Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Десятки подобных этому случаев на станциях по всему миру преподали мне важный урок. Во-первых, большинство людей будет преуспевать в освобожденной от предрассудков рабочей атмосфере. Возраст, пол, образование, политические убеждения, профсоюзное членство, цвет кожи или этническое происхождение, даже уровень интеллекта мало влияют на то, полюбит ли человек такое место работы, сможет ли на нем преуспеть.

Во-вторых, всегда есть и будут исключения. Некоторые боятся перемен, потому что силен страх не выжить или не добиться успеха в новой среде. Над другими довлеют годы отношения к ним как к машинам – как к «человеческому ресурсу». Третьи так никогда и не взрослеют, не созревают морально, а потому страшатся любой ответственности. Есть и те, кто испытывает эмоциональные или поведенческие сложности, которые мешают им реализовать свой потенциал. Многим из таких людей некомфортно в компании, где главными целями числятся индивидуальная активность и самореализация. Часто такие сотрудники рано отправляются на пенсию или уходят на менее обременительную работу.

В-третьих, нынешняя тенденция искать «правильных людей», которые помогут организации добиться успеха, сильно перехвалена. Из 40 000 людей, работавших у нас, непосредственно компанией были наняты менее 10 процентов. Остальные перешли в AES, когда мы покупали предприятия, где они работали. Я стал понимать, что продуктивность сотрудника AES в большей степени зависит от рабочей атмосферы, а не от процедуры найма. McKinsey считает, что нанимать надо только «умных» или хорошо подготовленных людей. Это эффективно только отчасти, как показывает пример Enron, которая придерживалась той же философии и десятками набирала людей по рекомендации McKinsey. Интеллект и образование далеко не так важны, как организационная культура, в которой любого человека воспринимают как творческого, надежного, ответственного и заслуживающего доверия. Когда дело касается производительности и личного удовлетворения от работы, комфортная обстановка на рабочем месте гораздо важнее тщательного отбора кадров.

* * *

Один из насущных вопросов в бизнесе – сколько людей нанимать. Большинство руководителей полагается на экономический критерий. Это значит, организации нужно столько людей, сколько требуется для выполнения работы в рамках бюджета. К несчастью, такой подход, как правило, приводит к трехсторонней борьбе – руководителей, считающих, что чем больше сотрудников, тем ближе компания к успеху, финансистов, старающихся сдержать растущие расходы, и людей, которым нужна работа.

Я подхожу к этой проблеме с позиций человека, который в первую очередь заботится о качестве условий труда. В AES я убедился, что место работы, где людей слишком мало, привлекательнее того, где их слишком много. Это становится ясно, если переключиться с парадигмы «работа сложная, трудная, я вынужден ею заниматься» на установку «работа – мое призвание, шанс применить таланты, возможность сделать что-то хорошее для мира». Вторая модель требует куда меньше людей.

Когда AES предоставила людям свободу на рабочем месте и избавилась от централизованного штата специалистов, мы обнаружили, что можно удвоить эффективность новых предприятий, оставив лишь половину сотрудников. Как я уже упоминал, когда мы купили казахстанскую станцию в Экибастузе, на ней работали 5000 штатных сотрудников и контрактников, а станция производила менее 500 мегаватт электроэнергии. За три года штат сократился до 500 человек, а выработка возросла до 1000 мегаватт. Другими словами, с десятой долей сотрудников станция стала производить вдвое больше электричества.

Даже на наших новых угольных электростанциях в США работает на 30–40 процентов меньше людей, чем в среднем принято в отрасли. Чтобы шансы сотрудников получать максимум удовольствия от работы возросли, я подталкивал каждую станцию, даже из вновь построенных, сократить штат еще на 15–20 процентов. Станция AES в Шейди Пойнте – одна из самых современных угольных станций в мире с прекрасными экономическими и экологическими показателями. Количество сотрудников там снизилось со 135 человек в начале эксплуатации примерно до 75 на данный момент.

Когда я приехал на недавно приобретенную AES электростанцию в Индии, первый вопрос, который я услышал от взбудораженных сотрудников, был: «Мы теперь потеряем работу?» Я не слишком дипломатично ответил: «Да, каждый здесь потеряет работу». Это привлекло их внимание. Мои объяснения, что потеря работы означает, что они начнут заниматься чем-то совсем иным, а не то, что их уволят, немного успокоили их.

Гарантия сохранения рабочего места – основная проблема многих предприятий. Я заметил, что при обсуждении философия AES нравится большинству сотрудников, но зачастую это перекрывается страхом потерять работу. Для людей это равно потере возможности содержать семью, потере чувства собственной значимости, даже потере друзей. Они боятся неудачи, позора, боятся не найти новое место в мире. Этот страх часто порождает боль, но это ложный страх.

Я глубоко убежден, что поиск гарантии сохранения работы – иллюзорная и пустая цель. Правда, даже самые яркие аргументы в пользу этого не успокаивают людей, отчаянно цепляющихся за свое рабочее место. Часто желание сотрудника застраховать свою занятость вступает в прямое противоречие с моей целью максимально увеличить радость, свободу и удовлетворение от работы в компании.

Широко распространено мнение, что нужно сделать все возможное, но сохранить за работающими их места. Якобы это свидетельствует о доброте, справедливости и великодушии. Увольнять людей, лишая их источника дохода, якобы нечестно. При этом об ответственности компании за уволенных никто не думает. Я придерживаюсь диаметрально противоположных взглядов, и вот мои соображения.

• Мы живем в динамичном мире, где в любой рабочей деятельности постоянно должны происходить перемены. В некоторых областях они идут быстрее. Каждый должен приспосабливаться, чтобы идти в ногу с новыми технологиями, производственными процессами и нормами.

• Любой человек постоянно меняется. Мы получаем новые знания и навыки, приобретаем новые интересы и цели. Эти перемены настойчиво подталкивают нас к поиску новой работы, которая предлагает задачи, соответствующие нашему личностному росту.

• Я побуждал сотрудников AES расширять круг их обязанностей, учиться новому, искать возможности для принятия важных решений, повышать самодисциплину, ответственность и учиться у специалистов, чтобы каждый мог стать частью многопрофильной команды. Поэтому даже если люди много лет работали в одной организации, их работа постоянно менялась.

• Контрпродуктивно оставлять сотрудников на их работе, если они там не нужны. Даже один лишний человек снижает объем ответственности, которую несут остальные сотрудники, и им становится труднее полноценно использовать свои способности и навыки.

• Наем внештатных сотрудников никому не идет на пользу. По сути, такая позиция прячет способности человека от общества. Его креативность и энергия лучше реализуются на другой работе.

• Раздутый штат чрезмерно увеличивает эксплуатационные расходы организации. Компания повышает цены для клиентов, платит меньше налогов государству, увеличивается риск для банков, снижаются прибыли для акционеров и годовая прибыль. Провоцировать такие последствия нечестно по отношению к заинтересованным сторонам и обществу.

В штате должно быть ровно столько людей, сколько нужно, чтобы работа доставляла радость. Когда каждый несет свою долю ответственности за бизнес, когда «каждый сотрудник – участник общего дела», отпадает необходимость во многих вакансиях, и штат существенно сокращается. Когда упразднены контролеры, начальники смены и управленческие отделы, оставшиеся сотрудники получают куда больше радости от работы, а экономические показатели предприятия идут в рост.

Слишком большое количество сотрудников деморализует их и становится причиной борьбы за место под солнцем. Однажды очень наблюдательный директор станции AES в Северной Ирландии в разговоре сказал мне, что «борьба за территорию» – верный признак того, что на станции слишком много людей. Никого не волнует, что делают остальные, если работы хватает на всех.

Моя позиция относительно ненужных людей в бизнесе не означает, что человеку можно просто вручить извещение об увольнении и выставить вон. Уходящим из компании требуется время, чтобы найти другое место работы. Организациям не следует скупиться на выходные пособия. Каждый раз, приобретая подразделение, мы сталкивались с избыточностью штата. Одной из первых мер в этом случае было назначение щедрого выходного пособия тем, кто сам пожелает уйти. Увольнять людей приходилось очень редко.

В Панаме AES учредила ссудный фонд для сотрудников, которые предпочли уйти с выходным пособием. Год спустя я приехал на торжественный обед, который давался для бывших сотрудников. Ушедшие из компании открыли семьдесят одно новое дело, причем большинство воспользовались средствами ссудного фонда AES.

Однако, даже несмотря на очень выгодные условия расторжения трудового договора, смена привычной компании на незнакомую очень травматична. Я глубоко убежден, что сложности перехода на новое место – неизбежное зло, заставляющее сотрудников и организации приспосабливаться к динамичному миру. Часть радости от работы заключается в освоении новых ролей и принятии на себя новой ответственности. Гарантия сохранения работы – привлекательная упаковка, но за ней редко скрывается что-нибудь стоящее. Удовольствие сопряжено с умением решать новые задачи, используя свои навыки.

* * *

Когда журналисты писали об AES, они все под занавес задавали один и тот же вопрос. Как-то корреспондентка брала у меня интервью, и я сразу понял, что этот вопрос крутится у нее на языке. Но начала она с более широких вопросов о «странной» философии коммерческого бизнеса, дающей людям возможность принимать решения и брать на себя серьезную ответственность. Мы проговорили около часа, а потом я предложил ей посетить один из наших объектов и увидеть все своими глазами.

Пару недель спустя она вернулась совершенно иным человеком. Удивленная и взволнованная увиденным на станции, она упрекнула меня, что я недостаточно рассказал, какая атмосфера радости, энтузиазма и успешности там царит. А затем последовал вопрос: «Разве нет риска, что кто-то допустит серьезную ошибку?»

Почти каждая статья о компании превозносила плюсы создания штата «вдохновленных», инициативных сотрудников, нацеленных на служение и достижение отличного качества. Однако, как правило, ближе к концу встречался пассаж вроде этого: «AES сильно рискует с таким подходом. Сотрудники могут допускать ошибки, которые нанесут урон компании». И затем упрощенно излагался мой взгляд на проблему: «Но Бакке считает, что свобода на рабочем месте стоит риска».

Эта упрощенная картинка не была ни справедливой, ни точной. Ко времени знакомства с этой журналисткой я уже настроился на жесткую линию.

– Что это там? – спросил я, указывая на другой берега Потомака, где высились небоскребы Вашингтона.

– Федеральное правительство, – ответила она.

– Я работал там, – продолжил я. – У них более продуманные системы контроля, больше генеральных инспекторов, больше специалистов по оценке рисков, больше экспертов и специалистов по любому возможному вопросу, множество профессиональных и деятельных руководителей во главе организаций и несчетное количество тренинговых программ. Как вы думаете, они меньше ошибаются, если исходить из расчета на одного человека, на доллар прибыли? Любая мера – по вашему вкусу. Я ответа не знаю, но пока не разберетесь, пожалуйста, не пишите, что мы рискуем больше, чем кто-либо другой. Если не сможете доказать, что те, кто придерживается другого подхода, справляются лучше нас, не вставляйте этот абзац в статью.

Так она и поступила.

Не знаю ни одного подтверждения, что организация, которая доверяет важные решения – например, о приобретениях, планировании, найме, распределении бюджета – сотрудникам, не входящим в число руководства, допускает больше ошибок, чем организации, использующие традиционную систему централизованного контроля над управлением и финансами. Равно я не нашел достоверных доказательств того, что организации с контролирующей ментальностью в долгосрочной перспективе добиваются лучших показателей.

Наоборот, многие исследователи приходят к противоположному выводу. Друкер, Уотерман, Блок, Шпитцер и другие ведущие бизнес-аналитики предполагают, что децентрализованный подход дает гораздо больше шансов для экономической успешности. Что еще важнее, он помогает формированию рабочей атмосферы, приносящей больше радости и удовлетворения. Но все же большинство крупных организаций продолжают следовать правилам управления, восходящим к временам промышленной революции. Либо они не знают, что есть другой способ, либо не хотят его пробовать. Это оказывало и оказывает негативное влияние на экономику во всем мире и драматически сказывается на трудящихся.

Как же организация, где столько людей имеют право решения, может гарантировать, что все они преследуют одну цель и поступают справедливо и честно? Ключ к этому – последовательность, если только она не насаждается сверху. Обычно она достигается тем, что руководители высшего звена принимают все важные решения и устанавливают внутреннюю политику и регламент. Проблема в том, что этот процесс часто ведет к пониманию честности и справедливости как «равенства». Он попирает идею уникальности, неповторимости каждого сотрудника, индивидуального, особого отношения к каждому.

Мой опыт показывает, что все-таки можно усидеть на двух стульях, если информация в компании доступна всем и все имеют возможность высказать свое мнение. В AES люди, устанавливающие размер выплат для других или для себя, предоставляют оценочную информацию всем заинтересованным лицам и консультируются с коллегами. Иногда возникают нестыковки, но их быстро исправляют. Ни службе персонала, ни руководству никогда не приходилось вмешиваться в этот процесс.

* * *

Подход AES было бы куда проще растиражировать – да и книгу, впрочем, тоже, – если бы я делал упор на экономической эффективности компании, где все, а не только топ-менеджеры, принимают решения, действуют самостоятельно и берут на себя ответственность. Другими словами, почему бы не писать о компаниях, которые успешно работают, избавившись от иерархической системы контроля?

Приходит на ум разговор, который мы с Бобом Уотерманом вели за обедом много лет назад. Он тогда работал над книгой «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании»[20], в которой постарался доказать, что компании, выбирающие приоритетными «возвышенные» ценности и принципы, показывают лучшие результаты, чем те, у кого иные приоритеты. Как пример он приводил Rubbermaid, Merck, Hewlett-Packard, Levi Strauss и AES. Все экономически успешные.

– Боб, а есть компании, которые пытаются жить по этим принципам, но не попали сейчас в первые десять процентов экономических лидеров? – спросил я.

– Да, – ответил он. – Есть.

– Так почему же ты не пишешь о них?

– Тогда книгу не будут покупать, – ответил он.

Этот его ответ, как и вся философия, что за ним стоит, всегда были для меня неприемлемыми. Я всегда пытался избежать впечатления, будто мы придерживаемся ценностей и принципов только ради выгоды, пусть даже шансы на экономический успех растут при создании комфортной рабочей обстановки. Здесь все снова сходится к теме целей и средств. Если бы наши ценности являлись прежде всего средством для достижения цели, они потеряли бы свою значимость. У наших сотрудников были бы все основания для цинизма на их счет. По мне, это похоже на проповедников, которые раньше выступали на телевидении и заявляли, что жизнь по вере ведет к хорошему здоровью и финансовому благополучию. Может быть, доля истины тут есть, но дело совсем не в том. Священнослужитель должен лучше других понимать, что добродетель – цель сама по себе. То же справедливо для организаций. Если они следуют ценностям и принципам, а при этом еще и получают прибыль, то это приятная, но не обязательная награда за ведение бизнеса в честном и приносящем радость ключе.

Уже давно я предлагаю три основных аргумента в защиту этой точки зрения. Во-первых, соблюдение ценностей и принципов не гарантирует экономический успех или «величие» компании. Даже если приверженность определенным принципам и увеличивает шансы на успех, бессмысленно делать ее целью, поскольку понадобится много времени, прежде чем эта взаимосвязь проявится. Исключения можно пересчитать по пальцам. Автор статьи в Harvard Business Review, озаглавленной «За добрые дела не платят» (It Doesn’t Pay to Do Good), не нашел взаимосвязи между «добродетелью» и экономическими показателями. Линн Пейн в своей книге «Сдвиг ценностей» (Value Shift) рассматривает ту же проблему и приводит множество данных. В компаниях, упомянутых в книге «В поисках совершенства», со времени завершения этого исследования финансовая ситуация менялась неоднократно. Мне говорили, что подобное происходило и в компаниях из списка «великих», приведенного в книге «От хорошего к великому». Но уменьшает ли это их величие? Не забывайте, что я считаю стоимость акций и прочие экономические критерии посредственными показателями успеха, превосходства или величия.

Лео Дюроше, вспыльчивый менеджер бейсбольных команд Brooklyn Dodgers, а позже Chicago Cubs, произнес известную фразу: «Хорошие парни приходят к финишу последними». Это нельзя ни подтвердить, ни опровергнуть, однако никто не говорил, что хорошие компании с правильными ценностями и бескорыстной целью всегда выигрывают. Финансовая успешность – следствие многих факторов, в том числе и удачи.

Во-вторых, ассоциирование в организации ценностей и принципов с экономическим успехом, скорее всего, однажды приведет к тому, что совет директоров и руководители от этих самых ценностей и принципов просто откажутся. Все мы знаем принцип базовой логики: если А, то Б. Если не Б, то не А. Так вот, если А (ценности и принципы), то Б (финансовая успешность). Если не Б (финансовая успешность), то не А (пора отказаться от ценностей и принципов). Иначе говоря, если компания связывает ценности с высоким доходом и курсом акций, то для нее будет логично отказаться от ценностей, когда курс или доход упадут. Так как все компании подвержены финансовым колебаниям, по этой логике компания должна менять свои ценности и принципы всякий раз, как начинается спад. Примерно так все обстояло у меня в AES. В периоды экономических сложностей в 1992 и 2002–2003 годах и в компании, и вне ее многие голоса призывали отринуть идеализм в пользу прагматизма. Поэтому, если организация связывает принципы и экономику, ей почти наверняка придется идти на компромисс.

И наконец, в-третьих, связь принципов и основной цели принижает компанию в глазах сотрудников. Наши старания создать работу, приносящую радость, опирались на доверие и уважение каждого работающего в AES. Такое отношение основывалось на том, кто эти люди сами по себе, а не на том, что они могут сделать для организации. Если бы руководители AES заявили на Уолл-стрит, что создание комфортной рабочей атмосферы – всего лишь хитроумная стратегия для достижения финансовой успешности, лицемерное признание ценностей убило бы шансы установить с сотрудниками отношения, основанные на взаимном доверии и уважении.

Этот феномен проще понять на примере родственных отношений. Представьте себе: я говорю сыну, что люблю его без всяких причин, таким, какой он есть, но на самом деле дорожу им потому, что его успехи в спорте или учебе создают мне положительную репутацию у друзей. Моя мотивация построена на лицемерии, которое неизбежно разрушит наши отношения.

Боюсь, что многие руководители повинны в таком лицемерии, когда продвигают среди сотрудников новейшую «технику управления». Мы отлично понимаем, что повышение прибыли или цены акций не приведет к росту преданности, продуктивности, инициативности, дисциплины и креативности у сотрудников. Но за спиной у нас маячит призрак Уолл-стрит, и довольно трудно последовательно отстаивать свои цели и мотивы, когда тему затрагивают представители самых разных структур.

* * *

Когда возникает чрезвычайная ситуация, требующая быстрого и четкого реагирования, сложно руководствоваться принципами, нацеленными на то, чтобы работа была радостной. Это бывает даже неуместно. Обычно в таких случаях нет времени советоваться с сотрудниками. Даже консультативному стилю управления, при котором начальники советуются с подчиненными перед принятием решений, не место, когда время на вес золота.

Когда я думаю о критических ситуациях, воображение подкидывает образ армии, идущей в бой. Под вражеским огнем солдаты могут действовать эффективно, только если выполняют приказы командования. Сотрудники не обязаны слепо следовать указаниям руководства. Но в некоторых ситуациях выбора нет. Угроза для организации бывает столь близкой и серьезной, что требуются неординарные действия.

Но когда кризис преодолен, приостановка коллегиального и децентрализованного принятия решений не должна превращаться в полный отказ от этой практики. Чтобы снизить возможный вред, нанесенный переходом на экстренную форму управления, руководителям следует предпринять два важных шага.

Во-первых, они должны заверить сотрудников, что эта приостановка действительно временная и все восстановится при первой возможности.

Во-вторых, они должны для преодоления экстренной ситуации выбрать лидера, который не является руководителем основного направления или даже кандидатом на пост руководителя в обозримом будущем. Навыки, необходимые лидеру в чрезвычайной ситуации, сильно отличаются от навыков лидера-служителя, цель которого – обеспечение радостной рабочей обстановки. Когда акции AES резко упали и рынки капитала внезапно оказались недоступными для компании, потребовался целый ряд немедленных и согласованных действий. Мы поручили это нашему главному юристу Биллу Лураши, парню блестящих способностей. Билл – человек очень порядочный, смелый и решительный, но руководящего опыта или перспектив на повышение в ближайшем будущем у него не было. Его назначение стало для сотрудников AES знаком, говорившим, что кризис – явление временное.

Почти все организации проходят через периоды кризиса. Стиль руководства, необходимый в кризисной ситуации, практически неприменим для постоянного управления компанией, которая делает ставку на служение, децентрализацию и коллегиальность. В кризис энтузиазм сотрудников может временно возрасти. Но радость от работы постепенно пропадет, если централизованное принятие решений, необходимое в трудные дни, будет использоваться слишком долго.

Многие студенты лучших американских школ бизнеса приехали из-за рубежа. Когда я читал лекции в Стэнфорде, то обратил на это внимание. Довольно забавно было на втором занятии услышать возмущенный вопрос молодой американки: «Какое право вы имеете насаждать свой подход в других культурах?»

Мне кажется, что ее вопрос проистекает из академической тенденции воспринимать общества исключительно на основе их собственных ценностей и верований. Заявлять, что определенные ценности и модели поведения лучше или правильней других, считается проявлением империалистической морали. Такое отношение сильно повлияло на понимание толерантности. Раньше люди могли вполне толерантно спорить о превосходстве одной культуры или веры над другой. Но «новая толерантность» требует от человека признавать, что точка зрения другого столь же важна, как и его собственная, и что никто не имеет права утверждать первенство своей культуры и ценностей.

Не выношу этой новой толерантности. Как выразился один из моих коллег в AES, «новая толерантность все валит в одну кучу». Я считаю, что некоторые ценности, принципы и убеждения неподвластны времени и культуре. В результате меня иногда называют культурным империалистом. Я считаю, что основные принципы – порядочность, честность и свобода на рабочем месте, к примеру – применимы в любой культуре и в любой организации. Это не «американские» или «западные» ценности. Мало сказать, что они руководят жизнью человека или организации. Я считаю это Истиной с большой буквы. Все определяется их выбором.

Моя вера в трансцендентные ценности не искупает того, что применять их в различных ситуациях довольно трудно. Мы должны быть чуткими к национальным различиям, языку, разнице в образовании, мы должны проявлять скромность, проповедуя свои ценности как на родине, так и за рубежом. Но даже если и так, я не делаю скидки для этой стэнфордской студентки или других релятивистов. Мы не только имеем право нести свои основные принципы через все границы, мы обязаны так поступать, если нашими ценностями являются порядочность и справедливость.

Я не говорю о материализме – это мотив, а не ценность. Я говорю о моральных стандартах. По моему опыту, последние куда чаще вызывают вопросы у американцев и европейцев, а не у жителей других частей света. «Это исламские ценности» – так в Пакистане часто отзывались о принципах AES. «Это то, чему нас учили родители» – звучало в самых разных странах. Профессор Стэнфорда Джеффри Пфеффер рассказал, как на вечерних курсах преподавал кейс AES группе студентов, специализировавшихся по менеджменту. Подняли тему культурного империализма и права AES внедрять свои ценности. Оживленную дискуссию завершил чернокожий студент из ЮАР: «У нас были такие ценности еще до того, как вы прибыли в нашу страну».

* * *

Получать от работы чувство радости также мешают процессы, требующие круглосуточного контроля, а значит, работы по сменам. На многих предприятиях без нее не обойтись. Я уже говорил, что работающие посменно часто чувствуют такую отчужденность и подавленность, что начинают мечтать о пенсии уже в двадцать лет, едва начав трудовую деятельность. Я так и не нашел хорошего решения этой проблемы. Человек все-таки устроен так, что днем работает, а ночью спит. Нелегко перевести свои биологические часы на совершенно иной ритм и жить в нем годами. Самые плохие результаты в ежегодных ценностных опросах неизменно показывали сотрудники, работающие посменно. Ночные смены вызывали множество проблем, но не намного лучше был график, по которому шла неделя работы днем, неделя – вечером, а потом неделя в «мертвое время» (с десяти вечера до шести утра). Тот факт, что почти все руководители и офисные сотрудники придерживаются стандартного графика, показывает, какое рабочее время люди выбирают при возможности и почему так сложно сделать радостной сменную работу.

Здесь, как и во многих других случаях, связанных с рабочим местом, решение зависит от приоритетов компании. Если основная цель – прибыль, то к проблеме отнесутся иначе, чем в компании, где приоритетны сами служащие. Если сотрудники не менее важны, чем акционеры, то подход будет совсем иным. Ниже я привожу несколько идей, которые мы тестировали в AES, чтобы попытаться как-то разобраться с этой проблемой. В основном идеи принадлежали как раз тем, кто работал посменно. Конечно, им виднее, как найти баланс между приемлемым графиком и необходимостью обслуживать дорогостоящее оборудование.

Во-первых, почти на всех 150 станциях количество смен сократили с трех до двух, а среднюю продолжительность смены увеличили с восьми часов до двенадцати. Почти везде такое решение было принято самими сотрудниками, работавшими посменно, а не руководством станций. Подобно множеству современных мест работы, электростанции сейчас требуют больше умственного, нежели физического труда. Двенадцатичасовая смена уже не кажется многим слишком длинной. Она дает больше времени на рабочие проекты и, соответственно, больше оставляет его на семью, отдых и другие занятия. Кроме того, когда смен за сутки две, а не три, это благотворно сказывается на коммуникации сотрудников.

Во-вторых, мы свели к минимуму число людей, которые должны дежурить на станции ночью. На современных автоматизированных предприятиях в ночное время не требуется присутствие такого же количества сотрудников, как днем. За последние десять лет мы вдвое сократили среднее количество работающих в ночную смену. Среднее время загруженности оборудования и готовности станции производить электроэнергию заметно увеличилось. На нескольких станциях в ночной смене оставалось по два человека.

В-третьих, мы побуждали сотрудников осваивать весь спектр навыков, требующихся для эксплуатации станции в ночную смену. К этому должны были стремиться все: начальники, специалисты по техобслуживанию, офисные сотрудники. Многопрофильность персонала позволяет выстраивать график так, что выходить в ночные смены каждому придется всего несколько недель в году. И наконец, некоторым просто нравится работать по ночам. Позволяйте им брать на себя больше ночных смен, чем остальным. Возможно, они предпочтут работать исключительно ночью. Это позволит другим сотрудникам больше работать в дневные часы.

Конечно, полностью от негативных аспектов сменной работы не избавиться, но эти идеи уже улучшат условия для значительного числа сотрудников. Следует также помнить, что хорошую рабочую атмосферу обеспечивает свобода принимать решения и брать на себя ответственность за результаты. Другие элементы рабочей среды тоже влияют на это, но ничто, даже отсутствие посменного графика, не сравнится с отношением к сотрудникам как к важным и заслуживающим доверия людям.

* * *

Как-то весной мы с Эйлин отдыхали в Бофорте – любимом городе ее детства в Южной Каролине. В тот день мы бродили по магазинам в поисках предметов домашнего обихода для нашего пляжного домика, стоящего неподалеку, на Фрипп-Айленде. После третьего-четвертого магазина Эйлин настигло откровение.

– Представляешь, как изменился бы город, если бы владельцы и менеджеры этих магазинов последние пятьдесят лет придерживались твоей философии работы в радость? Готова поспорить, что внедрение ценностей AES удвоило бы преимущества десегрегации. И магазины стали бы намного прибыльней, а работать в них было бы куда приятнее.

В силу своего воспитания она понимала, как последствия сегрегации повлияли на экономический уклад Бофорта.

– Что ты имеешь в виду? – спросил я, надеясь, что правильно улавливаю ход ее мыслей.

– Продавец в хозяйственном магазине знал: того, что нам нужно, нет в наличии уже несколько недель, – ответила она. – Но ничего не сделал, потому что не он отвечает за заказ товара. А продавщица из лакокрасочной лавки даже не смогла ответить, какой лак лучше выбрать для перил, – или потому, что не знает, или потому, что спешила сдать смену. Когда я здесь росла, все хозяева и продавцы были белыми. Это понятно: официальная и неофициальная сегрегации еще процветали. А сейчас расовая дискриминация не так сильна в Бофорте, но все равно среди владельцев малого бизнеса почти нет афроамериканцев. Мне кажется, дело уже не в продолжающейся дискриминации, а в том, что внутри бизнеса хозяева и управляющие не позволяют сотрудникам принимать решения и брать на себя ответственность.

– Ого! – сказал я.

Я никогда не примерял наши корпоративные принципы к розничной торговле и другим предприятиям малого бизнеса. Эйлин предложила включить в книгу главу о том, как бы я реорганизовал их структуру и какой эффект перемены оказали бы на людей и на сами предприятия.

У меня нет практики работы с малым бизнесом, разве что в сельском хозяйстве, но полагаю, что если бы он был, книга выглядела бы солиднее. И все-таки думаю, что мои взгляды на устройство рабочего места актуальны не только для станции AES, но и для магазина хозтоваров в Бофорте. По опыту знаю, что у трудящихся много общих черт, нужд и мечтаний. В Бофорте продавцы, как правило, получают низкую зарплату; у них в лучшем случае средняя школа за плечами или и того нет; они часто работают меньше 40 часов в неделю, и у них мало навыков и качеств, которые ищут работодатели, подбирая персонал.

Давайте представим, что я приобрел магазин промышленных товаров. Скажем, в нем работали шесть человек на полную ставку и еще десять на полставки. Реалии конкурентного рынка требуют, чтобы средняя заработная плата была лишь немного выше, чем минимальный размер оплаты труда. Магазин открылся тридцать лет назад и все еще на плаву, хотя в пятнадцати километрах отсюда появились такие гиганты торговли, как Home Depot и Wal-Mart. Сотрудники в среднем работают в магазине меньше трех лет, хотя один пожилой мужчина трудится с самого открытия.

Первые несколько месяцев я посвящу знакомству с сотрудниками, клиентами и поставщиками. Выясню, что они знают о деле, на что надеются, чего боятся – как в плане бизнеса, так и в плане своей карьеры. Я тоже поделюсь с ними мечтами и опасениями, а еще изложу свои идеи о децентрализованной рабочей структуре. Я буду работать с ними бок о бок, чтобы узнать, как используются кассовые аппараты, ведется учет, как заказывают и принимают товар, оплачивают счета, охраняют помещение, платят сотрудникам, поддерживают чистоту и заботятся о состоянии здания, как нанимают сотрудников и составляют график работы, проводят переучет товара, продвигают и рекламируют бизнес.

После четырех – восьми недель соберу всех на первый обзор бизнеса, а в дальнейшем введу постоянные обзоры. Чтобы выкроить время для этого, будем раньше закрывать магазин или позже открывать, ведь некоторым сотрудникам неудобно из-за этого менять график (семья, учеба, другие причины). Скорее всего, в месяц надо проводить два обзора, чтобы на них могли присутствовать и те, кто работает только по выходным. Каждый должен посещать хотя бы одно совещание из двух (длительность час-полтора).

На первых собраниях-обзорах я буду рассказывать о принципах, лежащих в основе нашего бизнеса. Мы примем за аксиому, что каждый человек разумен, креативен, заслуживает доверия и способен принимать решения; условимся, что каждый имеет право на ошибку, но старается вносить положительный вклад в дело и помочь компании добиться успеха.

Вместе определим главную задачу компании. Центральное звено миссии и цели магазина – экономически эффективно удовлетворять потребности общества. Также понятно для всех сформулируем совместно разделяемые ценности организации. Поскольку я буду руководить обсуждением, в число ценностей наверняка войдут порядочность, честность и создание вдохновляющего, приносящего удовлетворение и радость места работы.

У всех будет возможность обсудить, а возможно, и записать то, как мы видим свою роль в достижении цели компании. Коллеги смогут высказывать свое мнение насчет «описаний должностных обязанностей». В дальнейшем каждый год сотрудники, включая меня, будут рассматривать в свете задач и ценностей компании, какова на данном этапе их цель и роль.

Всех сотрудников я переведу с почасовой и сверхурочной оплаты на оклад без сверхурочных. Это помогает понять, что платят прежде всего за навыки и достижения, а не за время, потраченное на работу.

В организации будет только одна команда, и я буду ее официальным руководителем. Все остальные – участники общего дела – подотчетны мне. Группа будет сообща работать над важными проблемами, такими как назначение компенсаций и льгот, заказ новых товаров, внедрение новой финансовой системы, прием на работу новых людей. На конец года мы соберем потенциальный бонусный фонд. Бонусный фонд будет распределяться между всеми, включая меня, исходя из оклада каждого. Все сотрудники получат бонус, равный определенному проценту от зарплаты. Экономике и общим ценностям будет придаваться равное значение.

По отношению к рабочим обязанностям будем использовать «правило 80/20». Примерно 80 процентов времени сотрудники будут тратить на свои прямые обязанности. Остальные 20 процентов – на обучение и работу в других зонах ответственности.

К примеру, всем будет предоставлена возможность работать кассиром, раскладывать товар по полкам, контролировать склад, встречать покупателей и помогать им, открывать и закрывать магазин, заниматься поставками и возвратом товаров, рекламой и продвижением магазина, выдачей зарплаты и вознаграждений сотрудникам, поддержанием чистоты. Это будет считаться текущей образовательной программой для сотрудников, хотя будут поощряться и их намерения посещать занятия в местном колледже или семинары, связанные с ведением бизнеса.

Я доведу до сведения всех сотрудников, что постараюсь ограничить свои решения, касающиеся покупки, найма, увольнения, рекламы или выплат. Каждое деловое решение будет поручаться члену команды. Прежде чем принимать решение или предпринимать какие-либо действия, этот человек должен посоветоваться с коллегами. Если ответственные за решение будут пренебрегать процессом консультаций, встанет вопрос об их увольнении. В первый год все существенные решения потребуют обязательных консультаций со мной. С течением времени, возможно, это требование смягчится. Я оставлю за собой право всегда оспорить решение, которое, на мой взгляд, идет вразрез с нашими задачами или принципами. Сомневаюсь, однако, что мне придется пользоваться этим правом. (В AES так и не пришлось.)

На второй год мы проведем эксперимент с определением сотрудниками размера своей заработной платы (предварительно проводится обсуждение с коллегами и выяснение норм оплаты в местных, похожих на нашу организациях). Вся информация о компенсациях будет открыта для всех сотрудников.

Один из бизнес-обзоров будет посвящен формированию годового бюджета. Еще одно совещание – годовому обзору. На нем каждого сотрудника попросят оценить себя, а коллег – прокомментировать. В процессе будут участвовать все, включая меня.

Как можно раньше мы станем поручать по очереди каждому из сотрудников выступать с финансовым отчетом по компании на текущем бизнес-обзоре. Ответственный за ведение бухгалтерии обучит докладчиков, как работать с цифрами финансовой отчетности и что за ними стоит. Это поможет всем освоить финансовую сторону нашей деятельности.

После всего этого я буду сильно удивлен, если мы не утвердимся на пути к созданию самого успешного и радостного места работы среди малых предприятий в округе Бофорт. За четверть века из этого магазина выйдет с десяток, а то и больше предпринимателей и начальников. Кто-то останется и дорастет до менеджера или владельца магазина. Кого-то позовут в другие организации, некоторые начнут собственный бизнес, а остальные будут мотивированы улучшить свое образование, чтобы в дальнейшем перейти на другую работу. Все это в значительной степени изменит к лучшему жизнь местного сообщества.

* * *

Меня часто спрашивали, как моя личная философия и убеждения коллег сочетались с общими принципами и ценностями AES. Случались ли конфликты? Как мы утрясали разногласия? В информационном бюллетене AES была опубликована моя переписка с Роджером Сэнтом на эту тему.

Дорогой Деннис!

Ты произнес великолепную речь на церемонии вручения дипломов в Восточном колледже[21], особенно перед такой аудиторией. Однако возникает вопрос, касающийся AES. Учитывая, что ты говорил с позиций христианства, как твое мнение сочетается с глобальностью нашего бизнеса:

• два-три процента наших сотрудников – американцы;

• меньшинство – христиане;

•? процентов – мусульмане;

•? процентов – агностики;

•? процентов придерживаются других убеждений?

Статьи, написанные об AES, часто затрагивают твои или мои личные религиозные [убеждения] или другие важные философские основы нашего подхода к жизни (например, защита окружающей среды). Меня беспокоит, что некоторые люди могут принять эти личные убеждения за наши корпоративные ценности и принципы. Не мог бы ты найти способ это разъяснить?

Роджер

Дорогой Роджер!

Спасибо за лестный отзыв о моей речи: «Сегодня воскресенье, но скоро наступит понедельник!» Но почему у тебя не нашлось более легкого вопроса? Ты прав: мы живем в мире плюрализма, и наша компания в значительной степени его отражение. У нас представлено широкое разнообразие «мировоззрений», «систем убеждений», «верований» – кто как называет. У нас работают христиане различных течений, индусы, коммунисты, иудеи, мусульмане, светские гуманисты (как эгоистичные, так и щедрые), пантеисты, атеисты, буддисты, защитники окружающей среды, капиталисты и другие.

У многих в систему убеждений входят элементы разных взглядов. Не думаю, что важно процентное соотношение. Все точки зрения заслуживают внимания и анализа. Это вроде рынка идей. Там, где конфликтуют различные системы, мы как компания должны делать выбор. К счастью для наших задач, они вступают в конфликт нечасто.

Мы решили не заострять внимание на конфликтах, потому что общие ценности и принципы AES в значительной мере связаны одновременно со многими великими философскими течениями. Мы не задумывали их такими, это получилось само собой. Вот почему столько христиан, мусульман, капиталистов, защитников окружающей среды и гуманистов чувствуют себя довольно комфортно с основополагающими ценностями, которые формируют компанию. Это не значит, что мы принимаем все аспекты каждой системы убеждений, это значит, что многое из того, во что мы верим, не противоречит большинству этих философий.

У нас, разумеется, есть и критики, и те, кому некомфортно работать с нашими корпоративными убеждениями, в том числе некоторые христиане, некоторые левые и некоторые правые, консервативные капиталисты, неистовые защитники окружающей среды, ортодоксальные социалисты/коммунисты, сторонники элитизма и многие другие.

Я считаю, мы боремся за то, чтобы наши личные убеждения прижились на месте встречи, которое мы называем AES. Пожалуй, не полезно, да и не нужно клеить на идеи ярлыки «христианская», «буддистская», «экологическая», «гуманистическая», «научно обоснованная». Иногда наши личные убеждения вписываются в общую для всех область, иногда нет. Это строгий и стимулирующий процесс. Идеи следует принимать или отвергать, исходя не из того, что по сути они христианские, научно обоснованные или природоохранные, а из того, какую пользу они принесут AES.

Я не пытаюсь оправдать продвигаемую мной идею тем, что она «христианская» или согласуется с моими религиозными взглядами. Конечно, вряд ли я буду поддерживать ценности и линии поведения, которые не совпадают с моим мировоззрением и этими взглядами. Я считаю, что в этом суть порядочности, что так и надо поступать. Когда меня спрашивают об основе моих убеждений, я отвечаю прямо и откровенно. И я даю сотрудникам понять, что они принадлежат сами себе, а не корпорации. Многие, кто придерживается наших общих ценностей и принципов, приходят к ним из другой системы верований. В этой связи я часто упоминаю тебя, потому что ты сыграл очень важную роль в интерпретации совместно разделяемых ценностей и принципов компании (впрочем, и моих тоже).

Деннис

Глава 9. Новый кризис

Мне было десять лет, когда я узнал: если река выходит из берегов, неважно, насколько крепок твой дом.