Коллаборация

По результатам ежегодной аттестации, для которой были собраны отзывы руководителей и коллег, его деятельность также высоко оценивали: «Роб — настоящий лидер, невероятно энергичный в ведении дел. Он добился огромных результатов с несколькими клиентами»[167].

Решение казалось простым: повысить. Однако имелась проблема: Роб не был командным игроком. «Роб идет из пункта А в пункт В в сроки, поставленные клиентом, выполняет требования клиента, но в то же время нарушает все внутренние правила Morgan Stanley, — пояснил Наср. — Люди говорят: “Ого, этот парень не следует правилам. Ведь мы работаем в коллективе, а не сами по себе”».

«Он создал враждебную обстановку вокруг себя, — продолжал Наср. — Ребята из синдиката не рады даже просто отвечать на его вопросы по ценам. Трейдеры не хотят отвечать на его вопросы по знанию рынков»[168].

Комментарии руководителей и коллег в ежегодной аттестации показали другое мнение, настолько же безжалостное, насколько высока похвала:

«Недостаточно навыков командной работы».

«С ним слишком сложно работать».

«Ему нужно приобрести навыки командной работы».

«Иногда от него слишком сложно получить ответ»[169].

Это достаточно резкие утверждения, хотя Парсон был не так плох в работе с другими: например, внес вклад в кросс-продажи, предлагая своим клиентам новые продукты.

Профессор Бартон замечала: «Вы перестаете думать, что этот человек пытается соответствовать окружающей культуре, но не знает, как это сделать. Нетолерантному и нетерпеливому, ему было сложно делегировать и взаимодействовать, а эти навыки очень важны для успешной карьеры в Morgan Stanley. Но их сложно развивать, находясь в вакууме»[170].

Но разве выдающиеся личные финансовые достижения не должны перевешивать любые опасения по поводу командной работы? Точно не в Morgan Stanley, где командная работа значит очень многое. Двумя годами ранее Джон Мэк, директор Morgan Stanley, был обеспокоен тем, что образовавшиеся в компании территории управления мешают развитию. В итоге он принял максимальные меры для того, чтобы сотрудничество распространилось в компании. Его цель получила название «Фирма для фирмы»[171]. Чтобы ее достичь, Мэк определил ценность командной работы: «Мы отличаемся тем, что создаем среду, укрепляющую командную работу». Понимая, что простой постановки цели недостаточно, Мэк ввел оценку эффективности деятельности сотрудников: навыки командной работы и вклад в Morgan Stanley превратились в новые критерии оценки. В этом контексте и рассматривалось дело Парсона.

Если бы вы были Насром, вы бы предложили повысить Парсона?

«Одинокие звезды» и «бабочки»

Когда я задал этот вопрос слушателям курса для руководителей, многие менеджеры ответили: «Ни за что. Он разрушал культуру командной работы». Другие возражали: «Он был нужен, благодаря ему компания получала результаты. Вы не можете просто дать ему уйти, а он уйдет, если не получит повышение». Затем я спросил: «А вы повысили бы его в своей компании?» Даже среди тех, кто выступал против, большинство ответило: «Да. Нам нужны прибыли, и лидеры могут закрыть глаза на недостатки, пока цифры говорят сами за себя».

Проблема Роба Парсона заключалась в том, что он был одинокой звездой. Он добивался первоклассных результатов, но иногда его поведение шло вразрез с принципами командной работы, которые фирма пыталась внедрить[172].

Лидеры не могут создать коллаборативную компанию с «одинокими звездами». Конечно, в компаниях, где главное — личные результаты и всеобщие результаты — всего лишь сумма частных, лидеры только выигрывают от присутствия множества «одиноких звезд». Это касается торговых организаций, где заключение договора продажи — следствие индивидуальной деятельности. Но если руководители хотят, чтобы целеустремленные сотрудники работали вместе, «одинокие звезды» — не то, что нужно. Компаниям лучше «выращивать» звезд в системе Т-образного менеджмента. Такие сотрудники достигают результатов в собственной работе (вертикальная часть «Т») и параллельно — посредством сотрудничества в компании (горизонтальная часть «Т»)[173]. Они отличаются от «одиноких звезд» тем, что могут эффективно выполнять два вида деятельности, а не один.

Т-образные менеджеры также отличаются от «бабочек» — людей, которые хорошо взаимодействуют, но не в состоянии хорошо выполнять собственную работу. «Бабочки» — командные игроки, перемещающиеся с места на место и с удовольствием разъезжающие по миру, участвующие в собраниях комитетов, семинарах и рабочих группах. Они показываются везде, и от этого страдает их работа. Их личные результаты выглядят очень слабо в отличие от результатов Парсона. Как и «одинокие звезды», они могут хорошо выполнять только один вид деятельности (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Использовать Т-образный менеджмент

Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, должны избавляться и от «одиноких звезд», и от «бабочек» — либо сокращать их, либо трансформировать в Т-образных менеджеров. В 2000 г. Стив Беннет стал CEO калифорнийской компании Intuit, на тот момент состоящей из 5000 создателей программного обеспечения для налогообложения и бухучета. Он начал преобразовывать компанию c разобщенной и предпринимательской культурой в организацию, основанную на принципе сотрудничества[174].

Для осуществления плана Беннет действовал в двух направлениях. С одной стороны, внимание уделялось постановке личных целей и ответственности, с другой — акцент делался на взаимодействии продуктовых линеек и отделов. Беннет стремился к Т-образному менеджменту и уволил людей, работавших только в своих отделах или, наоборот, только взаимодействовавших с другими, уделявших мало внимания своей работе. Он отмечал: «В прежней Intuit имелись “одинокие звезды”, а также те, кто слишком кивал на других. Нам нужна золотая середина»[175]. Многие сотрудники покинули компанию, «одиноких звезд» и «бабочек» почти не осталось. Зато выросло количество Т-образных менеджеров.

Идея использования Т-образного менеджмента в новом свете показывает бизнес, где идет «война за таланты»[176]. Основная мысль не в том, чтобы привлечь или развивать любую «звезду». Война за таланты должна ориентироваться не на любых блестящих сотрудников, а только на тех, кому близка эта модель.

Т-образный менеджмент: двойная сила результатов

Чтобы понять смысл Т-образного менеджмента, давайте рассмотрим пример с опытным руководителем[177]. Вскоре после слияния BP и Amoco Дэвид Нагель был назначен на должность главного управляющего газового подразделения BP в Египте. Как и все управляющие подразделений BP, Нагель должен был выполнять два вида служебных обязанностей. По сути, он был CEO бизнес-единицы и отвечал за прибыльность, продажи, издержки и капитальные затраты. Все в порядке: он согласился работать над этими цифрами. Это вертикальная часть «Т» — управление личной бизнес-единицей и коммуникация вверх по иерархической структуре.

В то же время предполагалось, что Нагель займется различными задачами перекрестной коллаборации и это отнимет от 15 до 20 % его времени. Это горизонтальная часть «Т».

Нагель приступил к четырем перекрестным задачам. Во-первых, взаимодействовал с группой, состоявшей из его подразделения и семи других из Средиземноморского и Атлантического регионов. Данные подразделения сосредоточивались на росте добычи газа. Группу никто не возглавляет, но в ней состояли главные управляющие подразделений. Они встречались для координации работы и обсуждения ключевых общих для всех подразделений вопросов.

Однажды группа составила прогноз, что фактический показатель добычи газа будет ниже планового на 3 %. После активных обсуждений в течение следующих двух встреч группа определила, какие бизнес-единицы имеют лучшие возможности по ликвидации отставания.

Во-вторых, Нагель связывал людей из разных частей компании. Например, ему мог позвонить инженер BP с просьбой подсказать имя инженера Amoco, способного помочь по вопросу из сферы, в которой Amoco разбирается лучше.

В-третьих, Нагель консультировал другие бизнес-единицы, когда его просили. В течение года он и его менеджеры были вовлечены в программу поддержки, включающую порядка 20 сотрудников. Сотрудники его подразделения занимались проектами и вопросами других отделов BP. Нагель лично принял участие в трех.

В-четвертых, он советовался с другими отделами. За год его бизнес-единица получила положительные результаты благодаря программе поддержки: сотрудники перемещались по всему миру и предлагали конкретные идеи таких структур, как, например, маркетинговый план подразделения. Иногда помощь поступала в менее формальной обстановке. К примеру, вскоре после слияния с Amoco инженер подразделения Нагеля воспользовался сетью деловых контактов Нагеля и в течение нескольких дней определил, что продуктивность определенного вида пробуриваемых скважин в Египте можно измерить без сжигания газа. Эта техника позволяла ускорить оценку буровой скважины.

Чтобы идея сотрудничества не преобладала над основной целью — достижение высоких результатов работы, — Нагель должен был тщательно управлять своим временем (рис. 5.2), внимательно оценивая каждое действие, убеждаясь, что оно положительно сказывается на результатах. «Мы постарались избавиться от таких видов совещаний, которые нужны лишь для того, чтобы сказать после: “У нас было совещание”», — говорит Нагель. Двойные требования Т-образного менеджмента также подразумевают делегирование некоторых обязанностей его бизнес-единицы, в особенности поиска месторождений газа и добычи газа, двум надежным помощникам. Это дало Нагелю время на решение задач, выходящих за пределы полномочий его подразделения.

Рис. 5.2. Т-образная рабочая неделя

Источник: взято из Мортен Хансен и Болко фон Отингера: «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (март — апрель 2001).

Задачи Нагеля, связанные с обменом знаниями, выделены жирным шрифтом.

Нагелю удавалось достигать хороших результатов по обоим направлениям: добиться высоких финансовых показателей газового подразделения в Египте и способствовать развитию компании. Таким образом, он обеспечивает результаты по двум направлениям.

Т-образный менеджмент, практикуемый Нагелем, особенно хорошо снижает два барьера коллаборации.

Т-образные менеджеры стремятся запрашивать информацию от других, когда это необходимо (подразделение Нагеля 10 раз запрашивало помощь из других подразделений). Таким образом преодолевается барьер «изобретено не здесь». Кроме того, Т-образные менеджеры стремятся помогать другим (подразделение Нагеля 20 раз оказывало поддержку, три раза помогал лично Нагель). Так устраняется барьер накопительства.

Как распространить Т-образный менеджмент в вашей компании

Стивен Керр, бывший руководитель по обучению в General Electric, написал известную статью под названием «Безрассудно награждать за “А”, надеясь на “В”»[178]. Он отмечал, что очень часто поведение сотрудников, необходимое лидеру, не соответствовало системе поощрений, установленной лидером. Например, поощрялись личные результаты, в то время как было необходимо работать в команде. Лидеры могут поощрять сотрудников за личные результаты и одновременно надеяться на Т-образные результаты (что-то вроде «награждать за “Л”, надеяться на “Т”»). Чтобы создать Т-образные модели поведения, лидерам нужно внедрить двустороннее управление по результатам: они должны поощрять людей за индивидуальные результаты и за вклад в работу других отделов.

Существуют два фундаментальных способа «вырастить» команду Т-образных менеджеров — отбор и изменение (табл. 5.1). Некоторые лидеры полагают, что люди не могут измениться полностью.

Таблица 5.1. Два способа увеличить число Т-образных менеджеров

Соответственно, отбираются люди с нужными качествами, их принимают в штат и продвигают по карьерной лестнице, а от остальных избавляются. И наоборот — другие лидеры пытаются изменить отношение работников и превратить их модель поведения в Т-образную. Они оптимистично полагают, что люди могут измениться.

Какой подход лучше? В реальности в крупной компании работают разные люди — и те, кто сопротивляется личным изменениям, и те, кто положительно относится к ним. Поэтому важно выбрать такую программу в области управления персоналом, которая подразумевает как отбор, так и развитие поведения по Т-образной модели.

Продвигать только поведение по Т-образной модели

Рациональная коллаборация предполагает, что компания повышает только тех людей, которые практикуют Т-образный менеджмент. Однако лидеры часто пребывают в смятении, поскольку данные по перекрестному содействию получить сложно. Руководители должны создать новый механизм, который будет устанавливать новые критерии, собирать данные, оценивать результаты и поощрять приверженцев Т-образного менеджмента путем продвижения (см. рис. 5.3).

Рис. 5.3. Как оценить перекрестное содействие

Коллаборацию нужно измерять

Чтобы продвинуться в данном направлении, лидерам нужно установить критерии и показатели перекрестного содействия. Всеобъемлющие концепции — «командная работа» — должны быть преобразованы в конкретные модели поведения, ранжированные от наименее приоритетного к наиболее приоритетному. Вспомним, как крупная немецкая компания по разработке ПО SAP хотела, чтобы ее менеджеры лучше взаимодействовали между подразделениями (глава 4). Новое лидерское требование компании предполагало, что менеджеры должны «убедиться в вовлеченности нужных людей внутри SAP (в ролях, отделах и территориальных подразделениях) для достижения целей». Затем менеджеры определяли три модели поведения, которые можно было использовать при оценке результатов.

1. Нуждается в развитии: упускаются возможности привлечения людей из других бизнесов, отделов и территориальных подразделений SAP.

2. Соответствует требованиям: для достижения целей привлекаются люди из других бизнесов, отделов и территориальных подразделений SAP.

3. Высокоэффективна: для достижения целей обеспечивается привлечение нужных людей из других бизнесов, отделов и территориальных подразделений SAP.

В компании по разработке ПО Intuit менеджеры также создали четкую систему показателей. Дженнифер Холл, руководитель интернет-магазина компании, должна была достигать ключевых перекрестных показателей — своевременного запуска маркетинговых кампаний[179]. Нужно понимать, была ли запущена кампания вовремя, и если нет, на сколько дней допущена задержка. Этот показатель был перекрестным, поскольку Дженнифер требовалось вовремя получить информацию от нескольких бизнес-единиц (товарный маркетинг) и отдела корпоративных операций (производство), данные по корпоративному маркетингу (объем заказов), по дизайну (материалы, изображения и т. д.). Данный показатель определял способность эффективного сотрудничества с остальными. По ее словам, находясь в роли лидера интернет-магазина и будучи зависимой от многих отделов, она чувствовала себя ответственной за объединение всех направлений[180].

Данные должны быть собраны

В данном случае полезной будет популярная круговая методика — конечно, при условии ее правильного использования[181]. Благодаря ей начальники, подчиненные и коллеги получают возможность анонимно поучаствовать в опросе для оценки сотрудника. Она называется круговой, поскольку оценка проводится сверху (начальник), снизу (подчиненные) и вдоль (коллеги). Сила данного инструмента заключается в коллегиальности. Те, кто не работает с сотрудником компании напрямую, имеют возможность дать оценку содействию, которую он оказывал разным отделам. Чтобы сделать это объективно, нужны работники других отделов.

Вот хороший пример правильного использования данного инструмента. Крупный инвестиционный банк с мировым именем запустил онлайн-версию кругового метода[182]. Раз в год более 22 000 сотрудников банка должны были участвовать в онлайн-опросе (и целых 93 % делали это). Из списка сотрудников нужно было выбрать тех, кто оказывал помощь, и расставить их исходя из ее объема. Согласно инструкциям, при ранжировании важно было указать коллег в порядке важности для вас, а не для компании в целом. Чтобы избежать обесценивания баллов и предотвратить постоянные ответы «очень полезен», система предлагала банкирам распределить оценки в четырех сегментах, подразумевающих меру полезности.

В среднем банкиры выбрали 73 коллег, предоставляющих больше всего информации для их работы. Теперь вооруженные этими данными топ-менеджеры могли определить, насколько полезен человек другим отделам. Предположим, 50 человек включили некоего Роберта в свою оценку и оценили его эффективность для себя. Система отмечает его в рейтинге, и топ-менеджеры затем используют эти данные для определения бонуса Роберта по итогам года.

Должна быть проведена оценка

Устанавливать критерии и собирать данные по перекрестному содействию бессмысленно, если они не будут учтены. В BP годовой отчет Дэвида Нагеля содержал два равнозначно важных раздела: первый — про результаты работы египетского газового подразделения, второй — про перекрестную деятельность, в которой он участвовал. «Ваш отдел может добиваться высочайших результатов, — отмечает Нагель. — Но если вы не были замечены во внесении вклада в другие отделы, это не будет одобрено»[183].

Должны быть сделаны выводы

Лидеры, нацеленные на рациональную коллаборацию, должны управлять следствиями: если подчиненные достигают высоких результатов и в своем отделе, и в совместной работе с другими, их нужно повысить. Если они не достигают результатов по обоим направлениям, к ним должны быть применены санкции. Лидеры, выбирающие такой подход, не дают поблажек «одиноким звездам» и «бабочкам», не желающим или не могущим меняться, особенно после нескольких ежегодных оценок. Руководители увольняют их или применяют менее суровые методы, например, откладывая повышение или снижая бонусы.

Поощрять за результат, но за какой?

Поощрение за результат, будь то увеличение зарплаты, бонусы или поощрение продажей акций, — хороший рычаг воздействия. Но данный механизм проблематичен[184]. Вот почему: только кажется, что если руководители поощряют кого-то за желаемое поведение, то сотрудники поведут себя соответственно. На самом деле все гораздо сложнее. Когда речь идет о взаимодействии, системы поощрения часто создают затруднения. Две популярные схемы иногда могут подавлять перекрестную коллаборацию.

Плохая система мотивации № 1: только за результаты отдела

Вознаграждение, присуждаемое лишь за результаты отдела, только подавляет коллаборацию. Представьте, что вы управляете лондонским подразделением крупной децентрализованной электронной компании. Ваша единственная обязанность — максимально повысить результаты деятельности подразделения. Ваши показатели деятельности и заработная плата полностью зависят от результатов подразделения. На совещании по бюджету вам нужно выбрать между двумя проектами — выполнить оба одновременно не получится. Это индивидуальный проект Exodus и проект Yamba, выполняемый совместно с бостонским подразделением. Ниже представлены расчетные показатели чистой прибыли лондонского подразделения.

Лондонское подразделение

Индивидуальный проект Exodus: $70 млн

Совместный с бостонским подразделением проект Yamba: $60 млн (половина от общей суммы в $120 млн)

Вы выберете Exodus, поскольку он принесет на $10 млн больше прибыли для вашего подразделения, а это и есть ваша цель. Теперь представим, что вы управляете бостонским подразделением. Все то же самое: вы отвечаете за результаты подразделения, и они определяют ваши результаты и заработную плату. Ваша команда также должна выбрать один из двух проектов. Ниже представлены расчетные показатели чистой прибыли.

Бостонское подразделение

Индивидуальный проект Stealth: $40 млн

Совместный с лондонским подразделением проект Yamba: $60 млн (половина от общей суммы в $120 млн)

Вам придется согласиться на индивидуальный проект.

Теперь представьте, что вы CEO компании, отвечающий за лучшие решения. Yamba наиболее выгоден: в общем он даст $120 млн прибыли по сравнению со $110 млн по двум остальным. То, что выгодно компании в целом, невыгодно лондонскому подразделению. Оно выберет решение, наиболее оптимальное для себя, а не для компании в целом. Такое случается, если вы используете систему мотивации, поощряющую стремления каждого подразделения получить максимальную прибыль.

Плохая система мотивации № 2: общекорпоративные поощрения

Многие лидеры ошибочно полагают, что усилят коллаборацию, связав бонусы с общими результатами компании. Представим компанию по производству потребительских товаров с 30 000 сотрудников, где бонусы могут достигать 50 % заработной платы. Компания использует следующий подход:

• 50 % бонусов основано на личных результатах;

• 50 % бонусов основано на общих результатах компании.

Станут ли в таком случае менеджеры больше стремиться к сотрудничеству? Кажется, что да. Их вознаграждение — до 25 % зарплаты в течение года (результаты компании дают 50 % бонусов, а бонус может достигать 50 % зарплаты) — определяется тем, насколько хорошо работает компания в целом. Разумно предположить, что каждый станет усердно работать для достижения максимальных результатов деятельности всей компании. Ведь в итоге каждый в выигрыше. Но такая логика основана на двух шатких предположениях[185].

Во-первых, предполагается, что сотрудники уверены в важности содействия и в связи с этим усердно работают. Они просыпаются по утрам со словами: «Сегодня я хочу повлиять на результаты деятельности всей компании, поэтому собираюсь много работать и больше взаимодействовать с другими». С большинством людей такой план не срабатывает. Это происходит не потому, что личный вклад, пусть даже и совсем крошечный, не имеет значения: множество «мало» составляют одно «много». Проблема в том, что каждый сотрудник полагает, что остальные также приложат усилия. Если они так не думают, то и не сделают свой маленький вклад, потому что считают свои усилия незначительными.

Во-вторых, предполагается, что сотрудники не будут заниматься тем, что называется «бесплатной ездой». Люди могут считать, что все остальные стремятся к сотрудничеству. Но они также могут думать и так: «Все стараются, а мне не нужно, все равно никто не заметит». В крупных компаниях соблазн «бесплатной езды» особенно велик.

На фоне этих проблем я каждый раз удивляюсь, когда слушаю топ-менеджеров, расхваливающих эффективность такой системы. Они уверены, что благодаря поощрениям, основанным на результатах деятельности компании, сотрудники пребывают в курсе всего. Это утверждение основано на шатких предположениях.

Есть способ гораздо лучше.

Правильная система мотивации: напрямую связать оплату с сотрудничеством

Лидеры окажут большее воздействие на подчиненных, если свяжут поощрения (зарплату, бонусы, премирование продажей акций) со стремлением к сотрудничеству в течение года.

Это возможно благодаря небольшому изменению формулы. Пусть бонус составляет 50 % зарплаты, но при этом состоит из следующих компонентов: