Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Планируя бюджет, каждая группа сотрудников в структурном подразделении рассчитывала свои нужды. Затем группы встречались и обсуждали бюджет всей электростанции, который мог доходить до 300 миллионов долларов. Придя к согласию, они отсылали свои выкладки в главный офис, где все предложения собирались в единый пакет и рассылались по другим структурным подразделениям. Раз в год несколько сот человек из местных подразделений и главного офиса собирались, рассматривали проекты бюджета, возможные изменения и улучшения. Рекомендации по бюджету, которые давались каждому подразделению, были только рекомендациями. Представители подразделений знакомили с ними коллег на местах. Каждое подразделение само принимало окончательное решение. Иногда они следовали рекомендациям, иногда нет. Точно так же в то время планировались долгосрочный и текущий бюджеты.

Во многих организациях вопросами благотворительности ведают топ-менеджеры, члены совета директоров или корпоративный фонд, куда входят бывшие и нынешние руководители и общественные деятели. Их решения зачастую отражают цели компании или интересы определенных лиц, а не реальные нужды общества. На мой взгляд, гораздо лучше, когда компания поддерживает здесь предпочтения своих сотрудников, неважно, традиционная ли это благотворительная деятельность или пожертвования на школы, религиозные группы и церкви. Тогда решения о благотворительности находятся в руках всех сотрудников.

Такой подход одновременно побуждает их к большей активности и помогает направлять деньги на проекты, которые сотрудники считают достойными. AES обычно удваивала (а в бедных странах даже утраивала) сумму, которую сотрудники в индивидуальном порядке вносили в такие международные фонды, как Habitat for Humanity или United Way[10].

Вопросы развития бизнеса, как и финансовые, практически всегда решались на местном уровне. Строительство энергетических объектов в Лал Пир в Пакистане хорошо иллюстрирует, как это происходило в нашей системе.

Шахзад Касим, впоследствии один из лучших проектировщиков электростанций в мире, пришел к нам как финансовый аналитик из консалтинговой компании. Он родился в Пакистане, а образование получил в Соединенных Штатах. Несколько месяцев спустя после начала работы в AES он поехал домой навестить семью. На родине он понял, что в стране растет заинтересованность в повышении генерирующих мощностей.

– Мне интересно, могу ли я отложить текущую работу, чтобы детально выяснить возможности продвижения компании в Пакистане? – обратился он к своему начальнику.

– Это решать тебе, а не мне, – ответил тот. – Попробуй посоветоваться с коллегами и парой-другой вице-президентов. И выясни мнение Денниса.

Я сказал, что настроен скептически. Несколькими годами ранее представители Агентства международного развития одного из управлений Государственного департамента пытались убедить нас открыть филиал в Пакистане. Мы ответили, что и в США с трудом представляем, что делать, не то что в Пакистане. Кроме того, Пакистан в плане ведения бизнеса считался одной из самых коррумпированных стран в мире. Не изменяя своим этическим нормам, AES вряд ли смогла бы вести там дела.

Решение о том, реализовывать ли эту идею, легло на Шахзада. Полгода спустя он попросил меня слетать с ним в Пакистан, чтобы встретиться с премьер-министром и помочь продвижению проекта, который спланировали Шахзад и его команда. Два с половиной года, пока проект готовился, Шахзад принимал решения самостоятельно, предварительно консультируясь с коллегами. Прежде чем запросить обеспечение в 700 миллионов долларов (в том числе несколько сот миллионов из резервов AES), Шахзад обсудил это с советом директоров. Совет был благосклонен, но решения, касающиеся проекта, оставались за Шахзадом и членами его растущей команды. Окончательное решение о контракте на строительство и выборе подрядчика, как и заключительные финансовые распоряжения (в том числе о 200 миллионах долларов, вложенных AES), принимались людьми, стоявшими по должности ниже, чем Шахзад. Когда финансирование было обеспечено, все решения, относившиеся к их компетенции, стали принимать строительная и эксплуатационная команды.

Идея попробовать закрепиться в Пакистане и последующие важные решения исходили не от топ-менеджеров, не от ведущих плановиков, не от финансового отдела и даже не от центрального подразделения AES по развитию бизнеса. Удовольствие от работы начинается с личной инициативы и возможности лично контролировать процесс. Не бюрократические структуры, а отдельные люди принимают решения и отвечают за них. Процесс идет снизу вверх, и хотя это абсолютно противоречит привычному положению дел, все происходит не абы как. Такой подход требует креативности, тщательного анализа, вдумчивого планирования и аккуратного исполнения. По большей части эта работа осуществляется вдали от главного офиса, который помогает только советом.

Решения, принимаемые сотрудниками, различаются по сложности и последствиям. Однако все они лежат в рамках одной идеи: создать рабочую атмосферу, которая позволит максимальному числу сотрудников принимать важные решения, действовать на благо организации и отвечать за результат своих решений и действий.

Глава 4. «Соты»: динамика комфортной рабочей атмосферы

Консультации – мой ответ на извечный вопрос о том, как соблюсти права и потребности отдельного сотрудника и при этом обеспечить успешное функционирование команды, сообщества или компании.

Рабочие процессы в AES не были ни бессистемными, ни бесконтрольными, как выражались авторы некоторых газетных и журнальных статей. Мы подошли к созданию рабочей атмосферы отнюдь не спустя рукава, а дисциплинированно и скоординированно. Но сам подход, конечно, радикально отличался от традиционного. Внутри компании информация циркулировала свободно. В каждый аспект бизнеса вовлекалось куда больше сотрудников, чем в других крупных организациях. Прозрачная сверху донизу система одновременно была и саморегулирующейся: люди, которым доверяли принимать решения, не хотели подводить других. AES допускала гораздо меньше ошибок, чем компании, придерживающиеся обычного пути.

В 1986 году представители всех участков хьюстонской электростанции AES собрались для обсуждения новой служебной инструкции. Я находился на станции в рамках «рабочей недели»[11], и меня пригласили поприсутствовать. Обсуждался директивный пункт об отпусках в случае смерти родителей сотрудника. Уже постановили, что будет предоставляться три дня, и думали над точной формулировкой. Кто-то спросил: «А что если меня вырастили дедушка с бабушкой или дядя с тетей? Это будет считаться?» Все согласились и добавили в инструкцию соответствующий параграф. «А что если мои родители живут далеко от Техаса, может, даже в Европе? Трех дней тогда не хватит». После некоторого обсуждения срок для такой ситуации увеличили. Меньше чем за час инструкция выросла на несколько страниц.

Вроде бы идея обсуждения распространенной проблемы, касающейся многих сотрудников, важна, но представляется совершенно неуместным детально прописывать подобные правила, если в компании существует климат, к которому мы стремимся. Где доверие? Почему здравомыслящие люди не могут разбираться с ситуацией, когда она возникает? Что за предубеждения по отношению к сотрудникам кроются за всеми этими правилами, которые мы сочиняем?

Еще до совещания в Хьюстоне я стал скептически относиться к служебным инструкциям и большинству других предписаний, которые придумывают службы кадров. Этот скепсис заронил в меня Роджер Сэнт, когда выступил в главном офисе против регламентирования отсутствия по болезни. «Если ты заболел, сиди дома. Тут не поможет регламент, указывающий, как долго можно болеть и какую бумажку оформлять».

Тем вечером, когда все менеджеры отправились домой, я бродил по станции и зашел к работающим в ночную смену. Мысли о совещании крутились в голове, и я завел разговор об инструкциях. Что если бы мы вообще от них избавились? Что если бы отменили процедурные руководства? Они всегда устаревают, и никто им не следует. Что если отменить подробные должностные инструкции? А если бы у нас не было диаграммы, изображающей организацию, где люди и должности выглядят как прямоугольники? Что если бы не было старших по смене? Что если не лимитировать письменно полномочия сотрудников, действующих в интересах компании? Что если отменить должностные ярлыки? Что если на каждом участке создать команду, которая сама ведает эксплуатацией и обслуживанием участка, а не ждет, пока начальство выдаст задания? Что если каждая команда сама будет устанавливать свой график работы? Что если члены команды будут нанимать и увольнять своих коллег? Что если вы сами будете принимать важные решения, а не оставлять их начальнику или директору станции? Я не давал ответов – только спрашивал. В гостиницу вернулся во втором часу ночи.

Приехав наутро в административный корпус, я заметил в приемной нескольких руководителей, которые чего-то ждали. Увидев, что я пришел, директор едва ли не затащил меня в кабинет.

– Что ты сделал с моей станцией? – взволнованно спросил Билл Арнольд[12].

– Ничего особенного. Просто задал несколько гипотетических вопросов.

– Все руководители подразделений собираются увольняться.

– Сожалею, что взбудоражил их, но о беседе с сотрудниками совсем не жалею. Стоит говорить о том, что стиль управления можно изменить на более отвечающий нашим ценностям и отношению к людям.

Билл Арнольд попросил меня попытаться утихомирить управленцев. На встрече с ними я в общих чертах обозначил некоторые идеи по реструктурированию AES. Свою концепцию я назвал «соты».

Когда-то мой дядя Одне рассказывал про пчел, которых разводил: «Денни, каждая из этих пчел может в одиночку пролететь несколько миль от улья до зарослей иван-чая вон на той горе, где вырубили лес. Они собирают нектар и приносят его в улей, а другие пчелы делают из него замечательный мед, который мы мажем на хлеб». Суть моей идеи заключалась в попытке создать рабочую среду, основанную на таких же принципах доверия, свободы и индивидуальных действий на благо всего коллектива. Эти принципы действовали в нашем главном отделении в Арлингтоне с момента основания компании. Хьюстонские руководители не успокоились, пока я не пояснил, что нововведения займут не меньше двух лет. Так начался невероятно креативный, фактически революционный переворот на этом производстве.

Не прошло и двух месяцев, как меня снова пригласили в Хьюстон увидеть радикально изменившуюся станцию. Приняв за основу идею «сот», сотрудники разделились на рабочие группы, дав им «пчелиные» названия (вроде ос-землероев, шмелей, шершней). Они упразднили два уровня контроля (начальников производства и начальников смен). Помимо отдела техобслуживания (который разделился позднее), организовали семь новых команд (или семей, как они сами себя называли), отвечающих за конкретные функции: бойлерную, экологическую очистку, турбинную установку и другие. Руководитель каждой команды был на связи с директором станции. В командах предполагалось самоуправление. Они должны были отвечать за свой бюджет, нагрузку, безопасность, график, контроль качества, набор новых сотрудников и большинство других аспектов рабочего процесса. «Каждый – участник общего дела» – так описал я впоследствии эту практику.

В 1997 году я попытался сформулировать, что значит быть «участником общего дела» в AES: «Участник общего дела, на мой взгляд, должен рачительно распоряжаться ресурсами (деньгами, оборудованием, топливом)… чтобы удовлетворять потребности общества». В то же время он соблюдает баланс между прибылью и нуждами всех заинтересованных сторон. Это значит обеспечивать акционерам выгоду, сотрудникам – комфортную рабочую атмосферу и достойную оплату труда, государству – налоги и заботу об окружающей среде, а клиентам – надежное энергоснабжение по разумным ценам. «Он может быть инженером, оператором специального оборудования, финансовым гением, техником по приборам, но участник общего дела выполняет свои функции, соблюдая интересы всех сторон». Другими словами, он понимает, что любое действие компании затрагивает все заинтересованные стороны. «Поэтому я полагаю, что каждый участник общего дела должен перед принятием решения посоветоваться со всеми, с кем возможно, чтобы наилучшим образом сбалансировать интересы всех затрагиваемых групп и при этом не отступить от главной цели компании – удовлетворения нужд общества». Реализация идеи «сот» не была ни началом, ни концом попыток создать организацию, отвечающую ценностям AES, но стала значительным шагом вперед.

В основе корпоративной этики AES не так много абсолютно новаторских концептов. Немало стартапов и прочих небольших организаций руководствуется схожими принципами, как, впрочем, и компании из сферы высоких технологий. Однако и там сегодня с административным персоналом и младшими сотрудниками часто обращаются так, как на заре промышленной революции боссы обращались с работниками. Большинство некоммерческих организаций, учебных заведений и церквей наступают на те же грабли. Тот же менталитет сохраняется и в юридических компаниях, где сотрудники, которых воспринимают как часть конвейера, вынуждены работать на износ. Младший партнер в престижной лондонской юридической конторе, недавний выпускник Оксфорда, удостоенный за высокие достижения стипендии Родса, жаловался на то, как мало от него зависит, хотя он сидит в большом, отделанном деревом кабинете. «Я чувствую себя, словно курица-несушка, которая не решает, как следует распорядиться ее яйцами». Остроумный ответ старшего партнера «если снесешь, я их соберу», разумеется, не сделал работу более привлекательной для молодого человека.

Я написал эту книгу не для того, чтобы выплеснуть море идей по улучшению некоего воображаемого рабочего пространства. Это так же бессмысленно, как самолетным следом чертить в небе рекламу. У руководителей организаций и профессоров бизнес-школ полно отличных идей, но воплощают их редко. Уникальность AES в том, что мы поступали в соответствии со своими убеждениями. Результаты не всегда совпадали с ожиданиями, иногда идея отправлялась в мусорную корзину после первой же попытки, но в целом, думаю, нам удалось создать рабочую среду, отвечающую понятиям справедливости, эффективности и – да, я снова об этом – приносящую удовлетворение и радость.

Мы стремились внедрить систему самоуправляемых групп широкого профиля. В некоторых отраслях бизнеса эта практика существовала десятилетиями, и ее популярность заметно выросла за последние пятнадцать лет. С незапамятных времен люди жили и работали сообща с другими людьми, и вполне естественно действовать так же и в деловой среде.

Мы пытались создать в AES ряд небольших взаимодействующих между собой групп, которые занимались бы разными аспектами общего дела. Каждый человек в команде отвечал за все, что касалось его части работы.

В сферу ответственности могли входить повседневные задачи, капиталовложения, техобслуживание, составление рабочего графика, долгосрочные стратегии, календарное планирование, набор и увольнение сотрудников, обучение, безопасность, мероприятия по охране окружающей среды, управление рисками, бюджет, производительность, экономическая эффективность, контроль качества, благотворительная деятельность и связи с общественностью. Во многих организациях большинство этих задач выполняют специалисты. Наша командная система показала, что технический персонал подразделений вполне осваивает алгоритм действий для решения сложных задач и справляется с ними. Время от времени возникали ситуации, которые превосходили их уровень компетентности. В этих случаях члены команды могли получить советы и помощь экспертов как в компании, так и сторонних.

Подход, при котором мы возложили на команды ответственность за функции, обычно поручаемые специалистам, радикально отличается от практики большинства крупных организаций. Как правило, сотрудников группируют по специальностям: финансы и бюджет, долгосрочное планирование, вопросы безопасности, служба персонала и тому подобное. Группы специалистов часто не понимают проблем рабочих групп и не ценят их труд. В свою очередь, стандартные рабочие группы мало что понимают в финансовом и стратегическом планировании. Чаще всего люди из рабочих групп смотрят снизу вверх на квалифицированность специалистов и завидуют их зарплате и статусу в компании.

Разделение на специалистов (группы служащих) и производственные участки, как в большинстве крупных организаций, настолько размывает границы ответственности и затрудняет принятие решений, что работа приносит мало удовольствия. В долгосрочной перспективе традиционная структура негативно сказывается на финансовой успешности компании. Историй о том, сколько убытков принесли централизованные отделы закупок или снабжения, не меньше, чем историй о сокращении затрат.

В 1980-е годы прирожденный предприниматель Бобби Хафт основал очень успешную сеть книжных магазинов в Вашингтоне. После запуска первой точки он открыл в другом районе вторую. Отдел централизованной закупки попросту удвоил заказ, который предназначался для первого магазина. Вскоре Бобби понял, что во втором книги продаются плохо. У людей, живущих в этом районе, были совершенно другие интересы, чем у тех, кто жил по соседству с первым магазином. Хафт решил отказаться от централизованной закупки и поручил каждому магазину самостоятельно заказывать книги – и свести к минимуму возврат нераспроданных книг. Второй и последующие магазины стали столь же прибыльными, что и первый. Но что еще важнее, сотрудникам понравилось работать в условиях, где они являлись участниками бизнеса и принимали важные решения. Текучесть кадров была крайне низкой, особенно по сравнению с другими книжными магазинами.

Хафт понимал: если полномочия сотрудников не ограничивать произвольно, бизнес становится более гибким. Мне рассказывали о похожей истории незадолго до того, как AES приобрела станции в Северной Ирландии. Турбина одной из установок вибрировала выше нормы. Оператор смены заметил это, но не остановил турбину, а пошел искать начальника, потому что только тот имел полномочия решать, останавливать турбину или нет. Пока начальника нашли, оборудование отказало, что вылилось в ущерб в несколько сотен тысяч долларов. К счастью, никто не пострадал. Оператор, имеющий право произвести экстренную остановку турбины, мог бы предотвратить и аварию, и денежные потери, и прочие неприятности, связанные с этим.

Я слышал десятки подобных рассказов. Всегда подчеркиваются денежные убытки, которые повлек за собой инцидент, иногда – урон окружающей среде, которого можно было бы избежать. К сожалению, почти никто не упоминает, как это отражается на чувстве удовлетворенности от работы, личностном росте, ощущении собственной значимости. Жесткие рамки несовместимы с радостью от работы.

Я не встречал веских доказательств того, что ограничение полномочий способствует принятию лучших решений в крупном бизнесе. Однако ограничения остаются стандартной практикой в большинстве современных организаций. Это пережиток патриархальной системы времен начала промышленной революции. До введения «сот» в AES каждый сотрудник и рабочее подразделение строго ограничивались в расходах. Например, директор станции мог санкционировать расходы до 100 000 долларов, начальник производства – до 50 000, финансовый менеджер – до 25 000, руководители подразделений – до 10 000, а прочие – до 1000 долларов. В Европе лимиты для простых сотрудников были еще ниже. Мы упразднили все эти ограничения. Теперь, прежде чем принять решение о расходах, сотруднику требуется лишь посоветоваться с коллегами и непосредственным начальством.

Помимо создания многопрофильных групп и расширения их зон ответственности, мы изменили способ идентификации каждого «работника». Мы уже переняли опыт крупнейшей сети универмагов Wal-Mart и ряда других крупных компаний и отказались от слов «работник» и «менеджер», поскольку, на наш взгляд, они со временем приобрели унизительный оттенок. (Позвольте еще раз заметить, что я буду иногда употреблять эти слова в книге, потому что они повсеместно используются за пределами AES.) Мы решили, что будем называть любого работающего в нашей компании «человеком AES» или «сотрудником AES». Возможно, необходимость идентифицировать людей как «людей» кажется абсурдной, однако дело не в терминологии, а в том, что за ней стоит. На протяжении всей истории, особенно с наступлением промышленной революции, к рабочим часто относились не так, как следует относиться к людям. На большинстве станций AES сотрудники решили, что те, кто не занимает руководящую должность, должны именоваться равноценно: «техник AES», «инженер станции AES» и так далее, что отражало бы разделение общей ответственности за деятельность компании. Большинство традиционных должностей, вроде сварщика или слесаря, были упразднены.

Когда мы только ввели систему «сот», встал вопрос об оптимальном числе сотрудников в команде. Некоторые исследования рекомендовали собирать 10–15 человек под руководством одного начальника. Мой опыт подсказывал, что команда может содержать до 40 человек и быть эффективной даже при одном руководителе. Чем больше людей под началом одного руководителя, тем меньше уровней иерархии во всей организации.

Меня настораживали эти ненужные организационные ступени. Я поставил целью устроить так, чтобы между мной и сотрудником стартового ранга в любом подразделении компании было не больше двух ступеней должностной лестницы. Хотя, когда штат вырос более чем до 30 000 человек и ступеней стало три, а кое-где даже четыре, сведение их к минимуму осталось важным моментом, чтобы работа доставляла удовольствие. Каждая ступень затрудняет общение и другие взаимодействия внутри организации, разделяя людей практически всегда – статусно, а иногда даже физически. На каждом уровне нужен свой руководитель, а каждый новый руководитель увеличивает шансы на то, что сотрудники почувствуют давление со стороны начальства.

С другой стороны, если команда слишком велика, руководитель уделяет каждому подчиненному меньше индивидуального внимания. Также меньше шансов для взаимодействия, основанного на психологической совместимости, и для дружбы. «Правильное» число, пожалуй, для каждой ситуации свое. Я предпочитаю ошибаться в большую сторону. Тогда снижается вероятность вмешательства руководителя в принятие решений.

Здесь же следует рассмотреть вопрос о количестве команд, которые могут слаженно работать в пределах одной локации. Я нашел мало убедительных исследований на эту тему. На мой взгляд, плохо, когда где-то сосредоточено более 300–600 человек. То есть можно сделать вывод, что на грамотно организованном производстве действует не более 15–20 команд, в каждой из которых не более 15–20 человек. Многим из нас трудно тесно взаимодействовать более чем с 20 людьми. И мало кто способен, работая вместе с тысячей людей, помнить их в лицо, по именам и вступать с любым коллегой в непринужденную беседу. Глава Dana Corporation как-то рассказывал мне, что компания старалась, чтобы персонал каждого ее подразделения не превышал 400 человек. Если штат разрастался, сотрудникам было сложно соотнести себя с компанией.

Недавние исследования показали, что в крупных учебных заведениях организационная структура схожа с существующей в бизнесе. Молодых людей здесь гораздо сильнее подталкивают к специализации как в учебе, так и во внеучебной деятельности, чем в небольших школах, где востребован каждый учащийся и каждый может заниматься несколькими видами спорта и участвовать во множестве других мероприятий. В больших школах учащиеся, как правило, сливаются с толпой, а значит, лишь немногие захотят подключиться к жизни школы вне академических часов.

К счастью, на смену огромным коллективам (и бизнес-моделям таких же масштабов) первых сталелитейных и автомобильных заводов пришли автоматизированные системы, для обслуживания которых требуется куда меньшее количество людей. Когда мы приобрели Экибастузскую станцию в Казахстане, на ней работало более 5000 человек. В новых условиях менее 500 человек стали производить там в два раза больше электроэнергии. Возросла эффективность взаимодействия участков, а станция приобрела соразмерность человеческому масштабу.

Группы, дифференцированные по функциям, – важный элемент успешной компании, работа в которой приносит радость. Это означает, что группы специалистов компании освобождаются от этих функций. Решая разнообразные задачи, люди в таких командах реализуют свои способности, и работа становится более увлекательной и интересной.

Команды, о которых я говорю, скорее похожи на банановый сплит, чем на молочный коктейль. В коктейле разные сорта мороженого, топинги, молоко и другие ингредиенты смешиваются до однородной консистенции. В банановом сплите каждый шарик ванильного, шоколадного и клубничного мороженого, банан и топинги остаются раздельными, пока их ешь. В команде, похожей на банановый сплит, каждый человек играет свою роль и при этом сохраняет самостоятельность. Сумма составляющих оказывается больше целого.

Чтобы создать хорошую команду, нужно набрать подходящих людей. Дейв Макмиллен, один из самых способных наших руководителей, разработал систему проверки, помогавшую понять, насколько успешно человек сможет работать в «сотовой» структуре. Серия вопросов, с которой он начинал, давала молодым людям представление о том, что их ожидает в компании, и помогала выяснить, насколько соискатель нам подходит. Способности и навыки важны, но первостепенное значение имело отношение к корпоративным ценностям, в частности к тому, как мы определяем работу, приносящую удовольствие.

Вопросы позволяли сфокусироваться на поиске инициативных людей, которые хотят отвечать за свои действия. Осознают ли они, что честность не означает одинаковое отношение ко всем? Обладают ли смелостью, необходимой для принятия решений? Понимают ли, что значит служить своим коллегам, акционерам и компании как единому целому? С потенциальным сотрудником могут побеседовать от шести до десяти человек, работающих на станции (не в службе персонала), прежде чем ему предложат вакансию. Конечно, ошибки случались, но в целом такой подход был весьма эффективен.

Основной фактор, определяющий, доставит ли работа человеку радость или станет для него каторгой, – возможность контролировать свои действия. Под «контролем» я подразумеваю принятие решений и ответственность за них. Очень сложно создать структуру, которая позволит сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал. Но еще сложнее создать объединение людей, слаженно и экономически эффективно работающих на благо общества.

Еще до введения командной системы мы применяли в AES коллегиальный метод управления. Суть его заключалась в том, что руководитель перед принятием решения консультировался с компетентными коллегами. Предложения приветствовались и вознаграждались, но окончательное решение все же принимал руководитель. Когда мы впервые сформировали команды на станциях, принятие решений перешло от лидера к группе. Команды либо сразу решали вопросы внутренним голосованием, либо обсуждали, пока не достигали консенсуса.

После этого резко упало число жалоб на принятые решения. Демократия понравилась сотрудникам куда больше, чем указания, спущенные сверху из главного отделения, от директора станции, администратора или руководителя команды. Этот подход был неплох, но существовала альтернатива, которая увеличивала и радость от работы, и шансы на успех.

Альтернативный вариант давал сотрудникам возможность время от времени принимать важные решения или действовать индивидуально – подобно игрокам в командных видах спорта. Постепенно к этому пришли на станциях и в главном отделении. «Кто принимает решение?» стало обычным вопросом в компании. Эта тактика не только позволяла получать больше радости от работы, но и давала преимущество, когда требовалось быстрое решение. Также она способствовала росту индивидуальной ответственности, не отменяя ответственность групповую. Когда сотрудник принимал решение, его группа, его станция, а в итоге и вся компания брали за это ответственность.

Хотя такой подход благоприятно сказывался на рабочей атмосфере, он поднял три острые проблемы.

Во-первых, руководители вынужденно отказывались от своего традиционного права принимать важные решения. Делегирование полномочий множеству сотрудников дает им возможность в полной мере использовать свои способности, но вызывает у опытных руководителей закономерный вопрос: «Разве это не наша обязанность?»

Во-вторых, речь шла о компании, а не о группе обособленных индивидуумов. Компания не может позволить себе «одиноких рейнджеров», которые промышляют в отрыве от коллег и начальства. Почему кто-то принимает решение, влияющее на всю компанию?

В-третьих, разве член рабочей команды с электростанции обладает достаточными знаниями, чтобы принять решение, которое может существенно повлиять на всю компанию?

Чтобы разобраться с этими вопросами, я ввел «процесс консультаций». По сути, это управленческий подход, который в 70–80-х годах называли «банком идей», только перевернутый вверх тормашками. Здесь не босс обращается за советами и предложениями к подчиненным, а сотрудник (чаще всего рядовой) консультируется с руководителями и коллегами.

Обычно решение принимает человек, чью сферу обязанностей оно более всего затрагивает, или тот, кто предложил какую-либо идею, обнаружил проблему или заметил хорошую возможность. Если неясно, кому следует принимать решение, руководитель поручает одному из сотрудников проконсультироваться с коллегами, а затем принять решение. Перед принятием решения по любому вопросу, касающемуся компании, тот, кто его принимает, обязан провести консультации. Чем большее значение имеет проблема, тем шире круг людей (как в компании, так и вне ее), у которых следует собрать информацию. Я считаю, что все серьезные вопросы требуют консультаций со своей командой, а затем и с членами других команд. Особо значимые предполагают обсуждение с представителями других станций, подразделений, в том числе и головного офиса. А в самых важных случаях необходимо подключать и совет директоров.

AES не всегда безупречно работала по этой схеме, особенно когда требовалось обращаться за консультациями к кому-то вне своей команды или подразделения. Иногда консультанту предоставляли неполную или неточную информацию. Но даже с учетом недостатков качество решений как минимум не проигрывало тем, что принимаются при обычных управленческих системах. И что еще важнее, такой подход делал работу для тысяч сотрудников AES более интересной и радостной.

Консультации – мой ответ на извечный организационный вопрос о том, как соблюсти права и потребности личности, одновременно обеспечивая успешное функционирование команды, сообщества или компании. Я заметил, что в японских компаниях упор делается на группу и компромисс, тогда как американцы пропагандируют жесткий индивидуализм. Консультации – золотая середина. Они оставляют окончательные решения за отдельными людьми, но заставляют их учитывать нужды и пожелания сообщества. В скобках замечу, что интернет был словно создан для поддержки консультаций. Процесс, о котором я говорю, был бы нереален в крупных рассредоточенных организациях, если бы не электронная почта.

Когда сотрудник перед принятием решения прибегает к консультациям, происходит пять важных вещей.

Первое: это привлекает людей, к которым он обращается. Они знакомятся с проблемой и либо поддерживают, либо критикуют решение. Обмен информацией усиливает чувство общности. Каждый человек, у которого спрашивают совета, чувствует, что его мнение уважают.

Второе: просьба о совете – проявление скромности, одной из важнейших характеристик комфортной рабочей атмосферы. Фактически это означает «я в вас нуждаюсь». То есть сближает того, кто просит совета, и того, кто его дает. По моему опыту, практически никто не может проигнорировать полученные рекомендации.

Третье: принятие решения равносильно обучению на рабочем месте. Советы дают люди, которые разбираются в ситуации и заботятся о ее исходе. Никакая другая форма обучения или тренинга не сравнится с опытом, приобретенным в режиме реального времени.

Четвертое: шансы на принятие оптимального решения тут куда выше, чем при традиционном подходе, когда решение спускается «сверху». У того, кто принимает решение, есть преимущество: он ближе всех к проблеме и лучше видит все его сильные и слабые стороны, чем люди на вышестоящих должностях. Более того, он несет ответственность за последствия. Даже если он не в полной мере понимает влияние проблемы на организацию в целом, это корректируется консультацией с коллегами. Как писал английский классик Кольридж: «Совет подобен снегу: чем мягче ложится, тем дольше лежит и глубже проникает».

Пятое: процесс приносит человеку, ответственному за это, подлинную радость, схожую с той, что испытывают спортсмены, играющие в команде. Как правило, чем больше людей в организации уполномочены принимать решения, тем больше удовольствия получают сотрудники от работы. Консультации стимулируют инициативу и творческий подход, которые подкрепляются мудростью опытных коллег.

В современных организациях придают огромное значение тренингам. Мотивы этого похвальны, но методы не слишком годны. Чтобы завладеть вниманием взрослых в процессе обучения, требуется интерактивный подход. Научное подтверждение тому, что я узнал, когда мы внедряли систему «сот», нашлось в исследовании доктора Уильяма Глассера, психотерапевта и психолога, специализирующегося на обучении, консультировании и бизнесе. Глассер выяснил, что процент усвоения новой информации зависит от способа ее передачи. По его оценкам, мы запоминаем:

10 процентов того, что прочли;

20 процентов того, что услышали;

30 процентов того, что увидели;

50 процентов того, что увидели и услышали;

70 процентов того, что обсудили с другими;

80 процентов того, что испытали лично;

95 процентов того, чему научили кого-то еще.

Обучение – это вопрос выполнения задач в среде, обеспечивающей отклик и конструктивную критику. Другими словами, лучше всего мы учимся, когда обсуждаем свою работу с другими, принимаем важные решения и узнаем от других, правильно или неправильно мы действовали.

Выводы очевидны. Лучший способ узнать все о турбине – работать на турбине и отвечать за нее. Лучший способ научиться обслуживать водоочистное оборудование – заняться обслуживанием этого оборудования. Лучший способ стать эффективным лидером – поработать директором станции или ответственным руководителем. Групповые проекты и аттестации тоже важны, и, несомненно, они важнее лекций или стандартных программ тренингов. Обучение становится еще более плодотворным, если руководители выступают в роли наставников и советчиков.

Методики преподавания помогают передать некоторую часть информации, однако настоящее обучение требует совсем иного подхода. Несколько лет назад в Аргентине я беседовал с несколькими сотрудниками AES. Я спросил: «Как и когда вы научились быть родителями? Говорили об этом со своей матерью? Или читали книги о воспитании детей?» “¡No, no, cuando llegó el bebé!” («Нет, нет, когда появился ребенок!»), – улыбались они, укачивая на руках воображаемого младенца. Опыт моей жены тоже говорит о том, что один семестр преподавания эквивалентен нескольким годам обучения на преподавателя в колледже.

Гарвардская школа бизнеса сделала популярным «метод кейсов». Его уникальность в том, что студента ставят на место человека, обязанного принять решение. Когда мы оказываемся в роли того, кто собирает информацию, чтобы с ее помощью принять решение, с нашим восприятием происходят чудеса. Абстрактные понятия вдруг делаются логичными, прозрачными и уясняются гораздо легче.

Несмотря на свою эффективность, метод кейсов не может сравниться с принятием решений, имеющих реальные результаты. Так различаются стрельба холостыми и боевыми патронами. Принимая решения, от которых многое зависит, мы переходим на качественно новый уровень обучения. Этим объясняется непреходящий успех программ стажировок на рабочем месте. Можно сказать, что дополнительным эффектом сформированной в AES рабочей среды стало появление одной из самых удачных обучающих схем. Возможность принимать важные решения после активного участия в консультативном процессе помогает людям учиться в ускоренном темпе.

Чтобы получить максимум от консультативного процесса, сотрудники внутри организации должны делиться всей информацией. Объясняя необходимость действовать «без утайки», я говорил, что любая информация, доступная мне как CEO, доступна любому сотруднику компании. Это, пожалуй, было все-таки скорее желаемым, нежели действительным, но сама идея очень важна. Джон Кейс в своей книге «Система открытого управления» (Open Book Management) подчеркивал, что процесс принятия решений становится бессмысленным, если полная информация недоступна сотрудникам на всех уровнях организации.

Когда AES заявила Комиссии по ценным бумагам и биржам, что намеревается до публикации предоставлять всем сотрудникам доступ к корпоративным финансовым данным, включая квартальную отчетность о доходах, та выдвинула весьма нестандартное условие. Если все сотрудники получат доступ к финансовым данным компании, тогда каждый сотрудник AES, даже с самой отдаленной электростанции, будет считаться инсайдером. Вместо пяти-десяти инсайдеров, как в обычной компании, в AES их будут тысячи, и на них всех будет распространяться «тихий период» – временная блокировка операций с ценными бумагами. Вскоре после того, как AES стала публичной акционерной компанией, мы спросили сотрудников, не хотят ли они ограничить свой доступ к конфиденциальной информации, чтобы выйти из числа инсайдеров и свободно оперировать акциями AES. Подавляющим большинством они проголосовали за полный доступ к финансовой информации и статус инсайдеров. Часть удовольствия от работы – в чувстве собственной значимости, которую подчеркивает полная, как у руководителей компании, осведомленность.

Всемирный банк включил изучение опыта AES в программу внутреннего анализа своей деятельности, и мне предложили встретиться с группой служащих банка, чтобы обсудить темы, речь о которых идет в этой главе. «Как вы считаете, сколько человек должно работать в банке, особенно тут, в Вашингтоне?» – спросил меня один отважный сотрудник. «Конечно, у меня нет готового ответа, – сказал я, – но давайте попробуем опереться на практику AES. Во Всемирном банке работает около 10 000 человек. Наш опыт показывает, что при обычной реструктуризации компании вдвое меньшее число сотрудников может достичь вдвое большего результата. Если это правило действует, тогда банку нужно не более 5000 человек. В подразделениях AES по всему миру работает около 21 000 человек[13]. В арлингтонском головном офисе – всего около 100. В вашем банке 8000 из 10 000 человек работают в вашингтонском отделении. Для всемирной организации, чьи услуги доступны в десятках стран, это соотношение кажется поставленным с ног на голову».

Чтобы работа в крупной организации была интересной, успешной и приносящей радость, необходимо ограничивать штат главного отделения, число сотрудников центрального аппарата и руководителей отделений. Топ-менеджеры часто считают, что Господь Бог или совет директоров создали их, чтобы принимать все важные решения. Но каждое решение, исходящее от главного отделения, снимает ответственность с другого подразделения и уменьшает количество тех, кто чувствует, что вносит серьезный вклад в общее дело. Помните: радость происходит из свободы. Когда центральному аппарату достается львиная доля власти и контроля, сотрудники действующих энергоблоков получают от работы куда меньше удовольствия и удовлетворения.

Будучи CEO, я старался принимать не более одного важного решения в год (обычно это касалось реструктурирования подразделений и выбора кандидатов на руководящие посты). Мне не всегда удавалось ограничиться этим, но такая установка произвела заметное впечатление на нашу организацию. Другие руководители пытались следовать моему примеру. Тысячи решений были делегированы сотрудникам AES, многие из которых впервые ощутили себя нужными, признанными и заслуживающими доверия. Они стали полноправными участниками рабочего процесса.

Аналогия, которую привел техник AES из Венгрии, Аттила Легоза, объясняет, что они чувствовали. Даже сквозь неловкий перевод в его письме проступает сильная эмоциональная реакция человека, выросшего при коммунизме: «Очень важно доверие. Ребенок прыгает на руки к отцу, потому что абсолютно уверен, что отец его поймает. Этот подход подобным образом требует от руководителей доверия к тем, кто им подчиняется, как если бы подчиненный страховал руководителя, потому что именно действия и решения подчиненного определяют судьбу и успех руководителя».

Слишком большое количество генеральных управляющих в центре организации, конечно, существенная проблема, но засилье отделов, состоящих из специалистов узкого профиля, – еще больший враг комфортной рабочей среды. По моему опыту, неважно, что это за отдел – юридический, по связям с общественностью, инженерный, служба персонала, бухгалтерия или любой другой из пятнадцати-двадцати подобных, которые есть в крупных организациях. Несмотря на то что считаются обслуживающими, обычно они усложняют жизнь профильным подразделениям. Значительная часть их обязанностей выполнялась бы эффективнее, если бы эти специалисты работали в команде, выполняющей более широкую задачу. Тут вспоминается, как часто иронизируют над представителями федеральной власти, заявляющимися на предприятие с инспекцией: «Мы из федерального правительства, мы пришли помочь».

Мой самый нелюбимый отдел – отдел кадров. AES упразднила его через полгода после того, как начала набирать людей на свою самую первую электростанцию. Почти все административные функции отдела были переданы командам, обслуживающим установки. Поиск кандидатов, их обучение, проверка, оплата труда, наем, увольнение, взыскания и поощрения проводились людьми, которые несли непосредственную ответственность за качество своей работы. Профессор Джефф Пфеффер откликнулся на такую радикальную децентрализацию, создав для Стэнфордской школы бизнеса кейс по AES под названием «Кадровые ресурсы: дело о пропавшем отделе» (Human Resources: The Case of the Missing Department).

Иногда, объясняя недостатки центрального аппарата, я говорю: «Чем сильнее и компетентней сотрудник центрального аппарата, тем хуже это отразится на остальной организации». Если руководящую верхушку считают очень компетентной, то руководители подразделений и их подчиненные зачастую становятся пассивными, не стремятся изучать дальше важные аспекты бизнеса и перестают связывать успех компании с успехом своих команд.

В одном из ежегодных докладов я использовал марионетку как метафору того, что происходит с сотрудниками, которые чувствуют постоянный контроль специалистов-руководителей. Образ куклы, которую дергают за ниточки, передавал беспомощность и угнетенность сотрудников станций, пытающихся работать, в то время как десятки специалистов постоянно меняют процессы. Поверьте, я сам все это испытал, когда работал в федеральном правительстве.

Не сомневаюсь, что крупные организации стали бы гораздо более приемлемым местом для работы, если бы ликвидировали большую часть узкоспециализированных групп и передали их функции рабочим группам. Правда, не уверен, что это упразднение увеличит шансы организации на успех. Очень важно иметь специалистов в области закупок, финансов, по аудиту, инжинирингу, долгосрочному планированию, связям с инвесторами и многих других. Организации нужны люди, профессионально разбирающиеся в этих сферах, чтобы передавать их опыт другим.

Тогда как же сделать работу приносящей радость и одновременно обеспечить организации экспертную поддержку в любом вопросе? Я предлагаю несколько стратегий.

1. Как сказано выше, специалистов иногда можно включать в команды широкого профиля. Они быстро узнают «суровую реальность» и начинают гораздо эффективнее применять свои навыки и обучать других. В свое время наш ведущий специалист по котлам с псевдоожиженным слоем занимал пост директора станции в Великобритании, ведущий специалист по природоохранным разрешениям в США был привлечен к расширению бизнеса в Европе, а лучший специалист по газовым турбинам работал на станции в Пакистане.

2. Оперативные рабочие группы могут справиться с большинством задач, обычно направляемых сотрудникам центрального аппарата. Боб Уотерман рассказал мне о потенциале оперативных групп, но именно Дейв Макмиллен, которому посвящена эта книга, довел систему практически до совершенства. Он был убежденным сторонником моего так называемого «правила 80/20». Я считаю, что сотрудники должны тратить 80 процентов рабочего времени на выполнение непосредственных обязанностей, а остальные 20 процентов посвящать участию в оперативных рабочих группах, консультированию, приобретению новых навыков и работе над особыми проектами.

Мы с моей женой Эйлин были приглашены на Рождество в местечко Мистик, что в Коннектикуте, недалеко от станции, которую тогда возглавлял Дейв. На праздничной вечеринке Дейв, представляя членов оперативных рабочих групп, попросил их вставать. Там были группы по организации праздника, по годовому бюджету, по бонусам, по общественной деятельности, по охране окружающей среды, по корпоративным ценностям и прочие. Когда попросили подняться группу по бюджету, встал и наш сосед по столу. Его жена чуть раньше рассказывала нам, как он любит свою работу. Эйлин спросила, кем он работает на станции. «Я охранник», – ответил он. Трудно переоценить, как многому люди учатся, работая в оперативных группах, и насколько значимыми чувствуют себя благодаря этой работе.

Оперативные группы помогают людям взглянуть на работу как на добровольный акт, на то, что предпочитают – а не обязаны – делать они сами. Моей целью было, чтобы каждый в компании чувствовал себя волонтером. Волонтеры, как правило, инициативны, энергичны и исполнены энтузиазма.

Я всегда поддерживал подключение полупостоянных оперативных групп даже в таких важных сферах, как охрана окружающей среды, безопасность, а в особенности – финансовый аудит. Основную пользу тут получают аудиторы, а не те, кого они инспектируют. К своим основным обязанностям члены группы возвращаются с более глубоким представлением о работе других сотрудников. Само собой разумеется, что лидеры оперативных групп должны быть опытными специалистами, чтобы подготовить универсалов и знать, как получить недостающую информацию за пределами компании.

3. Если без постоянной группы специалистов узкого профиля не обойтись, сделайте ее маленькой, наберите людей, преданных делу, а не идее контроля, и сводите к минимуму число решений, которые они будут принимать. Этот подход касается даже центральных финансовых отделов.

Человек, настроенный на служение, стремится помогать другим и вызывает в них самые лучшие чувства. Мне посчастливилось работать с людьми, которые в этом отношении были примером для подражания. Роджер Нейл отвечал за ценности, финансовое моделирование и стратегическое планирование. Он возглавлял группу примерно из пяти человек и выполнял свои обязанности прежде всего путем обучения, руководил оперативными группами, участвовал в консультировании. Вместо ежегодного составления и корректировки пятилетних планов (пустая трата времени, на мой взгляд) Роджер курировал динамичный и гибкий процесс. Мы многое перепробовали. Собирали данные, анализировали результаты. Кое-что из наших новшеств работало. Мы их записывали и называли результат долгосрочным планом. Мы не прогнозировали уровень затрат и доходов, а концентрировались на своей миссии и ценностях, особенно на привнесении радости в рабочий процесс.

Мы были убеждены, что такой подход совершенствует рабочую среду AES. Строгое финансовое планирование часто служит для того, чтобы централизовать контроль над компанией и передать его нескольким руководителям высшего звена.