Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Иерархическая реакция на ошибки и проблемы. Кен Вудкок был первым и, пожалуй, лучшим штатным специалистом AES по развитию бизнеса. На одном из ежемесячных совещаний тогда еще молодой компании Кен сказал, что столкнулся с проблемой. Его преследовал конкурент, который в течение пары недель после визита Кена к потенциальным клиентам появлялся у них и делал перекрывающие предложения. Кто-то предположил, что разгадка кроется во внутреннем информационном бюллетене, который мы ежемесячно публиковали, чтобы держать всех сотрудников AES в курсе текущих дел и, в частности, намерений приобрести ту или иную компанию. И он попадает к конкуренту. Кен выдвинул очевидную мысль, что информацию следует подавать менее конкретно. Но один из главных руководителей твердо убедил всех, что я должен просматривать бюллетень перед публикацией. Никто не возражал. Совещание закончилось, и через несколько минут я сообразил: мы принимали решение, не спросив людей, непосредственно отвечающих за выпуск бюллетеня.

Эта история дала мне понять, что, когда кто-то допускает ошибку или появляется проблема, мы – достаточно случайно – можем негативно повлиять на децентрализацию. Существует поразительно живучее предубеждение, будто ошибок и осложнений можно избежать, если все решения будут приниматься на высшем уровне. Но чаще всего именно рядовые сотрудники находятся куда ближе к проблеме и лучше видят, как ее решить, особенно если советуются с коллегами. Тенденция обращаться к руководству по любым вопросам очень четко наблюдалась в 1992 году, когда наши акции резко упали, а потом и в 2001–2002 годах – по той же причине. Когда акции пошли вниз, многие члены совета директоров настаивали на централизации, которая, казалось, гарантировала, что бизнес будет вестись общепринятым и «безопасным» способом.

Государственное регулирование. Принятый в 2002 году закон Сарбейнза – Оксли требовал, чтобы финансовая отчетность подписывалась CEO и главами компаний по финансам. Это привело к усилению централизации решений и сделало результат работы менее важным и значимым для людей, которые ее выполняют. Органы власти почти всегда хотят, чтобы за любой аспект деятельности компании отвечали руководители высшего звена. Неужели там действительно считают, что это заставит организации поступать более этично? Сомневаюсь, что тому есть веские доказательства. Но точно знаю, что такой подход гасит заинтересованность сотрудников, получавших удовольствие и удовлетворение от того, что они более продуктивно, более успешно выполняют свою часть работы и относятся к своим обязанностям более этично.

Поставщики услуг. Годами живу с ощущением, что каждый банкир, представитель страховой компании, поставщик угля или любой другой, желающий продать AES услугу того или иного рода, пытается попасть ко мне на прием. Они надеются убедить меня, финансового директора или любого другого топ-менеджера, что им тоже полагается изрядный кусок от бизнеса AES. Этот, казалось бы, безобидный процесс может легко привести к централизованному приобретению услуг для электростанций по всему миру.

Со временем я понял, что надо выбираться из паутины таких взаимоотношений с поставщиками. Сотрудники наших структурных подразделений и групп бизнес-развития куда лучше меня разбирались в том, что им нужно и кто может их этим обеспечить. Я ограничил свое участие – теперь лишь говорю поставщикам, что мы охотно рассмотрим возможность приобретения их услуг и продуктов, и сразу же направляю их к тем, кто этим занимается.

Приобретение знаний и профессионализма. Одной из важных целей AES было овладение знаниями, которые можно применить в нашем бизнесе. Но и здесь недостаточно аккуратный подход тоже ведет к усилению централизации. Когда сотрудники AES изучали что-то актуальное для развития компании, мы ставили их во главе соответствующей области или отдела. Логика проста: люди обычно чувствуют себя уверенно, если принимают решения там, где предмет им известен. Кроме того, компетентность повышает авторитет среди коллег, которые всегда могут обратиться за советом. Недостаток в том, что коллеги зачастую сами перестают учиться, становятся зависимыми от «знатоков» и полностью перекладывают на них все решения. Так возникает некая разновидность централизации, причем не в штабе компании, а непосредственно на местах.

Том Трибон рассказал мне, как молодым инженером анализировал собранные за несколько лет данные по производственным показателям химического завода ARCO. Показатели существенно вырастали по выходным, когда на заводе не было начальства. Том заключил, что технический персонал работал с большей заинтересованностью и отдачей и быстрее реагировал на проблемы, если начальство не стояло над душой. Когда же старшие специалисты присутствовали на заводе, технические сотрудники обычно ждали, пока те разберутся с ситуацией.

Еще одну иллюстрацию своего тезиса я получил от рабочих, которые пристраивали новое крыльцо к моему дому. Спросив, как скоро они закончат, я услышал: «Зависит от того, сколько тут будет босс. Мы быстрее работаем, когда его нет. Никто не ждет указаний, что делать дальше и как решить какую-нибудь проблему. И не ждем, когда он догадается, что пора подвезти еще материалов».

Под контролем начальства люди становятся пассивными. Для того чтобы проявлять инициативу и не бояться идти на риск, рядовым сотрудникам необходимы независимость и чувство, что они контролируют процесс. Возможность делать ставку на свои способности крайне важна для создания здоровой и комфортной рабочей атмосферы.

Советы директоров. Здесь буду осторожен, чтобы меня не истолковали неверно. Мой совет директоров нес по закону ответственность за все, что происходило внутри компании, – равно как и я сам, и другие руководители. В вопросах экологической безопасности, капиталовложений или резервного фонда станции AES с готовностью полагалась на технический персонал или сотрудников из отдела бизнес-развития. Мы знали всех этих людей, работали с ними бок о бок каждый день и доверяли их мнению.

Члену совета директоров, не входящему в штат организации, куда труднее передать сотрудникам решение какого-либо вопроса. Скорее всего, он даже не встречал этих сотрудников, не говоря уже о том, что не знает их достаточно хорошо, чтобы довериться их решениям. Совету директоров представляется логичным делегировать принятие важных решений тому, кто занимает высокую должность, или руководителю предприятия. Совет аргументирует это тем, что обществом и акционерами на него возложена ответственность за функционирование компании.

Хороший довод, но лишь до поры до времени. Руководство и члены совета директоров действительно ответственны, но они физически не в состоянии одобрять – или даже просто отслеживать – каждое принимаемое в компании решение. Совет может настоять, чтобы топ-менеджеры приняли двести решений (что явно слишком), однако в то же время в крупной организации все равно принимаются десятки тысяч разных решений. Мы в равной степени отвечаем как за эти десятки тысяч, так и за те двести, которые приняли бы сами. Если мы переадресуем двести решений компетентным сотрудникам, это не уменьшит ни доли нашей ответственности или шансов оказаться в суде. Однако людям, работающим вдали от штаб-квартиры, в различных отделениях, это позволит испытать радость от осознания значимости своей роли и от того, что компания ценит их мнение.

Патернализм. Когда в 1999 году я впервые приехал в Уганду, представитель приглашающей стороны показал мне исток Нила, а потом место, где мы планировали строить новую гидроэлектростанцию. Третью остановку сделали на огромной плантации сахарного тростника, которой владела и управляла семья моего спутника. На обширных полях, которые мы проезжали, трудились сотни людей. В маленьких ветхих домах совершенно бесплатно, как он пояснил, жили сотрудники. Особенно он вдохновился, когда мы посетили здание – одновременно школу и больницу.

– Мы предоставляем бесплатное образование и медицинское обслуживание. Целые семьи тут годами работают на нас.

– Сколько же вы платите сотрудникам? – спросил я.

– Достаточно, – ответил он. – Им много и не надо. О них на плантациях хорошо заботятся.

Мой провожатый был очень горд тем, что его семья, одна из самых уважаемых в Уганде, столького достигла.

– Ну, как вам? – спросил он, явно ожидая похвалы.

– Это одно из самых тоскливых мест, что я видел, – ответил я, преувеличив только чуть. – По меркам Уганды вы очень хорошо заботитесь о своих людях, но вы не даете им расти, становиться самостоятельными и независимыми.

Этот случай напомнил мне песню Теннесси Форда: «По шестнадцать тонн грузишь, а толк-то каков? // На день к смерти поближе – и больше долгов. // Не пойду – пусть бы Петр меня в рай пригласил, // Душу в лавке компании я заложил»[9]. Патернализм все еще жив, неважно где – на плантациях сахарного тростника в Уганде, в угольных шахтах Аппалачей или в современной американской корпорации. Во всем мире управляющие, руководители до сих пор считают необходимым опекать сотрудников. На первый взгляд – весьма достойное стремление, однако при ближайшем рассмотрении патернализм приобретает совсем иную окраску. Из-за него люди остаются зависимыми, как дети. Излишняя опека не дает контролировать свою работу и жизнь. Они никогда не будут готовы принять решение или пойти на риск, а потому никогда не раскроют свой потенциал. В итоге патернализм убивает все шансы получить радость от работы.

Когда AES приобрела гидроэлектростанцию в провинции Хунань в Китае, мы были серьезно обеспокоены бедственным положением сотрудников. Состояние здравоохранения и образования выглядело плачевным. Первым моим побуждением было вмешаться. Импульс сострадания знаком большинству из нас. Иногда мы откликаемся на нужды сотрудников, обеспечивая медицинское обслуживание, стабильность на работе, повышение зарплаты, программы обучения или детские пособия. Все это «хорошие» вещи.

Несмотря на то что мы должны реагировать на проблемы сотрудников, не следует делать это ради того, чтобы быть «хорошими» или «правильными». Не бойтесь пробовать новые подходы, которые позволят людям самим решать, какой они хотят видеть свою жизнь. Вместо того чтобы обеспечивать жилье и обучение, платите им достаточно, и они смогут выбирать, что важно для них и их семей. Не поддавайтесь искушению гарантировать пожизненное сохранение рабочего места. Отношение к сотрудникам как к детям не в их интересах и не отвечает целям организации.

В прежние времена основная причина, по которой люди ненавидели свою работу на заводах и фермах, заключалась в том, что производство ставилось превыше всего. Сейчас во главе угла стоят прибыль и стоимость акций, что также вытесняет важные человеческие качества, необходимые для ведения процветающего бизнеса. Не остается места для проявлений личности, приверженности ценностям, заботы о коллегах и о своей компании. Взгляните на людей, которые судят о жизненном статусе по размеру банковского счета, или на корпорации, которые манипулируют с финансовой отчетностью ради того, чтобы цены на их акции взлетели как можно выше. Жажда наживы часто создает настолько централизованные и механистические системы и практики, диктующие все, от уровня заработной платы до ценового урегулирования, что работа никому не доставляет радости.

Несмотря на косметические улучшения, за последние пятьдесят лет рабочая среда не превратилась в способствующую удовлетворению. Главным мерилом успеха остается экономическая эффективность. Сравнительно немного сотрудников воспринимаются полноправными взрослыми, способными принимать взвешенные решения. К людям часто относятся как к машинам или к тягловым животным: иногда кажется, что из этих «активов» хотят выжать максимум, а потом от них избавиться. Шанс участвовать в принятии решений или действовать самостоятельно выпадает крайне редко. Нехватка свободы, возможно, самый деструктивный и деморализующий фактор рабочей среды сегодня.

Однако изнутри в типичной современной компании все видится совершенно иначе. Сотрудники, особенно низшего звена, не слишком обеспокоены тем, чтобы получать удовлетворение от работы, по крайней мере на первый взгляд. «Мне нравится все, о чем ты говоришь, Деннис, но больше всего я хочу чувствовать себя огражденным от неожиданностей. Я не хочу рисковать и потерять работу». Тогда я спрашиваю: «А как ты себе представляешь самое огражденное место?» Путем догадок и предположений мы обычно добираемся до «тюрьмы», поскольку огражденнее уже некуда, к тому же дают и стол, и кров. Столкнувшись с логическим продолжением желания чувствовать себя в безопасности, большинство людей осознают ошибочность своей цели. В защите нуждаются дети, но когда они становятся взрослыми, стремление к защищенности подавляет их уникальную способность принимать решения, рисковать, осваивать новое, ошибаться, расти, добиваться успехов, переживать неудачи и вновь продвигаться вперед. Мы должны создавать организации, которые будут побуждать людей не искать гарантии защищенности, а стремиться к удовлетворенности от труда, что возможно при творческом и инициативном подходе к работе. Концепт «защищенности» – враг радости от работы.

По опыту знаю: люди редко верят, что удовольствие и работа могут сочетаться. В крупных организациях так мало руководителей видели комфортную рабочую атмосферу, что никто не представляет, как ее создать. В результате почти все сотрудники хотят зарплату и льготы побольше, рабочий день покороче, ответственности поменьше. Они стремятся к бессмысленному комфорту рутинной деятельности, к гарантированной занятости и раннему выходу на пенсию. Сплошные пустышки, которые подменяют мотивирующую и приносящую удовлетворение работу.

Если вам повезет, рабочее место, созданное промышленной революцией, позволит прокормить семью, оплатить обучение детей и даже обеспечит безбедную старость. Но «где же любовь, парень?», как говорилось в старой рекламе пива. Где любовь к работе и удовлетворение? Где все те неповторимые черты и слабости, что делают нас людьми? Где страстное стремление к служению? Может, все это осталось на ферме Колина Доэрти, а может, потерялось в гонке за производительностью и прибылью. Но я верю, что главные черты человеческой натуры нельзя потерять навсегда. Если это так, они преодолеют даже мощное давление индустриализации. Они останутся жить в наших семьях. Их будут превозносить в церквях, синагогах и мечетях. Они будут существовать в наших воспоминаниях о командной работе, о состязаниях в спортзалах и на игровых площадках. Я убежден: они обязательно должны присутствовать там, где мы проводим почти все время бодрствования, – на работе.

Глава 3. От тоски к радости

Мы наделены уникальной способностью мыслить, принимать решения и отвечать за свои действия. Когда все это вступает в игру одновременно, мы испытываем чувство, близкое к чистой радости.

«Нет большей радости, чем работа» – таков девиз доктора Чарльза Мейо, основателя знаменитой медицинской клиники. Ключ к удовольствию от труда лежит в свободе действий и принятия решений, в возможности использовать свои умения и способности. Концепция довольно простая, но почти неосуществимая из-за препятствий, созданных крупными организациями. AES столкнулась с этим еще на одной из первых своих электростанций.

Я вернулся в гостиницу после того, как целый день доказывал высокопоставленным правительственным чиновникам штата Флорида, что при возведении нашей электростанции в Джексонвилле полностью соблюдаются требования разрешения на строительство (и даже перекрываются). В 22:30 зазвонил телефон. На связи был Билл Арнольд, руководитель нашего нового, самого крупного и самого прибыльного объекта – электростанции в Шейди Пойнте в Оклахоме. Он огорошил меня дурными новостями.

Один из помощников Билла обнаружил, что девять техников сговорились и стали подменять результаты проб воды на станции. Они отсылали в Управление по охране окружающей среды сфальсифицированные данные. Несмотря на то что фальсификация не принесла вреда реке, в которую сбрасывалась вода, это было вопиющим нарушением наших общих ценностей – честного подхода и социальной ответственности. Примерно через неделю мы с Роджером Сэнтом обратились к сотрудникам и акционерам с прямым и искренним письмом. Полагаю, его следует процитировать, поскольку оно отражает дух ценностей и этики AES. На тот момент мы еще не окончательно определились с формулировками для наших принципов и не внедрили программы интенсивного обучения. Упоминание о сохранении рабочих мест было необходимо, чтобы досконально разобраться в проблеме, и здесь в виде исключения я отошел от своего обычного нежелания гарантировать трудоустройство. Вот выдержки из письма.

Уважаемые акционеры и сотрудники AES!

Мы получили неприятные известия, которыми в соответствии с нашими ценностями считаем необходимым поделиться с вами немедленно. В четверг 18 июня мы уведомили Управление по охране окружающей среды и правительство штата Оклахома о том, что служба внутреннего контроля обнаружила фальсификацию данных в отчетах о сбросе воды на электростанции AES в Шейди Пойнте.

Похоже, никто из руководства за пределами группы, отвечающей за очистку воды, не был в курсе этого нарушения. Сотрудники группы объяснили, что фальсифицировали пробы воды, поскольку боялись потерять работу в случае, если доложат об отклонении от норм. Однако никто в AES никогда не был и не будет уволен лишь потому, что говорил правду, и никого не уволят за это в будущем, пока мы несем за это ответственность.

Понять предложенное оправдание довольно сложно, ведь незначительные отклонения от нормы естественны для новой станции в первый год работы. Обнаружив отклонения, мы провели ряд необходимых мероприятий и в настоящее время внедряем новое оборудование, которое позволит свести к минимуму вероятность возникновения таких отклонений в будущем.

Больше всего нас огорчает то, что никто не упомянул об отклонениях ни в одном из двух конфиденциальных и анонимных ценностных опросов, которые проводились в тот момент на станции в Шейди Пойнте.

Эта ситуация вызывает серьезные вопросы относительно нашей приверженности общим ценностям. Верность им является одним из основополагающих принципов нашей компании. Мы считали, что разъяснили эти ценности всем, кто работает в AES, достаточно подробно, чтобы подобной ситуации не возникло. Вместо того чтобы жестко регламентировать процедуры, насаждать инструкции и держать сотрудников под неусыпным контролем, мы пытаемся относиться к ним как к взрослым людям и верим в их честность, справедливость, зрелость и профессионализм. Мы не можем понять, почему кто-то поступился честностью ради того, чтобы наши действия по охране окружающей среды казались лучше, чем они есть. Мы надеемся, что принятые меры решат проблему, однако сам факт, что такое могло случиться в AES, вызывает у нас злость, боль и разочарование.

Письмо просочилось в прессу, и мы быстро узнали, насколько превратно инвесторы могут истолковать искренность. Мы были молодой акционерной компанией, и многие инвесторы решили, что нарушения в Шейди Пойнте ударили по нашему финансовому положению. В действительности нам пришлось всего лишь выплатить небольшой штраф, поскольку вреда окружающей среде нанесено не было. Тем не менее в день публикации письма наши акции обвалились на 40 процентов. Это резкое падение прибавилось к двадцатипроцентному спаду предыдущего месяца, вызванному тем, что конкурирующая компания во Флориде оспаривала полученное нами разрешение на строительство электростанции (притом что мы уже его начали).

Пока акции не упали, главные члены совета директоров и топ-менеджеры реагировали на произошедшее серьезно и конструктивно. Разбирались, распространяли письмо. Обдумывалось не только, как действовать по отношению к непосредственным виновникам, но и как улучшить процедуры приема на работу, руководство и обучение, чтобы свести к минимуму шансы подобных эксцессов.

После падения акций все резко изменилось. Мы запаниковали, приоритеты сместились с поиска причин на устранение последствий. Много усилий ушло, чтобы доказать акционерам свою надежность. На станции замаячили адвокаты, готовые «защищать активы».

Мне казалось, что большинство наших руководителей, особенно члены совета директоров, сильнее обеспокоены падением акций, чем отступлением от ценностей. Юристы в первую очередь предложили уволить всех девятерых виновников. На мой вопрос «зачем?» ответили: «Тогда к вам мягче отнесутся в Управлении по охране окружающей среды». С моей точки зрения, неприемлемая причина для увольнения сотрудника. Прав я был или нет, но решил, что никто не будет уволен, если признает свою вину, примет наказание и поклянется в будущем придерживаться ценностей AES. Но даже при этих условиях семеро из девяти провинившихся в течение года покинули компанию.

Некоторые члены совета директоров и другие высокопоставленные сотрудники высказали мнение, что проблема коренится в нашем подходе к производственному процессу. Как будто компания на грани разорения. Они сделали поспешный вывод, что «финансовый коллапс» – следствие радикальной децентрализации, нестандартного стиля руководства и отсутствия жесткой иерархии. Хотя, конечно, никакого краха не случилось – всего лишь упала цена акций. В довершение всего один из старших вице-президентов рекомендовал совету директоров сместить приоритет компании с «обеспечения электроэнергией» на «защиту активов». Подразумевалось, что мы должны выбрать защитную стратегию, которую когорта юристов предлагала как способ избежать проблем со стороны законодательства, органов охраны окружающей среды и регулирующих органов. Также обсуждалось создание еще одной ступени иерархической лестницы – вице-президентов, стоящих между мной и пятью руководителями станций, действовавших на тот момент. Я отсутствовал в городе, когда состоялась встреча тринадцати топ-менеджеров AES. Там было предложено сделать внешнего юридического консультанта вице-председателем компании с более высокими полномочиями, чем у меня, в вопросах соблюдения правовых норм. На предварительном голосовании за реорганизацию выступили одиннадцать человек, и только двое против.

Примерно через месяц после того, как все это началось, мне снова позвонил Билл Арнольд и попросил больше не приезжать на станцию в Оклахоме. Под давлением юристов и из-за утраты доверия руководство станции решило вернуться к «проверенному» методу управления производственным процессом. Снова появились старшие по смене, помощник директора электростанции, возник новый отдел экологов, подчинявшийся директору (они должны были контролировать, правильно ли работают сотрудники, отвечающие за очистку воды). В результате штат вырос более чем на тридцать процентов. Билл сказал, что перемены мне не понравятся, и добавил, что все в Шейди Пойнте будут чувствовать себя «неловко», если я стану посещать станцию, как раньше. Меня сильно задело такое отношение, и если бы передо мной тогда не стояли более важные проблемы, я бы проигнорировал просьбу Билла. Я боролся с советом директоров за сохранение наших ценностей – и за свою должность. Поэтому я сообщил коллегам в AES, что «оставляю» станцию. Больше полугода я не встречался с руководителями Шейди Пойнта, и даже после мы общались только в нерабочей обстановке. Когда спустя еще месяц я наконец приехал на станцию, меня встретили аплодисментами. Это была одна из самых счастливых минут за всю мою карьеру.

Полгода после падения акций несколько членов совета директоров и топ-менеджеров настаивали на том, чтобы «сбавить тон» в наших речах о ценностях. Некоторые считали, что рассуждать на публике о ценностях, когда мы не всегда их соблюдаем, – признак заносчивости и самонадеянности. «Инвесторы отнеслись бы к нам помягче, если бы мы не тыкали им в глаза своими принципами, с которыми сами потерпели провал», – сказал один из членов совета. Другой напомнил, что инвесторов волнует прибыль, а не ценности, и предложил не говорить о них за стенами компании. Снова подняли тему, почему мы делали такой упор на ценностях. «Они не работают, Деннис. Надо с этим смириться», – сказали мне. Никакой уверенности, что кто-то меня поддерживает, казалось, наш подход одобряли лишь потому, что он выгодно смотрелся в прессе. В своей борьбе я чувствовал себя совершенно одиноким.

Из-за всего этого наши отношения с Роджером стали невероятно натянутыми. Мы обсуждали, что делать. Совет директоров больше не верил ни в меня, ни в мой подход к руководству (думаю, Роджер тоже не верил). Разделить компанию? Одному из нас уволиться? Ни его, ни меня не радовала создавшаяся ситуация. Я сказал, что хочу остаться и наладить работу компании. Мы решили, что я нанесу визит членам совета директоров, которые были с компанией с момента основания. Принесу извинения за случившееся и попрошу дать еще один шанс показать, что я могу руководить AES так, чтобы они ею гордились.

Эксцесс в Оклахоме был незначительным, если сравнивать с подобными ошибками, которые происходят в десятках крупных организаций с традиционной системой управления. Вряд ли обычное управление застраховало бы AES от таких промахов. Важнее всего для меня было то, что подрыв обязательств, касающихся принципов и ценностей, сделает работу в AES безрадостной.

Разбирательство заставило меня пересмотреть все аспекты своей деловой философии. За несколько месяцев я узнал столько нового о людях и организациях, что хватило бы на целую жизнь. Тем летом я ушел в отпуск, понимая, что вот-вот потеряю работу. Большинство членов совета директоров не разделяли моих взглядов, не поддерживали мой подход к управлению и не были ко мне лояльны. Я помнил об этом и в следующие десять лет, даже когда наши акции резко пошли вверх, а члены совета пели дифирамбы мне и моим методам руководства. Я продолжал утверждать, что наши ценности не влияют на повышение котировки акций и не станут причиной их падения в будущем.

В отпуске я продумал два варианта дальнейших действий. Первый – уступить, переориентироваться в сторону более стандартных методов управления и смягчить ценностный концепт, особенно вне компании. Второй – «выше поднять знамя ценностей и двигаться напролом», как метко выразился один из вице-президентов несколько месяцев спустя. Я вернулся из отпуска с твердым намерением не сворачивать с пути.

Я обязался ежедневно продвигать эти установки словом и делом, регулярно посещая филиалы компании. Все внешние коммуникации сводились к кратким объяснениям наших целей, принципов и их места в общей системе ведения бизнеса. Я решил вернуться к основам, в первую очередь к идее сделать AES местом, где работа сопряжена с радостью. Сформулировав комплекс суждений о качествах, роли и положении сотрудников AES и о рабочей атмосфере, я дал оценку каждому структурному элементу компании и каждой системе – существующей или предлагаемой к внедрению – и попросил остальных руководителей проделать то же. Как соответствуют они нашим представлениям о компании? Предлагалось всегда выбирать вариант, наиболее близкий нашим ценностям, а значит, увеличивающий шансы создать рабочий климат, который будет мотивировать людей, помогать развиваться, достигать успеха и сможет приносить им радость.

Этот комплекс представлений о сотрудниках нашей компании был сформулирован летом 1992 года, после инцидента в Шейди Пойнте. Примерно через год я добавил пункт о подверженности ошибкам, но остальные моменты остались неизменными. Обратите внимание, насколько отличаются эти взгляды от тех, что касались работников времен промышленной революции.

Я написал: «Сотрудники AES:

• творческие, вдумчивые, надежные взрослые люди, способные принимать важные решения;

• способны нести ответственность за свои решения и действия;

• могут ошибаться, иногда намеренно;

• неповторимы;

• хотят использовать свои способности и навыки, чтобы внести позитивный вклад в работу компании и служить на благо человечества».

Моя гипотеза заключалась в том, что среда, где получают удовольствие от работы, наиболее соответствует человеческой природе. Да, каждый человек индивидуален, но общие черты есть у всех нас. Самые важные и охватывает мой список.

Не преуменьшайте сложность соотнесения представлений о людях с конкретными организационными структурами и системами. Это даже не всегда выполнимая задача. Экономические реалии, например, затрудняют создание атмосферы, где учитываются человеческие слабости и привычки.

Усугубляет проблему и то, что большинство людей относятся к работе в лучшем случае как к неизбежному злу. Часто я предлагаю своим слушателям и оппонентам сыграть в ассоциации. Говорю слово «работа» и спрашиваю, что первое приходит на ум. Неизменно отвечают «тяжело», «рутина», «что-то, что я должен делать», «скучно», «трудно». Я заметил, что такое чаще всего слышу от тех, кто работает двадцать и больше лет. И это понятно: они провели годы там, где им редко предлагали интересные задачи или давали возможность принимать решения. Удивительно другое: те же слова и почти так же часто говорят совсем юные, еще не окончившие школу и, скорее всего, попробовавшие работать только на полставки или во время летних каникул. Родители и друзья убили их позитивный настрой еще до того, как они начали взрослую трудовую деятельность.

У христиан, евреев и мусульман история Адама и Евы, особенно грехопадение, часто преподносится как причина того, почему труд так тяжек. Несколько лет назад меня попросили выступить на церемонии вручения дипломов в Восточном университете – христианской школе в Пенсильвании. Тема моей речи была «Работа и радость». Готовясь, я перечитал книгу Бытия, где рассказывается о Сотворении мира и человека, и понял, что многие из нас трактуют это неверно.

Бог создал Адама и Еву и поселил их в Эдеме. В Райском саду они дали имена животным и заботились о них. Возделывали землю, собирали фрукты и овощи. Другими словами, они, казалось бы, проводили время «в трудах». И труд их не был сложным, тяжелым или скучным. Это был рай. Все здесь было возвышенным. Конечно, Адам и Ева согрешили и были изгнаны из Райского сада, их жизнь сделалась куда тяжелее. Вот в последней части этой истории и видят корень нашего отношения к работе.

Однако эту историю можно интерпретировать иначе. Бог задумывал труд красивым, вдохновляющим и дающим удовлетворение. Приносящим радость. Труд был главной причиной создания человека. Он был призван стать важным актом поклонения. Одним из самых значимых способов воздать хвалу Творцу. С этой точки зрения, мы обязаны сделать все возможное, чтобы современная работа стала такой, какой задумывалась. И хотя я понимаю, что наш мир – не райские кущи, я искренне убежден: каждый руководитель должен приложить все усилия, чтобы рабочая атмосфера стала максимально комфортной и благополучной.

Labor – латинское слово, означающее «работа, труд». Английское labor сходно с ним по значению. Но здесь не отражена радость от работы, которую мы видим в книге Бытия. Еще одно латинское слово, определяющее работу, – opus, и оно уже ближе к тому пониманию, которое проповедую я. Opus предполагает добровольное действие, наполненное творчеством и смыслом. Привнесение в деятельность радости основано на трактовке слова opus.

Общаясь с сотрудниками, я часто спрашиваю: «Какой фактор в первую очередь влияет на то, чтобы работа приносила удовлетворение, вдохновляла и радовала?» Типичные ответы довольно предсказуемы:

• хорошие друзья;

• хорошее окружение;

• интересные задачи;

• возможность делать то, что хорошо получается;

• честное отношение;

• возможность многому научиться;

• возможность делать что-то стоящее;

• чувство, что ты нужен;

• чувство, что ко мне относятся как к личности;

• успех;

• быть частью команды;

• серьезная ответственность.

Первое, что понятно из этих ответов, – комфортная рабочая атмосфера складывается из определенных составляющих. Однако мои исследования и опыт наводят на мысль, что один из факторов гораздо важнее прочих. Сначала давайте рассмотрим другие существенные, но чуть менее значимые моменты.

Хорошие отношения с коллегами и начальством почти всегда упоминаются в ответах. Однако, когда я спрашиваю своих собеседников, случалось ли им работать вместе с хорошими друзьями, но не испытывать радости, почти все без колебаний отвечают «да». Несмотря на то что хорошие отношения и дух товарищества важны для комфорта в работе, все же это не главное.

Среди весомых факторов почти никогда не называют высокую зарплату и социальные льготы. Теме компенсации многие руководители посвящают массу времени, однако справедливое и щедрое вознаграждение, как ни странно, практически не влияет на отношение сотрудников к работе, хотя, по моему опыту, несправедливая оплата делает должность менее привлекательной. На мой взгляд, при выборе работы зарплате придают слишком большое значение. Часто люди вскоре понимают, что удовлетворение от работы имеет мало общего с уровнем финансового вознаграждения.

Каждая конкретная работа состоит из множества деталей. Быть частью команды, чувствовать общность, знать, ради какой цели вы трудитесь, – все это помогает получать удовольствие от работы. Но самым важным фактором я тем не менее считаю возможность приложить личные таланты и навыки к полезной, значимой, стоящей деятельности. Если же все решения принимает начальство, мы чувствуем себя подавленными и бессильными, как не до конца повзрослевшие дети, которым родители указывают, что делать.

Разницу легко увидеть на примере спорта. Почему спорт для человека интересен, а работа обременительна? Моя давняя любовь к спорту побудила задуматься, почему же он мне так нравится. Здесь тоже мог храниться ключ к превращению работы в более привлекательную. Возьмем, к примеру, баскетбол. Когда спрашиваешь, что самое интересное в баскетболе, мало кто говорит «давать пас партнеру». Большинство говорит «забрасывать мяч».

– Когда интереснее всего бросать? – спрашиваю я.

– Когда до конца игры пара секунд, а команда отстает на одно-два очка или счет равный.

– А какая игра самая интересная?

– Финальная игра NBА, где на кону звание чемпиона.

Почти все воспринимают игру как «интересную», «увлекательную» и «приносящую удовлетворение», если идет борьба за что-то важное и есть возможность повлиять на исход соревнования. Еще пример: дети любят карточные и настольные игры, которые основаны на везении, а взрослые предпочитают игры, требующие умения, стратегического мышления или развитой памяти. Иными словами, чем сложнее, тем лучше. Конечно, аналогии не идеальны, но спорт и игры помогают понять, что позволяет испытывать радость от работы.

Мой сын, Деннис-младший, играл в американский футбол за свою школу. Был квотербеком. Во время чемпионата Вирджинии, проводившемся среди частных школ штата, я присутствовал на одном из матчей. До конца оставалось шесть минут, а его команда отставала. Я был на грани нервного срыва. Шагал туда-сюда по верхнему ряду трибун и боялся даже смотреть на поле. Однако издалека Деннис выглядел спокойным и уверенным. Он без спешки закончил обсуждение с командой и стал раздавать указания игрокам. Затем отошел для подачи и сделал идеальный крученый пас бегущему ресиверу, что и решило исход игры.

Почему я так нервничал, а сын был спокоен? Ответ прост: он контролировал ситуацию, а я нет. Мяч был у него. Все зависело от его навыков, его действий и его решений. Человек, который контролирует происходящее, получает больше удовольствия, чем тот, кто не способен ни на что повлиять.

Этим и объясняется частое недовольство людей, жалующихся, что их работа сплошной стресс. Я не верю, что от стресса зависит, получаем мы радость от работы или нет. Был ли чемпионат стрессом для Денниса? Да. Уменьшило ли это радость от игры? Нет, совсем наоборот. Как и в большинстве случаев, когда вот-вот наступит развязка, у человека, в определенной мере управляющего ситуацией, стресс обостряет способности и мастерство. Деструктивность стресса кроется в нехватке контроля. Пожалуй, больше всего страдают от него менеджеры среднего звена, загнанные в ловушку между топ-менеджерами, которые не дают им принимать решения, и подчиненными, которые постоянно требуют указаний.

Точно так же я часто слышу жалобы на то, что работа слишком сложная или отнимает много времени. Сомневаюсь, что дело тут в сложности. Вернемся опять к спортивным занятиям Денниса. В летние каникулы перед выпускным классом он в течение восьми недель посвящал три-четыре часа в день бегу, броскам, поднятию тяжестей и просмотру записей игр. Работал упорно, не получая за это ни гроша. Даже не рассчитывал на стипендию в колледже: он уже понял, что его вряд ли возьмут в футбольную команду. Тогда почему он так старался? Мне кажется, ради возможности однажды выполнить решающую пробежку и победный бросок.

В баскетболе, футболе и других играх очень важен еще один фактор – количество очков. Счет – ключ к соревнованию, то, что делает игру захватывающей. Неважно какую – классики, морской бой, балду или футбольный матч за Кубок мира, – мы ведем счет и волнуемся за результаты. Проигрываем иной раз столько же, сколько выигрываем, но по крайней мере можем оценить свои усилия.

«Ну, как вам мои дела?» – любил спрашивать своих избирателей бывший мэр Нью-Йорка Эд Коч. В своей яркой манере он озвучил то, в чем порой нуждаемся мы все. Отклик очень важен для того, чтобы работа была в радость.

Успех, безусловно, увеличивает удовольствие от игры и работы. Однако вопреки тому, что говорят нам, подбадривая, тренеры и руководители, это не значит, что мы должны «выигрывать» постоянно. Несколько лет назад на телевидении шла реклама с баскетболистом Майклом Джорданом. В этом ролике он рассказывал, что со школьных лет и за всю карьеру в NBA участвовал в 4900 матчах. Тридцать девять раз был шанс выиграть игру последним броском – и он промахивался. Радовал ли его баскетбол, хотя он промахнулся эти тридцать девять раз и его команда проигрывала? Несомненно, от победы куда больше радости, чем от поражения. Но я убежден, что наибольшую радость Джордану и другим спортсменам – как и людям у себя на работе – приносит возможность использовать свои способности, когда это действительно востребовано. С точки зрения работающего человека, секрет замечательной работы – чувство собственной значимости.

Неудачи и ошибки тоже делают игру и работу интересными. Неудачи неизбежны. Но они обязательный элемент обучения и необходимы, чтобы в свое время достичь успеха. Неудача учит нас смирению, и, поскольку она зачастую болезненна, мы выучиваем урок накрепко. По сути, неудача почти так же важна для формирования рабочего климата, как и успех.

Почему мы испытываем радость от участия в игре (и работы в организации), если нам предоставляется определенная доля контроля и ответственности? Ответ в самой природе человека. Мы наделены уникальной способностью мыслить, развивать свои таланты и умения, использовать их для принятия решения; мы считаем это естественным и необходимым для того, чтобы отвечать за свои действия. Когда все это вступает в игру одновременно, мы испытываем чувство, близкое к чистой радости.

Возможно ли организовать работу в компании таким образом, чтобы максимальное количество людей испытывали это чувство? Возможно ли значительно увеличить процент тех, кто принимает важные решения и осуществляет важные действия? Возможно ли сделать работу приятной для всех, а не только для тех, кто стоит наверху корпоративной лестницы? Ученые предлагают пути достижения этой цели, а некоторые руководители прилагают изрядные усилия, чтобы ее достичь.

Вот некоторые приемы, которые мы применяли в AES, чтобы сделать компанию местом, где работа приносит радость.

Мой секретарь-референт решает, какие комплектующие и какое программное обеспечение надо приобрести для ее и моего компьютеров. Она планирует все поездки, включая бронирование мест в самолете и гостинице, а также прокат автомобиля. Она сама выбирает свои часы работы и составляет график своих дел. Она решает, будет ли руководить подготовкой следующего квартального отчета. Для принятия решения ей не нужно мое мнение. Я лишь один из тех, с кем она может проконсультироваться. Покупку офисной мебели или техники она обычно обговаривает с бухгалтером, чтобы понимать, как это отразится на бюджете, но одобрение вышестоящих лиц ей не требуется. При покупке офисного оборудования она просто уточняет у коллег, будет ли оно совместимо с офисной системой. Она решает, с кем я встречаюсь и с кем говорю по телефону. И хотя сейчас среди руководителей популярно делегировать секретарям значительную свободу в принятии решений, стоит отметить, что она не была уполномочена решать все эти вопросы на своей прежней работе в юридической компании, где была ассистентом старшего управляющего партнера.

Дважды в год компания проводила установочные конференции выходного дня, организацией которых занимались добровольцы из числа ассистентов руководителей, в том числе и мой секретарь. В мероприятии обычно участвовали 200–300 сотрудников AES более чем из 20 стран. Организаторы по собственной инициативе выбирали место проведения, составляли программу, обеспечивали питание, проживание и транспорт, приглашали докладчиков и даже решали вопросы допуска, если желающих было слишком много. Они полностью отвечали за конференцию. Таким же образом выполнялись почти все задачи в главном офисе. Когда мы проводили бизнес-обзоры в Пакистане или Южной Америке, ответственность за мероприятия брали на себя люди, работавшие в расположенных там филиалах.

Техник на электростанциях, который выявлял, что теплообменник нуждается в ремонте, имел полномочия вносить в график остановку устройства и заказывать необходимые детали. Обычно, если позволяло время или на ремонт требовалась значительная сумма, он консультировался с коллегами, со старшим смены и с директором станции, но окончательное решение оставалось за ним самим.

Подбор и наем персонала обычно проводились группами сотрудников под руководством либо непосредственного начальника, либо назначенного члена группы – и всегда после целого ряда консультаций с представителями других рабочих групп, а при возможности – и с директором электростанции.

В Оклахоме водитель, работавший в команде перевозки топлива, заметил, что машина для разгрузки угля явно исчерпала свой ресурс, к тому же модель очень устарела. Он вызвался подобрать ей замену, договорился о покупке и провел оплату в 350 000 долларов через местный банк. В процессе он консультировался с коллегами и начальством на станции, а также с бухгалтерами главного офиса, но их одобрение не требовалось для окончательного решения.