Коллаборация

• Барьер передачи. Хорошие сети могут снизить проблемы передачи. Доверительные отношения между коллегами помогают устранить трудности передачи сложных знаний, необходимых в работе.

Шесть правил сетей

Шесть правил сетей помогают людям определить возможности и уловить ценности (табл. 6.1). Первые четыре правила относятся к определению возможностей, оставшиеся два — к улавливанию ценности. Выполняя данные правила, люди развивают «достаточный» объем нетворкинга в противовес беспорядочным поездкам по миру.

Таблица 6.1. Шесть правил сетей помогают людям определить возможности и уловить ценности

+++: Значительное воздействие.

+: Хорошее воздействие.

Правила определения возможностей

Правило сети № 1: строить сети снаружи, а не внутри

Как говорилось в главе 3, некоторые работники стремятся общаться преимущественно с коллегами из своих отделов[206]. Компании, сотрудники которых строят сети внутри собственных отделов, заполняются обособленными сетями. Бизнес-единицы и производственные подразделения становятся островами, соединенными лишь отдельными мостами. Чтобы уменьшить эту тенденцию, необходимо применить первое и практически основополагающее правило сетей: создавать связи с другими отделами компании.

Вспомним европейскую медиакомпанию, о которой шла речь в главе 2. Имея головной офис в Лондоне, она выпускала газеты, журналы, видеоролики и книги в восьми странах — от Великобритании до Швеции и России[207]. Двести топ-менеджеров предложили ответить на вопрос, с подразделениями и бизнес-единицами из каких стран они взаимодействовали. Выяснилось, что преимущественно они общались в подразделениях своих стран и редко — между странами (за исключением регулярного общения с головным офисом). Таблица 6.2 показывает, что частота коммуникаций внутри стран (выделенные клетки) значительно превышает объем коммуникаций с другими странами.

Таблица 6.2. Сети между странами

Вопрос: как часто за последние шесть месяцев вы взаимодействовали с людьми из [страна]? Шкала: 0 — взаимодействие отсутствовало, 1 — один раз в месяц или реже, 2 — раз в две недели, 3 — раз в неделю, 4 — дважды в неделю, 5 — ежедневно. 150 из 200 менеджеров прошли опрос. Цифры показывают среднее значение ответов и отображены симметрично (например, среднее значение ответов на вопрос, как часто французские менеджеры взаимодействовали с австрийскими, и наоборот).

Например, французская дочерняя компания практически ни с кем не взаимодействовала. Частота ее коммуникаций колебалась от нижнего значения 0,2 с Балтикой (фактически отсутствие взаимодействия) до значения 1,0 с английским головным офисом («один раз в месяц или реже»). Очевидно, что в этом случае топ-менеджерам, если они стремились к эффективной коллаборации между географическими подразделениями (это было целью компании), нужно было побудить к общению сотрудников из отделений, расположенных в разных странах.

Если мы взглянем на связи между бизнес-единицами в той же медиакомпании, то увидим противоположную ситуацию. Эта сеть больше ориентирована на внешние связи. Как показывает табл. 6.3, люди из каждой бизнес-единицы по-прежнему много общаются друг с другом, но люди из некоторых отделов также поддерживают контакты с коллегами из других отделов. Например, сотрудники отдела онлайн-газет довольно часто — примерно раз в неделю — общаются с коллегами из отдела телевидения и кино.

Таблица 6.3. Сеть между бизнес-подразделениями

Вопрос: как часто за последние шесть месяцев вы взаимодействовали с людьми из [бизнес-единица]? Шкала: 0 — взаимодействие отсутствовало, 1 — один раз в месяц или реже, 2 — раз в две недели, 3 — раз в неделю, 4 — дважды в неделю, 5 — ежедневно.

Вооруженные полученными данными руководители могут точно определить очевидные пробелы (где людям необходимо строить сети снаружи) и понять, где пробелы допустимы (где нет необходимости взаимодействовать). Руководители могут работать над установлением новых связей там, где необходимо строить сети, более ориентированные на внешний мир.

Данные также показывают, вовлечены ли люди в нерациональную коллаборацию — не взаимодействуют ли они слишком много. Если имеется много связей за пределами собственного отдела, но в своем отделе их мало, люди могут превратиться в «бабочек», находящихся постоянно в пути и на встречах с представителями разных отделов компании. Некоторые люди извлекают пользу из такой внешней ориентации. Но в один прекрасный момент все рушится, они теряют связи и контакты внутри своего отдела и наносят ущерб собственной работе. Прекрасные нетворкеры — те, кто практикует Т-образный менеджмент, — стараются держать баланс.

Правило сети № 2: не размер, а разнообразие

Исследование показало, что объем, то есть обширное число контактов, не имеет значения. Гораздо важнее разнообразие контактов, которые устанавливают с разными людьми, отделами, опытом, технологиями и точками зрения[208].

Давайте рассмотрим Hewlett-Packard времен 1990-х. С тех пор как HP создала осциллятор, который использовался в фильме «Фантазия» кинокомпании Walt Disney, она разработала множество измерительных устройств (позже, в 1999 г., это направление стало обособленным бизнесом Agilent). К середине 1990-х в HP был создан сорок один отдел, и они функционировали в Калифорнии, Колорадо, Нью-Джерси, Германии, Франции, Японии и других местах. В отделах работали эксперты по различным измерительным технологиям, таким как цифровая обработка сигнала, кварцевые резонаторы и аналого-цифровое преобразование. В общей сложности, 22 технологии были разбросаны по 41 подразделению[209].

Такая структура предоставляла широкие возможности: инженеры могли разрабатывать новые продукты путем комбинации разных технологий из разных бизнес-единиц. Например, в подразделении микроволновых приборов, которое находилось в Санта-Розе, проектная группа могла использовать связи с подразделением векторных анализаторов сигналов из Лейк-Стивенса. При этом оно получало технические знания в высокоскоростном цифровом проектировании. Такое взаимодействие обеспечивало 50 % необходимого ПО и экономило восемь человеко-лет работы над проектом.

Когда я начал анализировать сеть между этими отделами для своей докторской диссертации в Стэнфордском университете, я мыслил так: отделы с самыми большими связями создадут лучшие рекомбинации просто потому, что сотрудники знают больше людей. Поэтому я внес данные в компьютер и начал ждать статистического доказательства. Но оно не последовало. Моя гипотеза оказалась ошибочной — эффекта не было. Что действительно имело значение, так это разнообразие: бизнес-единицы, имевшие через свои сети доступ к различным технологиям, работали эффективнее. Хитрость в том, чтобы не просто иметь много связей, а владеть нужными, то есть теми, которые дают доступ к разнообразным технологиям. Разнообразие сети вело к более быстрой и инновационной разработке продукта[210].

Различие между бизнес-единицами в Эдмонтоне и Мельбурне — хорошее подтверждение этой теории (см. табл. 6.4). Каждое подразделение имело связи только с тремя другими бизнес-единицами. В случае с подразделением в Эдмонтоне три связи давали доступ к 11 различным технологиям. В свою очередь, «слабое» подразделение в Мельбурне обладало доступом лишь к пяти различным технологиям. Обе бизнес-единицы имели одинаковый объем сетей (три контакта), но при этом различались по разнообразию технологий (11 против пяти).

Таблица 6.4. Объем и разнообразие сетей в двух бизнес-единицах HP

Данные были собраны для моей докторской диссертации в Стэнфордском университете в 1995 г., когда сектор электронной измерительной аппаратуры входил в HP (сейчас входит в Agilent). См.: Мортен Хансен «Интеграция знаний в организациях», неопубликованная докторская диссертация, Высшая школа бизнеса, Стэнфордский университет, 1996 г.

Когда менеджеры работают над разнообразием сетей, в первую очередь им необходимо решить, какие факторы важны. Для инженеров из направления HP по разработке измерительных приборов значимым фактором был доступ к разнообразным технологиям. Ниже представлен список факторов для рассмотрения:

• контакты с разным кругом людей (которые не связаны между группами)[211];

• контакты с различными технологиями;

• контакты с различными экспертами;

• контакты с различными клиентами;

• контакты с различными потребительскими тенденциями;

• контакты с коллегами разного возраста (взрослыми и молодыми);

• контакты с коллегами с разным стажем (новичками и старожилами);

• контакты с коллегами разного пола;

• контакты с коллегами разных национальностей и этнической принадлежности;

• контакты с коллегами с разным стилем (теми, кто носит классический костюм, и теми, у кого ирокез);

• контакты с разными производственными участками;

• контакты с разными отделами продаж;

• контакты с разными страновыми отделениями.

Правило простое: при инвестициях в новые профессиональные отношения спрашивайте себя: «Какое новое качество несет в себе новый контакт?» Рациональная коллаборация подразумевает установление контактов, привносящих разнообразие в вашу сеть.

Правило сети № 3: строить слабые связи, а не прочные

Когда я учился в школе в Осло, у меня был друг Арн, который, казалось, знал абсолютно всех. Учащиеся обычно проводили время примерно в пятнадцати молодежных компаниях, устраивали вечеринки дома по пятницам, когда не было родителей. Каждую неделю проходило по две-три вечеринки, и хитрость в том, чтобы знать, кто и где собирается. Арн всегда знал. Я поражался. Оглядываясь назад, я понимаю: у него были слабые связи с соучениками. Он по чуть-чуть знал многих и общался с ними раз в две недели. Их нельзя было назвать ни близкими друзьями, ни незнакомцами. Поскольку связи были слабыми (нечастыми и неблизкими в личном смысле), он мог поддерживать их в огромном количестве — может быть, 50 связей или около того.

На интуитивном уровне можно подумать, что близкие друзья — то есть наши прочные связи — помогут нам, потому что мы хорошо знаем их.

Однако исследование доказало, что слабые связи гораздо более полезны для нетворкинга, так как они формируют мосты в те миры, в которых мы не находимся[212]. Прочные связи, напротив, проявляются в мирах, которые мы уже знаем; хороший друг зачастую знает многих людей и вещей, тоже знакомых нам. Однако эти связи не самые лучшие, когда речь идет о поиске новой работы, идей, экспертов и знаний.

Слабые связи также хороши тем, что занимают мало времени. На разговор с кем-либо раз в месяц (слабая связь) уходит меньше времени, чем на разговор дважды в неделю (прочная связь). Люди могут поддерживать довольно много слабых связей и при этом не надоедать никому.

По этим причинам люди должны строить сети из слабых связей, особенно эффективных для определения возможностей. Так проще контактировать с людьми из разных групп и знать, как обстоят дела и кто может помочь. Например, в секторе электронной измерительной аппаратуры оборудования проектные группы с более слабыми связями тратили меньше времени на поиск полезных технологий. На получение технических данных группы с более прочными связями тратили столько-то времени, а у них уходила всего-навсего половина[213].

Правило сети № 4: использовать мосты, а не знакомых

При нетворкинге люди должны пользоваться мостами, и менеджерам необходимо развивать мосты в сетях своих компаний. Лес Оуэн из BP как раз и есть мост. Мой друг Арн со всеми своими слабыми школьными связями тоже был мостом. Благодаря своим сетям мосты обладают уникальными возможностями помогать другим в поиске. Они перенаправляют запросы. Люди используют их не из-за того, что они знают, а из-за тех, кого они знают.

Большинство людей не становятся хорошими мостами (по правде говоря, некоторые люди — мосты, ведущие вникуда). Многие из нас спрашивают коллег, которых знают, которые находятся рядом, — тех, с которыми когда-то пересекались в коридоре («Привет, я интересуюсь молниезащитой для насосных станций. Возможно, ты знаешь кого-то, кто мог бы помочь?»). Мы спрашиваем коллег в офисе, руководителей, непосредственных подчиненных, близких коллег, ассистентов и друзей с работы. Проблема в том, что знакомые обычно так же бесполезны в плане поиска экспертов по вопросам молниезащиты для насосов, как и вы сами.

Исследование показало, что люди естественным образом стремятся к тем, кого знают и кто находится рядом. Мы искренне хотим влиться в круг тех, кто похож на нас — как говорится, рыбак рыбака видит издалека[214].

Тяготение к знакомым распространяется и на процесс поиска. В одном исследовании 400 консультантов крупной консалтинговой компании спросили, кого они использовали бы в качестве моста для поиска эксперта в специфической области — трансфертном ценообразовании[215]. Руководители часто знали экспертов или по крайней мере определяли нужный мост, вроде Леса Оуэна. Но самое интересное началось, когда вопрос задали младшим сотрудникам. Казалось, они должны были назвать людей с хорошими связями или руководителя, потому что эти контакты, вероятно, наиболее полезны. Но нет. Они выбирали коллег из своего круга — младших сотрудников, в равной степени неспособных найти эксперта.

Хороший нетворкинг подразумевает знание реальных мостов и использование их. Что делает мосты эффективными? Возьмем Леса Оуэна. Он проработал в BP 26 лет, в разных странах и на разных должностях. В итоге он построил широкую сеть, разбирался в различных темах — недостаточно хорошо, чтобы быть экспертом, но достаточно, чтобы знать экспертов. Чтобы определить мосты, нужно обратить внимание на людей с большим стажем, работавших в разных отделах компании и разбирающихся в широком спектре вопросов.

Лидерам, строящим мощные сети в компании, нужно убедиться, что у них достаточно сотрудников, выполняющих роль мостов. Наличие лишь нескольких связей между отделами компании характеризует хрупкую сеть, способную привести к коллапсу. Например, карта сети, составленная 200 топ-менеджерами описанной ранее европейской медиакомпании, показала наличие лишь нескольких мостов.

• Только семь менеджеров часто взаимодействовали между восемью страновыми отделениями компании.

• Лишь 12 менеджеров имели частые связи с шестью бизнес-направлениями.

• Лишь один человек имел частые связи между страновыми отделениями и бизнес-единицами.

Если кто-то уйдет из компании, мостов останется еще меньше. Безусловно, лидерам этой организации нужно создавать больше мостов. Для этого они должны, во-первых, выявить тех, кто мог бы быть хорошим мостом, — старших партнеров (в случае с консалтинговой компанией) или инженеров с большим стажем работы в разных странах (в случае с BP).

Затем руководители должны удостовериться, что потенциальные мосты могут выполнять эту роль. В BP руководитель Леса Оуэна Энн Дринкуотер убедилась, что у него есть время на выполнение функций моста: «Когда мы договорились о распределении работ, я внимательно следила за тем, чтобы это не отнимало все его время»[216]. Лидеры могут также применять программы по ротации должностей между отделами своих компаний. Те, кто работает в разных частях компании, часто становятся отличными мостами, потому что устанавливают хорошие контакты в каждом отделе, где работают[217].

Правила для улавливания ценности

Правило сети № 5: не идти к цели в одиночку

Снежной морозной ночью, еще будучи старшеклассником, я подходил к одному дому в пригороде Осло, надеясь попасть на вечеринку. Мы с двумя друзьями узнали о ней от Арна, того самого приятеля с множеством слабых связей. Мне особенно не терпелось попасть внутрь, так как я знал, что там будет девушка, которая мне нравилась. Мы позвонили в дверь, и хозяин вечеринки открыл нам. К сожалению, мы не были знакомы лично, и он не пустил нас. Я упомянул имя Арна, но этого оказалось недостаточно (его еще не было на вечеринке, и он не мог нам помочь). В расстроенных чувствах мы ушли, не попав внутрь (девушку я так и не увидел). Мы успешно нашли дом, но потерпели неудачу в реализации возможности.

Что пошло не так? У нас не было сети друзей или авторитета, с помощью которого мы могли бы повлиять на ситуацию. Мы пошли в одиночку. Арн не упомянул нас заранее в разговоре с хозяином. Его не было на месте, и он не мог познакомить нас. Не было также кого-то, кто знал бы и меня, и хозяина — третьей стороны, способной повлиять на хозяина. Кроме того, Арн тоже не знал достаточно хорошо хозяина; в конце концов, он сам был слабо связан с ним. Это довольно глупый пример, однако он иллюстрирует важный принцип сетей: если вы считаете, что искомый объект, определенный в поиске, вряд ли пойдет вам навстречу, нужно заранее заручиться поддержкой других для убеждения объекта.

Вам нужно окружить объект фигурами влияния — людьми, имеющими возможность воздействовать на объект по вашей просьбе[218].

Малкольм Гладуэлл рассказывал, как Роджер Хоршоу получил права на переиздание мюзикла Джорджа Гершвина «Безумная девчонка». Мюзикл получил новое название «Без ума от тебя». Хоршоу не столкнулся с проблемами поиска, поскольку точно знал, к кому обратиться, — правами обладала Ли Гершвин. Но, как рассказывал Хоршоу, убедить ее передать права стало отдельной проблемой.

«Я обедал с Леопольдом Годовски, сыном Фрэнсис Гершвин, сестры Джорджа Гершвина… Они задали мне вопрос: “Почему мы должны передавать вам права на «Безумную девчонку»?” Тогда я начал вспоминать свои связи: “Ваша тетка, Эмили Пейли. Мы были у нее дома…” Я перебирал в памяти малейшие детали.

Затем мы все вместе отправились в Голливуд и побывали у Ли Гершвин. Я сказал: “Я так рад знакомству с вами. Я знал вашу сестру…” И затем упомянул свою подругу из Лос-Анджелеса… Милдред Нопф, супругу Эдвина Нопфа. Выяснилось, что Эдвин Нопф был близким другом Джорджа Гершвина. Я мельком сказал, что мы только что виделись с Милдред Нопф. Она воскликнула: “Так вы знакомы с ней? Почему мы не встретились раньше?” И после этого она тут же передала мне права.

Это было не просто швыряние именами — я ссылался на общие связи. Милдред Нопф была общим связующим звеном, так как оказалась знакома и с Хоршоу, и с Ли Гершвин. Хоршоу сослался на связи с Эмили Пейли и Милдред Нопф, чтобы окружить Ли Гершвин общими контактами и оказать воздействие на нее»[219].

Упоминание общих контактов — самая простая тактика окружения. Еще эффективнее заставить общие контакты работать на вас — если, скажем, Милдред Нопф побывала бы у Ли Гершвин и замолвила словечко за Роджера Хоршоу. В компании к окружению объекта также привлечены руководители, которые могут заставить людей взаимодействовать: Джим говорит с боссом, босс общается с боссом Джанет, и Джанет внезапно начинает стремиться к сотрудничеству с Джимом[220].

Тактика окружения — часть общего комплекса тактики воздействия, которую менеджеры должны использовать, чтобы заручиться сотрудничеством других[221]. Работая внутри компании, также можно влиять на остальных, призывая к общему благу («Мы работаем на одну и ту же компанию») и ссылаясь на взаимность («Если поможешь мне, я помогу тебе»). Все методы помогут убедиться в необходимости сотрудничества тех, кто относится к разным подразделениям и формально вам неподвластен.

Правило сетей № 6: переключитесь на прочные связи, не надейтесь на слабые

Сан Хо, инженер проекта по разработке программного обеспечения из калифорнийской компании по производству оборудования, не побоялся сообщить своему боссу, Говарду Чангу, имеющуюся информацию: «В общем, наша новая американская команда инженеров не желает больше работать с индийской. Они сообщили мне, что предпочитают работать с людьми из одного и того же места и не доверяют индийцам».

Говард Чанг сам недавно вступил в должность руководителя важного проекта по разработке ПО с условным названием «Щит»[222]. Инновационный проект предусматривал использование сложных технологий и требовал творческого подхода и навыков решения проблем. Над проектом работала виртуальная группа: одна группа инженеров базировалась в лаборатории компании в Калифорнии, другая — в Бангалоре.

Пораженный заявлением Хо Чанг провел общую встречу команды, но не услышал ничего нового. Один из инженеров так высказался о своих коллегах из Индии: «Они находятся в 9000 миль отсюда, и у нас 12-часовая разница во времени. Откровенно говоря, я не знаю, что у них на уме. Они могут прислать документ из 20 страниц, но я так занят, что не могу отвлечься и прочитать его».

Реальность поразила Чанга. В работе был огромный беспорядок. Группы из Лос-Анджелеса и Бангалора работали вместе над сложными технологиями, требовавшими множество взаимных контактов. Желая знать мнение другой стороны, Чанг быстро запрыгнул на самолет до Бангалора, чтобы встретиться с 13 инженерами проекта «Щит». Претензий было достаточно и у них.

Один разработчик жаловался: «Самое сложное в работе с американской командой — задержка в ответах. Отсутствие быстрых ответов и пояснительных данных усложняет взаимодействие». Чанг был возмущен плохими отношениями между индийской и американской командами. Сотрудничество не состоялось.

Как можно описать случившееся? Проектная группа сама загнала себя в классическую ловушку: незнакомые люди начинают работать вместе в виртуальной группе, находясь при этом в разных местах, и вскоре сталкиваются с коммуникативными проблемами[223]. Ухудшает ситуацию тот факт, что их работа была связана не с простыми вопросами, а со сложными, только зарождающимися технологиями. Работа включала в себя неявные знания — информацию, которую сложно выразить в устной и письменной форме. Как было отмечено в главе 3, слабые связи и сложные знания вызывают барьер передачи.

Команда «Щит» попала в такую ситуацию, которую я сравниваю с «коктейлем Молотова», взорвавшимся на своей территории, — смертельной комбинации незнания друг друга и обмена сложными данными[224].

«Коктейль Молотова» = Слабые связи × Сложные знания.

Чтобы решить эту проблему, нужно создать прочные связи между членами команды:

Упрощение передачи = Прочные связи × Сложные знания.

В исследовании HP, которое я проводил в 1990-х, команды разработчиков продуктов, имевшие прочные связи, избегали взрыва «коктейля Молотова» и качественно передавали технологии[225].

Дать сотрудникам возможность узнать друг друга, когда на это нет времени, кажется сложной задачей, но она легче, чем кажется. Я обнаружил, что посредством тимбилдинга незнакомые команды могут укрепить связи и добиться высоких результатов. Иногда я применяю эту тактику на курсах для руководителей, и результаты действительно поражают.

На одном из таких курсов в INSEAD во Франции 28 руководителей были объединены в пять команд. Их задачей было проанализировать важную рабочую проблему и дать рекомендации CEO и членам правления. На кону стояло многое. Мы намеренно перемешали команды так, чтобы в них входили люди из разных подразделений компаний, не знакомые друг с другом.

Затем для выработки прочных связей между ними мы отвезли команды в лес Фонтенбло в пригород Парижа — когда-то сам Наполеон охотился там на диких кабанов. В лесу командам предстояло выполнить задания, предполагающие совместную работу.

У одной команды было непростое начало. Когда я впервые встретил этих шестерых независимо настроенных руководителей, не знавших друг друга, то подумал: «Да уж, эта команда будет очень конфликтной». Это были шесть мини-Наполеонов, пытающихся работать сообща. Без сомнения, в лесу у них возникли проблемы. Хотя все задания полагалось выполнять в группе, каждый член команды пытался решить вопрос самостоятельно. После трехчасовой усердной работы коуч опросил их. Конфликты всплыли на поверхность, все кричали друг на друга: «Мне не нравится то, что ты все пытаешься сделать по-своему!» На следующий день команда работала с коучем: они обсуждали собственные стили и подходы к командной работе. И хотя они провели вместе лишь полтора дня, члены команды начали узнавать друг друга, обсуждать конфликтные моменты и договариваться о методе совместной работы. Так они обрели доверие друг друга.

Спустя два месяца я встретил эту команду во время совещания. Меня поразил профессионализм — небо и земля по сравнению с тем днем в лесу. В конце концов руководителям удалось создать культуру «одной группы». Один из них поделился со мной: «Мы действительно стали командой, и все из-за работы, которую мы провели, чтобы узнать и понять друг друга».