Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Барри Шарп, наш финансовый директор, самый компетентный и преданный делу специалист по финансовому учету, которого я когда-либо встречал. После CEO финансовый директор имеет наибольшее влияние на качество рабочего климата. Барри, всегда готовый дать консультацию, быть наставником и примером для подражания, вызывал восхищение в компании. От тех, кто работал с ним, ожидали такой же самоотдачи. Он множество раз сопротивлялся попыткам совета директоров взвалить на его отдел инспекционные функции. (Инспекторы не только убивают радость от работы, но и подавляют креативность сотрудников, что также снижает шансы компании на долгосрочный успех.) Его скромность, этика служения, а также готовность делегировать принятие решений людям из производственных отделов помогли создать в AES комфортную рабочую атмосферу.

К сожалению, таких людей, как Роджер Нейл и Барри Шарп, обладающих стремлением служить и блестящими деловыми навыками, крайне мало. Даже если мы намерены предоставлять другим сотрудникам возможность принимать важные решения, мы зачастую поддаемся искушению взять это на себя, потому что нам недостает веры в подчиненных. Следует отметить два момента. Во-первых, сотрудники производственных участков, как правило, разумнее и компетентнее, чем полагают руководители, а общий уровень их навыков гораздо выше, чем у работающих в центральном аппарате. Во-вторых, даже если решение окажется неправильным, они многому научатся, а осознание участия в важном деле доставит им удовольствие.

У системы, обсуждаемой в этой главе, есть один существенный недостаток. В нее с трудом вписываются люди, которые не могут действовать креативно и ответственно в силу умственных, физических или эмоциональных ограничений. Представления о сотрудниках, лежащие в основе этики AES, не требуют от них гарвардского образования или экстраординарных физических и умственных способностей. Однако рабочая атмосфера в стиле AES подходит тем, кто умеет здраво мыслить, принимать решения и отвечать за свои действия. Некоторым сложно работать на подобных условиях. Это не делает таких людей «плохими», возможно, у них масса других достоинств, более важных в жизни. Но это значит, что такие люди не встроятся в систему «сот».

В большинстве успешных организаций, где придерживаются той же философии, что отстаиваю я, процент людей, не соответствующих стандартам компании, обычно невысок. Как правило, они скорее мешают, чем помогают коллегам. Руководителям следует подсказать им, на какой работе их способности и личностные качества будут более востребованы. В конце концов и организация, и человек только выиграют, если расстанутся вовремя и на дружеской ноте.

Глава 5. Результаты, ответственность и вознаграждение

Ведение счета делает игру интересной и отражает успех. То же относится и к работе.

В моей концепции рабочей среды больше всего вопросов вызывает отношение к ответственности. Свобода – ключ к радости от работы, но не менее важны и результаты труда и ответственность. Учет результатов фиксирует то, что влекут за собой решения и действия. Ответственность лежит на сотрудниках за последствия их решений и действий. Я заметил, что ведение счета делает игру интересной и отражает успех. То же относится и к работе.

Во время моей единственной личной встречи с Питером Блоком, чьи публикации о служении, ответственности и управлении оказали на меня огромное влияние, мы поспорили, как лучше всего оценивать деятельность подчиненных. Он рассказал, что некогда был сторонником ежегодной оценки результативности: начальник вызывал подчиненного и анализировал его работу за год. Однажды, размышляя, Блок представил, как дома вызывает жену в свой кабинет. «Присядь, дорогая. Пришла пора оценить твою работу за год». Абсурдность этого образа побудила его переосмыслить свой подход. Он понял, что взаимоотношения между начальником и подчиненным должны стремиться к партнерству равных. Он предложил начинать с того, что сам подчиненный проводит детальный анализ своей деятельности за год. Роль руководителя существенно уменьшается: он всего лишь комментирует, задает вопросы, подбадривает и, в меньшей степени, оценивает.

Я решил опробовать вариацию такого подхода с командой высшего руководства. Четырнадцать человек, собравшись дома у одного из нас, по очереди анализировали свою работу за год. Большинство коротко рассказывали о своих удачах, неудачах и проблемах, а также обозначали цели на грядущий год. Как правило, четверо-пятеро комментировали услышанное или задавали вопросы. Иногда старались поднять самооценку говорившего, иногда напоминали о проблеме или достижении, о которых не было упомянуто.

Мы проводили такие встречи ежегодно, вплоть до моего ухода из компании. Мне очень нравились эти вечера. Конечно, освещались не все нюансы, абсолютная открытость здесь нереальна. Для тех, кто предпочитал конкретные, измеримые цели, такой разговор был слишком общим, но эта практика все равно оказалась невероятно ценной в другом. Каждый сотрудник воспринимался как важный член команды, независимо от должности, статуса или зарплаты. Мы могли выказать друг другу свое уважение. Это нас сплачивало. В то же время я стал лучше понимать, как люди оценивают свой труд и насколько их самооценка совпадает с оценкой коллег.

Я участвовал в этих обсуждениях на равных, анализировал свою работу, отзывался о работе коллег, вел заметки, а затем писал обобщающий обзор. Обзор я отправлял совету директоров и в комитет по оплате труда – там его считали полезным для мониторинга организационных изменений и определения размеров компенсаций. Ежегодный анализ деятельности в форме командного совещания был гораздо эффективнее, чем оценка начальником работы подчиненных. Роб Лебоу и Рэнди Шпитцер в своей книге «Ответственность» (Accountability) пишут: «Слишком часто оценка результатов деятельности сотрудников ломает их настрой. Получасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматривающего по выходным объявления о вакансиях… Эти собрания бесполезны, поскольку большинство систем оценки персонала, по сути дела, – еще одна форма осуждения и контроля»[14].

Такой подход не всегда годился для других стран. Пол Ханрахан, скромный, отважный и одаренный руководитель, занявший в AES после моего ухода пост CEO, возглавлял наше подразделение в Китае как раз тогда, когда я пересмотрел метод ежегодного анализа результатов работы. Он обмолвился, что собирается слетать в главный офис, чтобы подвести итоги своей работы в этом году. И спросил, нет ли у китайских коллег каких-нибудь замечаний на этот счет? Они пришли в ужас.

«Самокритика очень опасна, – сказали китайцы, вспоминая, как еще недавно жили их родители при коммунистическом режиме Мао Цзэдуна. – Не хвались своими успехами – тебе не поверят, и доверие к тебе исчезнет. Не говори о своих проблемах и не бери на себя ответственность за ошибки, потому что тогда тебя сначала обвинят, а потом уволят». «Ну и что мне тогда делать?» – спросил Пол. «Побольше обращайся к статистике. Статистика – это хорошо», – искренне и доброжелательно посоветовали коллеги.

Если вы когда-нибудь слышали речь китайского лидера, то поймете, насколько популярен такой подход в Китае.

После выхода книги «В поисках совершенства» многие компании, в том числе и AES, стали задаваться непростыми вопросами: «Чего мы пытаемся достичь? Где хотим оказаться через пять лет? Какой хотим сделать свою организацию? В чем главный смысл нашей деятельности?» Поиск ответов вдохнул новую жизнь в бессчетное число компаний, некоммерческих и правительственных организаций, помог им выйти на более высокий уровень эффективности.

Главной причиной создания AES было наше желание обеспечить мир электроэнергией. Чтобы отслеживать прогресс, мы начали высчитывать, скольких людей обслуживают наши станции. К 2000 году AES обеспечивала электроэнергией более 100 миллионов человек – неплохо для компании, существующей всего двадцать лет.

Однако ни необходимые услуги, ни обслуживание большого числа клиентов не означают, что компания успешна и признана. Чем дальше, тем больше успех определяется чисто экономическими критериями, особенно биржевой стоимостью – как будто наиглавнейшая цель компании в повышении котировки акций.

О чем же говорит курс акций? Некоторые считают, что это индикатор рентабельности компании, особенно в краткосрочной перспективе. Однако не стоит забывать, что этот критерий годится только для публичных компаний, а их в море всевозможных организаций, которым тоже надо как-то измерять свою успешность, не так уж много. Невзирая на все «но», курс акций используется как один из показателей успеха, и зачастую – как основной. Даже Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[15] отделял «хорошие» компании от «великих», отталкиваясь от цены акций.

Я не советую ориентироваться на акции и изменения курса (в любую сторону), оценивая успешность компании – даже экономическую. Это слишком сильно зависит от акционеров, других участников рынка и внешних факторов, которые имеют мало общего с внутренней экономической эффективностью. Из-за такого подхода в организации принимают неразумные решения и, как я объясню позже, искажают ее настоящую цель. Движение денежных масс, доход и баланс – более надежные экономические показатели, но даже их можно повернуть так, что они не дадут точного представления об успешности компании.

Для борьбы с этой тенденцией в AES была разработана таблица успеха. Роджер Сэнт первым предложил разделить оклад ведущих руководителей: одна половина складывалась из того, насколько человек верен ценностям и принципам компании, а вторая – «техническая» – включала вклад в защиту окружающей среды, соответствие стандартам безопасности, развитие бизнеса и достижение поставленных целей по прибыли и росту. Я предложил ввести концепт «50/50» для всех руководителей и команд компании. Изучить критерии, по которым рассчитывается зарплата топ-менеджеров, – отличный способ выяснить реальные цели организации. Сразу видно, как компания инвестирует в ценности.

«Техническую» сторону мы оценивали буквально. Фиксировали интенсивность сброса загрязняющих веществ на каждой станции и сравнивали с допустимыми значениями, указанными в разрешениях на эксплуатацию, а также с показателями станций других американских компаний, даже если объект находился в Южной Америке или Азии. Мы установили процедуру регулярных внутренних проверок, которые осуществляли оперативные рабочие группы. Аналогично отслеживали все инциденты, связанные с безопасностью, и несчастные случаи на производстве: все сравнивалось с практикой других американских компаний из нашей отрасли. Здесь тоже были введены строгие внутренние проверки.

Финансовую результативность оценивали с помощью стандартов Комиссии по ценным бумагам и биржам и общих принципов финансового учета. Еще до смены статуса, в 1991 году, мы приняли стандарты бухгалтерского учета и финансовой отчетности, используемые публичными акционерными компаниями. Помимо независимых ревизий, проводимых крупной аудиторской компанией, оперативные группы AES осуществляли внутренние аудиты.

Сложнее всего для нас оказалось оценить успешность развития бизнеса. Разумеется, мы праздновали победы и оплакивали потери в создании деловых возможностей, но было трудно своевременно оценить долгосрочные перспективы новых начинаний. Например, чтобы выяснить, успешен ли экономически новый проект, иной раз требовалось до пяти лет. Своевременная оценка неэкономических аспектов нововведений также представляла собой трудную задачу.

Оценка того, как соблюдаются наши ценности и принципы, была более субъективной и требовала творческого подхода. Самым сложным было найти базу для сравнения. Другие организации или не уделяли этому такого внимания, или не знали, каким образом определять, насколько сотрудники придерживаются корпоративных ценностей. Нам пришлось изобретать свою методологию.

Наконец мы остановились на ежегодном ценностном опросе, охватывающем всю компанию. Вопросы несколько изменились с течением времени, но смысл остался прежним. Например, мы спрашивали сотрудников, что у нас подразумевается под радостью и социальной ответственностью. Также нужно было оценить, насколько успешно они и их руководители используют в жизни наши общие ценности. (В приложении А есть примеры вопросов.) В первые годы мы тратили много усилий на количественный анализ ответов, но постепенно поняли, что самая важная информация содержится в отдельных, конкретных комментариях. Когда в середине 80-х мы начали проводить опросы, я сгоряча пообещал читать анкеты всех сотрудников. В первый год это заняло менее часа. К 1993 году мне с трудом хватало времени перелета из США в Европу и обратно. Пять лет спустя требовалось несколько месяцев, чтобы прочесть десятки тысяч отзывов, присылаемых в главный офис.

После прочтения и обобщения итогов мы просили каждое подразделение тоже изучить и обсудить их. Это имело большое значение для формирования среды, где работа приносит радость. Вот некоторые факты и наблюдения.

Корпоративные опросы были составлены двумя сотрудниками главного офиса, консультировавшимися со многими людьми в компании. Некоторые подразделения ввели у себя местные опросы, подготовленные сотрудниками, не имеющими опыта работы с персоналом.

В основном анкетирование проходило анонимно, хотя при желании можно было подписаться. Вероятно, причиной была боязнь неприятностей, а то и страх лишиться работы. К сожалению, даже несмотря на то что AES давно гарантирует «непривлечение к ответственности», большинство сотрудников не хотят подписывать заполненные листы.

То, что после каждого опроса я знакомлюсь со всеми комментариями, поддерживало в сотрудниках чувство, что каждый из них – важный член сообщества AES.

Хотя изначально опросы задумывались как способ развивать ответственность, впоследствии они стали еще и эффективным инструментом обучения. Каждый опрос напоминал об общих ценностях компании, о том, что они значат и почему так важны в нашей совместной деятельности.

Опросы помогали выявлять проблемы, упущения и недопонимание в нашей системе ценностей. Иногда помогали увидеть, что кто-то из руководителей действует несообразно ей. Иногда комментарии указывали на ошибочное толкование того, как наши принципы должны применяться.

В течение многих лет результаты опросов были удивительно благоприятными, а интерпретация ценностей очень близкой к тому, как их понимал я сам. Однако почти в каждом подразделении появлялись ответы, которые указывали на требующие внимания моменты и проблемы. Мы так и не приблизились к идеалу. «Негативные» ответы чаще исходили от людей или подразделений, которые были частью компании менее трех лет. Выглядели они примерно так:

• Некоторые руководители не знают меры, напирая на ценности;

• AES – не моя компания, а чья-то еще. Она не зависит от меня и моих действий;

• Бакке не заботят отпуска и почасовая работа;

• Удивительно, сколько людей проталкивают эти принципы, а сами им следовать не хотят;

• Я не согласен с философией работы в радость. Почему надо взваливать на себя новые задачи, чтобы чувствовать радость?

Результаты опросов и ответы повсюду были вполне сопоставимы – вне зависимости от национальных особенностей, религиозной принадлежности, политической системы, уровня благосостояния и образования. Это важный вывод, потому что к середине 90-х годов английский был родным языком только для восьми процентов сотрудников компании. «Это исламские ценности». «Это согласуется с моими взглядами как христианина». «Это общечеловеческие ценности». В структурных подразделениях, работавших в составе AES три года и больше, отзывы в основном были отличными. У сотрудников с разных континентов были сходные представления об общих ценностях и о том, что делает работу радостной. Казалось, «культурные различия» испарялись, когда речь шла об этом.

Опросы напомнили нам, что AES – очень необычная (если не уникальная) компания. По словам одного из наших американских сотрудников, «только слепой не увидит, какую роль эта корпорация сыграла в том, чтобы изменить взгляд людей на свое место работы». Бразилец сказал: «Я счастлив, что сегодня могу жить в соответствии с ценностями, которые прежде были не востребованы». А вот еще одно мнение: «Наша станция – лучшая в Пакистане, а моя работа – лучшее, что у меня было в жизни». Другой пакистанец писал: «Ценности AES – это базовые человеческие ценности. Это почти то же самое, чему учат в наших семьях». «Самая невероятная корпоративная доктрина из всех, что я видел», – отозвался американец о руководителях, которые добровольно делятся властью. Еще один американец так выразил свое мнение: «AES – потрясающая работа для тех, кто на прежних местах сталкивался с классовым расслоением. AES научила меня смотреть на жизнь и работу совершенно иначе».

Наконец, результаты опросов убедили меня, что наша компания на правильном пути к своей цели – превращению в лучшее из когда-либо придуманных мест работы, самое интересное и доставляющее радость: «Работа в AES – лучшая из тех, что у меня были. Надеюсь, что не случится никакой беды и я смогу проработать здесь всю жизнь. Что мне нравится? Свобода, увлекательные задачи, возможности, ценности, цели – вообще ВСЁ!» «Самая сложная работа, которую я люблю». «Я могу развиваться и, мне кажется, буду готов достичь звезд». Особенно меня тронул вот этот отзыв: «Если радость в основном складывается из принятых решений и взятой на себя ответственности, то [эта электростанция], должно быть, самое радостное место в AES!» «Рабочая атмосфера настолько прекрасна, что я стремлюсь на работу по утрам». «Огромный опыт, огромная ответственность, огромная радость». «Общие принципы порядочности, честности и равенства на самом деле лежат в основе корпоративной культуры AES».

Опрос о ценностях и принципах был самым важным механизмом определения результатов в компании, хотя и не основывался на количественных методах. Он подтверждал то, что я наблюдал, сотни раз посещая разные подразделения и филиалы компании. По моим подсчетам, 90 процентов откликов от людей, проработавших в AES три года и больше, были положительными.

Одним из дополнительных плюсов стали обсуждения, начавшиеся в наших филиалах по всему миру. Рассматривалось, как прогрессировало за год отношение к совместно разделяемым ценностям, предлагались пути решения проблем, указанных в отзывах. Этот процесс был для AES не менее важен, чем дебаты по бюджету и компенсациям.

Однако обратная реакция, независимо от формы подачи, всегда остается деликатной темой. Как-то, разговаривая с сотрудниками электростанции на Темзе в штате Коннектикут, я спросил, что они думают о совместно разделяемых ценностях и принципах. Один из них негативно отозвался об утреннем «разборе полетов», который происходит по понедельникам: «Думаю, неправильно обвинять меня в чем-то задним числом». «Нет, это не так, – ответил я. – Получив советы коллег, вы имеете неоспоримое право действовать. Но когда решение принято, а действие осуществлено, мы смотрим на результаты. И вы, и все мы вместе несем ответственность за последствия». Конечно, команда, организация должны брать на себя итоговую ответственность, однако львиная ее доля ложится на того, кто принял решение. Как раз благодаря этому работа в AES приобретает особый смысл и приносит удовлетворение.

Отмечать и хорошие, и плохие результаты одинаково важно для баланса ответственности. Обычно мы мало обсуждаем позитивную сторону и ограничиваемся материальным поощрением: повышение в должности, прибавки к зарплате, бонусы. Если забываем о вознаграждении за хорошую работу, люди, как правило, нам напоминают. Гораздо неприятней – даже в игре – спрашивать с человека, ответственного за плохой результат. В каких случаях следует увольнять, понижать в должности, лишать бонусов и урезать зарплату? У меня нет готового ответа, скажу лишь, что все зависит от конкретных обстоятельств.

У руководителей AES есть еще один способ воздействовать на тех, кто не соответствует нашим стандартам. Таким людям гораздо реже, чем в обычной ситуации, позволяют принимать решения. Если злоупотреблять этой формой контроля, можно сделать работу такой же оскорбительной для самолюбия, как во времена промышленной революции. Однако при разумном использовании эта мера становится недвусмысленным предупреждением проштрафившемуся, не ухудшая рабочую атмосферу для других членов команды.

На мой взгляд, самое правильное поведение для того, кто совершил ошибку, – признать ее, попросить прощения и пообещать приложить старания, чтобы избегать ее впредь. Как правило, такого «наказания» достаточно. Родители, которые прибегают к такому подходу при воспитании детей, знают, как это сложно. В рабочей обстановке ничуть не проще. Нужно, чтобы люди в компании понимали, что значит «простить», и, простив, вели себя, как будто проблемной ситуации не было.

Меня часто спрашивали, когда сотрудника нужно увольнять. Уверен, многие хотели услышать, что я не одобряю увольнения. Однако я всегда отвечал одинаково: следует увольнять, если сотрудник отказывается отвечать за свои промахи и просить прощения. В первую очередь, если он пренебрегает важными принципами и общими ценностями. Да, если по чьей-то вине компания теряет миллион долларов или кто-то получает травму, это страшные ошибки. Тем не менее увольнять необходимо, только если виновник отказывается признать свои упущения и извиняться за них.

Как известно любому главе организации, с ошибками все не так просто: не всегда все ясно с причинами и виновниками. Например, между решением построить новую электростанцию и подтверждением правильности этого решения на практике может пройти шесть – восемь лет. В 1981 году AES приобрела первую электростанцию и сразу же приступила к развитию бизнеса, но то, что мы теряем двадцать миллионов долларов в год, стало ясно лишь к 1986 году. Если бы мы уволили безумцев, предложивших столь дерзкую схему, AES лишилась бы четырех ключевых фигур в управлении. Включая меня.

Отношение к ответственности требует недюжинного смирения. Вопросов масса, а сложные случаи требуют соломоновой мудрости. Организации слишком долго путали выполнение обязательств с контролем. Лебоу и Шпитцер пишут: «Чем жестче вы контролируете людей, тем меньше у них ответственности и тем хуже они выполняют взятые на себя обязательства». По собственному опыту скажу, что никому не нравится, когда его контролируют, но почти каждому хочется знать, хорошо ли он справляется с задачей. Рабочие гораздо лучше относятся к подотчетности, чем полагают большинство руководителей. Учет результатов, анализ работы, а также распределение ответственности, поощрений и штрафов – неотъемлемые элементы хорошего места работы. Но эти процессы должны быть строго упорядочены, всегда последовательны и справедливы.

Существуют разные виды компенсаций. Много значат повышение в должности, почетные награды, уважение коллег. Однако важнейшим в любой организации, кроме общественных объединений, остается материальное вознаграждение. Как уже говорилось, зарплата существенно не влияет на радость от работы. Это компенсация за выполненную работу, а не залог счастья. Не ждите, что с прибавкой к окладу увеличится радость, которую вы получаете от работы. Скверные условия труда больше подталкивают работающих добиваться повышения оплаты, чтобы хоть так компенсировать ежедневную тягомотину. Я убежден, например, что тем, кто работает на конвейере, необходимо доплачивать, поскольку их работа скучна и даже унизительна.

Что самое главное, компенсация носит индивидуальный характер. В расчет берется вклад человека в общее дело, в успех организации. Обычно примерно ориентируются на средние зарплаты сотрудников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Но поскольку нет двух одинаковых людей, задача руководителей – проследить, чтобы все получали зарплату в соответствии со своими навыками, достижениями и умением работать в коллективе.

Тарификационные сетки, которые используются в бюджетных учреждениях и часто поддерживаются профсоюзами (а иногда и руководством), часто субъективны и несправедливы. Справляющегося плохо вознаграждают чрезмерно, справляющегося хорошо – недостаточно. Еще хуже то, что тарификационная система оплаты труда является видом группового контроля («корпоративного коммунизма», по определению одного моего знакомого директора), который сводит всех к наименьшему общему знаменателю.

Желание создать место, где работа доставляет радость, привлекло мое внимание к обычной практике компенсаций: оклад у руководителей и других «важных людей» и почасовая оплата у всех остальных сотрудников.

В 1993 году, когда я впервые читал «Искусство управления» Питера Блока, то начал ликовать, что сам могу написать такое, ведь мы уже применяли все, о чем говорил Блок. Затем добрался до главы об оплате труда. Блок считал, что в большинстве организаций действует классовая система. Для управленцев существует фиксированный оклад, кроме того, они могут получать бонусы и в той или иной форме участвовать в капитале. Всем остальным платят по количеству часов, проведенных на работе, в том числе сверхурочных, если на работу не хватило отведенного времени.

Система настолько устоялась, что никому даже в голову не приходило задуматься о ее сути. Фактически я сохранял ее, хотя лежащее в ее основе отношение к людям шло вразрез с нашей корпоративной этикой. Несмотря на то что мы давно избавились от табельных часов и других пережитков классовой системы, оплата труда по-прежнему разделяла сотрудников разных рангов, как пропасть.

Произвольное разделение штата на работников и управленцев – атавизм промышленной революции. Эта структура была закреплена трудовым законодательством в начале XX века. Противостояние двух «классов» часто усугубляется элитарным снобизмом управленцев и воинственностью профсоюзов. Сегодня законы, регулирующие почасовую оплату в отдельных штатах и в стране в целом, являются одним из главных препятствий для создания рабочих мест, где человек получает радость и испытывает удовлетворение. Большинству работающих физический труд и затраченное на работу время важнее инноваций, производительности и достижений.

В юности мне довелось жить рядом с индейской резервацией. Здание нашей школы изначально принадлежало одному из индейских племен – коренным американцам, подвергшимся жестокой дискриминации. Когда мне было около двадцати, движение борцов за гражданские права добилось многого для афроамериканцев. Я считаю, что следующей целью в борьбе с социальным неравенством должно стать отношение к рабочим как к людям второго сорта. Мы сталкивались с разделением на элиту и тружеников везде, где доводилось работать, – от бывших европейских колоний в Индии и Южной Америке до таких стран, как Китай и Казахстан. Западные демократии в этом плане ничуть не лучше бывших социалистических или развивающихся стран. Разделение на классы в той или иной форме присутствует в любой промышленно развитой стране мира.

У меня ушло три года, чтобы убедить руководителей наших станций перевести в качестве эксперимента всех служащих на зарплату, чтобы ослабить, а возможно, и полностью искоренить дискриминирующий подход к рабочим. Все усложнялось тем, что в масштабах крупного промышленного предприятия подобные попытки никогда не предпринимались. Кроме того, нас ограничивало трудовое законодательство США, по которому, если я 20 процентов времени держу в руках разводной ключ, ко мне применимы все положения о продолжительности рабочего дня и сверхурочных, вне зависимости от моей должности и зарплаты.

Из-за устаревшего законодательства мы не смогли полностью отказаться от почасовой оплаты. Вместо этого мы предоставили сотрудникам выбор: в любое время на добровольной основе перейти на зарплату (без выплаты сверхурочных) или остаться в традиционной системе почасовой оплаты со сверхурочными. Даже этот добровольный выбор казался некоторым экспертам противозаконным. Получалось, что законодательство, призванное защищать тех, кто трудится в тяжелых условиях, применялось к специалистам и инженерам AES, которые получали 40–60 тысяч долларов в год (на 1990 год).

Тогда я обратился к министру труда Роберту Райху, чтобы AES разрешили поставить эксперимент в этой области. В ответ я получил послание, составленное, скорее всего, его подчиненным. Заявленная тема была названа интересной, но в удовлетворении запроса отказывалось, поскольку от управленцев нельзя ожидать справедливого отношения к людям. Президент Уильям Клинтон и госпожа Хиллари Клинтон были так добры, что выслушали мою просьбу, но также сочли политическую подоплеку вопроса слишком сложной, чтобы вносить изменения в законодательство. Сенатор штата Оклахома Дон Никлз отнесся к нам с пониманием: проблема была хорошо знакома ему по семейному бизнесу, но он не мог заставить конгресс поддержать новую идею. Несмотря на обнадеживающие речи политиков, за восемь лет борьбы я так и не добился никаких сдвигов.

Наконец наша самая маленькая электростанция в Калифорнии, на которой работали всего 26 человек, полностью перешла на зарплату. Все сотрудники приняли это добровольное решение (хотя через год один из них вернулся на почасовую оплату со сверхурочными). Стартовый оклад равнялся почасовой оплате плюс среднее значение сверхурочных по станции за предыдущий год. Все могли получать бонусы и опционы на акции, как и руководители. Компенсационный пакет точно так же покрывал непредвиденные обстоятельства, как у меня и других глав корпорации. Бонусы и опционы не гарантировались. Они зависели от работы сотрудника, электростанции и всей корпорации.

На случай, если государство решит, что мы эксплуатируем рабочих, на станции в полном соответствии с действующим законодательством по-прежнему велся учет отработанных часов. Примерно через полгода один из машинистов энергоблока разговаривал со мной о новой системе.

– Мы в восторге, – заявил он. – Мы не ожидали, что станем больше получать. Некоторые смогли взять ипотеку на более выгодных условиях. Почти все теперь проводят меньше времени на станции и больше – с женами и детьми. Кстати, мы перестали подсчитывать часы.

– А как же госорганы? – спросил я.

– Мы теперь читаем Мартина Лютера Кинга про гражданское неповиновение.

Еще более эффектное превращение «работников» в «деловых людей» произошло на станции «Тиса-2» в Венгрии. Три месяца персонал AES рассуждал, переходить ли с почасовой оплаты на оклад. В один из моих приездов ко мне нерешительно подошел техник Аттила Легоза и с помощью переводчика попросил подписать договор о переводе на оклад. Другие рабочие тут же побежали к своим шкафчикам и вернулись с готовыми бумагами на подпись. Ощущение было такое, словно у меня прямо на глазах рухнула Берлинская стена организации труда. Наша импровизированная церемония закончилась аплодисментами.

Когда мы начали менять эту политику в AES, по всему миру всего 10 процентов наших сотрудников получали оклад. Остальные 90 процентов – почасовую оплату и сверхурочные. К тому времени, как я покинул компанию в 2002 году, более 90 процентов из более чем 40 000 сотрудников в 31 стране получали зарплату, как и руководители. Мы сделали гигантский шаг к тому, чтобы разрушить барьеры между руководителями и остальными сотрудниками. Шаг к сплочению! В среднем люди зарабатывали примерно так же, как и прежде, но проводили меньше времени на станциях и в офисах. Вместо того чтобы выйти на работу субботним утром и потратить четыре часа, чтобы что-то отремонтировать, человек предпочитал задержаться на час в пятницу вечером. Как правило, люди проявляли больше ответственности, инициативы и гордились своей работой. Наиважнейшим результатом стало самоуважение.

Пересмотр системы оплаты труда произвел революцию на рабочем месте. Это я считаю одним из своих главных достижений.

Если рассматривать вопрос с сугубо экономической точки зрения, то, вероятно, не имеет особого значения, кто определяет размер компенсации отдельно взятому сотруднику. Некоторые компании полагаются на компьютеризированные программы. Президент США устанавливает процентное повышение оклада для всех служащих федерального правительства. В некоторых организациях размер выплат назначает отдел кадров, в других руководство должно достигнуть консенсуса с представителями профсоюза. Наиболее распространено, однако, что размер компенсации находится в ведении непосредственного начальника.

Также происходило и в AES: как правило, начальник определял размер выплаты для своих подчиненных. Я был убежден, что можно найти вариант лучше. Для начала предстояло решить, как быть с конфиденциальностью сведений по индивидуальным компенсациям. Мы с Роджером Сэнтом выступали за прозрачность: это соответствовало нашему положению о доступе сотрудников к финансовой информации. Кроме того, мы не сомневались: всё равно все знают, сколько зарабатывают их коллеги. Многим руководителям не нравилось объяснять, почему одному человеку платят больше, чем другому. Я отвечал, что ответственный руководитель должен уметь обосновывать все свои решения, в том числе вопросы компенсации. К сожалению, лишь немногие подразделения AES сделали информацию о зарплате открытой для всех участников команды.

Мы провели несколько интересных экспериментов, позволяя сотрудникам самим определять размер своей заработной платы. Первый проходил в небольшом отделе по развитию бизнеса и длился год. В целом он не удался. По заключению начальника отдела, лучшие сотрудники платили себе слишком мало, а слабые – слишком много.

В первые годы существования корпорации бонусы для рабочих на станциях вычислялись по «объективным» формулам, где неотъемлемой переменной была «цель». Со временем они сменились более субъективным подходом, учитывавшим, насколько сотрудник следует нашим ценностям и принципам. Часто бонусы начислялись сотруднику только с согласия всех коллег, работающих с ним в одной команде. Зачастую это вызывало недовольство.

Тогда Пол Стинсон, один из самых смелых руководителей-новаторов в AES, возродил эксперимент по самостоятельному определению уровня зарплаты. Рамки его ограничивались опять же специалистами по развитию бизнеса и непосредственными подчиненными Стинсона. Они отработали несколько вариантов взаимодействия. Лучшей оказалась схема, когда каждый сотрудник сообщал коллегам по команде о желаемом уровне компенсации и принимал окончательное решение лишь после их замечаний.

Самый смелый и, полагаю, самый важный эксперимент по компенсациям проходил на AES под руководством опытного директора станции Пита Норжо, протеже Дейва Макмиллена. Прежде всего члены группы составляли бюджет, отвечающий их бизнес-плану. В одну статью расходов вписывалась сумма, необходимая для выплаты компенсации всему персоналу. Превышать ее было нельзя. Оперативная группа исследовала сопоставимый уровень оплаты труда в местности, где находилась станция, и предоставляла данные сотрудникам объекта.

Каждого просили выдвинуть предложение по своей зарплате на следующий год и разослать его для ознакомления и комментариев остальным сотрудникам станции. После недельного обсуждения человек принимал решение, какую компенсацию хочет получать. Когда все было подсчитано, оказалось, что заложенный бюджет превышен, но незначительно. Как выяснилось, только один сотрудник претендовал на зарплату, существенно более высокую, чем у коллег с таким же уровнем ответственности, квалификации и опыта. Также он был одним из немногих, кто не последовал советам коллег снизить сумму. Однако, ознакомившись с результатами, он сразу согласился урезать свой предполагаемый оклад, что позволило станции соблюсти изначально заложенный бюджет.

Все, кто в этом участвовал, изменились. Им стало ясно, как выплата компенсаций влияет на экономическое положение организации. Они поняли, как консультации с коллегами помогают избежать конфликта интересов: интересы других сторон они учитывали наравне с собственными или даже ставили их выше. В процессе команда сплотилась, ее члены стали «хозяевами своего дела». Такой метод установления компенсации был напряженным, но приносил удовлетворение, и в итоге оказался успешным.

Пока я писал эту главу, один американский журнал опубликовал свой ежегодный обзор лучших мест работы в США. AES никогда не попадала в подобные списки, в основном потому, что «оценщиков» гораздо больше интересовал внешний лоск, чем важнейшие «неосязаемые активы», которые делают работу радостной, приносящей чувство удовлетворения. Статья в Fortune называлась «Что делает нас великими?» (What Makes It So Great?) и была совершенно типичной. В ней превозносилась компания, предоставлявшая дополнительную неделю отпуска и премию в 500 долларов, а также оплачивавшая аренду автомобиля сотрудникам в случае их свадьбы. Несколько компаний с верхних строчек рейтинга обязались никогда не увольнять сотрудников. Такое обещание попахивает патернализмом, и выполнить его в постоянно меняющейся экономической ситуации просто невозможно. Бесплатные индейки для сотрудников на День благодарения выдвинули еще одну компанию в число «лучших», следующая поставила в столовой пианино, и этого оказалось достаточно, чтобы ее сочли комфортным местом работы.

Я уже рассказывал, как побывал на плантации сахарного тростника в Уганде, и про ее хозяев, гордых тем, как у них налажена система компенсаций. Денег своим рабочим они почти не давали, однако предоставляли «бесплатное» обучение, «бесплатное» жилье и «бесплатное» медобслуживание. И в США в прежние времена многие компании поступали точно так же. Вокруг текстильных фабрик вырастали целые города, предприятия обзаводились собственными магазинами. Якобы в интересах рабочих. В действительности легкий доступ к кредитам закабалял их еще больше.

Мы и сейчас схожим образом «помогаем» бедным. Беднякам и страждущим достается лишь небольшой процент денег, выделенных на их нужды. Остальное идет на зарплаты соцработников и госслужащих, занимающихся программами помощи обездоленным, а также на здравоохранение, образование, услуги по уходу за детьми и пищу. У малоимущих почти нет права выбора, их голос не слышен, когда решается, куда направлять пособия. Если рост, обязательства, взросление и радость являются результатом собственных решений и связанной с ними ответственности, то мы оказываем бедным медвежью услугу. Мы относимся к ним, как к неразумным детям. В результате они полностью от нас зависят и становятся подопечными общества.

Система компенсаций в большинстве компаний тоже свидетельствует об излишнем контроле и опеке. Законы, регулирующие заработную плату, были реакцией правительства на послевоенную инфляцию. Они не позволяли компаниям предлагать более высокую зарплату тем, кого хотели нанять в условиях жесткого рынка труда, и поэтому будущих сотрудников стали заманивать бонусами, на которые не распространялся государственный контроль.

Государственное регулирование заработной платы было отменено, но бонусы остались. Как правило, решения о бонусах принимает компания. Сотрудников это полностью устраивает, поскольку налогом облагается лишь основной доход, но не бонусы, которые вознаграждением не считаются. Это еще один пример закона, который вредит трудящимся, урезая их контроль над тем, как они могут распоряжаться собственными деньгами.

Я считаю, что организациям и их сотрудникам следует искать способы компенсации наличными или их эквивалентами, чтобы люди самостоятельно решали, сколько тратить на отпуск, сколько на медицинские услуги, уход за детьми, свадьбы, а не получать на это бонусы, предлагаемые многими компаниями.

Почти никто из сотрудников не понимает, что зарплатный бюджет ограничивается экономическим положением компании. Это фиксированная сумма, которая включает в себя почасовую оплату, оклады и бонусы. Если увеличить бонусы, придется уменьшить почасовую оплату. Все составляющие увеличивались и уменьшались бы пропорционально, если бы бонусы облагались налогом, как все остальное. Однако бонусы остаются исключением, хотя, безусловно, следует помнить, что они не бесплатны. Надеюсь, что когда-нибудь в налоговое законодательство будут внесены поправки, и компаниям станет невыгодно «одаривать щедротами». Разве не лучше сотруднику получать деньги, которыми можно, например, заплатить родственнице, чтобы она посидела с ребенком, а не отводить его в ясли, организованные компанией?

Дисциплина – краеугольный камень в любой компании, которая хочет добиться успеха. Под дисциплиной я подразумеваю самодисциплину. Речь идет не о наказании и не о контроле. Быть дисциплинированным – значит принимать сложные решения и выполнять повседневные обязанности и в хорошую, и в плохую погоду, в болезни и в здравии, даже если вам поручили дополнительные функции.

В старших классах я входил в школьную команду по баскетболу. У нашего тренера было правило: во время сезона никто из членов команды не должен кататься на горных лыжах. Он боялся травм, ведь в нашей маленькой школе было мало хороших игроков. Меньше чем в двадцати километрах от нас располагался отличный горнолыжный курорт. Один из наших лучших баскетболистов почти каждые выходные нарушал запрет. Тренер знал об этом, но ничего не предпринимал. Последствия проявились не сразу, но через некоторое время мы стали лениться на тренировках, а я стал меньше уважать тренера и уже не так охотно следовал его указаниям. Мы играли теперь не как команда, а так, будто каждый сам по себе, и постоянно проигрывали, хотя имели все шансы выиграть. Подорвать дисциплину очень легко.

Быть дисциплинированным – значит каждый час снимать показатели с манометра на котле, даже если за три года работы в бойлерной вы ни разу не замечали, чтобы стрелка отклонилась за пределы нормы. Быть дисциплинированным – значит пойти на станцию, чтобы разделить с коллегами радость от прекрасных результатов опроса о ценностях, даже если недоработки другого подразделения сводят к нулю вероятность, что компания выполнит квартальный план. Быть дисциплинированным – значит отказаться от премии за последнее достижение, потому что вас уже премировали за прошлый проект, а он не оправдал ожиданий. Быть дисциплинированным – значит оставаться скромным, когда все вокруг хвалят вас, потому что цена акций растет. Быть дисциплинированным – значит при любых обстоятельствах придерживаться ценностей компании, даже если ее финансовые показатели сейчас не блестящи. Быть дисциплинированным – значит ставить интересы акционеров, которых вы не видите, и клиентов, которые живут где-то далеко, наравне со своими собственными. Быть дисциплинированным – значит иметь мужество признаться, что вы не знаете ответа на вопрос, и обязательно обратиться за советом к коллегам, более того, советоваться с ними, даже если вы уверены в ответе. Быть дисциплинированным – значит получать удовольствие от паса, а не от броска. Быть дисциплинированным – значит всегда помнить, что вы – часть команды.

Глава 6. Путь к радости

Самые важные качества для руководителя – скромность, готовность поделиться властью, смелость, порядочность, искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации.

Если возможность принимать значимые для организации решения это ключ к получению радости от работы, то ключ к хорошему руководству – ограничение в принятии таких решений. Но это легче сказать, чем сделать! Меня сызмальства учили принимать решения. Мать помогала в моих деловых начинаниях, где оттачивалось это умение. В старших классах, когда я был квотербеком, тренер разрешал мне самому выбирать тактику. В те годы я не раз становился лидером различных объединений. Затем поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где используют метод кейсов, чтобы научить студентов принимать решения. И у меня хорошо получалось! Мне нравилось брать на себя ответственность и иметь дело с результатами своих решений.

Затем, в AES, я понял, что надо делиться этим удовольствием с другими и что как сооснователь, а затем CEO я должен приучиться оставлять другим большую часть важных решений. Я старался следовать заповеди Макса де При, гласившей, что руководитель должен воспринимать сотрудников как «людей, которым он служит». Пришлось искать способ ежедневно напоминать себе о том, что без передачи значительной доли исполнительной власти не достичь цели – создания работы, приносящей радость. Часто я не дотягивал до выбранных мною же стандартов.

Окончив школу бизнеса, я считал себя экспертом в области руководства. Похоже, с тех пор я все меньше понимал в этом деле.

Я не пытаюсь объяснить, как вести людей в правильном направлении. В десятках книг это сделано лучше. Я хочу рассказать, как руководитель может повлиять на успешность организации, приняв как важную составляющую этой успешности принципы и ценности, а особенно радость и удовольствие от работы. Мои взгляды нравятся не всем. Лишь немногие руководители высшего звена согласны с ключевыми организационными принципами, которые я отстаиваю, в первую очередь с отказом от власти.

В моем понимании руководитель не должен быть вторым Джоном Уэйном, генералом Паттоном или Джеком Уэлчем[16], появляться как по волшебству и спасать ситуацию. Супергеройский стиль руководства не способствует радостной рабочей атмосфере или отношению к ценностям как к одной из основ компании. Гуру менеджмента качества Эдвард Деминг как-то сказал, что задача лидера организации – искоренить страхи и дать сотрудникам возможность безбоязненно принимать решения. Но большинство руководителей крупных компаний не ставят искоренение страхов в число приоритетных задач.

Лидерству сегодня уделяется, пожалуй, слишком много внимания, в основном потому, что его считают ключом к экономическому успеху. По сути, степень влияния руководителя на управление предприятием изрядно преувеличена. Я поддерживаю теорию Уоррена Баффета[17]: когда превосходное руководство берется за бизнес с плохой репутацией, верх берет репутация бизнеса.

С другой стороны, важность влияния морального лидерства на жизнь и успешность организации всегда недооценивается. Такие руководители служат организации, а не управляют ею. Их цель – создание сообщества, вдохновляющего людей на инициативу, выработку самодисциплины, на принятие решений и ответственность за свои действия.

Лидерство-служение нередко принимают за проявление инертности и пассивности. Но все ровно наоборот. На ежегодных «товарищеских обсуждениях» бюджета, в которых принимали участие несколько сотен людей AES, я сидел в первом ряду и часто задавал выступавшему сложные вопросы, чтобы выявить слабые места в его подходе к анализу. Я не стеснялся высказывать мнение о соблюдении бюджета за прошедший год или планов расходов на будущий. Так же поступали и другие руководители AES. Лидеры, служащие своей организации, участвуют в каждом аспекте ее существования: предлагая радикальные идеи, стратегии или продвигая корпоративные ценности и принципы. Руководитель, о котором я веду речь, принимает как можно меньше окончательных решений по текущим вопросам (или вовсе отказывается от этого), но никогда не стоит в стороне, если дело касается важных планов, процессов или действий организации.

Один из самых трудных уроков, которые мне преподала жизнь, в том, что суть руководства не в управлении людьми. Люди – это не ресурсы и не активы, чтобы ими управлять. Также суть руководства не в анализе проблем и не в принятии важных решений. Как я скажу позже, это не те качества, что необходимы для создания работы, приносящей радость, или достижения экономического успеха. Очень жаль, что так мало руководителей задумываются о том, как их решения влияют на рабочую атмосферу.

Личность руководителя куда важнее его навыков. Джерри Личман, бывший полузащитник, игравший у тренера «Медведя» Брайанта в Алабамском университете, и староста мужской группы по изучению Библии, которую я посещаю, говорит: «Хорошее руководство начинается с личности руководителя». Не знаю, насколько личность влияет на прибыль и цену акций, но я убежден, что она крайне важна для создания комфортной рабочей атмосферы. Самые важные черты руководителя, который следует принципам и ценностям, излагаемым в этой книге, – скромность, готовность поделиться властью, порядочность и искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации. Не обязательно быть великим пророком. Руководитель должен видеть перспективу, но и в этом ему вполне могут помочь коллеги или кто-то за пределами организации. Также руководитель не обязан быть блестящим стратегом или аналитиком. Долгосрочное планирование и аналитику можно возложить на других сотрудников или внешних консультантов. Руководителю не обязательно быть даже искусным собеседником.

Аристотель сказал: «Мы являемся тем, что постоянно делаем. Совершенство, следовательно, не действие, а привычка». На мой взгляд, отличное описание того, как мы познаем и передаем ценности организации. Вот как я изложил это в письме к сотрудникам AES:

Мы формируем свой характер и положительные качества не тогда, когда изучаем свои и чужие чувства, и не тогда, когда беспристрастно анализируем этический выбор, и даже не тогда, когда усердно заучиваем, что правильно, а что нет. По большей части мы нарабатываем характер, положительные качества и ценности, когда снова и снова повторяем “верные” модели поведения и действия, пока они не станут сперва привычками, а потом частью нашей натуры. Мы учимся этим моделям и действиям у своих руководителей, родителей, наставников, учителей и друзей, а также когда раз за разом поступаем сообразно выбранным принципам в любой жизненной ситуации.