Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Характер человека говорит о нем куда больше, чем любая речь или рекомендательное письмо, и запоминается куда лучше. Генеральный прокурор Элиот Ричардсон в ходе Уотергейтского скандала отказался выполнять приказ президента Никсона уволить главу вневедомственной комиссии Арчибальда Кокса. Он проявил смелость и порядочность, которые прославили его на всю оставшуюся жизнь. Этот поступок будут помнить гораздо дольше, чем написанную им книгу или пять правительственных постов, которые он занимал в разное время.

«Остерегайся начальников, которые относятся к подчиненным иначе, чем к своему начальству, – посоветовал мне Джонатан Мур, мой наставник и босс, когда я только начал работать в Министерстве здравоохранения, образования и социального обеспечения. – Это основной недостаток лидерской натуры».

Наши личностные качества на виду у окружающих, руководителям следует это осознать. Люди, работающие с нами, замечают и положительные, и отрицательные проявления нашего характера. Их не обмануть, даже если пытаться скрыть свои недостатки. Мы – открытая книга.

И наконец, руководитель не обязан никого воодушевлять. Порой обо мне или о моих речах отзывались как о вдохновляющих. Иногда мне приписывали дар мотивировать или влиять. Конечно, очень лестно получать такие комплименты, но было бы слишком самонадеянно думать, что таким образом можно управлять. История, конечно, знает исключения – народные трибуны, которые своим словом поднимали массы, – но обычно у людей хватает мотивации, дисциплины и внутренней силы, чтобы действовать так, как правильно для них самих. Задача руководителя в том, чтобы создать для сотрудников среду, которая позволит этим качествам процветать.

Скромность – самое главное качество руководителя. Скромность – понимание того, кто ты на самом деле, независимо от должности, образования, богатства или положения в обществе. Скромность лежит в основе желания помочь другим проявить себя.

Самый важный аспект этого стиля руководства – позволять другим принимать важные решения. Так руководитель демонстрирует уважение и доверие к подчиненным, власть делится на всех и все находятся в равной позиции. Сотрудники чувствуют, что они нужны и их ценят, потому что они действительно нужны и их ценят.

Макс де При пишет: «Невозможность принимать решения в рамках организации, в которой человек работает, влияет на него негативно и ведет к безнадежности и отчаянию». Очень отрезвляющая мысль. Когда руководитель демонстрирует окружающим, что лучшее решение всегда его, то есть что он самый знающий и ответственный член коллектива, другие чувствуют себя ненужными. Опьяняющий вкус власти развращает даже самых бескорыстных лидеров. Чем больше решений они принимают, тем выше их уверенность в себе. Они начинают терять связь с подчиненными, а те в итоге чувствуют себя пешками на корпоративной доске.

На встрече с сотрудниками аргентинского подразделения AES в Баия-Бланке, я задал вопрос: «Что вы чувствуете, когда босс принимает решение по вопросу, который относится к вашей сфере работы?» “No tengo trabajo” («Что у меня нет работы»), – прозвучал откровенный ответ. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет, что во главе компаний, которые в долгосрочной перспективе оказывались более успешными, стояли скромные руководители. «Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они скорее как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь». В AES такими качествами обладал Джон Руджирелло, образец прирожденного лидера. Он всегда выглядел умиротворенным, казалось, ничто не может вывести его из себя. Если же требовалось восстановить справедливость, у Джона всегда хватало смелости и такта, чтобы сказать и сделать то, что уместно и правильно.

У меня есть друг, Джордж Лонг, который олицетворяет такой тип лидера. Он стоял за созданием взрослой команды по софтболу в нашем районе. В эту команду приглашают юношей, бывших трудных подростков. При желании Джордж мог бы стать менеджером команды и единолично принимать все решения. Но он брался лишь за то, что другие не могли или не хотели делать. Находил деньги, играл, если требовалось, и обеспечивал транспорт – и все это, не требуя ничего взамен.

Эти черты Джорджа я заметил, когда мы несколько сезонов делили обязанности тренеров юношеской футбольной команды. Он еженедельно тратил массу времени, чтобы подвозить ребят на тренировку, а перед этим побуждал их выполнить домашнюю работу. Как тренер всегда доверял другим, хотя имел полное право распоряжаться и принимать важные решения. Вы не представляете, как все хотели попасть к нему в команду и каких успехов команда добивалась практически по всем показателям.

А вот что получается, когда руководитель забывает о скромности. Когда я был президентом AES и выступал на публичном слушании во Флориде в поддержку намечавшегося строительства электростанции, я заявил: «Наша станция настолько экологически чистая, что вы можете сунуть голову в выводную трубу без всякого вреда для себя». Классический пример того, как руководитель высшего звена высказывается о предмете, который следует оставить сотруднику, непосредственно работающему в этой сфере. Кроме того что сотрудникам приятно говорить от лица компании на важные темы и отвечать за важные инициативы, такая практика благоприятно отражается на достижении компанией бизнес-целей и экономического успеха.

Представление о том, что ключевые решения должны приниматься топ-менеджерами или финансовыми экспертами, настолько укоренилось в корпоративной культуре, что бывает практически невозможно передать кому-то эти полномочия. Правительственные органы настаивают, чтобы ответственность в таких случаях брали на себя руководители. С этим пришлось столкнуться Дейву Макмиллену. Он возложил ответственность за экологическую безопасность станции на лучших специалистов соответствующих участков. К сожалению, федеральное правительство и правительство штата потребовали, чтобы ежемесячно отсылаемая нами документация по этому вопросу подписывалась кем-то из высшего руководства. Конечно, никто из назначенных специалистов не входил в его состав. Дейв чувствовал, что ответственность за экологическую безопасность AES крайне важна для них, и подпись под ежемесячными документами тоже много значит. В конце концов, они лучше всех знали нормативы, четко представляли обязательства компании по охране окружающей среды и владели самой полной информацией. Решение проблемы было простым и оригинальным. Мы ввели этих специалистов в руководящий состав. Один из бонусов такого стиля управления в том, что мы все в равной мере отвечаем за результаты (неважно, хорошие или плохие) решений, принятых подчиненными.

Смелость, пожалуй, не вошла бы в список личностных черт, описываемых в этой главе, если бы мои рекомендации по преобразованию рабочей обстановки не были столь радикальны. Для большинства высших руководителей они не просто новы, одна мысль о претворении их в жизнь может пугать. Нужна немалая храбрость, чтобы сначала осознать их и принять, а потом воплотить.

Смелость также необходима, когда требуется передать значительную часть своих полномочий другим. Доступ к власти связан с большими правами и большой зарплатой. Когда руководители делятся властью, они нередко чувствуют себя неуверенно, как будто не выполняют свою работу. По сути же, делегируя подчиненным возможность решать, они выполняют одну из главных своих обязанностей. Решения принимаются теми, кто наиболее компетентен, и сотрудники получают возможность участвовать в деятельности организации.

На одной из моих лекций во Всемирном банке я познакомился с Изабель Герреро – замечательным и знающим менеджером, курировавшим операции банка в Боливии. Она задала вопрос, который я часто слышал от менеджеров среднего звена из крупных организаций и на который у меня до сих пор нет вразумительного ответа. Он звучит примерно так: «То, что вы говорите об организации работы и принятии решений, мне нравится. Но я стою на несколько ступеней ниже президента банка и других топ-менеджеров, не говоря уже о директорах и тех специалистах из юридического отдела, отделов планирования, финансового контроля, кадров, охраны окружающей среды, охраны прав женщин и так далее, которые имеют полномочия наложить вето на то, что я делаю. Что вы мне посоветуете?»

Я не очень убедительно предложил ей делегировать ответственность подчиненным и одновременно попробовать убедить начальство в пользе распределения полномочий для принятия решений. Затем сказал ей то же, что говорю всем в похожей ситуации: «Будьте готовы к тому, что можете потерять работу, потому что все это весьма радикально». Изабель побледнела, а уходя, заметно ссутулилась. Позже я узнал, что в семье она была единственным кормильцем. Примерно две недели спустя мой помощник сообщил, что звонит Изабель. Она пришла в себя, и ее переполнял энтузиазм: «Я решила рискнуть, Деннис. Знаю, что риск велик, но пора что-то менять. Я перееду в Боливию и попытаюсь работать по тем организационным принципам, которые вы предлагаете».

Похоже, смелости ей было не занимать. В тот день я понял очень важную вещь: нет никого свободней и сильней, чем человек, стоящий перед перспективой серьезнейших последствий – в данном случае увольнения, и решивший: «Все равно рискну». Не знаю, действительно ли Изабель попыталась ввести мой радикальный подход к работе, но по крайней мере в тот момент она сбросила с себя оковы корпоративной иерархии.

«Любовь» – слово, которое нечасто услышишь в суровом и жестком мире корпораций, вероятно, потому, что оно звучит мягко и сентиментально. Но, как сказал Макс де При в своей книге «Руководство без власти» (Leading Without Power): «Мы работаем прежде всего ради любви». Любовь побуждает нас ездить по всему миру и встречаться с сотрудниками. Любовь заставляет работать сверхурочно. Любовь подталкивает сделать все, чтобы другие добились успеха. Любовь прощает ошибки и врачует обиды и досаду.

Кто-то из нас любит побеждать. Кто-то – соревноваться. Кто-то – анализировать и разрабатывать стратегии. Кто-то любит заставлять машины делать больше, чем считалось возможным. Кто-то любит конструировать и приводить в движение хитроумные системы. Кто-то любит деньги – чем больше, тем лучше.

Руководители, которые создают динамичные места работы, где люди получают удовлетворение и испытывают радость от труда, любят людей. Любовь – это проявление смирения, которое как бы говорит: «Ты мне нужен». Любовь показывает, что другой человек важен и ценен. Почти все мы знаем, что требует любовь. Не стану заострять на этом внимание. В юности я постиг, что «любовь» – это время. Если я люблю людей, которые работают в моей организации, я найду время, чтобы уделить его им. В некоторых организациях существуют меры, направленные против «панибратства с подчиненными». Уверен: это наносит значительный ущерб рабочему духу. Если руководство держится особняком, работа не становится приятнее.

Руководителям следует уделять время людям, за которых они ответственны, – то есть сотрудникам, которым они служат. Понятно без слов, что чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше задача усложняется, ведь количество людей, за которых вы ответственны, увеличивается. Но руководители не могут служить своим подчиненным, если не встречаются с ними – желательно чаще и на рабочем месте. Я мог бы отдельной книгой издать благодарности, которые слышал, регулярно посещая станции нашей компании по всему миру. По моим оценкам, более 80 процентов людей, перешедших в AES из других крупных организаций, никогда не виделись и не общались со своим прошлым CEO.

В первые годы работы AES мы приглашали сотрудников подразделений с супругами в головной американский офис. Их должность и стаж при этом не имели значения. Мы хотели, чтобы каждый хотя бы раз мог пообщаться с людьми из штаб-квартиры и с коллегами из других подразделений. Кроме того, мы говорили о нашей истории и о совместно разделяемых ценностях. Дважды в год Роджер Сэнт и я по очереди устраивали такие приемы у себя дома. В любом подразделении, куда я приезжал, сотрудники, побывавшие у меня в гостях и участвовавшие в воскресной вашингтонской установочной конференции, говорили, что это было одним из самых запоминающихся событий в их жизни.

Эти конференции и поездки в филиалы по всему свету также давали возможность рассказать людям, что нового происходит в компании, и поблагодарить их за труд. Но прежде всего общение позволяло мне выразить свое уважение и симпатию тем, кто связал свою судьбу с AES.

Профессионализация иногда способствует улучшению управления крупной организацией, но чаще по капле снижает у руководителей желание сделать компанию выдающимся местом работы. Марк Фицпатрик, старший вице-президент AES и один из лучших экспертов в области проектирования электростанций, умел находить новые возможности для бизнеса. Он был замечательным наставником для руководителей в нашей компании. Его отличало исключительное человеколюбие. Он искренне заботился о каждом сотруднике. Мне повезло побывать на нескольких мероприятиях, где он рассказывал об успехах своих людей. Он не боялся показать эмоции. Порой не стеснялся слез, когда восхищался чьими-то личными качествами или достижениями.

Билл Марриотт, CEO международной гостиничной сети Marriott International, известен своей привычкой посещать отели, которыми владеет компания. Он общается с персоналом, проверяет кухню, пробует еду и заглядывает под кровати. Все знают о его внимании к любым важным деталям. Страсть к своему делу, внимание к персоналу – ключевое качество руководителя, который способен превратить работу в радостный опыт. Демонстрация этой заинтересованности крайне важна.

Раньше я уже говорил о понятии порядочности. Порядочность предполагает разумную согласованность убеждений и действий. Мне довелось работать однажды с очень умным, опытным и увлеченным членом совета директоров. Но коллеги старались уклоняться от общения с ним, потому что он имел привычку менять свое мнение по важным вопросам без какой-либо внятной причины. К примеру, говорил одному человеку одно, а другому – совершенно другое. Таким руководителям не доверяют. Их терпят, поскольку они занимают высокий пост, но подчиненные следуют их указаниям по необходимости, а не из уважения.

CEO часто сотрудникам говорят одно, на бирже другое, а клиентам третье. К примеру, в понедельник утром CEO посещает структурное подразделение и говорит сотрудникам, что они – самый ценный актив компании, а их благополучие приоритетно. В среду он едет на Уолл-стрит и, перечисляя там все, что компания делает для акционеров, заявляет: «Это наша основная цель, вы для нас важнее всего». В воскресенье компания запускает телерекламу, где утверждается, что на первом месте у нее качество обслуживания клиентов. Есть руководители, которые коллегам говорят одно, а подчиненным другое. Что-то из этого происходит случайно, а что-то по совету пиар-экспертов, которые проповедуют принцип «говори людям то, что они хотят услышать». Подобное поведение подрывает авторитет руководителя и его способность вести людей за собой. Дейв Макмиллен иногда представлял меня так: «Можно точно предсказать, как Деннис станет разбираться с проблемой, поскольку его убеждения, слова и дела не меняются: что дома, то и здесь».

Мы выбрали «порядочность» одной из ценностей для AES не потому, что это помогло бы нам обогнать конкурентов или выглядеть лучше в глазах общества. Мы выбрали ее потому, что она отражает нравственную позицию, которой мы стараемся придерживаться в отношениях с нашим штатом и при ведении дел. Качества хорошего руководителя – скромность, смелость, любовь к людям и порядочность – крайне важны для той роли, которую он выполняет в рабочей структуре. Я считаю, что у лидера три основные роли: он ответствен за интерпретацию общих ценностей и принципов организации, является высшей рекомендательной инстанцией для всех остальных сотрудников и воплощает коллективное сознание, продвигающее компанию к достижению целей и соответствию идеалам.

После всего, что я говорил о необходимости уметь делиться властью и правом на принятие решений, может показаться нелогичным, что одна из указанных ролей лидера предполагает принятие решений по общим ценностям и принципам. Позвольте пояснить.

Уотерман и Питерс в книге «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» позиционировали «одновременное наличие дисциплины и свободы» как базовый принцип, согласно которому сложные решения принимаются высшим руководством, а остальные делегируются. В общем и целом я согласен с этим тезисом.

Однако, на мой взгляд, дисциплина требуется лишь в тех случаях, когда речь идет о совместно разделяемых ценностях организации. Они – основа корпоративного чувства общности, клей, на котором все держится. Все прочие решения, в том числе и относительно крупных финансовых затрат, следует передавать членам коллектива, которым обсуждаемый вопрос ближе всего.

Корпоративные ценности не обязательно совпадают с ценностями отдельных сотрудников. Это потенциальное несоответствие означает две вещи. Во-первых, ценности организации должны иметь ясное и точное определение. Во-вторых, когда ценности организации и ценности конкретного сотрудника вступают в конфликт, побеждать должны общие ценности коллектива.

Руководителю важно различать неизменные принципы организации и ее постоянно меняющуюся стратегию. Принципы выполняют функцию нравственных правил, прошедших испытание временем. Стратегия связана с рыночными условиями и сильными сторонами организации.

Ниже приведены касающиеся руководителей цитаты из опроса о совместно разделяемых ценностях и принципах AES. Из них ясно, насколько серьезно сотрудники воспринимают эти установки и как сложно им порой соответствовать.

• Половине начальников и директору станции надо давать во сне слушать запись со словами «Перестань все контролировать», чтобы отпечаталась у них на подкорке, потому что они все время об этом забывают. Очень неприятно, когда все решения принимают за тебя.

• Одна из наших ценностей – порядочность. ‹…› Мне кажется, тут наши руководители… должны проявлять побольше усердия. Они должны понимать, насколько силен их пример.

• По-моему, компания выросла так быстро, что довольно сложно стало внедрять принципы и нашу корпоративную культуру. Некоторым руководителям не хватает то ли способностей, то ли усердия, чтобы работать над распространением культуры и принципов. Они куда больше заняты тем, что продвигают компанию.

• Я обеспокоен тем, что мы недостаточно поддерживаем наши ценности. Поскольку компания быстро растет, руководители высшего звена не всегда учитывают их важность. Они тратят больше времени на развитие бизнеса в ущерб ценностям.

Членам совета директоров следует придерживаться тех же ценностей, что и всем прочим сотрудникам. Их отношение к принятию решений может существенно влиять на рабочую атмосферу. Я предложил, чтобы все члены совета директоров AES обязательно высказывали свое мнение по всем важным вопросам, но не принимали по ним решений, если этого не требовалось законодательно. Убедить их пойти на такой шаг нелегко. Большинство членов уже привыкли действовать иначе, как это было в других организациях. Они не захотят так легко от этого отказаться. Парадоксально, но именно благодаря новому подходу к решениям члены совета директоров AES участвовали в обсуждении каждого ключевого решения в компании, они стали гораздо более влиятельными, увлеченными и деятельными, чем их коллеги в более консервативных организациях, по инерции голосующие за каждое предложение менеджеров и корпоративных юристов.

Чтобы свести к минимуму случаи, когда нужно взять на себя решение вопросов, связанных с принципами организации, руководители должны посвятить много времени и сил их внедрению.

Одной из моих важнейших задач в AES было разъяснение и продвижение наших общих ценностей. Я рекомендовал другим руководителям делать то же. Конечно, самый хороший способ – самому жить в соответствии с ними как на работе, так и вне ее. И я заканчивал каждое собрание руководства, перефразируя святого Франциска Ассизского: «Проповедуй свои ценности всегда, и только если необходимо, используй слова».

Роль советчика естественна для лидеров крупной организации. В конце концов, руководителей часто выбирают за знания и опыт, которые способствуют успеху организации. Необходимо подключать руководителей к участию в принятии решений и выбору курса действий. В AES это происходило путем введения системы консультирования.

Развивать лидерское чувство ответственности – как играть на очки. В детстве мы с моим младшим братом Лоуэллом устроили возле дома небольшую освещенную баскетбольную площадку. Каждый год мы играли там вдвоем, счет переваливал за сотню очков, и мне ужасно нравилось выигрывать, а потом Лоуэлл подрос и его взяли в сборную штата. Тогда я решил больше с ним не играть или хотя бы не вести счет.

Фиксировать результаты в организации сложно, но еще сложнее спрашивать с себя и с коллег за эти результаты. В бизнесе нельзя выйти из игры, как поступали мы с Лоуэллом, когда счет складывался не в нашу пользу. Когда в AES только вводилась система «сот», я надеялся, что сотрудники и команды будут сами оценивать свои результаты и отвечать за них. Иногда надежда выглядела наивной, особенно если результаты (неважно, касалось дело ценностей и принципов или технических и финансовых аспектов) были неутешительными. Я осознал, что руководители должны проявлять инициативу и побуждать сотрудников брать на себя ответственность. Если член моей команды не считает себя ответственным за плохие результаты, я вижу, что потерпел неудачу как руководитель.

Без ответственности за свои действия не бывает чувства удовлетворения и радости от работы. Если руководители хотят, чтобы сотрудники раскрыли свой потенциал, нужно дать им отвечать за неудачи и благодарить их за успехи.

Именно это среди прочего имел в виду Макс де При, когда говорил, что руководители «определяют реальность». Где мы находимся относительно наших целей? Как работаем по сравнению с конкурентами? Кто более ответствен за наш успех или нашу неудачу? Каковы последствия нашей деятельности? Было бы здорово, если бы каждый из нас умел отвечать на эти вопросы и вносить соответствующие коррективы в свою работу. В идеальном мире такое возможно, но, по моему опыту, само собой это не происходит. Руководители должны искать способы поощрения самодисциплины, самоконтроля, а также личной и командной ответственности.

Очень важен личный пример. Когда в 1992 году наши сотрудники в Оклахоме подделали данные для Управления окружающей среды, я урезал свою годовую зарплату на 30 процентов, ведь именно на мне лежала главная ответственность за следование нашим ценностям. Другие сотрудники высшего звена компании и начальство электростанции снизили свои оклады на 10–20 процентов. Обязанность руководителя – отвечать за «плохую игру», даже если он не имеет к этому прямого отношения.

Превращение привычного корпоративного руководства в лидеров-служителей может даваться тяжело. После того как наш радикальный подход к управлению был освещен в десятках журнальных и газетных статей, некоторые руководители решили сделать его своим эталоном. Их поразили процветавшие у нас динамизм, инициативность, креативность, преданность компании и радость от работы. Но когда они поняли, что ключ к созданию такой рабочей атмосферы – ограничение их власти и их права на принятие решений, большинство вернулось к традиционному стилю ведения бизнеса. Их реакция напоминает реакцию богатого юноши, которому Иисус сказал продать все имущество и раздать деньги бедным. Даже ради большего, ради «сокровища на небесах», он пожалел отдать то, что имел.

Как правило, лидеры организаций испытывают огромное удовлетворение от своей роли и неохотно поступаются полномочиями. Многие убеждены, что это удовлетворение вызвано победами, которые они приносят своей компании. Верно и обратное: если дела идут плохо, особенно в финансовом плане, руководители констатируют: «Работа не доставляет удовольствия». Конечно, победы и поражения влияют на наше отношение к работе, но не являются ключом к радости. Вспомните Майкла Джордана, чьи броски на последних секундах иногда приносили команде победу, а иногда нет.

Главная причина, по которой работа доставляет радость руководителю, – не престиж, не статус и не финансовый успех. Это контроль и право принимать решения, дающие возможность привести организацию к успеху. Почему многие лидеры так неохотно уходят в отставку, даже если денег у них уже более чем достаточно? Просто вне работы они перестают чувствовать себя полезными, а свои таланты и опыт востребованными. Любопытно, сколько таких лидеров задумывались о том, что 90 процентов людей в их организации не имели ни единого шанса раскрыть свои таланты и свой потенциал? Многие уходят на пенсию, так и не узнав, какую радость может принести хорошая работа.

Одна из задач хорошего руководителя – обеспечить в команде личностный рост. Особенно это необходимо в организациях, где высоко ценят обстановку, делающую работу радостной. В AES я заметил, что бывшие учителя приспосабливаются к нашей концепции управления гораздо быстрее, чем люди с другим профессиональным опытом. Мне кажется, дело в том, что хорошие учителя считают успех своих учеников – и нынешних, и бывших – высшей наградой для себя. Руководители, которые хотят, чтобы подчиненные добивались успеха и получали радость от работы, должны научиться находить удовлетворение не в отправлении своих властных функций, а в достижениях людей, которыми руководят. В молитве святого Франциска Ассизского передана истинная радость лидера-служителя:

Господи, сделай руки мои проявлением Твоего мира,и туда, где ненависть, дай мне принести Любовь,и туда, где обида, дай мне принести Прощение,и туда, где рознь, дай мне принести Единство,и туда, где заблуждение, дай мне принести Истину,и туда, где сомнение, дай мне принести Веру,и туда, где отчаяние, дай мне принести Надежду,и туда, где мрак, дай мне принести Свет,и туда, где горе, дай мне принести Радость.Помоги мне, Господи, не столько искать утешения, сколько утешать,не столько искать понимания, сколько понимать,не столько искать любви, сколько любить.Ибо кто отдает – тот получает,кто забывает себя – вновь себя обретает,кто прощает – тому прощается,кто умирает – тот возрождается в Вечной жизни.

Глава 7. Важность цели

Люди хотят быть частью чего-то большего. Они хотят делать то, что поможет изменить мир к лучшему.

Знаменитый бечевник[18] на канале Чесапик и Огайо тянется вдоль реки Потомак от Вашингтона до Камберленда. В Джорджтауне – районе Вашингтона – есть мемориальная доска, установленная в честь Джорджа Вашингтона. Задолго до того как стать первым президентом США, он предложил построить канал со шлюзами, чтобы обойти пороги и водопады реки Потомак, блокировавшие торговое судоходство. Для осуществления проекта он привлек инвесторов и создал коммерческое предприятие Potowmac Company.

Зачем Вашингтон основал эту компанию? Чтобы заработать самому? Обогатить инвесторов? Сделать себе имя? Попробовать себя в инженерном искусстве? Открыть реку для навигации на благо жителей Мэриленда и Вирджинии? Исходя из всего, что я читал о Вашингтоне, можно предположить, что его главной целью было улучшение навигации, а уже потом деньги.

Я твердо выучил: признак здоровья общества в том, что хорошие дела в нем делать легко, а плохие трудно. Почему же в компании должно быть иначе?

За последние несколько столетий у крупных организаций появилась возможность выбирать себе миссию, цели и практические задачи. Вот отрывок из романа Джона Стейнбека «Гроздья гнева», который отражает убеждение автора, что компании должны существовать ради рабочих:

«– Правильно! – говорили арендаторы. – Но земля-то наша. Мы обмерили ее и подняли целину. Мы родились на ней, нас здесь убивали, мы умирали здесь. Пусть земля оскудела – она все еще наша. Она наша потому, что мы на ней родились, мы ее обрабатывали, мы здесь умирали. Это и дает нам право собственности на землю, а не какие-то там бумажки, исписанные цифрами.

– Жаль, но что поделаешь. Мы тут ни при чем. Это все оно – чудовище. Ведь это банк, а не человек.

– Да, но в банке сидят люди.

– Вот тут вы не правы, совершенно не правы. Банк – это нечто другое. Бывает так: людям, каждому порознь, не по душе то, что делает банк, и все-таки банк делает свое дело. Поверьте мне, банк – это нечто большее, чем люди. Банк – чудовище. Сотворили его люди, но управлять им они не могут»[19].

С другой стороны, капиталисты обычно считают главной задачей компании получение прибыли для акционеров. Тень на эту цель бросают некоторые управленцы в стремлении обеспечить себе богатство и власть, используя свою компании. В Советском Союзе перед большинством крупных организаций стояла другая задача: они прежде всего были средством проведения государственной политики. Если судить по риторике и поведению некоторых высокопоставленных деятелей из правительства США, можно предположить, что главной целью коммерческих компаний они считают уплату налогов, идущих на финансирование государственных программ. Другие правительственные чиновники считают, что бизнес нужен для создания рабочих мест. Наконец, некоторые некоммерческие организации делают громкие заявления о помощи обществу, при этом никак не упоминая о своей экономической деятельности.

Как правило, люди руководствуются своими личными целями. Точно так же основная задача компании – настоящая, не обязательно записанная в официальных документах или кричащая с рекламных плакатов, – направляет ее действия и решения.

Если члены правления и топ-менеджеры преисполняются энтузиазмом, когда акции растут, и мрачнеют, когда они падают, то приоритеты компании быстро становятся очевидными. Но была ли цель поддерживать цены акций или увеличивать прибыли фактором, который сподвиг руководство корпорации Enron менять правила и нарушать закон? Не знаю наверняка, но не сомневаюсь, что цели и миссии влияют на действия организаций и работающих в них людей.

Философ и экономист Джон Милль, живший в XIX веке, сказал: «Только те счастливы, кто ставит задачей в жизни какой-либо иной предмет, а не личное счастье, например счастье других, благоденствие человечества, а также всякое дело, которое они преследуют не как средство, а как идеальную цель».

Выбор миссии чрезвычайно важен, потому что она становится определением успеха для организации. Если компания основной целью ставит «повышение доходности в интересах акционеров», то успех обычно измеряется курсом акций. Если публичная компания выбирает своей целью долгосрочную эффективность, то успех, вероятно, будет измеряться суммой цены акций и выплаченных дивидендов. К примеру, Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» разделял «хорошие» и «великие» компании, опираясь на оценку курса акций за пятнадцать лет. К сожалению, курс акций в лучшем случае неполный показатель «величия». В худшем же – искаженная или даже опасная методика, потому что она толкает руководителей на решения, которые по большому счету не служат интересам компании или общества.

Если компания заявляет, что ее цель – создание рабочих мест и хороших условий труда, ее успех можно определить по росту штата. Если цель – обеспечить общество какой-то вакциной для прививок детям, то успех будет измеряться количеством привитых детей. Если организация ставит своей основной целью порядочность и комфортную рабочую атмосферу, то успех измеряется достижением ею этих нематериальных ценностей.

У каждой организации своя неповторимая миссия. Но все же любая современная прогрессивная и социально ответственная организация должна пытаться достичь трех целей:

• служить обществу, предоставляя определенные услуги или товары;

• экономически устойчиво функционировать;

• для достижения этих целей строго придерживаться определенного набора этических принципов и норм.

Удовлетворение потребностей общества должно быть приоритетным для любой официально зарегистрированной организации.

Некоторые компании работают будто только ради прибыли. Продажа продукта становится лишь средством для этого. По-моему, куда лучше поменять местами цель и средство. Целью должна быть продажа продукта, а средством – получение прибыли.

Особый правовой статус частных предприятий и некоммерческих организаций определяет их права и обязанности. И те и другие должны распоряжаться ресурсами таким образом, чтобы результатом был полезный продукт или услуга. Основной мотив их существования – служение обществу. Вот почему я предпочитаю слова «служить» и «служение» словам «продавать» и «управление». Смысловые отличия ясно показывают, что все сотрудники – хранители ресурсов, а не владельцы. На рабочем месте я не делаю различий между «управляющими» или «руководством» и другими сотрудниками. Все сотрудники являются управляющими; все управляющие – сотрудники. Все они служат. Именно такую этику я старался привить компании AES, и это отражено в нашей цели «сделать каждого участником общего дела».

Управляющий сотрудник – смотритель. «Это не мое, но я буду беречь это, как если бы оно было моим» – вот правильная точка зрения любого работающего на прибыльном предприятии. Смысл слова «служить» содержит в себе элемент скромности, отсутствующий в «продавать». Работа управляющего должна идти на благо кому-то еще. Служение не только помогает предприятию процветать, но и удовлетворяет альтруизм, живущий в каждом из нас.

Понятие служения – одно из важнейших для работы, приносящей радость. Люди хотят быть частью чего-то большего, хотят делать то, что поможет изменить мир к лучшему. Большинство сотрудников не считают доходы акционеров или даже свои собственные достаточным условием для достижения этой цели. Я питал надежду, что сотрудников AES будет в первую очередь мотивировать удовлетворение, которое они испытывают, обеспечивая общество электроэнергией, а не желание заработать или выполнить свои должностные обязанности. Один «человек AES» описал это как «любовь под личиной работы».

Когда приоритетная задача компании – служение обществу, ее сотрудники получают стимул к действию. Сотрудникам AES доставляло удовольствие то, что они служат обществу, многие относились к работе с энтузиазмом. Большинство делали все от них зависящее, чтобы организация отвечала своей цели. Есть еще аргумент в пользу того, что служение обществу должно быть краеугольным камнем любого бизнеса. Этот аргумент – выживание частного предприятия, ни больше ни меньше. Боюсь, если единственной целью бизнеса станет получение прибыли, свободная капиталистическая система подорвет свои основы. Рано или поздно общество потребует избавиться от эгоизма, который в последние годы двигал множеством компаний, акционеров и лидеров производства. Корпорации существуют с дозволения общества, и однажды им придется найти более глубокую и значимую цель, нежели просто деньги.

Я очень четко осознал, насколько важную роль для общества играет AES, когда мы с Роджером Сэнтом встретились с Эдуардом Шеварднадзе, занимавшим тогда пост президента Грузии. Шеварднадзе начал с благодарности: «То, что вы обеспечили Тбилиси электричеством в середине зимы, спасло страну от массовых волнений, а меня от отставки. Впервые за много лет у нас были свет и отопление почти всю зиму».

Миссия AES в Грузии была такой же, как и в других странах, – обслуживать потребности страны в электроэнергии и при этом зарабатывать средства для дальнейшего функционирования компании. Мы ответили Шеварднадзе, что очень рады были помочь жителям Тбилиси, но деятельность компании в Грузии находилась под вопросом, поскольку не окупалась, не говоря уже об отсутствии справедливой прибыли для инвесторов. Служение обществу и экономическая стабильность – важные пункты практического предназначения любой компании.

Мой опыт участия в заседаниях совета директоров показал, что неэкономические цели часто считают «праздными». Неэкономические факторы имеют куда меньше веса, чем курс акций или прибыль. «Помни, Деннис, это бизнес», – часто слышал я в AES последние двадцать лет. И я согласен. Каждый бизнес стремится к окупаемости, одному из основных элементов экономической стабильности. Прибыли вознаграждают акционеров за предоставленный ими капитал. Прибыли также позволяют объективно измерить способность компании успешно сохранять ресурсы, включая собственный капитал.

Устойчивая прибыль – неотъемлемая часть любого успешного бизнеса, но она не должна быть единственной или даже основной причиной, по которой этот бизнес существует. Мне нравится аналогия, приведенная Максом де При: «Прибыль – как дыхание. Дыхание не цель жизни, но оно дает понять, жив ты или нет».

Я начал понимать разницу между максимизацией акционерной стоимости и поиском экономической стабильности в 1994 году, когда мы вели переговоры о второй станции AES в Бивер-Валли. Мы с Роджером Сэнтом предприняли последнюю попытку договориться с компанией Allegheny Power (которая, как мы надеялись, будет покупать у нас энергию) о цене, соответствовавшей, по нашему мнению, федеральным энергетическим законам.

Наш коллега из Allegheny, Стэн Гарнет, настоящий джентльмен и расчетливый бизнесмен, не был заинтересован в государственных расценках. Он предложил нам назвать сумму, а он ответит «да» или «нет». После десятиминутного обсуждения мы с Роджером назвали ее. «Нет», – сказал Стэн. Мы собрались уходить, и уже у двери я спросил: «А что приблизительно вы ожидали?» Стэн назвал цифру намного ниже предложенной нами.

По дороге в аэропорт мы с Роджером произвели быстрые расчеты для Бивер-Валли, основываясь на цифре Стэна. Получалось, что стоимость проекта снизится на 100 миллионов долларов, но экономика AES все-таки не пострадает.

Мы недолго колебались. Цели заработать как можно больше не было. Требовалось лишь профинансировать сделку, оплатить операционные расходы и получить прибыль, способную покрыть инвестиции и риски. Ну и, конечно, более низкая цена была лучше для клиентов.

Стэн сразу после переговоров уехал на рыбалку. Я позвонил ему в коттедж на севере Пенсильвании и сообщил, что AES согласна на его цену. За две недели AES и Allegheny подписали договор о намерении – первый в своем роде в Пенсильвании. Без арбитража. Без бесконечных апелляций. Это произвело впечатление на Allegheny. Наши юристы пришли в ужас. С их точки зрения, AES попросту «выкинула на ветер» 100 миллионов.

Прибыль должна иметь не больший приоритет, чем проценты по кредитам, государственные налоги, зарплаты сотрудников и скидки для клиентов. Разве обогащение акционеров важнее, чем производство качественного продукта и продажа его по справедливой цене? Что заставляет компанию ставить благосостояние акционеров выше благосостояния сотрудников? Вспоминаются слова легендарного адвоката Кларенса Дэрроу: «Работодатель вкладывает в… бизнес свои деньги, а сотрудник – свою жизнь. Оба имеют равное право регулировать бизнес». Сотрудники должны получать часть стоимости, которую они создают.

Корпорации наделяются определенными правами и обязанностями, потому что должны служить обществу. Большинство современных корпораций в достижении этой цели полагается на помощь различных групп и учреждений. Приведенная ниже диаграмма перечисляет заинтересованные стороны, помогающие компании достичь своих целей. Эти стороны не обязательно являются собственниками в юридическом смысле, но каждая из них обладает законными интересами и многими другими характеристиками собственников.

В классической схеме все «остатки прибыли» идут акционерам или владельцам корпорации. Исходя из этой экономической теории, некоторые приверженцы современной корпоративной системы предположили, что основная цель частных корпораций – зарабатывать деньги для акционеров. Кое-кто из ученых-правоведов поддерживает этот посыл, хотя суды еще не постановили, что акционер всегда прав.

Маргарет Блэр, внештатный старший научный сотрудник Брукингского института и приглашенный профессор Школы менеджмента в Массачусетском технологическом институте, также преподающая на юридическом факультете Джорджтаунского университета, в своей книге «Собственность и контроль: выработка нового подхода к корпоративному управлению в XXI веке» (Ownership and Controname = "note" Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century) анализирует юридические, экономические, исторические и практические вопросы и поддерживает идею о том, что акционеры корпораций – лишь часть заинтересованных лиц. «Больше всего в споре о первичности акционеров меня беспокоит его оживленность, – писала она в The Financial Times в 2002 году. – Любой, кто управляет бизнесом, основываясь на его фундаментальных законах, знает, что нужно учитывать и кадры, и поставщиков, и держателей торговой лицензии – словом, все вовлеченные стороны».

За последние двадцать лет несколько штатов, в том числе Иллинойс, Массачусетс, Нью-Джерси, Нью-Йорк и Пенсильвания, добавили в законы о корпорациях новые формулировки, которые расширили права заинтересованных сторон. Новые веяния задели даже консервативный журнал Board Alert, который в феврале 2003 года опубликовал статью «Прочие заинтересованные стороны: правление обратило внимание на сотрудников, клиентов и сообщества» (Board Focus Shifts From Shareholders to Stakeholders: Employees, Customers, Communities Become More Important to Directors). В статье говорилось: «Советы директоров снова задумались, кого же они представляют. Идет предварительное обсуждение новых принципов управления в соответствии с поправками в законе».

Однако вне зависимости от экономического и юридического аспектов большинство CEO крупных организаций знают, что классическая экономика и законы о корпоративной собственности мало связаны с тем, как современная организация должна работать и работает в реальности. Разумеется, компания зависит от капитала инвесторов, но ей также необходимы кредитодатели, клиенты, сотрудники, государственные права и гарантии, товары и услуги поставщиков. Созданная стоимость – это сумма вкладов всех заинтересованных сторон. В свою очередь, каждая сторона получает часть созданной стоимости.

В реальности «остатки прибыли» редко идут только акционерам. Когда созданная стоимость выше некоего теоретического минимума, надбавка часто выражается в дивидендах и росте цен на акции. Сотрудники получают повышения, бонусы, а некоторые – даже долю в капитале. Финансово-кредитные организации тоже выигрывают, потому что у компании теперь более низкие риски. Государственные органы и местные сообщества получают более весомые налоговые отчисления, увеличиваются и благотворительные взносы как от сотрудников, так и от самой корпорации.

Акционеры не выбирают членов совета директоров компаний, акциями которых владеют. Они голосуют или вносят поправки в готовый список, предоставленный действующим советом. Они не выдвигают кандидатов, кроме тех случаев, когда это одобрено CEO. В результате совет директоров не только самовозобновляем, но и контролируется теми, кто постоянно работает в организации. Это единственный разумный способ управления современной корпорацией. Мнение, будто акционеры контролируют компании через совет директоров, миф.

Эксперты по корпоративному управлению часто обсуждают права акционеров так, словно современные корпорации до сих пор принадлежат нескольким крупным акционерам или контролируются ими. Не так давно большинство таких акционеров возглавляли свои компании. Сегодня же акционеры редко представляют однородную группу с одинаковыми целями, задачами и ценностями. Даже в 2002 году, когда наши акции упали, среди акционеров AES не было единодушия по поводу причины этого и плана дальнейших действий.

Как правило, совет директоров и топ-менеджеры прислушиваются к тем, кто поддерживает их точку зрения, а затем ссылаются – как на обоснование своих действий – на мнение акционеров, случайным образом совпавшее с их собственным.

Я и сам грешил подобным, да и, полагаю, другие руководители AES тоже. В период неразберихи я общался с акционерами больше, чем с кем-либо еще, связанным с компанией. Опрос показал, что акционеры высказывают самые разные предположения относительно того, почему упал курс наших акций, и шагов, которые нужно предпринять. Они не сходились даже в том, нужны ли серьезные изменения в составе руководства.