Коллаборация

Критерий 1: цель должна создавать общее направление развития

Фактор цели сработает, только если всем группам необходимо объединиться для ее воплощения. Высадка человека на Луну требовала координации усилий примерно 400 000 человек. Если бы одна из функций дала сбой, дело потерпело бы неудачу. Даже над такой, казалось бы, малоинтересной вещью, как скафандры «Аполлона», работало около 500 человек. В течение нескольких лет они разрабатывали костюм, выдерживающий иссушающую жару в +250°C.

Критерий 2: цель должна быть простой и конкретной

Президент Кеннеди хотел добиться мирового лидерства США, которого можно было достичь через космическое превосходство. Так почему он просто не заявил, что США должны заполучить его? Его можно было добиться множеством разных способов, например запустить большое количество спутников, но тогда цель не была бы такой четкой. Кеннеди нуждался в простой убедительной цели, и для него она заключалась в высадке человека на Луну[148].

Цель Кеннеди запоминается и привлекает внимание отчасти из-за того, что она проста и конкретна: каждый гражданин США сумел понять ее (рис. 4.1). Она не требует дополнительных объяснений в отличие от фразы «Иметь космическое преимущество». Обратите внимание, как Кеннеди перешел от абстрактного («преимущество») к конкретному («человек на Луне»), от сложного («множество космических программ») к простому («отправить человека на Луну и безопасно доставить его на Землю»).

Рис. 4.1. От высоких устремлений к конкретной объединяющей цели

За беспорядком можно скрыть важные вещи и уклониться от прямого ответа. Простота означает устранение беспорядка. Одна простая фраза («высадка человека на Луне») лучше множества длинных предложений. Но в простоте есть своя сложность. Многие лидеры, стараясь быть проще, принимают нечеткие и абстрактные, а не конкретные цели. Однажды я проводил семинар у группы топ-менеджеров компании, которая сформулировала свою цель так: быть «ведущим поставщиком услуг» в своей отрасли. Я спросил: «А что вы понимаете под словом “ведущий”?» Выяснилось, что один ждал высоких прибылей, другой желал стать самым надежным поставщиком товаров, третий — охватить широкий сегмент рынка. В группе из 200 сотрудников крупной компании было по меньшей мере три разные интерпретации. Теперь представьте интерпретации следующей тысячи (я уже не говорю о десяти тысячах) сотрудников!

Лидеры, ставящие простые и конкретные цели, добиваются большего успеха, потому что подчиненные понимают, что имеется в виду. Такие цели нельзя истолковать двояко. Также они измеримы, а слова вроде «ведущий», «превосходство» и «лучший» можно интерпретировать как угодно и сложно измерить. В то же время цель «вернуть в целости и сохранности обратно на Землю» измерима. Вернулись ли астронавты? Да. Можете проверить.

Критерий 3: цель должна мотивировать к действию

«У нас была общая цель, — рассказывал Чарли Марс, ведущий инженер проекта лунного модуля в NASA. — Мы собирались исследовать Луну! Мы хотели высадить человека на Луну! И это так потрясало наше воображение, вызывало столько эмоций, что нам не хотелось идти домой по окончании рабочего дня. Мы хотели продолжать работать и не могли дождаться утра, чтобы вновь приняться за дело»[149].

Мощные объединяющие цели разжигают страсть и вдохновляют. Они касаются сердца и сознания человека.

Так что же вдохновляло людей? Полезное задание вроде высадки человека на Луну — однозначно. Но другие вещи, например новый опыт или хорошая работа, также вдохновляют. Согласно опросу 2509 менеджеров в США, однозначное большинство менеджеров (45 %) выбрало ответ «знать, что ты хорошо делаешь свою работу» в качестве фактора, заставляющего вставать по утрам[150].

Объединяющим целям не нужно быть благородными (вроде помощи человечеству) или выдающимися (высадка человека на Луну), чтобы вдохновлять. Лидеры, стремящиеся к лучшим результатам и совершенству, тоже могут мотивировать к действию своих сотрудников.

Как насчет конкуренции? «Конкуренция — то, что побуждает работать лучше, — отмечал Стив Балмер, CEO Microsoft. — Я исхожу из фундаментального утверждения, что конкуренция — отличная штука»[151]. Без сомнения, интерес к соперничеству с другими воодушевляет. Это источник вдохновения. Остается лишь вопрос — соперничество с кем?

Критерий 4: цель должна выносить конкуренцию за пределы компании

Немногое объединяет людей лучше, чем наличие общего врага. Соперничество с Boeing побудило к действию Airbus. Один из инженеров Airbus рассказал мне: «Мы были сосредоточены и заряжены энергией. У нас была ключевая цель, и мы стремились к ней». Достоинство цели в том, что конкуренция подразумевалась как мотиватор. К тому же сама цель конкуренции — Boeing — находилась за пределами компании.

Этот пример показывает нечто очень важное: цель конкуренции должна находиться за пределами компании, а не внутри[152]. Этот важный момент осознавала Энн Малкахи, CEO XEROX. «Конкуренция помогает сосредоточиться, — считает она. — Во многих случаях вам нужна задача, мишень, не дающая потерять концентрацию, и конкуренция может помочь в этом. Стремление к победе, когда ты нацелен победить сильного конкурента, дает стимул, азарт и является источником гордости»[153]. Эта мишень, а не сотрудники внутри компании, и есть конкурент извне. Лидеры могут получить и то и другое: люди заряжаются энергией, поскольку вовлечены в конкуренцию, но компания получает меньше убытков, поскольку сотрудники не соревнуются друг с другом.

Многие руководители сильно ошибаются, поддерживая конкуренцию между сотрудниками — например, вселяя вражду между менеджерами по продажам. В специальном выпуске, посвященном конкуренции, BusinessWeek писал: «Всем нравится побеждать. За разговорами о командной работе и балансе, книгами о необходимости доброжелательности и работе над эмоциональным интеллектом скрывается факт, что каждый человек по-прежнему хочет быть лучшим»[154], Проблема в том, что принципы «работать в команде» и «быть лучшим» видятся взаимоисключающими. Но это не так. Люди по-прежнему хотят побеждать и быть лучшими, но могут достичь этого в команде, которая обойдет внешнего конкурента. Они объединяются для конкуренции против внешней силы.

Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, четко понимают это: взаимодействие не исключает конкуренцию. Это не противоречащие начала. Конкуренция должна быть направлена во внешнюю среду. Она снаружи, а коллаборация — внутри.

В последние годы такое разделение стало более сложным, поскольку компании, конкурирующие в одной сфере, могут взаимодействовать в другой. Довольно сложно настроить людей на соперничество с Boeing, если некоторые из них имеют партнерские отношения с Boeing.

Microsoft и немецкий гигант по разработке ПО SAP оказались в данной ситуации. Они были конкурентами по продаже ПО субъектам малого бизнеса и одновременно вместе работали над продуктом под названием Duet. Duet позволяет людям импортировать данные из ПО SAP (в котором содержится вся бухгалтерская информация во многих компаниях) в Excel от Microsoft. Сохранять баланс, будучи и врагами, и друзьями, нелегко. Это значит, что серьезные цели («обогнать СССР», «обогнать Boeing») нельзя использовать в качестве объединяющих. Перед частью сотрудников SAP не стоит цель «победить Microsoft», объединяющая всю компанию. Сопредседатель SAP Хеннинг Кагерманн говорил: «Наши крупнейшие клиенты не потерпят поставщиков, ведущих себя как дети и соревнующихся друг с другом. Наступает момент, когда отказываешься от чрезмерной конкуренции»[155].

Создавать ключевую ценность командной работы

Стоял прекрасный осенний день в Майами, и я готовился выйти на сцену, чтобы выступить перед сотней топ-сотрудников крупного инвестиционного банка. Я немного нервничал, потому что боялся, что тема разговора покажется провокационной. В то время я преподавал в Гарвардской школе бизнеса, и меня попросили возглавить группу по обсуждению кейса. Для этого организаторы попросили сотрудников отеля установить доску на сцене. Как раз на этой сцене роскошного отеля в Майами я стоял с мелом в руке, чтобы поговорить о ключевых ценностях с группой банкиров, которых, по-видимому, волновали только деньги, а не странные вещи вроде ценностей.

Тем не менее я знал, что тема привлечет внимание. Дело не в том, что банкиров интересовала точная формулировка понятия ценности. Их интересовали два парадоксальных убеждения насчет успеха. Я начал с того, что задал аудитории вопрос: «Давайте запишем несколько ваших ценностей на доске — что к ним относится?» В зале поднялась одна рука: «Свобода».

— Что вы подразумеваете? — спросил я.

— Мы ценим свободу создания нашего собственного успеха, каждый из нас делает то, что необходимо для удовлетворения запросов клиента, — прозвучал ответ.

— Да, — продолжил другой. — Свобода и независимость — то, что мы отстаиваем, и именно поэтому я здесь.

По залу пошел гул одобрения.

Я написал слова свобода и независимость в правом верхнем углу доски. Затем я задал вопрос: «Что еще?» Уверенно выглядящий мужчина из левой части комнаты громко и отчетливо ответил:

— Я вижу командную работу и кооперацию основой нашего будущего успеха. Если мы не будем помогать друг другу, мы не сможем заключать успешные сделки.

Я записал слова «командная работа» и «кооперация». А затем начал разжигать огонь дискуссии:

— Разве указанные ценности не противостоят друг другу?

Я мог просто отвернуться и позволить спору идти своим чередом, но мне нужно было сдерживать пламя. Начались реплики.

— Конечно, противоречат. У нас большие проблемы из-за того, что группу эгоистичных людей волнуют лишь они сами, а не франшиза, — заявил один банкир. Другой вторил: «Разумеется, мы должны выступать за командную работу. Как можно быть успешными, если мы не отвечаем на звонки коллег?» Третий отрицал: «Я не хочу быть частью культа». Кто-то сказал: «Свобода создает предпринимательский дух и успех».

Развернулась дискуссия, и в ходе ее я понял, что в комнате собрались абсолютно разные люди. Одни были твердо уверены в ценности командной работы, а другие — в приоритете индивидуальной свободы и независимости. Участники открыто и шумно высказывали свои мнения. Была ли верна одна из двух точек зрения? Не думаю. Компании могут добиться успеха, придерживаясь одной ценности. Но чтобы создать рациональную коллаборацию, имеют значение обе.

Сочетание командной работы и личной ответственности ведет к рациональной коллаборации. Если не придавать ценность командной работе, взаимодействовать сложно. Без личной ответственности люди увиливают от работы.

Что в действительности означает командная работа? Это взаимодействие с другими во имя достижения общей цели. Можно работать в маленькой команде, где область действия четко определена, или в свободной коалиции сотрудников из разных подразделений компании, ненадолго собирающихся вместе для выполнения работы (в большинстве случаев так и происходит). Командная работа как ключевая ценность означает убежденность в том, что работа с другими важна, и стремление быть частью команды и серьезно относиться к общим целям.

Лидерам нужно пропагандировать ценность командной работы. Они должны зафиксировать ее в декларации ценностей. Необходимо прописать ее в списке требований к лидерским качествам (см. примеры в табл. 4.2). Но если лидеры выступают в защиту командной работы, они должны остерегаться трех ошибок.

Таблица 4.2. Ценность командной работы

* М. Дэйн Бертон, Томас Делонг, Кэтрин Лоуренс «Morgan Stanley: превращение в “фирму для фирм”», кейс 9-400-043 (Бостон: Harvard Business School, 1999)

** Раздел о бизнес-принципах (принцип № 8) на сайте Goldman Sachs. Ссылка: http://www.goldmansachs.com/who-we-are/business-standards/business-principles/index.html

Ошибка № 1. Недостаточность командной работы убивает коллаборацию

Продвигая идею командной работы, лидеры иногда могут получить не то, чего хотят. Когда менеджеры начинают внедрять командную работу в своих отделах и ничего не делают в оставшейся части компании, это ведет к появлению локальных очагов командной работы, но не к взаимодействию во всей компании.

Компания становится «командной», но не коллаборативной. Именно это и произошло в эксперименте Шерифа: он наладил командную работу в отрядах «Гремучих змей» и «Орлов», но не добился сотрудничества между ними (пока не предложил объединяющие цели).

Для устранения этой опасности лидерам нужно понимать, что командная работа — это объединение усилий всей компании. В декларации ценностей SAP все четко определено. В ней содержится требование, что менеджеры должны «убедиться в вовлеченности нужных людей внутри SAP (в ролях, отделах и территориальных подразделениях) для достижения целей».

Ошибка № 2. Все принимают участие в командной работе (кроме тех, кто стоит во главе компании)

Убеждая сотрудников в ценности командной работы, но при этом игнорируя ее, лидеры не содействуют развитию коллаборации. В одной крупной компании менеджерам было необходимо взаимодействовать в отношении развития продуктов, продаж, маркетинга и услуг. Топ-менеджеры должным образом говорили о значимости командной работы. Но среди менеджеров низшего звена был заметен упадок духа. «Я трачу огромное количество времени для развития продукта, но не вижу результатов», — жаловался менеджер по продажам из США. Выяснилось, что основная проблема скрывалась в работе топ-команды: руководители не хотели работать вместе. Когда между руководителями возникали конфликты, их было сложно решить, и сотрудники более низких уровней знали об этом. Начальники не определяли командную работу как ценность, заставляя сотрудников сомневаться, значит ли она хоть что-нибудь.

Для единства компании необходима единая команда руководителей[156]. Руководители высшего звена должны практиковать ценность командной работы, которую пропагандируют.

Ставший руководителем Morgan Stanley в начале 1990-х Джон Мэк поставил целью внедрение командного метода работы в компании. Чтобы убедиться во всеобщей вовлеченности, он применил то же требование и к топ-команде — комитету управления. Том Делонг, на тот период директор по развитию компании, а теперь профессор Гарвардской школы бизнеса, наблюдал за кардинальными изменениями в работе сотрудников высшего звена: «Члены комитета управления, обычно не делящиеся важной информацией по их направлениям, осознали, что в конце года они будут давать оценку друг другу. Внезапно они начали делиться информацией, осознавая последствия, если обмен не проводился»[157].

Ошибка № 3. Командная работа становится смыслом всего

Командная работа в неверном исполнении становится единственной целью: «Лидер считает, что мы должны работать в командах, поэтому мы всегда так работаем». Сотрудники перестают понимать, когда нужно работать в командах, а когда нет. В результате работают в командах даже тогда, когда это не нужно — нет убедительной причины объединяться (вспомните пункт из главы 2 о четкой аргументации для взаимодействия).

Убеждение, будто командная работа постоянна, действует как медленно распространяющееся заболевание. Постепенно люди начинают больше работать в командах, вплоть до того, что относятся к такому подходу как к норме. Каждое утро они приходят в офис, и ровно в девять утра ноги сами несут их в конференц-зал на совещание группы. Когда Стив Беннет стал CEO Intuit в 2000 г., он обнаружил культуру, ориентированную на согласие, с постоянной командной работой. Еще в начале пребывания в данной должности он прогуливался по коридорам и обнаружил совещание группы примерно с тридцатью сотрудниками. Он вмешался в обсуждение и спросил присутствующих о цели встречи. Никто не смог дать ему ясный ответ. Затем он спросил, зачем все собрались, и ему сообщили: «Я могу пропустить что-то важное, если не приду». По всей видимости, несколько человек пришли просто потому, что по ошибке получили приглашение. Увидев возможность поддержать дисциплину в организации командной работы, Беннет ответил: «Пользуйтесь случаем»[158].

Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, должны определять четкую взаимосвязь между командной работой и результатами. Цель командной работы — не сама командная работа, а высокие результаты.

Создать язык коллаборации

Студенты Стэнфордского университета однажды приняли участие в эксперименте, включавшем в себя так называемую «Игру объединений». Правила просты. В первом раунде вы выбираете, что хотите делать — либо сотрудничать с другим игроком (назовем его Питером), либо отделиться от него (то есть соперничать с ним).

То же самое выбирает и Питер. Ни один из игроков не знает решения друг друга до итогов первого раунда. Если оба игрока выбрали сотрудничество, каждый зарабатывает по $40, как показано на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Варианты выбора

Вы можете увидеть, что вознаграждение выше ($80), если вы решите соперничать, а Питер — сотрудничать. Но если вы выберете сотрудничество, а Питер — соперничество, вы потеряете $20.

Игра продолжается в течение семи раундов. Цель — заработать больше денег после седьмого раунда. После первого оба игрока узнают о выборе друг друга.

Что вы выберете в первом раунде — сотрудничество или конкуренцию?

Проведя исследование после этого эксперимента со студентами Стэнфорда, профессор университета Ли Росс и его коллеги обнаружили, что 70 % студентов выбирали сотрудничество и лишь 30 % — соперничество[159]. Вот это да! Такой высокий процент сотрудничества!

Возможно, вы узнали эту игру. В другой группе студентов Росс с коллегами провел ту же игру, но теперь назвал ее «Игрой Уолл-стрит». Вот и все. Простая смена названия произвела огромные перемены. Теперь сотрудничество выбрали лишь 30 % студентов, в то время как целых 70 % выбрали соперничество. Полная противоположность предыдущему результату!

Задумайтесь над этим поразительным результатом. Люди выбирают другой тип поведения просто потому, что игра называется по-другому. Когда это «Игра объединений», то название дает впечатление общих ценностей и 70 % выбирают сотрудничество. Когда «Игра с Уолл-стрит», что предполагает рыночную конкуренцию, 70 % выбирают соперничество[160]. Выводы? Язык, предпочитаемый лидером, имеет огромное значение в формировании поведения.

Джеффри Пфеффер и Боб Саттон, профессора Стэнфордского университета, авторы статьи на эту тему (в соавторстве с Фабрицио Ферраро), решительно заявили, что язык менеджмента имеет коварную тенденцию: слова становятся истиной даже тогда, когда ею не являются. Для доказательства они использовали ключевое предположение экономики: люди действуют исходя из собственных интересов. Это предположение связано с анализом поведения. Но верно ли оно? Неизвестно, но становится верным: если вы говорите, что так устроен мир и все так должны себя вести, так и происходит. Людьми начинают управлять их личные интересы[161].

В одном исследовании студентов колледжа спросили, целесообразно ли, по их мнению, действовать исходя из своих интересов[162]. Затем студенты прослушали курс экономики и узнали о выгоде эгоизма. После завершения курса им заново задали тот же вопрос. Теперь студенты считали, что целесообразнее руководствоваться собственными интересами. Курс заставил их поверить в пользу эгоизма. Утверждение — простые слова — сформировало их убеждения. Тысячи менеджеров прошли курсы экономики. Мы можем только догадываться, что они думают об эгоизме и как поступают сами. Слова, язык и теория менеджмента формируют поведение — и в итоге становятся «правдой».

Это страшно.

Это пугает.

Как мы можем быть такими доверчивыми и податливыми?.. Однако для лидеров это становится средством воздействия. Они могут использовать язык как мощное орудие внедрения коллаборации. К тому же методы пропаганды эгоизма можно применить и для введения принципов взаимодействия.

В 2006 г., когда Хенрик Мадсен занял позицию CEO в DNV, предлагающей услуги риск-менеджмента (о ней шла речь в главе 2), он возглавил компанию, в которой бизнес-единицы и представительства были слишком рассредоточенными. Мадсен решил изменить ситуацию: «Я хочу, чтобы после периода разобщенности вы снова объединились. Я хочу, чтобы лидеры думали о DNV в целом, а не только о своих собственных сферах деятельности»[163].

Мадсен четко понимал, что необходимо сделать, и использовал свою новую должность для пропаганды сотрудничества, разъезжая по многочисленным офисам DNV (300 офисов в сотне стран) — в Рио-де-Жанейро, Каракасе, Хьюстоне, Пекине, Джидде, Лондоне и других. Он говорил: «Каждый раз, проводя встречи, я ставил перед сотрудниками амбициозную цель — найдите, как вы можете помочь своим коллегам. Нам нужны люди, сами достигающие результатов и взаимодействующие внутри компании, когда необходимо. Я всегда говорю об этом». По своей собственной оценке, Мадсен потратил около 20 % времени на продвижение коллаборации. Он делал это практически на каждом совещании, включая встречи с клиентами. Это неустанное обращение, повторенное сотни раз Мадсеном и его топ-командой, в итоге заняло место в умах. Его услышали и поняли.

Чрезмерное объединение

Лидеры, поставившие убедительную объединяющую цель, создают ценность командной работы и много говорят о сотрудничестве, вдохновляют на объединение, позволяя подчиненным видеть целую компанию, а не только свой отдел. Сотрудники начинают стремиться к взаимодействию. Барьеры «изобретено не здесь» и накопительства разрушаются.

Это хорошо. Но есть и негативная сторона. При объединении возникает опасность, что тот или иной сотрудник перестанет чувствовать ответственность. Иногда люди прячутся за объединяющей целью. Они могут быть частью команды, но не вносить вклад в работу. Они могут воспринимать сотрудничество как оправдание того, что их работа осталась невыполненной.

Чтобы бороться с этой опасностью, лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, дополняют механизмы объединения механизмами личной ответственности, как показано в табл. 4.3. Необходимо сочетать объединяющие цели с личными, ценность командной работы с ценностью личной ответственности, язык взаимодействия с языком ответственности (эти вопросы будут подробно рассмотрены в главе 7). Это и считается рациональной коллаборацией.

Таблица 4.3. Поддерживать дисциплину в объединении

Чтобы добиться рациональной коллаборации, лидерам нужно найти баланс между объединением и личной ответственностью.

Лидеры не могут подвигнуть на действия только при помощи слов. Говорить о целях, командной работе и сотрудничестве, безусловно, важно, но на одних словах далеко не уедешь. Слова должны быть подкреплены действиями. Их нужно выразить в правилах, определяющих порядок найма, вознаграждения, карьерного продвижения и увольнения сотрудников. Лидерам нужно использовать Т-образный менеджмент, о чем говорится в главе 5.

Глава 4: ключевые моменты

• Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, преобразуют свои стремления к сотрудничеству в конкретные механизмы объединения — объединяющую цель, ценность командной работы и язык коллаборации.

• Лидеры должны создать основательную объединяющую цель, которая заставит сотрудников относиться к ней серьезнее, чем к личным целям. Правильная общая цель должна соответствовать четырем требованиям: она создает общее направление развития; она проста и конкретна; она мотивирует на действие; она выводит конкуренцию во внешнюю среду.

• Конкуренция и сотрудничество — не взаимоисключающие начала. Скорее это две мощные взаимодополняющие силы. Но лидеры должны сочетать конкуренцию во внешней среде с коллаборацией во внутренней. Те, кто объединяется для борьбы с общим врагом, заряжаются энергией от конкуренции и взаимодействия.

• Чтобы объединить людей, лидерам также нужно создавать и показывать ценность командной работы. Они должны четко сформулировать ее и показывать на личном примере в работе со своей топ-командой. Командная работа подразумевает не только простое объединение в группы, но и сотрудничество между группами.

• Язык коллаборации лидера — мощное средство воздействия. Лидеры, говорящие о конкуренции, ее добьются (даже среди сотрудников). Лидеры, говорящие о коллаборации, получат ее. Лидеры, говорящие о коллаборации для достижения результатов, получат коллаборацию, приносящую результат.

• Лидеры могут перестараться с объединением, в результате чего сотрудники перестают нести ответственность. Чтобы не допустить этого, лидерам нужно сочетать объединяющие цели с индивидуальными, ценность командной работы с ценностью личной ответственности и язык коллаборации с языком ответственности. Это поддержит дисциплину в объединении.

[Глава 5] Рычаг второй: культивировать Т-образный менеджмент

Без «одиноких звезд», пожалуйста

Это было сложнейшее решение, с которым когда-либо может столкнуться лидер. Пол Наср, старший банкир Morgan Stanley, должен был определить, продвинуть ли по карьерной лестнице на заветную должность управляющего директора Роба Парсона, его звезду. В придачу к высокой должности шли огромная заработная плата и авторитет, поэтому от решения многое зависело и для Парсона, и для Morgan Stanley. Как отмечала профессор Диана Бартон в популярном кейсе Гарвардской школы бизнеса, решение осложнялось столкновением двух факторов[164].

С одной стороны, Роб Парсон был отличным сотрудником: за два последних года он привлек ценных клиентов и создал свою продуктовую линейку. «До прихода Парсона фирма занимала десятое место в рейтинге и владела 2 % рынка, — писала Бартон. — Теперь же Morgan Stanley занимает третье место и владеет 12,2 % рынка»[165].

Сам же Наср описывал Роба Парсона с прекрасной стороны: «Клиенты любят его. Каждый раз, когда они приезжают в Нью-Йорк из разных частей света, они хотят встретиться с ним за ужином». Также он отмечал: «Его энергия уникальна. Его манера вести бизнес уникальна. Его амбициозность уникальна. Он прекрасно знает рынки и блестяще контактирует с клиентами»[166].