Коллаборация

• 50 % бонуса основано на личных результатах;

• 50 % бонуса основано на личном вкладе в коллаборацию (а не в результаты компании в целом).

Это означает, что 25 % зарплаты сотрудника напрямую связано с тем, насколько хорошо он взаимодействует. В хорошем случае, даже несмотря на небольшой вклад в огромную систему, сотрудник получает вознаграждение. Система предполагает необходимость сбора данных по взаимодействию так же, как и для продвижения. Консалтинговая фирма Bain & Company использовала данный способ[186]. Ежегодно партнеры оценивались по разным направлениям, включая объем оказанной коллегам помощи. Оценка степени эффективности сотрудничества с другими могла составлять четверть годового вознаграждения. Не так уж и мало — 25 %.

Такая система мотивации хорошо стимулирует к взаимодействию[187]. Она гарантирует прямую связь между приоритетной моделью поведения, то есть эффективной коллаборацией, и материальным поощрением сотрудника.

Нанимать Т-образных менеджеров, а не звезд и «бабочек»

Лидеры должны нанимать людей, придерживающихся Т-образной модели поведения. Нет никакого смысла пытаться изменить людей, если их не привлекает Т-образное поведение.

Если бы вы проходили собеседование на должность официанта в ресторане Roy, группе прекрасных ресторанов в Калифорнии и Гавайях, вероятно, вам задали бы вопрос: «С какими препятствиями вы столкнулись на предыдущей работе, что помешало вам качественно выполнять ваши обязанности? Как вы преодолели трудности?»[188] Множество людей рассказывают в таких случаях героические истории, как они принимали меры и решали проблему самостоятельно.

Кандидат не знает, что интервьюер хочет услышать ответ, демонстрирующий противоположное поведение кандидата. Правильный ответ — показать, что вы не пытались решить проблему в одиночку, а попросили помощи и рассказали о ситуации остальным. Это покажет ваше стремление к сотрудничеству, необходимое для работы в Roy.

Southwest Airlines, невероятно успешная американская авиакомпания, тщательно набирала людей с командными качествами и отвергнутых «одиноких звезд». Компания изобрела технологию выявления действительного отношения человека к командной работе. Согласно одному подходу, рекрутеры просили группу кандидатов подготовить небольшой рассказ о себе и зачитать его перед группой[189]. Кандидаты могли подумать, что будут оцениваться уверенность и навыки публичных выступлений, но нет. Вместо этого рекрутеры Southwest Airlines наблюдали за тем, как во время выступления одного кандидата остальные слушают, здороваются, хлопают выступающему. Уделяют ли они внимание человеку, поддерживают ли его или зарываются в собственные бумажки, чтобы подготовиться к выступлению? Те кандидаты, которые обращают внимание на других, проходят в следующий этап отбора, остальные выбывают из конкурса. CEO Херб Келлехер говорил: «Нам нужны люди с хорошим отношением к другим. Если у вас его нет, мы не примем вас, каким бы опытом вы ни обладали. Мы можем улучшить ваши навыки с помощью тренингов. Отношение же изменить нельзя»[190].

Обучать Т-образному поведению

— Ты действительно считаешь, что он может измениться? — спросил я коллегу Роджера Лемана, профессора INSEAD и популярного бизнес-коуча в Европе.

— Я не уверен. Возможно, да, — ответил он.

Мы говорили об одном из его клиентов, Энтони, амбициозном 45-летнем руководителе крупной европейской розничной компании. Босс отправил его на коучинговые сессии с требованием, чтобы Энтони начал стремиться к взаимодействию и перестал быть эгоистичным руководителем. Иначе он не мог получить повышение. Таким образом, на карту было поставлено все. Энтони попал к Роджеру.

Мне хотелось узнать больше.

— Почему он не сможет измениться? — спросил я. — Работа его мечты находится на расстоянии вытянутой руки.

— Все дело в его врожденном поведении, — ответил Роджер. — На всем протяжении карьеры он думал только о себе и команде, работающей на него. Впервые в жизни его попросили взглянуть на вещи шире. Этот человек всегда говорит «я» вместо «мы». Он невероятно целеустремленный и амбициозный и все время хочет проявить себя.

Роджер объяснил мне, что разработал двусторонний подход к изменению Энтони, основанный на поведенческом и системном изменении. Первое направление связывалось с изменением скорее поведения, нежели отношения (особенно вначале). Логика данной стратегии заключалась в том, что легче изменить поведение, чем укоренившееся отношение. Новое поведение может, в свою очередь, спустя время изменить и отношение. Больше информации об этой необычной идее см. в текстовой вставке ниже: «Что лидеры должны пытаться изменить — отношение людей или их поведение?».

Например, на бытовом уровне Роджер работал над тем, чтобы Энтони осознал свое эгоистичное поведение и постоянное «яканье». Тренинги на употребление «мы» вместо «я» немного сдвинули ситуацию с мертвой точки. Затем Роджер предложил составить небольшой список дел с участием Энтони, который мог бы помочь другим отделам компании, — то, что он обычно не делал или считал полезным только для своей команды. Это привело к более значимым моментам вроде активной помощи другим коллегам в подготовке ценового предложения для клиента. Подобных заданий Энтони обычно стремился избегать. Шаг за шагом он начал принимать участие в более значимых коллаборативных мероприятиях. Роджер и Энтони встречались раз в месяц для обсуждения прогресса и новых техник. Энтони продолжал работать над изменением своего поведения, по очереди встречаясь то с Роджером, то со своим куратором по работе (топ-менеджером). Так продолжалось в течение девяти месяцев.

Большая часть коучинга руководителей построена по такому принципу. Но, как отмечал Роджер, этого недостаточно: «В большинстве случаев руководители возвращаются к работе, пытаясь изменить свое поведение, но обстановка вокруг совсем не меняется! Работа та же, требования те же, и коллеги ожидают привычного поведения. Контекст не меняется. Вот почему важно совмещать индивидуальный коучинг с системными изменениями».

Когда Энтони перешел к «мы», каждый на работе по-прежнему ожидал от него «я». Никто не заметил разницы, когда вскоре он снова начал говорить «я».

Этого следовало ожидать, так как в офисе ничего не изменилось. Сложно измениться, когда коллеги ждут от тебя прежнего поведения. Куратор Энтони предложил вмешаться в ситуацию. Людям, работающим напрямую с Энтони и его коллегами, рассказали про его попытки измениться. После этого они стали ожидать от Энтони «мы» вместо «я» и начали взаимодействовать чаще.

Когда Энтони снова начинал говорить «я» и переставал помогать другим, его коллеги, включая куратора, обращали на это внимание.

Двусторонний подход индивидуального коучинга и системных изменений эффективен. Он предполагает, что самого по себе коучинга руководителей недостаточно, чтобы человек изменил свое поведение на работе. Нужно также менять обстановку.

В случае с Энтони его начальник выбрал три силы, которые могли заставить его стремиться к сотрудничеству.

• Коучинг руководителей. Энтони участвовал в коуч-сессиях, которые были нацелены на коллаборационное поведение.

• Воздействие и поддержка коллег. Коллеги ожидали, что он изменится к «мы» и станет лучше взаимодействовать.

• Критерий эффективности. Его компания делала все, о чем говорилось в данной главе: возможность повышения и получение бонусов была привязана к Т-образному поведению (именно это поместило коучинг на первое место, так как Энтони не мог перейти на следующую должность).

Важно отметить, что коучинг руководителей имеет дополнительное влияние, которое не оказывают остальные силы. Изменение критериев повышения, поощрения и найма требует Т-образного поведения, но никак не объясняет, как перейти к такой модели поведения. Напротив, коучинг помогает людям развивать навыки и поведение для более успешного взаимодействия. Это очень важно, так как порой менеджеры искренне хотят измениться, но не знают, как это сделать.

Что лидеры должны пытаться изменить — отношение людей или их поведение?

Лидеры часто думают, что нужно менять отношение людей — убеждать их, что им нужно меняться. Они проводят напутственные беседы с целью убедить в необходимости изменения отношения. Но исследования доказывают обратное: необходимо концентрироваться на изменении поведения, а не отношения.

В удивительном эксперименте, проводимом в Йельском университете в 1960-х гг., исследователи показывали студентам фотографии людей, страдавших столбняком. Это заболевание вызывает судороги мышц, спазмы, припадки и порой приводит к смерти (многие в 1960-е гг. не были вакцинированы от столбняка)[191]. Решив воздействовать на отношение студентов, исследователи предоставили одной части немного информации, а другой показали ужасные фотографии пациентов в конвульсиях — «спина выгнута, голова запрокинута назад, рот сжат». Позже все студенты должны были ответить на вопрос: «Насколько важно, по вашему мнению, сделать прививку от столбняка?» Те, кто видел ужасные фото, выбрали ответ «очень важно».

Исследователи проанализировали, кто из студентов решил сделать в итоге прививку в клинике при университете. Удивительно, но студентов, выбравших ответ «очень важно» и при этом решивших сделать прививку, было меньше, чем остальных. Несмотря на разницу в подходе к подаче информации, нельзя было достоверно выявить тех, кто собирался сделать прививку. И самое поразительное: группе студентов подробно объяснили, как добраться до клиники.

Им сказали о времени, когда можно сделать прививку. Выдали карту с отмеченной на ней клиникой. Кроме того, учащихся попросили пересмотреть свои планы и выделить время на прививку. 28 % студентов, получивших подробную информацию, и 3 % студентов, не имевших такой информации, сделали прививку. Задумайтесь — изменение отношения не влияет на поведение, но четкий план действий дает огромный эффект! Выводы: необходимо работать над изменением конкретного поведения, а не только над изменением отношения. Поздние исследования только подтвердили данное заключение[192].

Некоторые лидеры используют этот подход. Харви Голаб, известный CEO, спасший American Express, — сторонник такого изменения поведения, которое в дальнейшем приводит к изменению отношения. Будучи студентом группы MBA Гарвардской школы бизнеса в 2003 г. — я там как раз преподавал, — он пытался изменить именно поведение сопротивляющихся менеджеров, а не их отношение. Он усердно работал над тем, чтобы перейти от окружающей среды, перенасыщенной внутренней политикой, к более объективной и аналитической модели поведения. Например, справедливо и объективно аргументировать позицию (уйти от того, чтобы в первую очередь думать о политике), поддерживать принятые решения (уйти от попыток подорвать усилия), полностью признавать ошибки (уйти от попыток обвинить других)[193]. Казалось, он как будто уже слышал об эксперименте со столбняком. Вывод: лидеры должны работать не только над изменением отношения к взаимодействию (и затем надеяться на изменение поведения), но и над созданием независимого коллаборативного поведения. Оба направления важны.

Как вы меняете существующую команду?

Многие лидеры, перейдя на новую должность, получают в распоряжение группу, и обычно в ней не так много людей, практикующих Т-образный менеджмент. Если у вас такая же ситуация, вам необходимо менять группу. Чтобы понять, как это сделать, возьмем для примера типичную команду из сотни менеджеров любой крупной компании и превратим ее в команду, где преобладает Т-образный менеджмент.

В первую очередь необходимо собрать данные, оценивающие, насколько хорошо эти сотрудники взаимодействуют. Если вы не знаете, практикуют ли они Т-образный менеджмент или являются «одинокими звездами» или «бабочками», вам будет сложно что-либо изменить. Предположим, вы собрали данные и теперь можете распределить менеджеров, как показано в верхней части рис. 5.4.

Рис. 5.4. Превращение в группу с Т-образным поведением

Вы видите, что только 20 менеджеров из 100 практикуют Т-образное поведение, поэтому перемены необходимы.

Вам нужно использовать все рычаги, описанные в данной главе, и предпринять четыре шага.

1. Уволить «отстающих». Чтобы создать вакансии, позволяющие привлечь новых коллабораторов, можно уволить нескольких «отстающих». Также можно поощрять естественную текучку среди этой категории сотрудников.

2. Нанимать и повышать людей с Т-образным поведением. Вы можете заполнять образовавшиеся после первого шага вакансии, повышая менеджеров. Кроме того, можно нанимать новых сотрудников. Безусловно, нужно тщательно заботиться о том, чтобы принимались на работу либо получали повышение только те, кто действительно демонстрирует Т-образную модель поведения.

3. Материально поощрять за Т-образное поведение. Затем вы можете работать над изменением поведения работающих в компании «отстающих», «бабочек» и «одиноких звезд». Можно ввести систему оплаты по результатам, основанную на двусторонних результатах. Это приведет к тому, что «одинокие звезды» начнут больше взаимодействовать, а «бабочки» улучшат свои индивидуальные результаты.

4. Проводить коуч-сессии для Т-образных. Вы можете создать программу по развитию лидерства, направленную на изменение поведения менеджеров. Вам будет необходимо выбрать и отделить тех «одиноких звезд» и «бабочек», которые, по вашему мнению, наиболее склонны измениться.

Результаты всех этих действий в совокупности могут быть невероятными. Я как-то проводил реалистичную симуляцию, основанную на начальной позиции в рис. 5.4. Предполагалось, что вы увольняете 10 «отстающих» в год в течение трех лет, а текучка кадров в вашей группе составляет 10 %. Ежегодно можно превращать в Т-образных 10 % оставшихся сотрудников группы (подробнее см. примечания[194]). Результаты показаны в нижней части рис. 5.4. Если сначала в группе было лишь 20 % менеджеров с Т-образным поведением, то после изменений их стало 65 %. Это огромная разница.

Переломный момент наступает тогда, когда в группе начинают преобладать не «одинокие звезды» и «бабочки», а Т-образные сотрудники. Если в вашей команде из 100 человек 65 практикуют Т-образное поведение, чаша весов склоняется к Т-образному менеджменту. Он становится преобладающей моделью поведения. Когда многие менеджеры работают по двум направлениям, это и есть рациональная коллаборация в лучшем виде.

Глава 5: ключевые моменты

• Менеджеры, практикующие Т-образный менеджмент, достигают результатов по двум направлениям: в собственной работе (вертикальная часть «Т») и от взаимодействия в компании (горизонтальная часть «Т»). Они готовы обращаться к другим за помощью и просить предоставить информацию, а также помогают, когда их просят. При этом они достаточно рациональны, чтобы отказаться от сотрудничества, если оно нерезультативно.

• Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, не допускают наличия «одиноких звезд» — тех, кто достигает отличных индивидуальных результатов, но не помогает остальным отделам компании. Также лидеры не поощряют «бабочек» — отличных командных игроков, не достигающих хороших результатов в индивидуальной работе (противоположность «одиноких звезд»).

• Чтобы культивировать Т-образный менеджмент в своих компаниях, руководители могут использовать два рычага изменения: выбор в пользу людей с Т-образной моделью поведения (через повышение и наем) и изменение поведения (через поощрение, коучинг и повышение). Оба рычага приносят результаты.

• Чтобы культивировать Т-образный менеджмент, лидерам нужно внедрить двустороннее управление по результатам — необходимо награждать людей за личные результаты и за вклад в работу остальных групп. Этот критерий необходимо ввести в основную работу HR-отдела — по повышению, увольнению, начислению зарплаты, выплате поощрений, найму и коучингу. Такая HR-программа будет радикально отличаться от большинства в других компаниях.

• Популярная система оплаты по результатам может негативно влиять на сотрудничество. Лидеры должны тщательно избегать систем, основанных только на личных результатах или только на результатах компании в целом. Самые лучшие способы вознаграждения основаны на комбинации. Они напрямую связывают материальный аспект (зарплату, бонусы, поощрение продаже акций) с результатами сотрудничества в течение года.

[Глава 6] Рычаг третий: сплетите гибкие сети

Никаких раздутых картотек

В 16:30 Лес Оуэн сел за свой Dell, чтобы просмотреть ежедневную почту — примерно сотню электронных писем[195]. Будучи инженером управления нефтепроводами BP в Анкоридже, Овен привык отвечать на запросы коллег из многочисленных стран. В течение 26 лет поработав по всему миру, он понял, что является источником помощи для своих коллег. Пока он проверял письмо за письмом, северное небо над его скромным офисом стало темным. Одно из сообщений, словно вспышка света, привлекло его внимание. Крупные штормы с грозами не были друзьями трубопроводов. Однажды молния попала в одно из зданий корпорации Koch Industries в Техасе, из-за чего взорвалась труба. За десять дней 90 000 галлонов нефти разлились по северному побережью Мексиканского залива[196].

Письмо, привлекшее внимание Оуэна, поступило от коллеги из России, находившегося за 75 000 км от него.

От кого: Ларри Уотсон, BP Сибирь

Кому: Лес Оуэн, BP Аляска

Тема: Молниезащита

Лес, мы долго не общались. Возможно, ты знаешь кого-нибудь, кто хорошо разбирается в оборудовании для молниезащиты? У нас возникло множество проблем из-за ударов молний, повредивших насосные комплексы.

Оуэн не был экспертом по молниезащите, но знал, к кому можно обратиться — к Яну Френчу, коллеге из Хьюстона.

От кого: Лес Оуэн, BP Аляска

Кому: Ян Френч, BP Хьюстон

Тема: FW: Молниезащита

Как обстоят дела в Хьюстоне? Я подумал, что ты сможешь помочь по запросу в приложении, учитывая твою прошлую работу в подразделении Ларри и опыт решения проблем, вызванных грозами.

Френч перенаправил запрос Найджелу Уоллосу, сотруднику BP Хьюстон.

От кого: Ян Френч, BP Хьюстон

Кому: Найджел Уоллос, BP Хьюстон

Cc: Лес Оуэн, BP Аляска

Тема: FW: Молниезащита

Лес Оуэн, работающий в управлении нефтепроводами BP в Аляске, получил вопрос от Ларри Уотсона, инженера сибирского управления нефтепроводов. Он спрашивает о практике молниезащиты. Прежде чем я отвечу, ты, возможно, предложишь какие-нибудь идеи?

Уоллос быстро прислал ответ.

От: Найджел Уоллос, BP Хьюстон

Кому: Ян Френч, BP Хьюстон

Cc: Лес Оуэн, BP Аляска

Тема: FW: Молниезащита

Нетрадиционным системам молниезащиты предъявляют много претензий. Я предпочитаю использовать хорошее заземление и защиту уязвимых элементов устройствами молниеотвода. В приложении — презентация с полезной информацией. Позвоните, если у вас возникнут вопросы. Всегда рад оказать помощь в области молниезащиты. Часто это кажется черной магией, хотя ею не является!

На следующее утро Лес Оуэн замкнул круг, соединив Найджела Уоллоса, эксперта из Хьюстона, с Ларри Уотсоном.

От: Лес Оуэн, BP Аляска

Кому: Ларри Уотсон, BP Сибирь

Тема: FW: Молниезащита

Получил следующий ответ по молниезащите. Предлагаю вам напрямую связаться с коллегами из Хьюстона Найджелом и Яном, если у вас возникнут вопросы.

Запрос, получивший начало в сибирском подразделении BP, был направлен Лесу Оэуну в Аляске, а затем в Техас, где на него отреагировал мастер по молниеотводам. Затем он вернулся Оуэну, который перебросил его обратно в Сибирь. Переписка длиной в 15 700 миль. То, что произошло, не было чем-то выдающимся. Стандартный вопрос на повседневную тему был направлен через Леса Оуэна кому-то другому из BP в другой части света. Успех нетворкинга в BP был напрямую связан с одним человеком — Лесом Оуэном.

Оуэн выступал в роли моста — кого-то, кто благодаря собственной сети может объединять множество островов компании и помогать людям устанавливать контакты между собой. Его руководитель Энн Дринкуотер осознавала неоценимую роль Оуэна: «Лес лучше любого веб-сайта. Он всегда помогает другим людям установить связи. Он знает все, что на данный момент происходит в компании».

Коллаборативные компании практикуют сети — неформальные рабочие отношения между людьми, охватывающие официальные каналы сообщений. Если формальная организационная среда показывает, как работа разделена на части, то сети демонстрируют неформальную организацию — то, как люди работают вместе в текущий момент. Хорошие мосты вроде Оуэна являются ключевым фактором потрясающих сетей. В свою очередь, эффективные сети — признак рациональной коллаборации.

Мифы о сетях

Все же сети — или неправильное их понимание — часто становятся препятствием для рациональной коллаборации. Всему виной туманность неточных суждений.

Чтобы лучше понять, как сети могут способствовать сотрудничеству, нужно развеять мифы.

Нетворкинг — всегда хорошая идея

Не все подвергают сомнению практическую значимость нетворкинга. Еще меньше тех, кто говорит: «Ого, мне нужно реже пользоваться сетями». Но из-за уверенности в том, что нетворкинг — обязательно хорошая вещь, мы можем не заметить негативное влияние сетей. В исследовании отделов продаж в Sterling — консалтинговой компании, о которой я говорил в главе 2, — опытные команды, имевшие множество деловых контактов, заключали меньше сделок по конкурентным предложениям, чем остальные[197]. У них не было необходимости во взаимодействии, поскольку собственного опыта им казалось достаточно. Однако поддержание и использование этих отношений отвлекало их от подготовки коммерческих предложений.

Чем больше, тем лучше

Многие полагают: чем больше у них контактов, тем лучше. Они ошибочно видят в человеке, знающем огромное число людей, нетворкера-волшебника. Эта точка зрения стара как мир[198]. В авторитетном исследовании «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл характеризует далласского бизнесмена и музыкального продюсера Роджера Хоршоу как лучшего нетворкера: «Он хранил в своем компьютере список из 1600 имен и адресов, напротив каждой записи были описаны обстоятельства, при которых он встретил человека»[199]. Роджер утверждал, что «первая и наиболее очевидная» причина, по которой люди вроде Хоршоу считаются асами в налаживании связей, — то, что они «знают много людей»[200].

При всем уважении к Гладуэллу стоит отметить, что подобная убежденность неуместна. Исследование показывает, что принцип «чем больше, тем лучше» необязательно помогает достичь лучших результатов, по крайней мере не тогда, когда речь заходит о бизнес-нетворкинге. Почему? Потому что он требует больших затрат. Нетворкинг отнимает время и силы. В моем исследовании Hewlett-Packard времен 1990-х (по тематике главы 3) показано, что отделам по разработке продукта, имевшим множество контактов, требовалось на 20 % больше времени для завершения проекта по сравнению с теми, у кого контактов было не так много. Члены команд тратили время на взаимодействие друг с другом в ущерб собственной работе[201]. Чтобы сети были ценными, выгоды должны превышать издержки. Создав раздутую картотеку вроде Rolodex, вы негативно повлияете на результаты.

Успеха добиваются лишь социально одаренные

Согласно общепринятому мнению, великие нетворкеры являются социально одаренными людьми. Они обаятельны, умело владеют навыками общения, являются экстравертами, хорошо выглядят и харизматичны. Они остроумно шутят, помогают людям чувствовать себя непринужденно и находятся в центре внимания на вечеринках. Они скорее Билл Клинтон, чем Эл Гор, Тони Блэр, а не Гордон Браун, Рональд Рейган, а не Боб Доул, Андре Агасси, а не Роджер Федерер.

Виви Нево именно таков. В статье New York Times, метко озаглавленной как «Медиаисточник энергии, о котором знают все и никто», 43-летний Нево показан как звезда нетворкинга в мире медиаинвестиций[202]. Выросший в Израиле и унаследовавший маленькое состояние, Нево переехал в Нью-Йорк и превратил скромную сумму в значительную путем грамотного инвестирования в медиа- и интернет-компании в 1990-х. Невероятная способность к нетворкингу и обаяние помогли ему завязать отношения с нужными людьми и разобраться в инвестиционных возможностях. После помолвки с Чжан Цзыи, китайской актрисой, известной по фильму «Крадущийся тигр, затаившийся дракон»[203], Нево общался с миллиардерами и актерами в Хэмптонсе, отдыхал на яхте Руперта Мердока, присутствовал на свадьбе Мадонны и постоянно бывал у Боба Аллена в Сан-Валли, чтобы узнать всех из медиамира. Его обаяние подкупало. Боб Пэкер, инвестиционный банкир из Goldman Sachs, называл Нево «очень доброжелательным, прекрасным, надежным парнем». Ричард Парсонс, председатель и бывший CEO Time Warner, вспоминает, как он встретил Нево у утиного пруда в Сан-Валли. «В типичной манере Виви Нево, — рассказывал Парсонс, — мы быстро стали лучшими друзьями». Когда Джон Торнтон, президент Goldman Sachs, выступил с презентацией по публичной эмиссии банка в Лос-Анджелесе в 1999 г., он сел в зале рядом с Нево. «Мы просто начали говорить и сразу нашли взаимопонимание», — говорил он.

Кто может оказаться у утиного пруда в Сан-Валли или на презентации в Лос-Анджелесе и быстро установить крепкие отношения с председателем Time Warner или президентом Goldman Sachs? Пожалуй, немногие. Большинство из нас не похожи на Нево, и мы считаем, что отличный нетворкинг — удел социально одаренных.

Но реальность такова: на каждого Виви Нево приходятся десятки заметных нетворкеров, не обладающих его гламурным обаянием.

Исследование показало, что личные качества, относящиеся к социальной одаренности (например, экстравертизм), никак не связаны со способностью к нетворкингу[204]. Хорошие нетворкеры встречаются повсюду независимо от того, экстраверты они или интроверты, замкнутые или общительные, неуверенные или развязные.

Нетворкинг — это искусство

Последний миф касается того, что нетворкинг считают искусством, а не наукой. Миф отражает точку зрения, что сети скрыты от глаз и, когда сотрудники работают вместе, возникают самостоятельно, а не создаются. В результате считается, что сети относятся к самой компании и не могут быть отслежены, измерены количественно и изменены.

Последние общественно-научные открытия изменили представления о сетях. Исследователи начинали измерять и анализировать сети в организациях подобно докторам, использующим рентген для выявления переломов. Новые карты сетей показывают прочные связи и пустоты. Это означает, что мы можем достаточно точно определить, что представляют собой сети и как их улучшить. Благодаря общественным наукам можно не только проанализировать сети, но и научиться более эффективно управлять ими[205].

Теперь, когда мы имеем твердое научное обоснование, мифы о сетях должны уступить место реальным фактам. Нетворкинг в недостаточном объеме подрывает организацию, но то же самое происходит, когда нетворкинга слишком много. Люди начинают задыхаться, тратят слишком много времени на сети и отвлекаются от основной работы. Необходим ряд правил, учитывающих тот факт, что нужно ограничивать стихийный нетворкинг и вместо этого строить гибкие, ориентированные на результат сети. В действительности принципы сетей повторяют принципы рациональной коллаборации: цель нетворкинга — не сам нетворкинг, а улучшенные результаты.

Определить возможности и затем использовать их

Лидер, стремящийся к рациональной коллаборации, должен в первую очередь понять, чем полезны сети. Исследование показывает, что основных преимуществ сетей две. Во-первых, они помогают определить возможности: профессионалы используют существующие отношения для поиска ресурсов — технологий, идей, экспертов, партнера.

Во-вторых, сети помогают понимать, в чем ценность найденных ресурсов, и извлекать из этого выгоду.

Задача «определить и уловить» присутствует во всех отношениях в обществе. Подростку нужно определить, с кем ему хочется быть, и затем предложить встречаться. Выпускник колледжа должен сначала узнать о карьерных возможностях и после устроиться на работу. Предпринимателю необходимо найти потенциальных инвесторов, а затем убедить их выделить деньги. Инженер в первую очередь должен определить человека, который поможет в решении технической проблемы, и затем работать с ним и получить от него знания. Менеджеру необходимо найти эксперта в области маркетинга и после убедить его поделиться знанием.

Преимущества сетей снижают барьеры коллаборации. Сети хоть и в разной степени, но ослабляют все четыре барьера, описанные в главе 3.

• Барьер «изобретено не здесь». Определение возможностей порождает желание найти их. Если работники тратят большую часть времени на общение с коллегами внутри собственного отдела, они не увидят многих возможностей в других местах. Сети помогают в некоторой степени снизить это сопротивление, потому что, взаимодействуя с другими, стремишься быть более открытым к информации извне.

• Барьер поиска. Как только работники начинают стремиться к возможностям в других отделах, они эффективнее проводят поиск. Сети оказывают огромное влияние, помогая искать лучше.

• Барьер накопительства. Сети могут помочь в некоторой степени преодолеть данный барьер, так как люди начинают стремиться помогать знакомым.