Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Несколько лет назад было очень популярно анализировать любую ситуацию исходя из того, «куда пошли деньги». Я решил воспользоваться этим подходом. Кто из заинтересованных сторон получил деньги? Так я думал выяснить, какая из сторон наиболее важна и кому мы должны отдать приоритет. Какая часть годового дохода уходит каждой из этих групп? Результаты моих изысканий представлены на диаграмме.

Хотя картина поступлений в AES и других компаниях будет разниться, схема распределения прибыли наверняка похожа. Довольно небольшой процент отходит акционерам в виде дивидендов. Инвесторы важны для любой организации, но, как правило, они получают лишь малую часть прибыли. Это подтверждает мое мнение о том, что интересы акционеров не должны превалировать. Другие группы получают от корпорации куда большую экономическую выгоду.

Наращивать долю лишь одной стороны – то есть акционеров – наверняка проще, чем наращивать ее для всех сторон. Но проще – не значит правильнее. Справедливость требует соблюдать баланс интересов всех сторон и в соответствии с этим определять их долю вознаграждения.

Учитывая значимость всех этих групп для успеха AES, я изменил приветствие в своем письме для ежегодного отчета с «Уважаемые акционеры» на «Дорогие друзья». Несколько лет подряд включал в письмо отдельные параграфы для каждой из заинтересованных сторон. Я чувствовал, что обязан информировать о том, как идет бизнес, не только акционеров, но и всех остальных вовлеченных лиц.

Создание экономической ценности – необходимое условие для жизнеспособного бизнеса, но оно не должно ограничиваться только интересами акционеров. Акционеры не владеют компанией так, как, к примеру, я владею своим домом. Они скорее подобны тем, кто инвестирует в строительство многоквартирного дома и получает процент с ренты после того, как будут покрыты расходы на техническое обслуживание, отопление, охрану и прочее. Другие заинтересованные стороны в этом примере – съемщики, вахтеры, управляющий – тоже получают выгоду от предприятия. Таким же образом все заинтересованные стороны имеют право на прибыль после того, как внесли свой вклад в работу компании, которая служит обществу. Чтобы быть экономически устойчивой, компания должна в долгосрочной перспективе генерировать достаточную прибыль, способную покрыть выплаты всем этим группам доли, соответствующей их вкладу в предприятие. Чрезмерная выплата любой из групп оборачивается урезанием выплаты другим группам.

Нам не нужны компании, которые в первую очередь стремятся к росту добавленной стоимости, проще говоря, к зарабатыванию денег для акционеров. Нам нужны компании, которые хорошо выполняют свою работу. Это значит, что они должны служить обществу, обеспечивая клиентов услугой или товаром, и зарабатывать достаточно, чтобы платить сотрудникам, банкам, акционерам, государственным органам и прочим заинтересованным сторонам столько, сколько они заслуживают за помощь в создании успешного предприятия.

Профессор Линн Шарп Пейн из Гарвардской школы бизнеса говорит: «Превосходная работа в современном мире имеет как моральный, так и финансовый аспект».

Мы привнесли моральный аспект в AES, приняв определенные ценности и принципы как ключевую часть нашей цели. Когда мы создавали AES, эта идея была для меня внове, и я уверен, что многие в бизнесе до сих пор находят ее странной и неуместной. Зачем, спрашивают они, коммерческая организация делает такой акцент на совместно разделяемых ценностях, вместо того чтобы позволить сотрудникам придерживаться своих собственных ценностей в личной жизни?

Письмо, присланное мне техником с венгерской электростанции AES, отвечает на этот вопрос лучше меня самого: «Продолжайте хранить верность своим ценностям и принципам, даже если больше никто их не поддерживает или не считает, что вы хорошо работаете. Мы стараемся жить таким образом не потому, что это принесет популярность или успех; не потому, что кто-то еще станет с нами сотрудничать. Мы придерживаемся их потому, что именно так, на наш взгляд, должен осуществляться бизнес в Венгрии».

Если служение обществу столь же приоритетно, что и создание ценности для акционеров, это, скорее всего, изменит к лучшему поведение корпоративных лидеров. Уменьшится вероятность фальсификаций финансовой отчетности или других недопустимых и аморальных действий. Шансы неэтичного поведения снизятся еще больше, если компании примут как приоритет определенные ценности и принципы. Порядочность, качество, сервис и социальная ответственность часто упоминаются в ежегодных отчетах организаций и в разных рекламных материалах. Но когда компания решает покупать или продавать активы, открывать новую станцию или ликвидировать бизнес, нефинансовые мотивы редко учитываются. Обычное обоснование – благо для акционеров. Когда я спрашиваю, почему никто не упоминает ценности и принципы, почти все топ-менеджеры и члены совета директоров отвечают примерно так: «Незачем тратить на них время. Все и без того понимают, что они есть». Но, если послушать разговоры топ-менеджеров с аналитиками Уолл-стрит или краем уха уловить беседу на рядовом совещании совета директоров и руководства компании, становится ясно: приоритетом подавляющего большинства является финансовое обеспечение, прибыль и рост акций. Особенно в трудные и кризисные времена.

Всегда ли стремление к получению прибыли для акционеров, а заодно и к увеличению заработка руководителей ведет к обману, лжи и прочим неэтичным поступкам? Все мы склонны к эгоизму и жадности. Многие поддаются искушению деньгами, властью и славой. Некоторые ради этого готовы действовать неподобающим образом. Точный набор корпоративных ценностей защищает нас от себя самих. Если наша миссия – служить другим, мы меньше думаем о себе. С точки зрения управления, направить энергию на благие цели куда эффективней, чем вводить комплекс драконовских мер по поддержанию дисциплины.

Если организация стремится дать сотрудникам самый яркий опыт в их жизни, следует четко сформулировать миссию как призыв создать лучшее в мире место работы. Такая цель не нуждается в оправданиях. Однако для руководителей, у которых в глазах светятся знаки доллара, следует отметить, что существует прямая связь между радостью и эффективностью. Исследования показали: когда сотрудники чувствуют себя роботами, когда их каждый шаг контролируется, когда у них нет возможности принимать решения или действовать самостоятельно, продуктивность и производительность падают.

Несмотря на все это, в AES требовалось постоянное внимание – и много вдохновения, – чтобы радость и другие совместно разделяемые ценности оставались приоритетом. Я старался, чтобы наши принципы были основным фактором при решении о приеме на работу и о закупках, при написании ежегодных отчетов и передовицы в информационном бюллетене компании, в опросах о ценностях и в расчете выплат, при запуске новых подразделений, на встречах инвесторов и установочных конференциях. Можно развесить по стенам плакаты с ключевыми принципами, но это не сделает их частью корпоративного мышления. Принципы должны стать частью каждой задачи, плана, обсуждения, процесса – лишь тогда они будут определять стиль действий организации и принятых ей решений.

Большинство сотрудников принимают важные корпоративные решения, ориентируясь на приоритеты руководителей. Каким образом? Наблюдают, по каким критериям рассчитываются компенсации. Читают послания компании к банкам и акционерам. Отмечают, какие факторы движут начальством при принятии решений. Следят, как руководители сохраняют корпоративные ресурсы. Смотрят, как руководители ведут себя в личной жизни.

Если при принятии важных финансовых решений – о сокращении расходов, распределении капитала, разработке стратегии – совместно разделяемые принципы не учитываются, все быстро поймут, что на самом деле у компании другие приоритеты, пусть даже ценности и принципы превозносятся в ежегодном письме CEO или на сайте компании.

Лебоу и Шпитцер в уже упоминавшейся книге «Ответственность» предполагают, что «ценностная политика, особенно навязанная сверху, воспринимается большинством как ширма: в лучшем случае ее игнорируют, а в худшем она порождает цинизм». И я согласен с этим. Чтобы корпоративные ценности не были бесполезными, они должны: 1) признаваться большинством людей в организации; 2) постоянно поддерживаться руководителями; 3) считаться как минимум равными экономическим критериям при принятии всех важных решений в организации; 4) при каждой возможности растолковываться сотрудникам и 5) постоянно транслироваться людям и заинтересованным сторонам за пределами организации.

Нужна немалая смелость, чтобы представлять ценности и принципы компании перед финансово-кредитными организациями, акционерами и даже государственными органами, потому что все они ожидают, что «серьезное предприятие» фокусируется исключительно на главной своей цели. Я уже упоминал, как отреагировала Комиссия по ценным бумагам и биржам, когда мы сообщили, что AES планирует своим приоритетом сделать совместно разделяемые ценности. В 1992 году, когда наши акции упали на 65 процентов из-за инцидента в Оклахоме, некоторые инвесторы порицали AES за то, что мы не следуем своим ценностям. В результате некоторые члены совета директоров посоветовали пока помалкивать о наших принципах. «Слишком уж высокомерно выглядит, как мы их превозносим, особенно сейчас, когда есть проблемы поважней. Давайте пока держать их при себе», – так высказался один из них.

То же самое произошло в 2002–2003 годах, когда акции снова резко упали. Одни инвесторы считали виной тому нашу цель – служение обществу, другие – наши попытки сделать работу приносящей радость. Убежден, что это далеко от истины. Адекватно оценить важность всех аспектов корпоративной миссии, а не только экономических показателей, которые интересуют акционеров и банки, очень сложно. После этих случаев я понял, что руководители всегда должны напоминать заинтересованным сторонам, что ошибки возможны и независимо от того, насколько добросовестно компания выполняет свои задачи, иногда ее деятельность может не соответствовать заявленным ценностям или экономическим целям – или даже и тому и другому.

Компанией должны в равной степени двигать три цели, или задачи: служение обществу, экономическая стабильность и моральные ценности. Серьезные деловые решения должны приниматься с учетом всех экономических и неэкономических критериев. Обсуждение любого долгосрочного плана должно начинаться и заканчиваться ими. Аналогично зарплата должна отражать достижения сотрудника по всем трем аспектам. Члены совета директоров и другие руководители должны подчеркивать, что у организации есть иные цели помимо экономической успешности. Нанимая и увольняя сотрудников, следует оценивать их результаты также и в неэкономических сферах деятельности. Компания должна постоянно информировать инвесторов, банки, местные сообщества и другие заинтересованные стороны о своих основных целях, а также здраво оценивать, насколько сама она соответствует собственным стандартам.

С 1981 по 1989 год мы с женой принимали участие в открытии церкви, благотворительного фонда, компании AES, местного учебного центра для детей с ограниченными возможностями и частной начальной школы. Я стал понимать, что главные задачи всех этих учреждений имеют нечто общее. Каждое из них было создано, чтобы удовлетворить некую потребность общества экономически рациональным способом, и в каждом был четкий набор ценностей, направлявших его деятельность.

Неужели так сложно поверить, что у всех коммерческих и некоммерческих организаций, зарегистрированных государством, схожие цели? И те и другие должны стремиться сохранять и рачительно использовать вверенные им ресурсы, чтобы удовлетворять конкретные потребности общества, соблюдая порядочность и экономическую осмысленность. В этом отношении коммерческие и некоммерческие организации очень похожи. Они все делают благое дело на пользу общества и должны отчитываться о своих расходах и доходах. Существенная разница между ними в одном – в способе получения капитала. Часть его и те и другие получают от клиентов. Но в компаниях остальные средства идут от инвесторов и заимодателей, в то время как большинство некоммерческих организаций надеются на спонсоров и государственные органы.

Я стойкий защитник свободных конкурирующих рынков, где именно клиенты, а не государство и даже не руководители корпораций, устанавливают цены – эффективно и по своему индивидуальному решению. В рыночном обществе жить намного интересней: свобода личности дает возможность принимать важные решения. Согласитесь, тут есть нечто общее с работой, приносящей радость.

Также я считаю, что именно частные коммерческие организации, а не государственные и некоммерческие, поставляют обществу большую часть необходимых товаров и услуг. Если они выберут служение обществу своей задачей, то, вероятно, будут действовать еще результативнее. Более того, коммерческие предприятия легче сосредоточивают капитал, потому что инвесторы и финансово-кредитные организации рассчитывают на прибыль в перспективе. Некоммерческие организации вынуждены довольствоваться спонсорством и государственными дотациями, получить которые зачастую непросто. Выплата прибыли инвесторам делает корпорации более дисциплинированными и эффективными, так что ошибочно полагать, что государственные и некоммерческие организации предоставляют социальные услуги лучше, чем коммерческие. Коммерческие организации могут так же эффективно работать со школами, больницами, благотворительными фондами и прочими социальными службами, как и некоммерческие.

Организации придают огромное значение успешности. Для описания своих целей они употребляют набившие оскомину слова вроде «побеждать», «превосходство», «великий» (а не просто «хороший»), «лучший», «первый», «безупречный», «конкурентное преимущество», «высшего сорта» и так далее. В юности, занимаясь спортом, я использовал подобные слова, чтобы выразить свои амбиции. Звучали они и при постановке целей в командах, где я играл.

Для людей, команд и организаций совершенно нормально метить выше. Желание использовать Богом данные таланты и приобретенные навыки, чтобы достичь чего-то важного, абсолютно естественно. Однако, если успехом считать исключительно достижение цели, могут возникнуть проблемы. Цель можно задать так, что она перекроет организации путь к успеху. К примеру, если все компании наметят получать самую высокую в мире доходность на инвестированный капитал, то успеха сможет добиться только одна из них. Но если ставить более реалистичные цели, то «победителей» может быть много, даже если стандарты очень высоки. Совершенство – не столько соревнование с другими, сколько внутреннее мерило качества.

Когда моя дочь Маргарет училась в старших классах, она участвовала в кроссе. Из ее поведения на соревнованиях я вывел, что у нее три главные цели. Первая: как старшеклассница она взяла на себя ответственность подбадривать остальных бегунов своей команды, среди которых были и более сильные и быстрые по сравнению с ней девочки, и совсем еще юные и неопытные в состязаниях. Вторая: каждый раз она старалась улучшить свой результат. Третья: она хотела прийти к финишу как можно быстрее, чтобы принести команде больше очков. И ей все удалось. Три организационные цели, которые я предлагаю в этой главе, – служение обществу, достижение экономической стабильности и соблюдение высочайших этических стандартов – ведут к определению успеха, которое во многом схоже с целями Маргарет.

Этика и служение зачастую считаются слишком размытыми критериями, в то время как количественные показатели целей становятся все популярнее. Защитники интересов акционеров Нелл Миноу и Роберт Монкс в своей книге «Корпоративное управление» (Corporate Governance) предлагают считать прибыль основным мерилом эффективности компании, поскольку она «объективна и измерима». Конечно, книга была написана еще до недавних финансовых скандалов. Подсчет результатов – достойное занятие, если цифры дают реальное представление о важной сфере деятельности организации. Но выбирать количественные показатели лишь из-за удобства оценки результатов – все равно что выбирать супруга по росту или итогам теста на успеваемость. Неважно, сколько количественных параметров вам доступно, чтобы получить верные выводы, необходимо учитывать и ту информацию, которую нельзя измерить и потрогать.

Эксперты по организационному поведению рекомендуют при постановке целей и задач стремиться к простоте. Мои цели, вероятно, показались бы им чересчур сложными. Не спорю, непросто сплотить сотрудников вокруг миссии, состоящей из множества компонентов, да и успех тут оценивать труднее. Однако же цели нужно ставить исходя не из того, измеримо ли их достижение, а из того, насколько они правильны.

Самыми важными вопросами в бизнесе часто никто не задается: каков наш стимул? Какова наша задача? Насколько они стоящие? Мотив и задача определяют поведение, влияют на решения и дарят радость от работы или отнимают ее. Не забывайте задавать эти вопросы, а ответы используйте как меру успеха.

Глава 8. Ухабы на пути

В любой рабочей деятельности всегда должны происходить перемены.

Создавать методом проб и ошибок самое счастливое место работы из когда-либо существовавших было, мягко говоря, нелегко. Временами казалось, что у нас больше этих самых проб и ошибок, чем успеха. Благодаря учебе в Гарвардской школе бизнеса и постоянному чтению я приобщился к самым передовым исследованиям и теориям, касающимся организаций, поведения людей на рабочем месте и создания благоприятной рабочей атмосферы. Ознакомился с теорией научной организации Фредерика Тейлора. Изучал иерархию потребностей Абрахама Маслоу, а также теорию X и теорию Y Дугласа Макгрегора и его идеи о психологической манипуляции сотрудниками. Большинство этих теорий оказались полезными в первую очередь тем, что помогли мне понять, почему люди так боятся работы.

Питер Друкер был первым из великих теоретиков организационного менеджмента, чьи идеи совпали с моим мировоззрением. Он предлагал такие радикальные вещи, как доверять одному и тому же человеку планирование и исполнение. Он пропагандировал самодисциплину и индивидуальную ответственность. Согласно его теории, начальники должны помогать подчиненным. Но ни одна книга, ни одна почерпнутая из них идея не дали мне ответа на вопрос, как сделать чувство удовлетворения, вдохновение, продуктивность и успех неотъемлемой частью рабочей атмосферы AES.

Ключом к реструктуризации стал эксперимент. Когда возникали проблемы и вопросы, мы импровизировали, попутно узнавая, что работает, а что нет. Мы не то чтобы шли к созданию работы, приносящей радость, а скорее ковыляли в эту сторону. Позже я обобщил кое-что из нашего опыта и написал серию статей для корпоративного журнала AES, озаглавив ее «Ухабы на пути». Стряхнув со старого названия пыль, я дал его этой главе. Рассказываю о ряде моментов, с которыми нам пришлось столкнуться, чтобы, во-первых, продемонстрировать, как мои теории проверялись практикой, а во-вторых, показать, чему могут научиться руководители, если пробовать новые подходы, честно их оценивать и учитывать не только положительный опыт, но и отрицательный.

* * *

Росту в нем было метра два, а веса – наверняка больше девяноста килограммов. Его размеры и телосложение напомнили мне о двухметровом и стокилограммовом защитнике из команды Витвортского колледжа, который «помог» мне передумать насчет карьеры футболиста, когда я начинал играть в университетской команде Пьюджет-Саунда. Глава профсоюза, стоявший передо мной теперь, задал вопрос, которого я боялся уже несколько лет: «Мистер Бакке, как вы относитесь к профсоюзам?»

В целом я относился к профсоюзам с симпатией. Мой отец всю жизнь состоял в профсоюзе и очень этим гордился. Изучение ужасных условий труда, которые приходилось терпеть большинству рабочих, привело меня к мысли, что профсоюзы необходимы, чтобы хоть как-то восстановить справедливость. Я верил, что они нужны, чтобы сдерживать неизбежное давление управляющих. Кроме того, опытные и мудрые директора станций часто повторяли мне, что критика или любое негативное высказывание в адрес профсоюзов моментально закроют дорогу к попыткам претворить наши идеи в жизнь.

– Я не очень много думаю о них, – сказал я. – Моя работа – бороться с управленцами. И если это получается, то я не понимаю, зачем нужны профсоюзы.

Профсоюзный лидер уселся и, прежде чем мы сменили тему, сказал:

– Вы говорите, как член профсоюза.

– Я не состою в профсоюзе, – улыбнулся я. – Но все равно спасибо.

Последние шестнадцать лет я отвечаю на этот вопрос именно так.

Взаимоотношения AES с профсоюзами – одна из самых любопытных историй о компании и ее культуре. Почему-то эту историю редко вспоминают. Наше первое столкновение с профсоюзом произошло на пенсильванской станции Бивер-Валли близ Питтсбурга. Мы приобрели станцию и занимались ее переоборудованием, в то время как отдельные участки уже функционировали. Работавшие на этих участках люди перешли к нам из ARCO Chemical, компании, владевшей станцией до нас. За исключением начальников все они были членами Международного профсоюза работников нефтяной, химической и атомной промышленности. Большинство работали на станции и состояли в профсоюзе всю свою взрослую жизнь.

Мы с самого начала сказали сотрудникам Бивер-Валли, что в новой компании у них начнется новая жизнь, хотя тогда еще сами не слишком отчетливо представляли, в чем будут различия. Первые перемены были простыми. Когда я впервые посетил станцию, мы пригласили в ресторан всех сотрудников с супругами. Мне сказали, что ничего подобного еще никогда не было. С того времени все мероприятия и особые события – гольф, походы на бейсбольные и футбольные матчи, званые ужины, пикники, совещания по стратегии предприятия и обсуждения результатов оценочного опроса – были открыты как для начальства, так и для членов профсоюза. Полная информация о станции находилась в свободном доступе для любого сотрудника. Мы сказали, что уважаем профсоюз как организацию, но постараемся относиться к каждому сотруднику на станции с одинаковым вниманием, неважно, является он членом профсоюза или нет.

Позже мы решили выплатить всем сотрудникам предновогодние бонусы, частично зависевшие от того, насколько хорошо функционировали котлы и турбины пятидесятилетней давности. Право на премию имели все, независимо от членства в профсоюзе. Некоторые члены профсоюза отнеслись к этому скептически. Среди них был и Фрэнсис. Во время одного из своих ночных визитов на станцию я застал Фрэнсиса в главной диспетчерской. Он проработал в Бивер-Валли тридцать лет. В разговоре я обмолвился, что, по последним данным, проблем с котлами стало меньше, а значит, вероятно, все сотрудники получат премию. Первую для Фрэнсиса и других членов профсоюза.

– Они их наверняка отключат, – проворчал он.

– Что-что сделают? – недоверчиво переспросил я. – И кто такие «они»?

Фрэнсис стоял на своем.

– Они ни за что не выплатят нам премию. Наверняка отключат котлы еще до конца ноября.

Я пробормотал что-то насчет того, что с экономической точки зрения глупо отключать котлы, чтобы не платить сотрудникам премию, и ушел. Прошло чуть больше месяца, и на общем празднике мы раздали всем премиальные чеки. Когда Фрэнсис получил чек, директор станции напомнил ему тот разговор со мной.

– Видите, котлы не отключали, а вы получили премию, – весело сказал директор.

Фрэнсис моментально ответил без тени улыбки:

– Так-то так, но они вычли из нее налог.

На то, чтобы изменить эту психологию жертвы, порожденную предрассудками промышленной революции, ушли годы. Некоторые люди так и не смогли измениться. В начале общения с проработавшими в промышленности больше пары-тройки лет мы заметили такую тенденцию: в каждом решении, которое сотрудники не понимали или с которым были не согласны, для них были виноваты безымянные и незримые «они». Постепенно мы развернули широкую кампанию по всему предприятию, мастерски спланированную и проведенную моим коллегой Бобом Хемфиллом. Нашей целью было выявить, кто эти «они», виновные, казалось, во всех несправедливостях, и как можно быстрее от них избавиться. Успех стал очевиден менее чем через год, когда один журналист побывал на нашей станции в Пласерите в Калифорнии: «Здесь все говорят “мы”. Совсем непохоже на другие компании, где я был».

Посещая Бивер-Валли, я познакомился с Терри Голдом. Он проработал на станции больше двадцати лет, и почти все время техником. То есть занимался всем понемногу. Пожалуй, он был самым ярым поборником революции на рабочем месте, которого я встречал.

Мы подружились и даже вместе бежали марафон Корпуса морской пехоты в Вашингтоне. Через несколько лет после того, как Бивер-Валли вошла в состав AES, Терри избрали главой профсоюза. Как-то раз, когда я приехал на станцию на одно мероприятие, Терри отозвал меня в сторону. «Деннис, будь добр, не представляй меня как главу профсоюза. Не хочу, чтобы люди знали, что у нас здесь есть профсоюз». Он не хотел, чтобы к членам профсоюза относились иначе или чтобы они сами держались особняком. Он хотел, чтобы все сотрудники станции пользовались доверием как участники общего дела.

Пару лет спустя Терри продвигал для членов профсоюза в Бивер-Валли возможность выбирать между почасовой оплатой и окладом без сверхурочных, как у начальства. Он добился внесения в коллективный договор пункта, позволявшего компании предлагать сотрудникам «альтернативный пакет оплаты». За два года почти 70 процентов членов профсоюза выбрали оклад. Это был значительный шаг к превращению рабочих, в том числе и членов профсоюза, в участников общего дела.

Когда приблизилось время пенсии, Терри позвонил мне и сказал, что перед тем, как уйти с работы, хотел бы сделать что-то для компании, хотя, на мой взгляд, он и так сделал достаточно. Его интересовало, не захотим ли мы командировать его в новые подразделения компании в качестве посла, наставника и рабочего.

Мы приняли его великодушное предложение и попросили поехать в Венгрию, на нашу угольную шахту, где уже трудилось более тысячи человек. Терри проработал там почти год. В своих беседах с членами профсоюза он разъяснял, что в компании принято ценить и уважать каждого сотрудника и каждый может стать участником общего дела, как стал и он сам. Терри успешно выполнял такую миссию еще в нескольких проблемных подразделениях, где было много членов профсоюза. Затем ушел на пенсию. Он всегда будет одним из людей, на которых я смотрю с восхищением. Уверен: во всей стране не найти второго профсоюзного лидера, столько сделавшего для привнесения радости в работу.

Р. Ч. Спраул в своей книге «Прочнее стали: история Уэйна Олдерсона» (Stronger Than Steename = "note" The Wayne Alderson Story) поведал, как менеджер среднего звена с Питтсбургского сталелитейного завода взял на себя бремя руководства. Автор описывает, с какой любовью и уважением Олдерсон относился к сотрудникам и как в результате между начальством и рабочими установились хорошие отношения. Сама история вдохновляет, но, мне кажется, тут не хватает важной детали. Я считаю, что разделение людей на начальство и рабочих морально невыносимо. Это создает несовместимую с удовлетворением рабочую атмосферу, независимо от того, насколько эти группы ладят.

На большинстве предприятий, которые наша компания приобретала по всему миру, были профсоюзы. Наш взгляд на условия труда обычно воспринимался с недоверием, но со временем его охотно и радостно принимали все, кроме профсоюзных лидеров. Когда мы приобрели группу ГЭС в Бразилии, почти все работавшие там состояли в профсоюзе. Чтобы продемонстрировать доверие и желание привнести радикальные перемены в рабочую атмосферу, мы отправили группу членов профсоюза на обсуждение нового контракта с профсоюзными лидерами. Ни начальство, ни наши юристы там не присутствовали. Обескураженные главы профсоюза и уполномоченные сотрудники быстро пришли к соглашению, и контракт выглядел так, словно его составлял для себя кто-то из менеджеров. Сумма выплат сотрудникам была практически идентична той, которую мы закладывали в экономическую модель перед приобретением этих предприятий. В таких ситуациях обычно боятся, что бизнес-экономика пострадает, если руководство не будет строго контролировать все аспекты выплат сотрудникам. Но этот страх безоснователен. По сути, не могу вспомнить ни одного инцидента, когда подобные шаги имели бы негативные последствия для экономики AES.

Для сотрудников и компании обнаружились и другие приятные новости. Все три станции, купленные в Южной Калифорнии в конце 1990-х годов, эксплуатировались согласно профсоюзным соглашениям. Из-за того, что у них был контракт с другой компанией еще на два года, члены профсоюза взяли отсрочку, чтобы решить, хотят ли они работать в AES. Они могли перевестись на объект, еще принадлежавший их прежнему работодателю, уволиться с солидным выходным пособием или поискать работу в другой компании. Единственный случай в моей практике, когда у большой группы членов профсоюза было столько вариантов действий. Руководство AES не скрывало, как именно планируется обустроить рабочий процесс в этих подразделениях. Мы предложили сотрудникам поговорить с людьми из других подразделений AES, чтобы лучше понять нашу философию и то, как она влияет на ситуацию.

Ниже приведен отчет членов профсоюза со станции в Калифорнии, которые посетили оклахомскую электростанцию в Шейди Пойнте. Джо Эриас, написавший письмо, входил в профсоюз и был одним из лучших диспетчеров в Редондо-Бич. А кроме того, когда калифорнийские станции перешли к AES, Эриас был едва ли не первым среди тех, кто скептически относился к нашей компании и ее философии.

Если вы ждали разгромного отчета, расслабьтесь. Я многое узнал и вот что вам скажу: слава богу, что нашу станцию купила AES и у нас есть возможность продолжать работать. Везде, где мы побывали, нас очень радушно принимали, хорошо устраивали и вкусно кормили.

Люди, работающие в AES, очень инициативные и высоко ставят корпоративные ценности, как то: порядочность, честность, радость от работы и социальная ответственность. Здесь ценится умение работать в команде и вдохновлять своим примером. Любая кандидатура на должность в AES рассматривается долго и тщательно. Хочу предупредить работающих в Edison O&M: не думайте, что всех нас возьмут в AES только потому, что мы работаем в Редондо. Если вы не умеете работать в команде, не знаете своих обязанностей или не можете выполнять их без указания сверху, вам нечего делать в AES. Лучше начинайте искать другую работу.

Я сам более чем готов к переменам, которые позволят мне больше узнать о станции и освоить смежные специальности. Жду не дождусь, когда не надо будет выходить в чью-то смену только потому, что у него болит голова. В AES вашу работу оценивают коллеги. Так что если не хотите работать и помогать другим, если пренебрегаете техникой безопасности, то все это выплывет наружу. На станциях AES не работают сверхурочно, как у нас. Нет проблем с отпусками. Сотрудники все высококвалифицированные, всегда есть на кого переложить обязанности. У них не нужно брать больничные, как у нас. Конечно, есть система вызова на работу, но редко приходится приходить на станцию в незапланированное время.

Хочу поблагодарить AES за то, что устроили мне эту экскурсию. Если бы я не видел все это собственными глазами, я бы не поверил. Теперь я не беспокоюсь насчет своего будущего и у меня появилась цель.

На двух из трех калифорнийских станций AES не потребовалось обсуждать коллективный договор, потому что более половины сотрудников были новыми и не состояли в прежнем профсоюзе. На третьей станции более 50 процентов сотрудников были членами профсоюза, поэтому требовался стандартный коллективный договор. Девять месяцев спустя члены профсоюза с третьей станции, к нашему удивлению, проголосовали за аннулирование договора. Это было чрезвычайно отрадно: они сами, без участия или давления со стороны руководства AES, признали, что при нашем подходе в профсоюзах нет необходимости.

* * *

Меня часто спрашивают, в какой мере компания должна давать своим сотрудникам свободу принимать важные решения. Не уверен, существует ли точный ответ, но мой опыт показывает, чем именно надо здесь руководствоваться лидеру. Мы вдвоем с моим коллегой Роджером Нейлом часто специально ездили на станции AES в разных странах, чтобы встретиться с сотрудниками недавно приобретенных подразделений.

Люди вежливо слушали, как мы «рекламируем» наш подход к работе, который AES надеется внедрить и у них. Когда начиналось обсуждение, сразу всегда неизбежно звучало: «Это все очень интересно, но тут не сработает, потому что…» В основном причины были связаны с историей и местоположением подразделения:

– Это бывшая коммунистическая страна.

– Это развивающаяся страна.

– Мы слишком давно тут работаем, поздно нам меняться.

– Наше руководство этого не допустит.

– Наша станция слишком старая.

– Это же не Америка.

– У нас есть профсоюз.

– У нас нет на это средств.

– Мы и так хорошо работаем.

– Мы же датчане.

В таких случаях мы с Роджером Нейлом обменивались понимающими улыбками. Мы уже усвоили, что если проявим настойчивость и сумеем подобрать в эти подразделения руководителей «в стиле AES», то в течение трех лет все эти возражения растают, как весенний снег.

Почти на каждом объекте мы еще слышали, что «здешним сотрудникам не нужно то, о чем вы говорите. Большинство людей не хотят принимать решения». Сперва это возражение ставило меня в тупик. В конце концов на принятии решений основывался весь наш новаторский подход. Однако я заметил, что такие реплики, как правило, произносили начальники.

Наш опыт показывает, что некоторые люди действительно не хотят отвечать за серьезные решения. Часто это проистекает из недостатка образования или опыта. Однако тем, кто больше других этому сопротивлялся, крайне редко давали настоящую свободу применять свои способности. Им не позволяли рассуждать, решать и брать на себя ответственность, в результате породив у них низкую самооценку и неуверенность в себе.

Как ни странно, я нередко узнаю, что вне работы эти люди кардинально меняются. Они не колеблясь принимают в семье и в сообществе решения, требующие серьезного осмысления и имеющие далеко идущие последствия. Они явно не боятся принимать решения, но культура места работы каким-то образом отбила у них охоту это делать.

Чтобы преодолеть такое нежелание сотрудника, чаще всего предлагают «натренировать» его. Я уже говорил, что предпочитаю обучение тренингу и что ответственность за это обучение должна лежать на сотруднике, а не на организации. Тренинг следует использовать осмотрительно. Также считаю, что обучение идет куда быстрее, если человек учится принимать решения непосредственно в процессе работы. Тогда тренеры становятся помощниками, наставниками и друзьями. Процесс обучения делает работу более эффективной и более приятной. Иерархически организованные системы тренингов, напротив, являются всего лишь еще одной формой контроля, ограничивающей свободу в рабочей среде.

Обязательные требования к вакансии – необоснованный каприз, который никак не помогает понять, подходит ли человек на ответственный пост. Организации часто выставляли или подразумевали требования, в числе которых было умение принимать важные решения. К примеру, первые три директора станций AES были дипломированными инженерами. Они объединились в «союз» и решили, что в дальнейшем все директора должны иметь такое же высшее образование. У меня ушло почти пять лет, чтобы сломать этот барьер.

Другой случай: после того как в 2001 году рухнул курс наших акций, один из членов совета директоров совершенно серьезно предложил ввести правило, согласно которому доверять принятие решений по важным деловым вопросам – к примеру, о приобретении новой станции – можно только сотрудникам, проработавшим в компании не менее семи лет. Я не мог не вспомнить, как еще недавно женщинам, людям с другим цветом кожи и даже тем, кто учился «не в тех» школах, не дозволялось принимать решения или заслуженно занимать руководящую должность.

Несомненно, профессиональные навыки и опыт могут очень пригодиться при работе на определенной должности, но вводить их как обязательные нужно с осторожностью. Неоправданные или жесткие требования только помешают найти сотрудников, умеющих принимать важные решения.

Но если обязательные требования и обучение не решают проблему, то что ее решит? Как говорилось выше, большинство руководителей заранее определяют, какое происхождение, образование и навыки должны быть у будущих сотрудников их организации. Забавно наблюдать, как часто мы берем на работу людей, чья биография схожа с нашей. Если я учился в Гарвардской школе бизнеса, я буду склонен именно там искать кандидатов на должности, требующие таких же навыков, как моя. Если я мужчина, я беру на работу мужчин. Если я раньше работал в McKinsey, я набираю людей, которые тоже поработали в McKinsey. Отчасти это основано на существующих взаимоотношениях, отчасти – на нашем убеждении: раз наш опыт был нам полезен, то схожий опыт принес пользу и другим людям.

Тенденция нанимать клонов сомнительна сама по себе, но особенно она вредна, когда требуется найти человека на должность, непохожую на нашу. Мой друг Боб Джиаймо возглавляет созданную им сеть отличных семейных ресторанов в одном из районов Вашингтона. Он вместе со своей командой руководителей взял на вооружение многие организационные принципы, изложенные в этой книге. Многие сотрудники работают у него на полставки, часто они выходцы из разных стран. Он задал мне несколько вопросов: «Как мне и моим руководителям доверять важные деловые решения людям с таким опытом? Какую часть ответственности можно на них переложить? Как узнать, что они к этому готовы?»

Обдумывая эти вопросы, я понял, что не нахожу ответы. Руководители никогда не будут владеть всеобъемлющей информацией о навыках, мотивациях, устремлениях и ценностях людей, чтобы определить, готовы ли те принимать важные деловые решения. Изучение биографии может дать примерное представление об их потенциале, но главное слово все равно остается за самими сотрудниками.

Сотрудники могут продемонстрировать свою готовность, попросив для себя ответственную роль. Боб Хемфилл называл это заданием «Выбери меня». Название навевает ассоциации с дворовыми играми, когда капитан набирает команду из группы детей, а некоторые подпрыгивают, машут руками и кричат: «Выбери меня, выбери меня!» По сути, они заявляют: «Я готов, я хочу быть частью команды». Это не самый надежный в мире тест, но люди обычно сами отлично понимают, когда они готовы взять на себя ответственность за конкретное дело и в процессе принести пользу команде.

Бентли Крафт и Байрон Лист были молодыми преподавателями в Ривенделльской школе в Арлингтоне. Когда директор школы, проработавший там 10 лет, собрался уходить, Байрон и Бентли обратились к администрации с неожиданной просьбой сделать их содиректорами. Ни у одного из них не было опыта руководящей работы или соответствующей подготовки. Конечно, они уже проявили себя как квалифицированные учителя, но мне кажется, что администрацию подкупило именно их бескомпромиссное желание взять на себя ответственность. Они с блеском прошли тест «Выбери меня».

Дэвид Флори только-только окончил колледж, где специализировался по гуманитарным наукам. Его отец попросил меня встретиться с Дэвидом в надежде, что для него найдется работа в AES. Я ответил, что не занимаюсь наймом, к тому же я сомневался, что у нас найдется вакансия для недавнего выпускника колледжа без опыта работы. Кроме того, единственным местом, где требовались люди, была Северная Ирландия (на тот момент чуть ли не зона военных действий): мы недавно приобрели пару электростанций в Белфасте. «Я поеду туда, – сказал Дэвид, – и буду работать бесплатно». Я позвонил одному из наших руководителей в Лондоне и сказал, что у меня на примете есть смышленый паренек, который готов бесплатно работать в Белфасте. Дэвид прошел тест «Выбери меня» и стал одним из лучших и наиболее продуктивных сотрудников AES. Конечно, мы ему тоже платили.

* * *

В этой книге рассказывается почти исключительно о людях, чей стиль работы совпадает с нашими представлениями о человеческой натуре. Но что если такого совпадения нет?

В AES эта проблема существовала, но была далеко не столь серьезной, как можно подумать. Когда мы купили первую старую станцию в Пенсильвании, в городе Монаке, наверно, менее 20 процентов людей, работавших на ней, соответствовали представлениям AES о сотрудниках. Почти никто не хотел мыслить творчески и принимать решения. Почти все расценивали работу исключительно как способ добыть деньги на прокорм семьи. Вся их душевная энергия уходила на домашние дела, церковные и другие мероприятия в местном сообществе. Радость они черпали в основном в боулинге, гольфе и охоте на оленей.

Перемены в корпоративной культуре на Бивер-Валли шли медленней, чем на любой другой станции. Однако за пять лет более 80 процентов сотрудников прониклись миссией AES и начали ей следовать. К концу десятилетнего периода многие сотрудники начали выходить на пенсию. Большинству удалось скопить немало денег благодаря опционам и инвестициям пенсионной программы. Им теперь не нужно было зарабатывать на жизнь. Я внимательно выслушал все причины и доводы, по которым люди собирались уходить. Затем я приехал на станцию и объявил, что не сумел претворить в жизнь свой план и изменить представления людей о сути и цели работы.

На общем обеде сотрудники активно возражали мне, но я остался при своем мнении: «По моим оценкам, от пяти до пятнадцати процентов всех, кто собирается уйти, руководствуются не лучшими мотивами, – сказал я. – Они хотят поскорее сбежать отсюда, а вовсе не собираются заняться чем-то новым и увлекательным». Эти люди так и не сумели увидеть, каким огромным вкладом в благое дело была их работа на станции. Они так и не испытали в полной мере радость от применения своих навыков, принятия решений и ответственности.