Коллаборация

Явно заданные знания, напротив, могут быть легко разъяснены. Например, взгляните на эту формулу:

PR(A) = (1 — d) + d (PR(T1) / C(T1) + … + PR(Tn) / C(Tn)).

Вы знаете, что это? Эту известную формулу метода показа страниц Google использует в поисковой машине. Когда создатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин учились в аспирантуре Стэнфордского университета, они впервые привели ее в рабочей статье (1996)[128]. Это четко сформулированное знание, которое теперь стоит миллиарды долларов[129].

Теперь попробуйте написать формулу проведения сложных переговоров по продажам. Скорее всего, у вас не получится. Вы можете написать советы для успешных переговоров, но опишете ли вы все те сложные шаги, которые делает опытный менеджер по продажам для закрытия сделки? Нет, потому что это очень неявное знание.

Требуется время, чтобы понять и добиться совершенства в неявных знаниях. Известный французский повар Фернан Пуан, которого считают отцом современной французской кухни, писал в своей книге «Моя еда»: «Что такое беарнский соус? Яичный желток, немного лука-шалота, немного эстрагона. Но поверьте мне: понадобятся годы практики, чтобы приготовить его идеально»[130].

Некоторые исследования демонстрируют сложность передачи неявных знаний[131]. Взаимодействовать легче, когда имеешь дело с однозначными, обоснованными сведениями или точными и надежными рыночными данными. Процесс общения усложняется, когда нужно знакомиться с новыми, малоизученными технологиями, двусмысленными рыночными данными или интуитивным восприятием тенденций рынка.

Отсутствие общей основы

Незнакомые люди не имеют общей основы: понимания привычного стиля работы, форм общения, отношения друг к другу и восприятия настроения других.

Отсутствие общей основы может показаться не особо важным препятствием, однако это не так. Подумайте об обратной ситуации, когда в процессе взаимодействия между людьми присутствует общая основа. Вы никогда не задумывались, почему так прочны союзы в спорте (между спортсменом и тренером), в науке (между двумя учеными, работающими вместе на протяжении всей карьеры) или музыке (вспомните Леннона и Маккартни)?

Анджело Данди был тренером Мохаммеда Али на протяжении всей его карьеры и всегда присутствовал во время его боев. Эксперт ESPN Киран Малвани так писал про их дуэт: «Эти отношения основывались на крепком взаимном уважении и положили начало глубокой и постоянной дружбе»[132]. Данди четко знал, как взаимодействовать с Али и как улучшить его боксерскую технику. Он стремился не формировать его характер с нуля, а «сгладить ерунду». Малвани писал: «Однако сглаживание нужно делать особенным образом. Если он хотел, чтобы Али сделал удар, он не просил его ударить; он знал, что эго боксера не выдержит такого. Вместо этого он начинал хвалить его технику ударов». Данди имел глубокое понимание того, как Али относится к помощи и работе: «Я заставил его поверить в то, что он создал это. Если бы я просто давал ему указания, он бы сказал: “Почему этот карлик говорит мне, что делать?” Поэтому я никогда не отдавал приказы».

Данди и Али эффективно работали вместе, так как разработали крепкую общую основу. Без нее люди отдаляются друг от друга из-за непонимания принципов совместной работы.

Слабые связи

Людям сложнее передавать знания из-за слабой связи друг с другом. Им нужны прочные связи, то есть отношения, при которых много общаются и тесно сотрудничают. Слабые связи создают крупные проблемы, когда необходимо передать неявное знание. Именно это произошло в некоторых проектных отделах HP в 1990-х.

Отделы хотели передать новые неявные технологии, но имели слабые связи с разработчиками, знавшими технологии[133]. Они не знали, как работать вместе и как обсуждать тонкие моменты, не знали точной терминологии и способов выражения проблем. В результате некоторым отделам понадобилось на 30 % больше времени на завершение проекта из-за слабых связей и необходимости передачи неявных знаний. Задумайтесь: к годовому проекту добавится еще четыре месяца просто потому, что люди слабо связаны друг с другом.

Барьер передачи вряд ли имел место в спецслужбах США до атак 9/11. Знания, которыми владели агенты, были в целом явно выраженными — например, информация о местопребывании Михдхара. При передаче информации от одного агента другой агент сразу бы понял, что имеется в виду (фраза «Террорист “Аль-Каиды” вылетел из Бангкока в Лос-Анджелес 13 января 2000 г.» является подробным и четким знанием). Поняли ли люди важность информации и действовали ли они согласно ей — это другое дело. Но они точно поняли ее буквальное значение.

От барьеров к решениям

Первый шаг — точно определить препятствующий на данный момент барьер. Второй шаг — разработка управленческого решения для устранения каждого барьера.

Не все ситуации одинаковы

Компании широко различаются по степени тяжести барьеров. В некоторых из них все барьеры высоки, в других нет ни одного серьезного. Большинство организаций сталкиваются с комплексом барьеров. Например, в моем анализе ситуации со спецслужбами 9/11 два барьера были высокими — барьеры накопительства и поиска. Барьер «изобретено не здесь» играл ограниченную роль, а барьер передачи вообще не имел значения.

Поскольку все организации различаются, лидерам в первую очередь нужно определить совокупность барьеров, являющихся препятствиями. Какая комбинация действует в вашей организации или отделе? Ответив на вопросы, обозначенные в табл. 3.1, вы проведете быструю субъективную оценку. Затем сравните свой результат с результатами 107 компаний, уже выполнивших это задание.

Таблица 3.1. Какие барьеры мешают вашей компании?

Шаг 1. Проведем краткий субъективный опрос. Вопрос: какие барьеры коллаборации действуют в вашем отделе? Дайте оценку от 1 («они полностью отсутствуют») до 100 («присутствуют все в значительной степени»).

Шаг 2. Сравните ваш результат с результатом по 107 компаниям.

Разработка решений

В американских спецслужбах нужно было разработать способы устранения двух наиболее серьезных барьеров — накопительства и поиска. Построение обширных межведомственных сетей или внедрение IT-системы решило бы проблемы поиска, но не проблему накопительства (информационные системы не мотивируют людей к обмену информацией). Изменение системы мотивации — поощрение людей за обмен информацией между агентствами — снизило бы барьер накопительства, но не устранило барьер поиска (для этого нужны информационные системы и сети). Вывод: для снижения двух основных барьеров необходимо изменить систему мотивации (уменьшить барьер накопительства) и структуру сетей (уменьшить барьер поиска). Эти решения разработаны для конкретных проблем.

Лидеры, следующие принципам рациональной коллаборации, подбирают верное решение по устранению имеющихся барьеров. Таблица 3.2 «От проблемы к решению» показывает, какие решения лучше всего помогают убрать каждый барьер, а также неэффективные решения — пустые клетки[134]. Применение неверного решения будет лишь бесполезной тратой ресурсов.

Таблица 3.2. «От проблемы к решению»

Выберите барьер и затем посмотрите, какие решения подойдут лучше всего.

+++: наиболее эффективное решение проблемы;

+: незначительное воздействие.

Обратите внимание, что первые два барьера («изобретено не здесь» и накопительство) затрагивают проблемы мотивации. Барьеры существуют, потому что люди не хотят взаимодействовать. Из этого следует, что управленческие решения должны мотивировать людей на взаимодействие. Это можно сделать двумя способами.

• Объединить людей: создать объединяющую цель, установить основополагающую ценность командной работы и использовать роль лидера с целью дать сигнал к началу взаимодействия.

• Применить систему Т-образного менеджмента: использовать подбор кадров, карьерное продвижение, увольнения и поощрения для начала коллаборации.

Эти решения помогут найти верных людей — тех, кто с самого начала мотивирован на сотрудничество и изменит отношение остальных. Вместе они снизят барьеры «изобретено не здесь» и накопительства.

В то же время остальные два барьера — поиска и передачи — имеют отношение к возможности качественного взаимодействия. Преодоление этих барьеров никак не связано с мотивацией. Лидер, вставший на путь сотрудничества, может мотивировать толпу, но не может на уровне слов помочь найти экспертов. Существует единственное эффективное решение снижения проблем поиска и передачи[135]:

• Построить гибкие сети: поощрять образование личных отношений между отделами, чтобы облегчить поиск и устранить проблему передачи.

Таблица «От проблемы к решению» является путеводной нитью трех следующих глав. Каждая глава описывает решение по устранению конкретного барьера. В главе 4 я размышляю, как лидеры могут объединить людей. В главе 5 я разбираю концепцию Т-образного менеджмента. Затем в главе 6 описано то, как сети снижают барьеры поиска и передачи.

Глава 3: ключевые моменты

Определить четыре барьера коллаборации

• Современный менеджмент — враг коллаборации. Менеджеры установили высокий уровень децентрализации для содействия предпринимательскому духу, личной свободе и ответственности. Это отличная система, дающая высокие результаты, но слабоуправляемые отделы затрудняют процесс сотрудничества. Решением этой проблемы будет не централизация, а выявление и устранение барьеров между отделами. Такая модель одновременно и децентрализована, и координирована.

• Исследования доказали, что коллаборацию между децентрализованными отделами осложняют четыре барьера:

· «изобретено не здесь». Люди не хотят пользоваться результатами работы сотрудников других отделов;

· накопительство. Люди не хотят предоставлять информацию и помогать сотрудникам других отделов, когда их просят об этом;

· проблемы поиска. Люди не способны легко находить информацию и людей;

· проблемы передачи. Люди не способны передавать сложные знания из одного отдела в другой.

Первые два барьера вызваны проблемами мотивации: люди не хотят взаимодействовать. Другие два барьера связаны с проблемами возможностей: люди не имеют возможности эффективно взаимодействовать.

В различных ситуациях возникают различные барьеры. Лидеры должны в первую очередь распознать барьеры, которые действуют в их организациях. Не сделать этого равносильно игре в дартс в темноте: вы не будете иметь ни малейшего представления о том, с чем боретесь.

• Разные барьеры требуют разных способов их устранения. Единого решения не существует. Например, внедрение информационной системы поможет в поиске, но не снизит накопительское поведение. Рациональная коллаборация подразумевает первоначальную оценку имеющихся барьеров и затем выработку решения, как их ликвидировать. Это значит, что лидерам нужно внимательнее выбирать комплекс средств для введения рациональной коллаборации. Он должен учитывать конкретные условия деятельности.

• Необходимо разработать и внедрить три средства для устранения совокупности барьеров: механизмы объединения (обозначены в главе 4), Т-образный менеджмент (глава 5) и сети (глава 6).

Часть II. Решения

[Глава 4] Рычаг первый: пока мы едины

* * *

В 1954 г. в США был проведен беспрецедентный эксперимент[136]. Музафер Шериф, психолог с гарвардским образованием и колоритный турок по национальности, решил выйти из привычной роли профессора и возглавить летний лагерь в национальном парке «Робберс Кейв» в Оклахоме. Он хотел изучить групповое поведение и посчитал, что лучший способ — это провести эксперимент не в лаборатории учебного кампуса, а в жизненных условиях.

Шериф вместе с другими исследователями (женой-психологом и тремя аспирантами) набрал 22 мальчика в возрасте 11 лет в лагерь на трехнедельную смену[137]. Дети не знали о том, что являются частью огромного психологического эксперимента. В самом начале смены их поделили на две группы — «Орлы» и «Гремучие змеи». Первую неделю дети занимались тем, чем обычно занимаются в летних лагерях на природе в окружении озер, лесов и развлечений. Группы по отдельности ходили в турпоходы, устраивали ночевки на свежем воздухе и плавали на каноэ. Дети готовили, купались и показывали сценки во время посиделок возле костра. К концу первой недели и «Гремучие змеи», и «Орлы» очень сдружились командами. Именно на формирование двух независимых и сплоченных групп и рассчитывал Шериф.

Со второй недели начался реальный эксперимент. Хитрым способом исследователи спровоцировали конфликт между группами. Сотрудники лагеря огласили большое недельное соревнование, в котором победившая группа получит приз — что-то очень интересное и привлекательное для мальчиков. Каждая команда начала усиленно тренироваться.

Игра началась. В первом соревновании — игре по бейсболу — выиграли «Гремучие змеи». Они кричали второй команде: «Вы не “Орлы”, вы “Голуби”!» В перетягивании каната они снова одержали победу, и расстроенные «Орлы», покидая поле, обсуждали, что делать дальше[138]. Внезапно один из них заметил флаг, который гордо подняли на поле «Гремучие змеи», и закричал, что флаг нужно снять. Кто-то другой предложил его сжечь. Мальчишки быстро сожгли флаг, а остатки повесили обратно на флагшток.

На следующее утро «Гремучие змеи» пришли в ярость. Один из них схватил флаг «Орлов», разозлившиеся «Орлы» погнались за ним. В это время другие ребята из команд бросились друг на друга с кулаками и затеяли драку. Взрослым пришлось вмешаться, чтобы остановить потасовку. Следующее соревнование по перетягиванию каната длилось 48 минут — более 20 детей почти целый час отчаянно тянули канат, не желая допустить поражения. «Орлы» одержали верх.

Дальше — больше. В тот вечер «Гремучие змеи» с боевой раскраской на лицах и руках совершили налет на комнату «Орлов», пока те мирно спали. Налетчики перевернули кровати и порвали оконные сетки. На следующее утро, пока «Гремучие змеи» завтракали в столовой, вооруженные палками «Орлы» в отместку навели беспорядок в комнате «Гремучих змей». Стоит ли говорить, какими ожесточенными были соревнования в тот день. Все закончилось двумя победами «Гремучих змей» и одной победой «Орлов».

В последний день соревнований настроенные по-боевому «Орлы» одержали победу с разницей в одно очко и получили приз[139]. Пока они праздновали, «Гремучие змеи» вновь вбежали в их комнату, перевернули кровати и свалили в кучу одежду. Когда «Орлы» вернулись, началась драка, и взрослым снова пришлось вмешаться и разнимать ребят.

На третьей неделе Шериф и остальные исследователи начали третью, самую интересную часть эксперимента. Они решили попробовать объединить враждующие команды. Но как? Исследователи предложили семь привлекательных призов, которые можно было получить только при совместной работе.

Они объявили о «поломке» емкости для воды, предварительно перекрыв кран и поместив мешок в водопровод. Страдая от жажды во время послеобеденного зноя, мальчики поняли, что нужно починить емкость. Так как вода подавалась через длинную трубу, для решения проблемы требовалось исследовать весь водопровод. Поиск нужно было координировать. Участвовать вызвались все ребята; они вместе занялись поиском и в итоге включили кран и нашли мешок. Практически все исследовали водопровод и помогали его починить.

В следующий раз в ночном походе один из сотрудников лагеря сообщил, что отправляется за едой. Через некоторое время Шериф сказал: «Он пробовал много раз. Грузовик издает разные звуки, но так и не заводится»[140]. Осознав, что, пока грузовик не заведется, ужина не будет, мальчики решили помочь. Один из них предложил подтолкнуть его. Но машина была тяжелой и требовала усилий ребят из обеих групп. «Двадцать смогут помочь», — сказал один из «Гремучих змей». Мальчики привязали веревку к кузову и начали тащить[141]. Они ритмично скандировали «Взяли, взяли!», и со второй попытки грузовик «завелся». Ребята ели, непринужденно общались и хлопали друг друга по плечу, а четверо ребят — по двое из каждой команды — сходили за водой для всех.

В последующие дни Шериф с коллегами ввел несколько еще более объединяющих мероприятий. Уровень вражды резко снизился, неприязнь превратилась в дружеские отношения. В последнюю ночь у костра команды по очереди показывали сценки и пели песни. Большинство ребят предложили вернуться домой в одном автобусе (они прибыли в двух разных).

Этот удивительный эксперимент несет в себе два серьезных урока для лидеров, желающих объединить группу. Первый: лидеры могут с легкостью настроить группы в своей организации друг против друга и спровоцировать соперничество. Эксперимент Шерифа по факту был безобидным. Вначале он разделил мальчиков на две четко определенные группы («Гремучие змеи» и «Орлы»). Как и многие руководители, контролирующие отделы компании, он допустил умеренный уровень конкуренции групп, а затем погрузился в собственную работу. Таким образом, лидеры должны понимать, насколько легко конкуренция между отделами может отменить сотрудничество.

Второй урок — ключевой в данной главе — заключается в том, что своими действиями лидеры также могут и объединить враждующие группы. В конце концов, лидерство и основано на объединении. В эксперименте в «Робберс Кейв» Шериф объединил группы, создав объединяющие цели, которые нравились обеим группам. Ради достижения все участники готовы были сплотиться.

Но как лидеру объединить группы, чтобы они начали взаимодействовать? Существуют три основных механизма объединения, позволяющих лидерам превратить благородные цели в конкретные действия:

1) создание объединяющей цели;

2) формирование общей ценности командной работы;

3) владение языком коллаборации.

Данные механизмы помогают увеличить стремление людей к сотрудничеству. Они снижают барьер «изобретено не здесь» и барьер накопительства.

Создать объединяющую цель

12 апреля 1961 г. американцы испытали потрясение: первым человеком, побывавшим в космосе, стал Юрий Гагарин. Космическое превосходство Советского Союза оказалось очевидным. Кроме того, 4 октября 1957 г. Советским Союзом был запущен первый искусственный спутник Земли «Восток-1». Что оставалось делать США? Президент Джон Кеннеди обдумывал, какой значимый проект доказал бы лидерство США. Он спрашивал у вице-президента Линдона Джонсона: «Есть ли у нас шанс победить СССР, если мы разместим лабораторию в космическом пространстве, или облетим Луну, или посадим ракету на Луну, или отправим на Луну и обратно ракету с человеком на борту?»[142] Джонсон изучил вопрос и спустя восемь дней ответил, что русские имели преимущество по ряду направлений, но в отношении пилотируемых полетов на Луну или вокруг нее, «если приложить большие усилия, США, возможно, будут первыми в двух данных достижениях к 1966 или 1967 годам»[143].

По мере обсуждения вопроса Белым домом и NASA стало очевидно, что высадка человека на Луну — задача, в которой СССР не обладала преимуществами. Кеннеди быстро поставил цель. Через семь недель после полета Гагарина, 25 мая 1961 г., Кеннеди объявил: «Я верю, что наша нация должна взять на себя до конца десятилетия обязательство по полету человека на Луну и его безопасному возращению на Землю».

«Лунный проект» Кеннеди является одной из самых известных целей в истории лидерства. Но немногие знают, какие жаркие дискуссии велись на эту тему и как данная цель заставила ученых принимать болезненные решения во имя единства.

21 ноября 1962 г. во время важной встречи в Белом доме президент Кеннеди пригласил главу NASA Джеймса Уэбба и нескольких советников, чтобы обсудить дополнительные статьи расходов по космической программе «Аполлон». По мнению Уэбба, главной целью было космическое превосходство: «Аполлон» — важная цель, но не единственная. Кеннеди же считал посадку на Луну единственной целью. Во время встречи между Кеннеди и Уэббом состоялся оживленный спор, получивший огласку спустя 39 лет.

Президент Кеннеди: Все, чем мы занимаемся, должно быть связано с отправкой наших астронавтов на Луну раньше русских.

Джеймс Уэбб: Почему это не может быть связано с космическим преимуществом?..

Президент Кеннеди: Я считаю, что мы должны донести до всех, что [высадка на Луне] — приоритетная программа Агентства и одна из двух приоритетных задач США, помимо национальной обороны.

Джеймс Уэбб: Мне нужно больше времени на обсуждение, потому что общественность выступает за космическое преимущество.

Президент Кеннеди: Если вы пытаетесь доказать значимость преимущества, это и есть способ… Я думаю, все программы, содействующие цели освоения Луны… обоснованы. Программы, не несущие значения для освоения Луны и вносящие вклад в наше космическое преимущество, второстепенны[144].

Мысль была выражена четко. Высадка человека на Луну — цель № 1, все остальные космические программы не так важны. Уэбб понял это.

Четко поставленной цели по высадке человека на Луну способствовали решения, невыполнение которых могло подорвать осуществление программы. Важным был выбор способа высадки: как безопасно посадить космический корабль и затем доставить астронавтов обратно на Землю. Различные стороны предлагали разнообразные решения: использовать мощную ракету (прямой способ); начать с облета Земли и затем катапультировать капсулу на Луну (через орбиту Земли); облететь Луну и затем отправить капсулу (через орбиту Луны)[145]. От решения зависело многое, с него начиналось осуществление программы. Некоторые даже в спешке предлагали отправить космонавтов на Луну и уже затем разработать способы их возвращения! Различные организации продвигали свои предложения, и каждое основывалось на конкретном способе. Такая ситуация могла кончиться годами конфликтов и привести к разрушению предприятия.

Все предвещало повсеместное распространение барьера «изобретено не здесь». Центр космических полетов имени Дж. Маршалла, возглавляемый Вернером фон Брауном, значимой фигурой в исследовании космоса, профинансировал полет через орбиту Земли. «Мы в нашем центре потратили много сил и времени на изучение режима встречи на орбите Земли (режима заправки и соединения), а не какого-либо другого», — комментировал фон Браун[146]. Два влиятельных центра NASA — Центр космических полетов имени Дж. Маршалла и Космический центр имени Л. Джонсона — скептически относились к другим идеям. Фактически идея высадки через орбиту Луны была придумана не упомянутыми агентствами, а посторонней организацией.

Но в центре внимания находилась цель Кеннеди — ее нужно было осуществить к концу десятилетия. Отбросив свои точки зрения, различные группы вместе работали над разработкой решения. Неожиданно фон Браун и его команда отказались от выбранного ими способа и поддержали идею высадки через орбиту Луны. То же самое сделал и Космический центр имени Л. Джонсона. Фон Браун объяснил это тем, что этот вариант в большей степени увязывался с целью: «Мы считаем, что данный способ — гарантия успешного выполнения программы в текущее десятилетие».

Эта история о силе объединяющей цели. Кеннеди сосредоточился на программе по высадке человека на Луне и неустанно подчеркивал необходимость следовать цели и не браться за выполнение других проектов.

Усердное стремление привело ученых к тому, что они отказались от собственных идей и выбрали подход, позволявший достичь цели в установленные сроки. 24 июля 1969 г., спустя восемь лет и два месяца после речи Кеннеди, Нил Армстронг со своей командой побывали на Луне, и их отсек успешно приводнился в Тихом океане. Задание было выполнено. Почему цель Кеннеди была настолько блестящей? Потому что она отвечала четырем критериям постановки объединяющей цели (в табл. 4.1 представлены примеры объединяющих целей)[147].

Таблица 4.1. Примеры объединяющих целей