако, чтобы почувствовать себя успешным человеком и иметь друзей, они также могут бросить школу и вступить в банду или купить машину и носиться по улицам. Если взглянуть на эту проблему с точки зрения нашей теории, совершенно ясно, что школы часто выполняют эти две работы не очень хорошо – наоборот, школы отлично помогают детям чувствовать себя неудачниками. До начала исследования мы предполагали, что те, кто преуспевает в школе, хорошо мотивированы. Однако выяснилось, что у всех учеников мотивация одна – чувствовать себя успешными. Проблема заключается в том, что в школе это удается единицам.

Более того, мы выяснили, что, как и ресторан быстрого питания, который совершенствовал молочный коктейль, без учета тех задач, которые с его помощью пытались решать покупатели, наши школы занимались самосовершенствованием, ориентируясь на параметры, не имеющие ничего общего с работой, которую пытались сделать ученики. Невозможно мотивировать детей усердно трудиться в классе, просто убеждая их в том, что они должны это делать. Нужно предлагать детям в школе такие ощущения и опыт, которые помогут им сделать свою работу – чувствовать себя успешными и делить это чувство с друзьями.

В школах, составляющих программу обучения таким образом, чтобы у учеников ощущение успеха возникало каждый день, дети бросают школу гораздо реже, а число прогулов приближается к нулю. Когда учебный план формируется вокруг такой задачи, как достижение успеха, ученики охотно изучают даже сложный материал – ведь, делая это, они выполняют свою работу.

Для какой работы «нанимают» вас?

Если в своей профессиональной и личной жизни вы будете постоянно думать о том, для какой работы вас нанимают, то вас ждет грандиозная награда. На самом деле именно в этом случае обсуждаемая нами теория требует максимального понимания, хотя бы потому, что одна из самых важных «работ», на которую вас когда-либо «наймут», это семейная жизнь. Как мне кажется, понимание этого играет значительную роль в сохранении счастливого брака.

Далее я расскажу вам о том, как умение поставить себя на место другого человека, может повлиять на ваш брак и отношения. Для простоты в некоторых предложениях я буду употреблять слово «супруг», объединяя в нем понятия «муж» и «жена».

Как и в случае с покупателями молочных коктейлей, супруги не могут постоянно озвучивать, какие основные виды работы каждый из них пытается сделать. Для понимания сути этой работы необходимы такие важные составляющие, как интуиция и сопереживание. Вы должны уметь не только войти в положение супруга, но и почувствовать себя на его месте – и, естественно, в его жизни. Еще важнее то, что работа, которую пытается делать ваш супруг, часто очень отличается от той, которую, по вашему мнению, он хочет делать.

Как это ни парадоксально, именно по этой причине многие несчастливые семьи часто строятся на самопожертвовании. Однако такое самопожертвование основывается на том, что супруги дают друг другу то, что хотят дать и что, в их представлении, должен желать их партнер – например, «Дорогая, поверь мне, тебе очень понравится этот беспроводной телефон Iridium!».

Любому из нас проще делать предположения о желаниях нашего супруга, а не стараться понять, что ему нужно на самом деле. Позвольте мне рассказать вам о моем друге Скотте, у которого трое детей в возрасте до пяти лет. Не так давно Скотт пришел с работы и обнаружил дома крайне необычную картину – тарелки от завтрака все еще стояли на столе, а приготовления к ужину даже не начинались. Первое, что пришло ему в голову, так это то, что у его жены Барбары был напряженный день и ей нужна помощь. Не говоря ни слова, он закатал рукава, вымыл тарелки, оставшиеся после завтрака, и начал готовить ужин. На каком-то этапе этого процесса Барбара исчезла. Однако Скотт продолжал готовить еду для детей. И только когда он начал их кормить, то неожиданно задумался над тем, куда делась Барбара. Уставший, но довольный собой он поднялся наверх, чтобы выяснить, где она. Он нашел ее в спальне. Он ожидал услышать слова благодарности за то, что занимался всеми этими делами после трудного дня, проведенного на работе. Но вместо этого он увидел, что Барбара была очень расстроена – и расстроил ее именно он.

Скотт был потрясен. Ведь он делал все это для нее. Что же было не так?

«Как ты мог проигнорировать меня после того, как я пережила такой трудный день?» – спросила Барбара.

«Ты считаешь, что я не обращаю на тебя внимания? – ответил Скотт. – Я помыл тарелки, оставшиеся после завтрака, убрал на кухне, приготовил ужин и накормил детей. Как тебе могло прийти в голову, что я тебя игнорирую?»

И в этот момент Скотт понял, что произошло. Конечно, все, что он сделал, было важным и он проявил самоотверженность, дав Барбаре то, в чем, как он думал, она нуждалась. Однако Барбара объяснила ему, что день был трудным не из-за рутинной домашней работы. Ей было тяжело, потому что она многие часы проводила с маленькими, требующими внимания детьми и не разговаривала со взрослыми людьми. В тот момент, когда Скотт вернулся домой, главное, что ей было нужно, это живой разговор с человеком, которому она не безразлична. Сделав домашнюю работу, он только заставил Барбару чувствовать себя виноватой и злиться от безысходности.

Диалоги, подобные тому, который состоялся между Скоттом и Барбарой, ежедневно происходят в семьях по всему миру. Мы мысленно представляем, чего хотим, и предполагаем, что наш супруг хочет того же самого. Возможно, Скотт хотел, чтобы кто-то помог ему пережить тяжелый день на работе, поэтому именно свою помощь он и предложил Барбаре, вернувшись домой. Это так просто: иметь благие намерения, а сделать все неправильно. Муж может быть убежден в своем альтруизме, а также считать, что его жена – эгоистка, потому что не замечает всего, что он ей дает, и наоборот. Это очень похоже на отношения между покупателями и продавцами многих компаний.

Да, мы можем делать самые разные вещи для нашего супруга, но если мы не сфокусированы на том, что для него крайне важно, то, занимаясь поиском счастья в этих отношениях, мы получим только фрустрацию и путаницу. Наши усилия направлены не в том направлении – мы просто делаем молочный коктейль более шоколадным. Возможно, это то, что сложнее всего понять в семейной жизни. Даже руководствуясь хорошими намерениями и глубокой любовью, мы можем не понимать друг друга. Мы погружаемся в повседневные домашние дела, наполняющие нашу жизнь. Наше общение сводится исключительно к обсуждению того, кто что делает. Мы все время строим предположения.

Я думаю, что, применив теорию «Работа, которую нужно сделать» к анализу брачных отношений, мы можем обнаружить, что наиболее преданы друг другу те мужья и жены, которым удается разобраться в том, какую работу должен выполнять их партнер – а затем делать эту работу успешно и хорошо. Мне самому хорошо известно, какое сильное влияние это может оказать на отношения в браке. Стараясь по-настоящему понять, какую работу должна делать моя супруга, я могу повлиять на нашу любовь, сделав ее еще более глубокой с моей стороны и, надеюсь, с ее тоже. С другой стороны, развод нередко становится следствием того, что муж рассматривает брак только с той точки зрения, что жена должна давать ему то, что он хочет. Если она этого не делает, то он избавляется от нее и находит другую женщину, которая будет соответствовать его представлениям о семейной жизни.

Жертвенность и преданность

Как бы парадоксально это ни прозвучало, но я глубоко уверен в том, что путь к гармонии в отношениях пролегает не только через поиск человека, который, как вам кажется, сделает вас счастливым. Более того, не менее справедливо обратное утверждение: путь к счастью – это поиск того, кого вы хотите сделать счастливым и чье счастье стоит того, чтобы посвятить себя этому человеку. Если взаимное понимание и последующее выполнение работы друг друга – это то, что способствует укреплению любви, то, как я мог убедиться на собственном опыте, цементирующая основа преданности – в какой степени я жертвую собой, чтобы помочь своей жене добиться успеха и сделать ее счастливой.

Этот принцип – жертвенность – работает не только в семейных отношениях. Его можно применять к отношениям с членами нашей семьи и близкими друзьями, а также организациями и даже культурами и народами.

В качестве примера я хочу привести морских пехотинцев США, которые отличаются глубоким чувством преданности своей организации, своим сослуживцам и своей стране. И это вовсе не потому, что служба в морской пехоте увлекательна и интересна – одна только программа обучения выживанию может стать одним из самых тяжелых испытаний в жизни молодых новобранцев. Эта работа изматывает их почти до полного истощения. Они жертвуют очень многим ради своего корпуса и своих товарищей. Однако каждый день по всей Америке можно увидеть на бамперах автомобилей стикеры «Semper Fi» – «Всегда верен».

Наша дочь Энни также испытала это чувство, когда работала в качестве миссионера нашей церкви в Монголии. Когда она впервые узнала, куда едет, ее младший брат Спенс принес ей путеводитель по этой стране. Нарисованная в нем картина выглядела довольно мрачно: «Это великая страна. Но, как нам кажется, вам не следует ездить туда зимой, так как в это время года температура воздуха опускается до 53 градусов ниже нуля. На самом деле мы не думаем, что вам следует отправляться туда и летом: в это время температура повышается до 52 градусов. Но главное, не посещайте Монголию весной, когда на пустыню Гоби обрушиваются песчаные бури. Если одна из них застанет вас в пути, она сдерет с вашего автомобиля всю краску, а с вашего тела – кожу. Однако, если отбросить все это, вам понравится время, проведенное в этой прекрасной стране!»

Все это выглядело не очень обнадеживающе, но тем не менее мы отправили свою дочь в Монголию. Как и предсказывал путеводитель, временами это был жестокий опыт; теперь мы понимаем, почему Чингисхан так стремился переселиться на юг. Это трудное место для жизни. Из-за особенностей климата в стране есть только несколько мест, где можно выращивать зерно и овощи. В результате этого рацион питания местных жителей – даже закуски – состоит почти полностью из продуктов животноводства, получаемых от лошадей, овец, яков и коз. Тем не менее Энни оставалась там все восемнадцать месяцев, на которые было рассчитано ее задание, обучая людей и стараясь помочь всем, кого она встречала, стать лучше. Это было одно из самых трудных испытаний в ее жизни.

Но знаете что? Частица души Энни навсегда осталась с жителями Монголии – и это очень укрепило ее преданность нашей церкви.

Я испытывал точно такие же чувства по отношению к Корее и ее замечательным людям, потому что сам работал миссионером в Корее в те времена, когда она была одной из беднейших азиатских стран. Как Энни, так и я испытываем глубокую привязанность к людям, живущим в этих странах, или к нашей церкви не потому, что наша работа там была легкой – совсем наоборот. Мы чувствуем это, потому что отдали им значительную часть себя.

Если принесение жертв укрепляет нашу преданность, то крайне важно убедиться, что то, ради чего мы чем-то жертвуем, достойно такой приверженности, как это происходит в случае моего отношения и отношения Энни к нашей церкви. Возможно, нет ничего более достойного принесения жертв, чем семья, – при этом не только другие люди должны жертвовать чем-то ради вас, но вы должны отвечать им тем же. Я считаю, что это важная основа крепких дружеских отношений, приносящих удовлетворение, счастливых семей и браков.

Впервые я заметил это, познакомившись с семьей Эдварда и Джоан Квинн, моего тестя и тещи. Моя жена Кристин была старшей среди двенадцати детей, выросших в доме, где было мало денег, много любви и настоятельная потребность помогать друг другу в достижении успеха. Им приходилось многим жертвовать ради друг друга; здесь не было места эгоизму. Я знаю несметное количество семей, но среди них нет такой, чья преданность друг другу превзошла бы то, что я наблюдал в этом доме. Если в жизни любого члена этой семьи, которая сейчас стала еще больше, начинало что-то не ладиться, на следующий день все – буквально все без исключения – вставали единым фронтом, не просто предлагая свою помощь, а активно занимаясь поиском возможных выходов из сложившейся ситуации.

Мне довелось пережить похожий опыт в моей собственной жизни. Я учился в Англии, когда мой отец узнал, что болен раком – а через пару месяцев стало ясно, что он уже не поправится. Я вернулся домой, чтобы позаботиться о матери, братьях и сестрах. Я сделал это, не задумываясь; это просто нужно было сделать.

Мой отец большую часть жизни проработал в универмаге ZCMI. Когда мы были детьми, каждую субботу мы приходили в магазин и помогали ему в работе – или по крайней мере он давал нам почувствовать, что мы делаем это, даже если мы в чем-то ему мешали. Мы выставляли товары на полки, поправляли криво висящие ценники и взвешивали маленькие пакетики с орехами и специями. Помогая ему на протяжении долгих лет, мы многое узнали о его работе.

Когда отец из-за тяжелой болезни больше не смог работать, я предложил занять его место. Только что я был студентом Оксфорда, опьяненным жизнью и учебой в этом удивительном месте. И вот я уже снова дома и заполняю полки универмага товарами для рождественских праздников.

Вы можете подумать, что, оглядываясь назад, я должен быть очень недоволен тем, что так случилось. И тем не менее я считаю эти месяцы самым счастливым временем, проведенным мною с отцом и моей семьей. Когда я пытаюсь найти этому объяснение, то понимаю, что это из-за того, что ради них я на время «отложил» всю свою жизнь.

* * *

Вы хотите, чтобы люди, которых вы любите, были счастливы. Однако нередко бывает трудно разобраться, какова в этом ваша роль. Если вы будете думать о ваших отношениях с точки зрения «работы, которую нужно сделать», то поймете, что важно для самых важных людей в вашей жизни. Это позволит вам научиться истинному сопереживанию. Задайте себе вопрос: «Какую наиболее важную для моего супруга работу я могу сделать?» – и у вас появится возможность подумать об этом, используя правильную единицу анализа. Когда вы взгляните на свои отношения с этой точки зрения, то сможете найти гораздо более ясные и четкие ответы, чем те, которые получите, просто размышляя о том, что следует сделать.

Однако не следует ограничиваться пониманием того, какую работу вы должны выполнить для своего супруга. Вы должны ее делать. Вы должны будете уделять этому время и силы, уметь отказаться от собственных приоритетов, сдерживать свои желания и ставить в центр внимания потребности другого человека. Мы также не должны бояться предоставлять нашим детям и супругам точно такие же возможности отдавать себя другим. Вам может показаться, что такой подход на самом деле способен привнести в отношения чувство обиды, так как один человек столь явно отдает что-то другому. Однако я обнаружил, что это дает обратный эффект. Жертвуя ради чего-то стоящего, вы усиливаете свою привязанность к этому человеку или делу.

Глава 7

Как мы сажаем наших детей на корабль Тесея

Все мы осознаем, насколько важно предоставить нашим детям лучшие возможности. Каждое новое поколение родителей старается дать своим детям то, чего у них самих никогда не было. Руководствуясь самыми благими намерениями, мы отдаем наших детей в руки бесчисленных тренеров и преподавателей, чтобы обогатить их самым разным опытом – считая, что тем самым обеспечиваем им самую лучшую подготовку к будущему. Однако подобная помощь может обойтись нам очень дорого.

Греческая трагедия в сфере аутсорсинга

Уже многие десятилетия компания Dell является одним из наиболее успешных производителей персональных компьютеров. Однако мало кто осознает, что одной из составляющих успеха Dell стал тайваньский поставщик комплектующих изделий под названием Asus.

Компания Dell начала активно набирать обороты в начале 1990-х гг., выбрав несколько ключевых направлений своего роста. Во-первых, ее модель ведения бизнеса носила подрывной характер: она начала производить простые компьютеры по очень низкой цене, так как продавала свою продукцию главным образом по почтовым заказам или через Интернет. Затем она передвинулась в более дорогой сегмент рынка, выпустив ряд компьютеров с более высокой производительностью. Во-вторых, производимые компанией продукты были модульными, что позволяло покупателям оборудовать свои компьютеры в соответствии с собственными требованиями, выбирая те компоненты, которые они хотели в них видеть. Получив заказ, компания Dell собирала компьютер и отправляла его покупателю в течение 48 часов – огромное достижение по тем временам. В-третьих, Dell попыталась эффективно использовать свой капитал, выжимая из своих активов все больше продаж и прибыли на один вложенный доллар. Эти три стратегических «маяка» помогли Dell достичь удивительных успехов.

Примечательно то, что на самом деле это стало возможным благодаря расположенной на Тайване компании Asus. Так же, как и Dell, Asus начинала работать в нижнем сегменте рынка, предоставляя простые, надежные микросхемы для Dell – по более низкой цене, чем та, по которой их могла производить сама компания.

В этом контексте Asus сделала Dell интересное предложение: «Давайте мы будем поставлять также и материнские платы для ваших компьютеров. Производство материнских плат – это наша компетенция, а не ваша. И мы можем делать их по цене, которая будет на 20 % ниже». Аналитики Dell поняли, что предложение Asus позволяет им не только получать необходимые компоненты по более низкой цене, но и списать со своего баланса все активы, связанные с производством материнских плат.

Аналитики с Уолл-стрит, словно коршуны, кружащие над добычей, наблюдали за финансовыми показателями «эффективности» капитала, используемого в компании. Один из самых распространенных среди них – RONA, или рентабельность чистых активов. Для производственных компаний этот показатель вычисляется делением чистой прибыли на величину чистых активов. Таким образом, прибыльность компании может быть оценена как высокая в двух случаях: при увеличении числителя (то есть величины чистой прибыли) или уменьшении знаменателя (то есть величины чистых активов). Увеличить числитель труднее, потому что это предполагает продажу большего количества продукции. Уменьшить знаменатель проще – так как в этом случае вы можете просто выбрать такой вариант, как аутсорсинг. Чем выше этот показатель, тем более эффективно, по экспертным оценкам, компания использует свой капитал. С этой точки зрения предложение Asus имело смысл. Если бы Dell могла передать на сторону часть своих активов, но при этом имела возможность продавать своим покупателям ту же самую продукцию, то она повысила бы свой показатель RONA, осчастливив тем самым Уолл-стрит. «Что ж, это великолепная идея, – сказали представители Dell компании Asus. – Вы можете производить наши материнские платы». Как ни странно, это соглашение сделало Asus более привлекательной для инвесторов; она начала расширять свои продажи, используя имеющиеся у нее активы. Казалось, что обе компании оказались в выигрыше.

После того как Asus провела реорганизацию для выполнения заключенного между компаниями соглашения, ее представители обратились к Delname = "note" «Мы хорошо поработали, производя для вас материнские платы. Почему бы не позволить нам собирать для вас компьютер в полной комплектации? Сборка – это не то, что способствует вашему успеху. Мы можем взять на себя все издержки производства и делать все по цене, которая будет на 20 % меньше».

Аналитики Dell отдавали себе отчет в том, что эта сделка выгодна для обеих сторон. Когда компания Asus расширила свою деятельность, ее показатель RONA повысился, так как числитель этого соотношения – прибыль – стал больше. Сокращение производственных издержек повысило и показатель RONA компании Dell – ее прибыли не изменились, но списание с баланса некоторых активов позволило уменьшить знаменатель соотношения.

Этот процесс продолжался, так как в дальнейшем Dell передала на внешний подряд управление системой поставок, а затем разработку самих компьютеров. Фактически Dell отдала Asus все работы внутри своего бизнеса по производству персональных компьютеров – все, кроме собственного бренда. Показатель RONA компании Dell стал очень высоким, так как у нее осталось очень мало активов в той части ее деятельности, которая была связана с потребительскими товарами.

Затем в 2005 г. Asus объявила о создании собственного бренда компьютеров. В этой истории в духе греческой трагедии Asus все, что узнала у Dell, использовала в своих интересах. Она начала с простейших видов деятельности в цепочке ценностей, а затем каждый раз, когда Dell передавала ей следующую часть оставшихся активов, создающих самую низкую добавленную стоимость, Asus присоединяла к своему бизнесу новый вид деятельности, обеспечивающий более высокую добавленную стоимость.

Все это время Dell была довольна своими финансовыми показателями. Однако эти показатели не отображали одного: какое влияние окажут принимаемые решения на будущее компании. Dell начинала свою работу как одна из самых интересных компьютерных компаний, но с годами, идя по пути аутсорсинга, она потихоньку превратилась в самого заурядного представителя рынка потребительских товаров. Dell не собирает компьютеры, на которых написано ее имя. Она не поставляет эти компьютеры. Она их не обслуживает. Она просто позволяет компаниям, расположенным в Тайване, наносить «Dell» на их продукцию.

Нужно отдать должное Dell, так как она успешно занялась высокоприбыльным бизнесом по производству серверов, который процветает. Однако в потребительской сфере она отдала на сторону нечто гораздо более важное, чем может показаться.

Осознайте свои возможности

Прочитав эту историю, вы можете сказать, что аутсорсинг таит в себе угрозу. Конечно же, если бы руководители Dell знали, к какому результату приведет выбранный ими подход, то они проявили бы бóльшую осторожность, принимая предложения Asus. Но откуда они могли это знать?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно осознать принцип «стратегических возможностей». Вы должны понимать, какими возможностями располагаете и какие из них будут иметь значение для вашего будущего, чтобы знать, что компания обязана сохранить, а чем можно пренебречь.

Что я имею в виду?

Когда вы все это обдумаете, факторы, определяющие возможности компании, попадут в одну из трех категорий: ресурсы, процессы и приоритеты. Эти категории позволяют сделать точный «мгновенный снимок» компании в любой момент времени, так как они взаимоисключающие (одна составляющая деятельности компании не может быть включена больше, чем в одну категорию) и исчерпывающие в своей совокупности (совместно они отражают все, что происходит внутри компании). Вместе взятые эти возможности играют ключевую роль в оценке того, чего компания может и, что важнее, чего не может достичь.

Возможности носят динамический характер и формируются постепенно; не существует такой компании, которая работала бы многие годы, обладая конкретными сформировавшимися и неизменными возможностями. Наиболее осязаемый среди этих трех факторов – ресурсы, которые включают в себя людей, оборудование, технологии, дизайн товаров, бренды, информацию, денежные средства и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и покупателями. К ресурсам, как правило, относятся люди или вещи – их можно нанять и уволить, купить и продать, уничтожить или создать. Многие ресурсы можно измерить, поэтому менеджеры способны без труда определить их ценность. Большинство людей считает, что именно ресурсы обеспечивают успех компании.

Однако ресурсы – это только один из трех решающих факторов, приводящих бизнес в движение. Организации создают стоимость, когда их сотрудники преобразуют ресурсы в товары и услуги, обладающие более высокой ценностью. То, каким образом эти сотрудники взаимодействуют, координируют свои действия, общаются и принимают решения, известно как процессы. Они позволяют ресурсам решать все более и более сложные проблемы.

Процессы включают в себя способы, при помощи которых разрабатываются и производятся продукты, а также методы, на основе которых выполняются маркетинговые исследования, составление бюджета, повышение квалификации сотрудников, оплата труда и распределение ресурсов. В отличие от ресурсов, которые во многих случаях можно увидеть и оценить, процессы не могут быть отражены в балансовом отчете.

Если в компании действуют устойчивые процессы, то у менеджеров есть возможность решать, какому сотруднику поручить какое задание – потому что процесс будет работать вне зависимости от того, кто его осуществляет. Возьмите, к примеру, консалтинговую фирму McKinsey, которую нанимают для оказания помощи компаниям по всему миру. Процессы, действующие в McKinsey, настолько хорошо опробованы, что консультанты с совершенно разным опытом и подготовкой могут быть «включены» в них – с уверенностью, что они добьются нужных результатов.

Третья (и, возможно, наиболее важная) возможность – приоритеты организации. Этот набор факторов определяет то, как компания принимает решения; на его основе могут быть выработаны четкие и ясные рекомендации относительно того, куда вкладывать деньги, а куда нет. Сотрудники всех уровней должны уметь расставлять приоритеты – а именно на чем они сфокусируют основное внимание сегодня, а что могут поместить в конец списка.

По мере роста компании менеджеры уже не могут контролировать каждое принимаемое решение. Именно поэтому чем крупнее и сложнее в своей организации становится компания, тем важнее для руководителей высшего звена следить за тем, чтобы их сотрудники принимали самостоятельные решения, связанные с вопросами определения приоритетов, которые согласуются со стратегическим направлением развития компании и ее моделью ведения бизнеса. Это означает, что успешные руководители высшего звена должны уделять большое количество времени тому, чтобы формулировать четкие и логически обоснованные приоритеты, понятные всем сотрудникам организации. Приоритеты компании должны соответствовать тому, как она зарабатывает деньги, и если она хочет выжить, сотрудники должны уделять первостепенное внимание тем вещам, которые поддерживают ее стратегию. В ином случае принимаемые решения вступят в противоречие с основными принципами компании.

Никогда не отдавайте свое будущее в чужие руки

Так же как Dell, многие компании, работающие в самых разных отраслях – фармацевтической, автомобильной, полупроводниковой, информационных технологий и других, – все чаще прибегают к аутсорсингу, не задумываясь о будущих возможностях. Им советуют сделать это финансисты, консультанты и эксперты – они видят, как быстро и легко можно получить выгоду от аутсорсинга, и не задумываются над тем, какую цену им придется заплатить за утрату будущих возможностей.

Так, история аутсорсинга в американской полупроводниковой отрасли ведет хронику проблем, возникающих у компаний, которые слепо держались за возможность использовать сторонних исполнителей. Вначале во всем мире казалось разумным передавать выполнение простых операций, входящих в процесс производства полупроводниковых изделий, китайским и тайваньским поставщикам. Американские полупроводниковые компании считали, что находятся в безопасности, так как сохраняют за собой более сложные и прибыльные этапы этого процесса, такие как разработка продукции.

Однако азиатские поставщики, начав со сборки самых простых продуктов, не хотели останавливаться на этом. Это была малозатратная работа, и ее мог выполнять практически кто угодно. Они знали, что не защищены от ее потери в случае появления еще более дешевого сборщика. Поэтому азиатские поставщики стремились выйти в верхние эшелоны рынка, изготавливая и собирая все более сложные продукты. Сегодня компании, действующие в Тайване, Корее, Сингапуре и Китае, получили возможность производить продукты и компоненты, которые их американские заказчики, скорее всего, не будут выпускать уже никогда.

Они поменялись ролями. Вначале американские компании отдавали на аутсорсинг простые вещи для того, чтобы понизить расходы и вывести активы за баланс своих предприятий. Как это часто бывает, каждое принимаемое ими решение имело свой смысл. Однако теперь они должны отдавать на сторону сложную продукцию, потому что уже не могут производить ее сами.

Теория возможностей дает компаниям концепцию, позволяющую определить, когда аутсорсинг целесообразен, а когда нет. В этом случае существует два важных аспекта, которые необходимо учитывать. Во-первых, вы должны взглянуть на возможности ваших поставщиков с динамической точки зрения. Предположим, что они могут и будут вносить изменения в свою работу. Вы должны обратить главное внимание не на то, что поставщики делают на данный момент, а на то, что они захотят и смогут делать в будущем. Во-вторых, и это самое важное: подумайте о том, какие возможности понадобятся вам для того, чтобы преуспеть в дальнейшем. Эти возможности должны оставаться внутри компании – в ином случае вы отдадите будущее своего бизнеса в чужие руки. Понимание силы и значения возможностей отличает среди прочего хорошего руководителя компании от посредственного.

Что ваш ребенок может и не может делать

Осознанно или нет, мы каждый день оцениваем возможности, которые предоставляет нам жизнь. Мы даем оценку всему, что есть в наших организациях: начальникам, коллегам и сотрудникам. Мы оцениваем своих конкурентов. Но если я попрошу вас взглянуть с этой точки зрения на то, что происходит в вашем доме, сможете ли вы это сделать? Каковы ваши собственные возможности? Какие возможности есть у ваших близких? Может показаться странным предложение подумать о самих себе как о совокупности ресурсов, процессов и приоритетов. Однако это хороший способ дать оценку тому, чего мы можем достичь в своей жизни – и тому, что нам недоступно. Готов поспорить, что, если вы составите список собственных возможностей, в нем окажется несколько пунктов, которые, как вы сами понимаете, представляют ваши реальные сильные стороны и активы. Однако у каждого из нас есть ряд сфер деятельности, в которых мы хотели бы стать сильнее – возможности, к которым вы могли бы со временем вернуться и которые могли бы расширить.

К сожалению, обычно это невозможно. Точно так же, как компания Dell не в состоянии повернуть время вспять, чтобы изменить принятое решение о передаче на сторону своих возможностей, мы не можем вернуться в свою молодость, чтобы найти способы развития возможностей, которыми хотели бы обладать. Однако, являясь родителями, мы способны помочь нашим детям сделать все правильно. Модель «Ресурсы, процессы и приоритеты» пригодится нам для оценки того, какие способности потребуются нашим детям в будущем с учетом сложных задач, с которыми, как мы знаем, им придется столкнуться.

Первый фактор, определяющий, что ребенок может делать, а что нет, это его ресурсы. Они включают в себя финансовые и материальные источники, которые он может получить, его время и энергию, его знания, таланты и опыт.

Вторая группа факторов, определяющих возможности ребенка, это процессы – то, что ваш ребенок делает с имеющимися у него ресурсами. Так же, как и в любой компании, они в общем и целом неосязаемы, но в значительной степени определяют то, что делает каждого ребенка уникальным. К ресурсам относится и то, как ребенок думает; как он задает актуальные вопросы; насколько способен решать проблемы разного типа; как он работает с другими и т. д.

Позвольте мне привести несколько примеров, позволяющих показать различие между ресурсами и процессами ребенка. Возьмем, к примеру, юношу, обучающегося в школе. Учителя и ученые могут создавать знания, а наш юноша может сидеть в классе и пассивно «впитывать» те знания, которые были созданы другими. Так эти знания становятся для него ресурсом; он может использовать его, чтобы получить более высокий балл при выполнении теста, который просто оценивает, какое количество информации он усвоил. Но это вовсе не означает, что он приобрел способность создавать новые знания. Если же он способен информацию, полученную в классе, использовать, скажем, для создания приложения для iPad или проведения собственного научного эксперимента – тогда эту способность можно считать процессом.

Последняя возможность ребенка в рамках нашей модели – это его личные приоритеты. Они не так уж отличаются от тех приоритетов, которыми мы сами руководствуемся в жизни: это школа, спорт, семья, работа и религия. Приоритеты определяют, как ребенок будет принимать решения в будущем – что в собственном сознании и жизни он будет ставить во главу угла, что будет откладывать в долгий ящик, а что ему будет вообще неинтересно делать.

Чтобы понять, как все эти факторы работают вместе, вернемся к примеру со школьником, разрабатывающим приложение для iPad. Если у вашего ребенка есть компьютер, на котором можно составлять программы, и знания, позволяющие программировать приложение, то он обладает ресурсами. Тот способ, с помощью которого он собирает эти ресурсы воедино для создания чего-то нового, того, что его не учили делать напрямую, и что он узнал, идя своей дорогой, – это его процессы. А его желание потратить свое драгоценное свободное время на разработку этого приложения, упорный поиск необходимого решения для этой проблемы, идея создания чего-то уникального или тот факт, что он хочет произвести впечатление на своих друзей – это те приоритеты, которые направляют его к совершению этой работы. Ресурсы – это то, что он использует для ее выполнения; процессы – то, как он ее выполняет; а приоритеты – то, почему он это делает.

Греческая трагедия внутри наших семей

Меня очень беспокоит то, что многие родители поступают со своими детьми так же, как компания Dell поступила со своим бизнесом – уничтожила среду, в которой могла развивать свои процессы. Как правило, в преуспевающих обществах мы отдаем на сторону все большую и большую часть работы, которую еще поколение назад делали «внутри» семьи. В небогатых районах, где я рос, почти у всех были сады и фруктовые деревья; мы сами выращивали многое из того, что ели. Нам приходилось заготавливать впрок многое из того, что мы выращивали, чтобы есть это в течение зимы и весны. Наши матери сами шили нам одежду, стирали ее и гладили. Мысль о том, что можно нанять кого-то, чтобы скосить газон или убрать снег перед домом, просто не приходила нам в голову. Работы было так много, что дети, по сути, работали на своих родителей.

Постепенно, за последние 50 лет, стало дешевле и проще привлекать для выполнения этой работы профессионалов. В наши дни единственное, что мы делаем по дому, – это легкая уборка. Появилось целое поколение родителей, которые беззаветно посвящают жизнь тому, чтобы обеспечить своим детям обогащающий их опыт – это так называемые «футбольные мамочки», термин, который 50 лет назад даже не входил в американский лексикон. Они отвозят своих детей на занятия футболом, баскетболом, хоккеем или бейсболом; в танцевальные, гимнастические и музыкальные кружки, на уроки китайского языка; отправляют их на учебу в Лондон. Если брать все эти занятия в отдельности, то каждое из них может дать прекрасную возможность для развития ребенка. Дети могут научиться решать сложные задачи, брать на себя ответственность и стать хорошими командными игроками. Это прекрасные возможности для развития тех важных процессов, которые в дальнейшем потребуются детям, чтобы добиться успеха в жизни.

Однако нередко родители навязывают своим детям весь этот опыт, даже не задумываясь. С одной стороны, в наши дни такое желание познакомить их с самыми разными видами деятельности заслуживает одобрения. Вы хотите помочь своим детям найти то, чем им нравится заниматься.

Но не всегда именно это служит стимулом для тех родителей, которые включают все эти занятия в жизнь своих детей. У родителей есть собственный мотив, и он может отодвинуть на второй план желание помочь детям в формировании их процессов. Например, желание почувствовать себя хорошим родителем: видите, сколько возможностей я предоставляю своему ребенку? А бывают случаи, когда родители, руководствуясь благими намерениями, проецируют на детей свои надежды и мечты.

Когда в отношения с детьми вкрадываются подобные намерения и родители начинают возить их на бесконечное множество занятий, которые совсем не интересуют их отпрысков, то пора бить тревогу. Формируются ли у детей благодаря этим занятиям такие глубокие, важные процессы, как командное взаимодействие, предприимчивость и понимание ценности подготовки? Или они просто отправляются покататься на машине? Когда мы уделяем слишком большое внимание обеспечению наших детей ресурсами, нам необходимо задать себе новый набор вопросов. Сформировал ли мой ребенок навык, который поможет ему совершенствовать другие навыки? Получил ли он знания, позволяющие обрести более глубокие знания? Приобрел ли он опыт для того, чтобы учиться на нем? В данном случае речь идет о существовании крайне важных различий между ресурсами и процессами в сознании и душе наших детей – и, боюсь, о непрогнозируемых последствиях аутсорсинга.

Когда компания Dell передала часть своего бизнеса Asus, она указала ей цели, которые та должна достичь, и проблемы, которые нужно решить. А Asus затем разработала процессы для выполнения этой работы – в то же время, когда в самой Dell произошло угасание процессов, предназначенных именно для этого, Asus усовершенствовала и расширила эти процессы, что позволило ей выполнять все более и более сложную работу. Dell не замечала того, что, уделяя слишком много внимания ресурсам и сокращая жизненно важные для нее процессы, она в действительности разрушает свою будущую конкурентоспособность.

Многие родители совершают точно такую же ошибку, «забрасывая» своих детей ресурсами – знаниями, навыками и опытом. Как и в случае с Dell, кажется, что каждое наше решение в этом смысле кажется продуманным. Мы хотим, чтобы наши дети двигались вперед, и верим в то, что те возможности и опыт, которые мы им предоставляем, помогут им в этом. Однако природа этих занятий – которые наших детей не очень интересуют и которые на самом деле не вызывают у них желания преодолевать трудности – лишает их возможности формировать и развивать процессы, необходимые им для достижения успеха в будущем.

Что мои родители не делали для меня

В результате всего этого те благие намерения, которыми мы руководствуемся в воспитании наших детей, приводят к тому, что к моменту вступления во взрослую жизнь очень немногим из них предоставляется возможность брать на себя серьезную ответственность и решать сложные задачи для себя и для других. Самоуважение – чувство, что «я не боюсь посмотреть в лицо этой проблеме и думаю, что смогу ее решить» – не возникает благодаря изобилию ресурсов. Самоуважение приходит к человеку благодаря тому, что он достигает чего-то важного в ситуации, когда сделать это непросто.

На момент написания этой книги и впервые в истории современной экономики безработица среди молодых людей выше, чем в какой-либо другой группе жителей Америки, и подобная ситуация характерна для многих развитых стран во всем мире. Как такое может быть? Практичные и рассудительные люди могут дискутировать о том, что это является результатом экономической политики, проводимой в последние десятилетия, но я считаю, что возникновению подобной ситуации способствует другой фактор. Меня беспокоит то, что целое поколение становится взрослым, не обладая возможностями – в особенности процессами, – которые преобразуются в трудовую деятельность. Мы передали на сторону выполнение всей работы по дому и позволили заполнить этот вакуум занятиями, которые не бросают нашим детям вызов или не вызывают их интерес. Защищая наших детей от проблем, возникающих в жизни, мы невольно лишили их способности формировать процессы и приоритеты, которые необходимы для достижения успеха.

Я не призываю бросать детей в колодец, чтобы проверить, умеют ли они плавать. Напротив, я предлагаю начинать с детства подыскивать простые проблемы, которые они могут решить самостоятельно и которые способны помочь им в формировании процессов – и здорового чувства самоуважения. Оглядываясь на собственную жизнь, я понимаю, что некоторые из самых больших подарков, полученных мною от родителей, были связаны не с тем, что они сделали для меня, – а, скорее, с тем, что они для меня не сделали. Приведу пример: моя мама никогда не штопала мою одежду. Я помню, когда я учился в начальной школе, я пришел к ней со своими любимыми носками, на которых были дырки. Моя мама только что родила шестого ребенка и очень активно занималась делами нашей церкви. Она была очень-очень занятым человеком. У нашей семьи не было лишних денег, так что вопрос о покупке новых носков вообще не рассматривался. Поэтому она велела мне вдеть нитку в иголку, а затем снова прийти к ней. После того как я выполнил ее указание – у меня ушло на это около десяти минут, хотя, я уверен, она могла сделать это за десять секунд, – она взяла один из носков и показала мне, как протянуть нитку сначала вокруг дырки, затем от одного ее края до другого, а после этого просто затянуть дыру. В конце она научила меня, как нужно обрезать и закреплять нитку. Сделав это, она протянула мне второй носок и вернулась к своим делам.

Спустя год или около того – я, пожалуй, учился тогда в третьем классе – я упал на школьной игровой площадке и порвал свои джинсы. Это была серьезная проблема, так как у меня было всего двое брюк. Поэтому я принес джинсы маме и попросил их зашить. Она показала мне, как включается и работает ее швейная машинка, поделилась со мной одной или двумя идеями о том, как бы она попробовала заштопать мои джинсы, если бы ей пришлось это делать, после чего продолжила заниматься своими делами. Сначала я сидел за машинкой в полной растерянности, но в конце концов во всем разобрался.

Когда я вспоминаю об этом сегодня, все эти вещи кажутся мне очень простыми, однако в моей жизни они стали своего рода точкой отсчета. Они помогли мне усвоить, что при любой возможности я должен сам решать свои проблемы; они дали мне уверенность в том, что я могу это сделать, и помогли мне ощутить гордость за свою победу. Удивительное дело, но каждый раз, надевая эти носки, я смотрел на штопку на пальцах и думал: «Я сделал это». Я уже не помню, как выглядела заплатка на колене моих джинсов, но уверен, что смотрелась она не очень привлекательно. Однако, когда я видел ее, мне даже не приходило в голову, что я не очень хорошо справился с работой по починке одежды. Я только чувствовал гордость от того, что сделал.

Что касается моей мамы, то хотел бы я знать, что она чувствовала, наблюдая за тем, как я отправляюсь в школу в брюках с заплаткой на колене. Некоторых матерей, возможно, смутило бы то, что их ребенок ходит в таких лохмотьях – так как это свидетельствует о том, что в семье нет лишних денег. Но, думаю, моя мама вообще не смотрела на мои джинсы. Мне кажется, что она смотрела на меня и, возможно, видела во мне то же самое, что я видел в своей заплатке, и думала: «Я сделала это».

Дети учатся тогда, когда они к этому готовы

Аутсорсинг наносит вред возможностям наших детей не только тем, что лишает их умения формировать свои процессы. Есть кое-что гораздо более важное, что оказывается под угрозой, когда мы отдаем на сторону слишком многое в нашей жизни, – это наши ценности.

Не так давно я поздравлял одного из друзей с тем, что его дети превратились в потрясающих взрослых людей. Он и его жена (я буду называть их Джимом и Нормой) создали прекрасную семью. У них было пятеро детей, которые были совершенно не похожи друг на друга. Однако все они добились успеха в карьере, нашли чудесных супругов и теперь растили собственных детей, поселившись в разных частях страны.