Помоги проекту - поделись книгой:
Выбор и определение совместно разделяемых ценностей были лишь первыми шагами становления корпоративной этики AES. С каждым годом роль этих ценностей и принципов для нашей организации возрастала. После того, самого первого, обсуждения я продолжал поиск их истинной практической значимости и для себя, и для других сотрудников. Мы интегрировали эти ценности во все сферы деятельности AES. В результате для привлечения внимания общественности и поощрения разнообразия мнений нам никогда не требовались какие-то специальные этические инициативы или программы. Это уже стало частью нашей повседневной рабочей жизни и прекрасно совмещалось с нашим способом ведения бизнеса. Как сказала Линн Пейн, профессор Гарвардской школы бизнеса: «Ценности – не “инструмент управления” и не раздел системы менеджмента, дополняющий контроль качества или систему материального поощрения. Равно они не являются и чем-то эфемерным… [Это] убеждения, цели и установки, которые поддерживают предприятие и помогают руководству выбирать стратегии, структуры, процессы и политику. Это “инфраструктура” организации, составляющая ее особый характер и этику – морально-нравственную направленность».
Поначалу, когда мы только обозначили ценности компании, двое из старших руководителей AES отнеслись к ним скептически. Жесткий, сугубо практический, не терпящий излишеств подход к бизнесу мешал им понять, к чему все эти «сантименты», которые мы предлагаем для рассмотрения. Экономика для них была чем-то материальным и важным, все остальное – нет. Зная их взгляды, я не слишком удивился столь прохладному отношению.
Удивление пришло год спустя, когда мы вновь собрались, чтобы обсудить стратегию компании. Мы вернулись к концепции «7С» и попросили всех оценить наработки годичной давности и предложения по коррективам. Прежние скептики только что не замахали руками: «Не надо ничего менять! Нам нравятся эти ценности. Они работают! С нами хотят вести бизнес. И это потому, что мы вызываем доверие!» Мое молчание привело их в замешательство. «В чем дело, Деннис? – спросил один. – Мы думаем, что концепция отличная. Люди хотят сотрудничать с нами, их привлекает честность и порядочность».
«Похоже, вы упустили из виду главное, – сказал я. – Мы стараемся придерживаться этих ценностей потому, что они
Разговоры о том, почему важно жить по этим установкам и как судить об их эффективности, не умолкали в компании и за ее пределами целых двадцать лет. Эта тема служила источником множества разногласий между мной и рядом руководителей AES, не говоря уже о тех, кто изучает искусство управления.
К вопросу о том, следует ли придерживаться ценностей только потому, что они
Я убежден, что за принципами вроде порядочности и справедливости стоит некая непреложная истина, которая не меняется – и не должна меняться – со временем и уж тем более из-за экономических трудностей.
Не совсем правильно говорить, что корпоративные ценности AES целиком и полностью отвечали личным ценностям основателей компании. Суть в том, что принятые установки становятся общими, разделяемыми. То есть члены организации согласны с определением и важностью конкретной ценности. Порой, особенно в частной компании, это может не совпадать с общепринятой трактовкой. Если же представления об этических максимах различны у разных людей, будь они вице-президентами или членами правления, совместно разделяемыми они уже не будут.
Мы попытались сгладить эту проблему, проводя углубленную работу среди соискателей на различные должности в AES. Мы разъясняли и обсуждали суть наших ценностей, чтобы люди могли решить, хотят ли они стать частью нашего сообщества. Тема всегда затрагивалась на ежемесячных и ежеквартальных итоговых совещаниях. Постоянство, с которым мы обращались к этим вопросам, интриговало окружающих. Один из работавших с нами банкиров удивлялся после визита в штаб-квартиру AES: «Прохожу мимо кабинета, а там два вице-президента спорят, честно что-то или нет. Представляете?»
В AES для любых изменений в интерпретации общих установок руководитель, представляющий компанию, выслушивает обоснование предложенных поправок, советуется с коллегами, а уже потом решает, есть ли необходимость вносить корректировки.
Подозреваю, что во многих компаниях, особенно там, где упор делается на свободу личности и мнений, большинство сотрудников не вполне разделяют корпоративные ценности, а те, в свою очередь, либо подгоняются под меняющуюся ситуацию, либо определены настолько расплывчато, что с ними может согласиться кто угодно. В результате они практически не влияют на поведение организации и ее сотрудников. И оказываются совсем бессмысленными, когда для компании наступает сложное время.
«Знаешь, Деннис, у нашей компании тоже есть ценности», – часто слышал я от людей, не принадлежащих к AES. Отрезвляющее напоминание о том, что иногда нас воспринимают как гордецов или даже лицемеров. Принципы есть у каждого человека и каждой организации. В наш век «толерантности» неполиткорректно говорить, что какие-то ценности лучше, а другие хуже. Однако в действительности это именно так. Например, великодушие и правдивость гораздо лучше себялюбия и фальши.
Недавно я читал статьи, в которых утверждалось: неважно, какая у вас цель или система ценностей, главное – следовать некоему общему набору норм. Мой приятель из Калифорнии считает, что тезис «все ценности равны» приложим к широкому контексту, и любит вспоминать свою беседу на пляже с одним парнем. Она закончилась словами: «Слушай, круто. Ты запал на Иисуса, а я – на серфинг». Эта история подтолкнула меня использовать слово «принципы» наряду со словом «ценности» для описания ключевых концептов, определяющих жизнь нашей организации. Принципы несут в себе меньше этической относительности, чем ценности, и больше непреложных истин, по которым, на мой взгляд, нужно жить. Вопрос не в том, есть ли у нас принципы и ценности, а в том, как и насколько определяют они наше поведение.
Мода на корпоративные ценности идет с начала 1980-х. Компании развешивают плакаты на стенах офисов, пишут о своих ценностях на сайтах и упоминают в ежегодных отчетах. Обилие подобных деклараций побудило одного журналиста назвать их «парфюмом для эгоизма». Да, цинизм здесь обоснован. Провозглашаемые компаниями морально-нравственные критерии в реальности почти не влияют на то, как ведется бизнес. Директора едва ли упоминают их на встречах с инвесторами. Что было бы, если бы компания ориентировалась на этику при оценке индивидуальной производительности, расчете премии или вручении опционов на акции? Часто ли принципы определяют производственную стратегию компании и финансовые вливания? Если ценности остаются красивыми словами, это может выглядеть неплохо для пиара, но по сути цинично и лживо. Ценности и принципы значат что-то лишь тогда, когда влияют на все, что мы делаем, каждый день.
Моя искренняя вера в общие ценности и принципы не означает, что AES или я сам всегда отвечали стандартам, которые сами установили. Они вдохновляли нас, мы ими руководствовались, но непогрешимых не существует. В то же время я выступал против любых попыток снизить стандарты или уменьшить груз ответственности, который мы сами на себя возложили. Я понимал: нужно стараться изо всех сил – тогда, даже если цель не будет достигнута, останется осознание своей правоты.
В начале 80-х годов AES делила офисное помещение в Арлингтоне с одной маленькой стартап-компанией. Ее создатели придумали аксессуар – бантик, который женщина могла легко приколоть к наряду. После нескольких неудач руководители компании отправились на отраслевую выставку и там предложили свои изделия. К их удивлению, они получили заказ на несколько тысяч украшений. Вернувшись с выставки, их президент влетел в мой офис, чтобы поделиться хорошими новостями. Но вдруг запнулся и спросил: «Деннис, как же нам сделать столько бантиков?»
Примерно через год AES оказалась в схожей ситуации. Наша электростанция в Хьюстоне строилась, а мы еще думали, как станем работать. Большинство людей в нашей компании вряд ли даже бывали на электростанции, не говорят уже о соответствующей подготовке. Члены совета директоров, обладавшие значительным опытом работы в отрасли, говорили: «Вы ничего не понимаете в управлении электростанцией. Найдите того, кто понимает».
Так я и поступил. Мне также указывали, что к персоналу электростанции нужен иной подход, чем к инженерам, выпускникам колледжей, школ бизнеса и прочим сотрудникам из главного офиса. «Они совсем другие, – заявил один из членов совета директоров. – Они хотят, чтобы им платили каждую неделю, и желательно наличными. Им плевать на твои глупости вроде ценностей. Что им какая-то работа в радость? В промышленности такого понятия не существует».
Больше всего меня тревожило высказывание «они совсем другие». Вспомнилось, что точно так же говорили об афроамериканцах в шестидесятые. Абсолютная неправда. Разве люди, нанятые на электростанцию в Хьюстоне, из какого-то другого теста? Я в этом сомневался и за два года окончательно убедился в своей правоте.
Революционный подход, который я внедрил на станции, полностью изменил рабочую среду AES и методы управления на объектах. Общие ценности, принятые в главном офисе, постепенно проникали в каждый аспект деятельности всех подразделений – от найма и расчета зарплаты до организационной структуры и принятия решений. Это стало началом нашей дерзкой попытки создать самую прекрасную рабочую атмосферу на свете.
Как-то в конце 80-х на совещании по стратегии вице-президент AES попросил всех присутствующих – а нас было тридцать человек – закрыть глаза и вообразить «кино» о собственной жизни. Некоторых попросили рассказать сюжеты своих «фильмов». Само собой, истории были разными, но одна тема всплывала вновь и вновь. Почти все в этих «фильмах» реализовывали свои умения и навыки, чтобы принести пользу миру. Едва ли мы могли сойти за репрезентативную группу для научного исследования трудящихся американцев, но общность устремлений поражала. Результат опыта помог определить цели нашей компании. Если каждый из нас хочет сделать мир лучше, почему бы не поставить такую цель перед корпорацией? На том совещании мы записали ее в черновом варианте: удовлетворять потребность людей и организаций в электроэнергии. Со временем формулировка была проработана и стала важной частью ценностей и принципов AES.
В 80-е – начале 90-х годов мы с моей женой Эйлин каждую неделю встречались с пятью-шестью семейными парами для совместного чтения Библии, молитвы и обсуждения наших радостей и печалей. Среди ключевых моментов, вынесенных мной из этих встреч, было глубокое понимание «служения», подразумевающее, что у всех нас есть цель, простирающаяся дальше, чем удовлетворение собственных потребностей. Служение заключает в себе нечто большее, чем я мог постичь в пять лет, когда впервые делал пожертвования церкви, большее, чем любая благотворительность. Я понял: то, как я вообще распоряжаюсь деньгами, как храню их и трачу – гораздо важнее. Как живу изо дня в день. Как использую свои способности и умения на благо общества.
Примерно в это же время я прочел книгу Питера Блока «Искусство управления»[5]. Именно с нее я начал знакомство с автором. Книга сильно повлияла на меня, она показала, как применить библейское понимание служения в большом бизнесе. Эта концепция подразумевает, что используемые нами ресурсы принадлежат кому-то еще. Мы сохраняем их, заботимся о них, пускаем в дело – и все на благо их истинных хозяев. Блок писал: «Это готовность и желание быть ответственным за благосостояние большой организации, скорее работая для окружающих, чем управляя ими. Проще говоря, это готовность нести ответственность даже при отсутствии контроля или каких-то требований». Так, я пришел к выводу, что служение обществу должно стать смыслом существования нашей корпорации.
В начале 1990 года мы начали обдумывать возможность выхода на фондовый рынок. Число наших частных акционеров приближалось уже к 500. Предстояло либо экстренно сократить их количество, либо по закону перейти в статус публичной акционерной компании. С этим были сопряжены различные опасения. Сумеем ли мы сохранить свои ценности, стремясь к амбициозным финансовым целям?
Инвестиционные банкиры, с которыми мы консультировались, давали вполне оптимистический прогноз. Позже я понял, что они поступили как успешные специалисты по продажам: подчеркнули положительные стороны и преуменьшили трудности. Один был особенно убедителен: он настаивал, что преобразование компании – мой долг перед обществом, поскольку это поможет эффективнее распространять радикальные идеи по организации корпоративной жизни.
Члены совета директоров одобряли преобразование. Мне следовало отнестись к этому более скептически. Я знал, что некоторые из них увлечены экономическими проектами компании, а вот ценности – разве что смотреть на них как на инструмент для повышения финансовой отдачи – их не слишком волновали. Впрочем, невзирая на все тревожные знаки, я был убежден, что мы сможем преобразовать компанию, не утратив присущих нам особенностей.
Однако часть акционеров, в том числе многие сотрудники AES, беспокоились, что изменение статуса вызовет перемены к худшему. Мы с Роджером в марте 1991 года обратились к ним с письмом:
С момента основания AES мы взвешивали все за и против превращения компании в публичную. До сего момента мы считали, что оставаться частной компанией гораздо разумнее. Однако сейчас переход к форме публичной акционерной компании неизбежен. ‹…› Мы продолжаем следовать целям и ценностям AES. ‹…› В этой связи мы сформулировали для себя «Принципы преобразования в публичную компанию»… Вот они: вносите в процесс радость; если он перестал доставлять удовольствие, нужно пересмотреть свою линию поведения или выйти из игры. ‹…›
Верные своему обещанию, мы подготовили черновик меморандума о начале открытого выпуска акций. В разделе «Деловая политика компании» прямым текстом было написано:
Мы показали черновик людям из Комиссии по ценным бумагам и биржам, и они внесли ряд дельных предложений. Самое интересное – перенести этот пункт в первый раздел документа «Особые факторы риска» с подзаголовком «Возможное влияние на результат деятельности». Все равно что предупреждающая этикетка на пузырьке с лекарством. Инвесторов можно поставить в известность, что у компании плохо развиты партнерские связи, что у нее два руководителя, которые завтра могут и умереть, что нет никаких гарантий, что компания привлечет клиентов. В нашем случае Комиссия записала в факторы риска наши ценности.
Некоторых огорчила такая реакция Комиссии. Меня же она позабавила. Теперь я мог говорить, что правительство США считает
Нужно стремиться жить в соответствии с корпусом неизменных общих этических принципов, потому что так жить – правильно. Нет необходимости подслащивать это дополнительными стимулами вроде роста доходов, легкости в подборе кадров, хорошего настроения сотрудников и даже повышения производительности. Важно не просто строить свою жизнь определенным образом, но и понимать, что жизнь, к которой вы стремитесь, основана на принципах морали и нравственности.
Глава 2. Тоска
Мы создали на рабочем месте угнетающую и безрадостную обстановку, люди делают то, что велено, и почти не имеют возможности участвовать в принятии решений или применять в полной мере свои способности.
Колин Доэрти явился на ткацкую фабрику на добрый час раньше, а не в шесть утра, как было велено. «Приходи вовремя, или твою работу получит кто-нибудь другой», – так сказал Колину помощник начальника фабрики, который предложил ему место. Колин встал очень рано, чтобы успеть пройти три мили от своей фермы до новой ткацкой фабрики в деревне. Он пытался туда устроиться, как только ее открыли, и теперь не хотел оплошать.
Колину 31 год. Уже четырнадцать лет он женат на Ровене. У них родилось десять детей, хотя выжило только шесть. Прошлым летом случилась засуха, а зима выдалась крайне суровой. Семья голодала всю зиму, денег на покупку семян и скота, взамен павшего, не хватало. Вряд ли они переживут еще одну зиму в Уэльсе. Поэтому Колин решил поискать работу на одной из фабрик, недавно построенных в округе.
Вот уже шесть поколений его семьи, записанных в семейную Библию, возделывали землю и разводили коз и овец на пяти гектарах земли, принадлежавших ферме. Колин не знал другой жизни, кроме как подняться до света и работать дотемна, чтобы обуть, одеть и накормить семью. Так жили его отец, его деды и прадеды.
На фабрике трудилось больше 100 человек. Рабочие были поделены на группы – у каждой свои обязанности. Одни кололи дрова для парового двигателя, другие работали на ткацких станках, третьи скатывали готовую материю в рулоны, прежде чем ее развозили дальше. Больше всего платили тем, кто обслуживал паровой двигатель и ткацкие станки, потому что тут требовались особые умения. К каждой группе был приставлен мастер, который давал распоряжения, устанавливал график и следил, чтобы все выполняли свою работу как предписано.
Колин отметился у ворот, и его провели в комнатку начальника. «Будешь работать с уборщиками в ткацком цехе, – распорядился тот. – Шиллинг в неделю. С шести утра до 6:30 вечера, с понедельника по субботу. Сделал все вовремя – получаешь полчаса на обед. Фабрика не работает по воскресеньям и в Рождество». Колин вздохнул с облегчением – теперь хватит денег прокормить семью. И приметил, что рабочий день короче, чем в среднем получалось на ферме. Он очень рассчитывал на эту работу, хотя и задумывался, что сказал бы покойный отец, узнав, что Колин бросил ферму.
Начальник разъяснил, что от него требуется, и велел с вопросами или за помощью обращаться к нему. Колин видел, что на этаже над цехом располагалась контора. Позже ему объяснили, что там сидят начальник цеха и его помощник, а также учетчики, счетоводы и приказчики, ведавшие торговлей. За первые два года работы он ни разу не видел ни управляющего, ни «большого босса» – владельца фабрики, жившего далеко в городе и редко посещавшего предприятие.
За первый год на новом рабочем месте Колин не пропустил ни дня. Из уборщиков его перевели в ткацкий цех, и вскоре он уже отлично справлялся с новым делом. Однако Ровена теперь видела иного Колина.
– Я много работаю и получаю достаточно, чтобы мы всегда были сыты и одеты. Все остальное неважно, – ответил он на расспросы жены.
– Мне кажется, что на ферме ты по-другому относился к работе, – сказала Ровена. – Как будто ты сейчас механически все делаешь. Никогда не рассказываешь ни о том, с чем сталкиваешься, ни о том, чего хочешь в будущем.
– Да я там вроде вола с нашей фермы, – ответил Колин. – Кормят исправно, но во время работы на мне ярмо, в котором не больно вздохнешь. Некогда думать о том, что я делаю, не говоря уж о будущем. Может, если однажды стану начальником, все изменится. Не буду пустым местом. Смогу на что-то влиять. Если бы мой голос хоть что-то значил, я бы мог устроить там все получше.
Колин Доэрти – выдуманный персонаж. Я много читал о промышленной революции, и вот в воображении возник некий собирательный образ простого человека той эпохи. Пусть и вымышленный, но вполне
Историки, как правило, считают промышленную революцию поворотным моментом в нашем экономическом и социальном развитии. Кардинальным образом изменилась сама суть труда. До изобретения Томасом Ньюкоменом в 1711 году первого парового двигателя большинство людей возделывало землю, а еще раньше занималось охотой и собирательством. Организованного труда практически не было, разве что среди солдат, слуг и рабов. В Средние века в крупных городах появилось множество мастерских, но людей в каждой из них было мало. При строительстве огромных европейских соборов люди годами совместно работали над одним проектом – такая структура несколько напоминает организацию труда времен промышленной революции. Однако лишь с началом индустриализации рабочее пространство стало быстро меняться для миллионов обычных людей, таких как Колин Доэрти.
Многие взгляды времен промышленной революции прочно укоренились в нашем сознании и имеют власть над нами до сих пор. На это мое внимание обратил Боб Уотерман, разъяснявший нам свою концепцию «7С». «Основываясь на своих знаниях об устройстве рабочих мест и организации трудового процесса несколько веков назад, предположите, что думали о своих сотрудниках владельцы или управляющие?» – спросил он.
Я задавал этот вопрос сотни раз – сотрудникам AES, студентам университетов, госслужащим, руководителям самых разных организаций. В общих чертах получал такие ответы.
• Сотрудники ленивы. Если за ними не приглядывать, они не будут работать на совесть.
• Сотрудники трудятся в основном ради денег. Они сделают что угодно, чтобы получить как можно больше.
• Сотрудники ставят свои интересы выше интересов предприятия. Они эгоистичны.
• Сотрудники лучше всего выполняют одно простое, повторяющееся действие.
• Сотрудники неспособны принимать взвешенные решения по важным вопросам, влияющим на экономические показатели предприятия. Только начальники могут принимать такие решения.
• Сотрудники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, которые могут повлиять на производительность.
• Сотрудники нуждаются в защите и опеке начальства, как дети нуждаются в защите и опеке родителей.
• Сотрудникам следует платить по количеству затраченных часов или произведенных единиц продукции. Руководители должны получать зарплату, а также, возможно, бонусы и акции.
• Сотрудники – взаимозаменяемые винтики. Один хороший сотрудник ничем не отличается от другого.
• Сотрудникам надо говорить, что делать, когда и как. Руководители должны заставлять их отвечать за свои поступки.
Все это оказало огромное влияние на штатные расписания и управленческие структуры в крупных компаниях, государственных, учебных и других организациях. Специализация стала обязательной. Субординация – четкой. Рабочим указывали, что именно от них требуется. Появилась любопытная система распределения сотрудников и должностей (эксперты предполагают, что первыми этот подход использовали в прусской армии в конце XIX века). Патерналистские побуждения привели к появлению компенсаций, которые предлагались вместо денег (бесплатное или льготное жилье, обучение и медицинское обслуживание). Основные системы, рычаги управления, оплата труда и стиль руководства, которые можно наблюдать в современных организациях, опираются на такой подход к сотрудникам.
Когда я задаю следующий вопрос: «Применимы ли такие утверждения к современному персоналу, особенно на Западе?» – почти все говорят «нет». Большинство разделяют мнение Макса де При, видного американского бизнесмена и писателя. Де При настаивал на расширении участия сотрудников в управлении и считал, что развитые страны вступают в период, когда 80 процентов людей станут зарабатывать на жизнь интеллектом.
Однако, по моим личным наблюдениям, руководители многих компаний все еще придерживаются взглядов времен промышленной революции. Более того, подходы и практики в современной сфере труда часто почти так же унизительны, как были тогда. Но руководители не замечают этого сходства – или не желают его признавать. Только этим можно объяснить отсутствие перемен в структуре работы современных корпораций, государственных учреждений и некоммерческих организаций.
Новорожденная акула, длиной 15–17 см, может выжить в домашнем аквариуме, но ее рост будет в таком случае серьезно ограничен, а тело деформировано. Она станет крайне агрессивной, и удержать ее в аквариуме удастся только с помощью тяжелой крышки.
Меняется ли к лучшему отношение к работающим людям и рабочая обстановка, напоминавшая тесный аквариум и не позволявшая им развивать свой потенциал? Безусловно, многое поменялось. Рабочий день стал короче, рабочее место – более удобным. Оплата труда обычно выше, чем раньше. У сотрудников появилось больше прав и социальных гарантий.
Однако что касается мотивации, увлеченности, удовольствия от работы, то нынешние условия труда в крупных организациях, по сути, не слишком далеко ушли от условий труда 250-летней давности. Большинство работающих скованы должностными инструкциями, корпоративной иерархией, не имеют возможности самостоятельно принимать решения. Приехав в 1980-х в Японию, я был потрясен таким стеснением свободы. Бестселлеры того времени, анализировавшие тамошний бизнес, разве что не превозносили самоотверженность японцев в работе. У меня же сложилось совершенно иное впечатление: поражало, насколько работа в Японии лишена энтузиазма и радости. Радость – пожалуйста, но не здесь, а в других местах. Работа и удовольствие четко разграничивались и никогда не пересекались. Японские белые воротнички не столько уходили с работы, сколько сбегали от нее и часто проводили вечера, напиваясь в компании приятелей.
Современные компании редко востребуют весь диапазон способностей сотрудника, чаще они остаются вообще незамеченными. Дамиан Обиглио, руководитель одной из наших распределительных компаний, расположенной в Бразилии и неоднократно удостоенной наград, рассказал мне историю о молодом человеке, десять лет проработавшем в городской библиотеке в Аргентине. Он должен был расставлять на стеллажи книги, возвращенные в библиотеку. Каждый день он честно проводил там положенные восемь часов и затем немедленно уходил. Он не проявлял внимания ни к каким другим библиотечным делам, и никто из коллег не интересовался его увлечениями или планами на будущее. Он не доставлял проблем. Выполнял свои обязанности, как предписывалось, – ни больше ни меньше. Однажды национальная газета Аргентины напечатала статью, где рассказывалось о человеке, чей проект модели аэроплана на бензиновом двигателе занял в конкурсе первое место. Молодой библиотекарь оказался одним из самых талантливых авиаконструкторов страны.
Почему же так много людей усердно работают лишь для того, чтобы потом сбежать от реальности? Почему компьютерные игры популярнее, чем работа? Почему даже вождение автомобиля для многих куда интереснее и приятнее, чем работа? Почему рядовые сотрудники, как правило, проводят меньше времени на работе, чем топ-менеджеры? Почему так много работающих годами мечтают о пенсии и готовятся к ней?
Ответ простой и удручающий. Мы создали на рабочем месте безрадостную и угнетающую атмосферу, где люди делают то, что велено, и почти не имеют возможности участвовать в принятии решений или в полной мере раскрыть свой потенциал. В результате, естественно, их тянет туда, где можно почувствовать, что они хоть в какой-то мере сами управляют своей жизнью.
В самых разных странах в большинстве известных мне организаций все важные решения по-прежнему принимают начальники. Чем важнее решение, тем более важный начальник должен его принять. Особенно это касается финансовых вопросов. Все еще существуют «высокие кабинеты», где сидит персонал (в том числе зеленые козырьки[6]) и начальство и где принимают решения, в значительной степени влияющие на жизнь простых сотрудников, мнения которых при этом никто не спрашивает. Многоуровневая система начальников и ассистентов начальников контролирует поведение и работу людей, стоящих ниже их на этой иерархической лестнице.
В последние тридцать лет наблюдается рост числа специалистов, контролирующих почти каждый аспект корпоративной жизни. Названия должностей и задач напоминают об Оруэлле: инженерно-техническое обеспечение, человеческие ресурсы, тренинг, экологический контроль, стратегическое планирование, юридическое сопровождение, финансы, управление рисками, бухгалтерия, внутренний аудит, внутренние коммуникации, публичная политика, связи с инвесторами, связи с общественностью, управление производством, контроль качества.
В начале 1970-х я отвечал в федеральном правительстве за программу энергосбережения и в полной мере испытал на себе деструктивное влияние этих «служебных» групп. Казалось, прямо надо мной стоят пятнадцать начальников. За каждую важную часть моей программы отвечал какой-то отдел. Бюджет контролировался финансовым отделом. Если затрагивалась правовая сторона энергосбережения или если ею начинал интересоваться конгресс, в дело вступал штат служащих при заместителе секретаря по законодательству. Люди вроде меня не могли даже выступить перед комиссией конгресса без свиты из представителей этих отделов, обеспокоенных тем, как прозвучит что-нибудь, касающееся их компетенции. Я был ответственным за программу, но мне не позволяли управлять ею или свободно о ней говорить. Временами казалось, что я здесь вообще ни при чем. В лучшем случае мои обязанности заключались в координации действий всех этих «служащих», циркулировавших внутри моей программы. Легко понять, почему Колин Доэрти быстро разочаровался в своей работе.
Также почти не изменились основные схемы оплаты труда. Принято платить за отработанные часы и, как ни странно, доплачивать тем, у кого уходит больше времени на выполнение поставленной задачи, чем у их коллег. Начальники отделов и прочие руководители получают оклад в соответствии со своими обязанностями, независимо от времени, затраченного на их выполнение. Им обычно полагаются бонусы, а зачастую и другие поощрения от владельцев компании. На протяжении почти трех последних столетий в большинстве организаций заняты два основных «класса» сотрудников: управленцы (всевозможные исполнительные директора, руководители, менеджеры и специалисты) и трудяги. Произвол управленцев по отношению к трудягам со времен промышленной революции поумерился, однако все еще остается унизительным и разрушительным.
Рядовых тружеников все так же «натаскивают» на выполнение одной определенной функции. При этом многие начальники уже приобрели довольно широкий спектр знаний благодаря обучению или опыту, полученному в ходе служебного продвижения. Большинство руководителей по-прежнему считают, что каждому сотруднику необходимо выдать детальное описание его обязанностей, и только тогда он будет хорошо выполнять свою работу. В большинстве компаний системы контроля, навязанные аудиторами и администраторами, ограничивают возможность сотрудников принимать решения, связанные с расходами. Для тех, кто стоит на нижней ступени организационной лестницы, эта возможность сводится к нулю. С каждой последующей ступенью она растет. Находящиеся на самом верху исполнительные директора, президенты или CEO зачастую могут распоряжаться миллионами долларов, а совет директоров или попечителей – еще большими суммами. Когда заходит речь о финансовых вопросах, обычному сотруднику или начальнику низшего звена доверяют ровно настолько же, насколько в XIX веке.
Терминология бизнеса тоже в целом не изменилась. «Рабочая сила», «трудовые затраты», «кадры» или «штат», «персонал», «служба кадров», – все это до сих пор в ходу. Экономисты все так же подставляют людей в формулы (рабочая сила + материалы + капитал = производство). По существу, люди («рабочая сила») здесь – просто еще одна переменная, как деньги или материалы. Точно так же и ярлык «человеческие ресурсы» имеет обесчеловеченный подтекст. У нас есть финансовые ресурсы, топливные ресурсы и
Читая ежегодные послания CEO разных компаний, я заметил, что положительное заявление о сотрудниках часто звучит в духе: «Наши люди – это наш важнейший актив». Однажды я поймал себя на похожих формулировках и задумался, насколько применимо слово «активы» к людям, работающим у нас. Что мы делаем с активами? Мы их используем. Покупаем и продаем. Амортизируем. Выжав все возможное, избавляемся от них. Я поклялся никогда больше не использовать это слово, говоря о своих сотрудниках. Мне не нравится даже слово «работник», потому что оно ассоциируется с бесправием тружеников времен промышленной революции.
Многие руководители куда больше внимания уделяют задачам, которые выполняют сотрудники, чем самим сотрудникам. Как язвительно заметил Генри Форд: «Когда мне нужна пара рук, я зачем-то получаю в придачу к ним всего человека».
Несколько лет назад во время поездки в Китай я познакомился с тремя молодыми сотрудницами AES. Они вернулись на родину из США, где окончили университеты Лиги плюща. По словам девушек, и учебное заведение, и дисциплины выбирали не они, а родители, хотя сами не только не имели высшего образования, но даже не выезжали за пределы Китая. Родители относятся к своим взрослым дочерям как к маленьким детям.
У нас в США все ровно наоборот. Мы рано позволяем (по-моему, зря) детям выбирать друзей, школу, одежду, фильмы и музыку, даже религию, если они вообще решат следовать вере. Совсем иная ситуация ждет их на работе, где начальство указывает им, что делать, как и когда.
В конце 1960-х, когда я учился в Школе бизнеса, популярным предметом первых студенческих исследований была реакция сотрудников на различные условия труда. В циничном настроении я определил вывод, к которому чаще всего приходят в этих изысканиях: «Будьте любезны с “машинами”, и их производительность повысится». И все же за последние полвека эксперты не раз заявляли, что следует менять устаревшие представления о рабочих и служащих и кардинально перестраивать рабочее пространство.
Действительно, сегодня мы стали лучше понимать, что мотивирует людей расти, учиться и получать удовольствие от работы. Мы распробовали политическую и личностную свободу. Большинство из нас верит, что каждый человек ценен и неповторим.
Тогда почему в крупных организациях так мало серьезных перемен? Если мы смогли по-новому увидеть трудящихся, почему в условиях труда сохранилось столько пережитков промышленной революции? Почему компенсационные механизмы отрегулированы так, словно люди работают только ради денег? Почему основная часть решений принимается «наверху»? Почему белые воротнички все еще контролируют основные рычаги управления жизнью организаций? Если мы считаем, что условия работы Колина Доэрти способны порождать лишь скуку, опустошенность и неудовлетворенность, почему не случилась революция информационной эры, которая бы это исправила?
Я считаю, что есть три причины сопротивления переменам. Первая – инертность. Когда что-то двигается в одном направлении, всегда требуется приложить значительное усилие, чтобы изменить курс. Реструктурировать рабочее пространство, сформированное промышленной революцией, – все равно что остановить поезд, который катится под гору. То, как меняются сегодня условия труда, трудно даже близко сравнить с мощным переворотом, произошедшим в XVIII веке.
Вторая причина в том, что в ходе промышленной революции производственные процессы были так хорошо отлажены, что теперь никто не хочет рисковать и менять проверенную формулу. За несколько столетий благодаря успехам здравоохранения средняя продолжительность жизни в мире увеличилась почти на 40 лет. Возрос и средний доход семьи, а уровень нищеты значительно снизился, несмотря на колоссальный разрыв между богатыми и бедными. «Зеленая революция» сделала технически возможной победу над голодом (конечно, если не помешают коррумпированные правительства и гражданские войны). Мало кто может отрицать, что наша корпоративная система серьезно способствовала развитию общества и наращиванию капитала. Пусть обратной стороной успеха стало создание душного и безрадостного рабочего климата – большинство руководителей считают это приемлемой ценой.
И, наконец, третья причина: чтобы изменить рабочий климат к лучшему, потребуется лишить руководителей значительной доли власти и контроля. Это главная преграда на пути к полной перестройке рабочей среды. Даже если бы лидеров корпораций удалось убедить в том, что отказом от своих прерогатив они улучшат жизнь миллионов людей и не нанесут урон экономической эффективности производства, то от соблазнительных преимуществ, которые дает власть, сложно отказаться. В результате очень немногие руководители пошли на смелые шаги, чтобы отправить на свалку рабочую модель, в которой сотруднику отводится роль белки в колесе.
Конечно, не везде столь плачевная ситуация. Исключения встречаются в любой сфере – в бизнесе, государственных и некоммерческих организациях. Но даже там все не настолько прогрессивно, как кажется руководителям. В маленьких организациях, особенно таких, где коллектив в основном однороден и состоит из людей, чья биография, образование, социальное и материальное положение близки, часто наблюдается более сильный дух товарищества, чем в организациях, порожденных индустриальной эрой. Работа в юридических конторах и консалтинговых группах зачастую приносит удовлетворение, по крайней мере партнерам. Младшие сотрудники, клерки и прочие, работающие в этих компаниях, могут быть столь же несчастны на работе, как Колин Доэрти.
Отойти от надежной, проверенной временем модели организационной структуры мешает множество факторов. Силы, требующиеся для обновления, поглощаются стремительным ростом. Давление агрессивных инвесторов или низкая прибыль побуждают руководителей перестраховываться и идти по проторенному пути. Наконец, последовательные изменения невозможны, если руководители не убеждены в их пользе и необходимости. К тому же для преобразований руководитель должен обладать смелостью, стойкостью и поддерживать высокую моральную планку.
Эти препятствия невероятно трудно преодолеть. Ясно, почему очень мало крупных организаций предприняли какие-либо шаги по реформированию рабочего пространства и еще меньшее их количество не пошло на попятную. Так что не следует удивляться тому, что культура уныния господствует сегодня на рабочем месте, как и двести лет назад.
Большинство современных стартапов начинают с гибкого, ориентированного на человека подхода. Обычно сюда включены горизонтальная организационная структура, товарищеская атмосфера и допуск сотрудников к принятию важных решений. Информацией делятся, связям доверяют, а система управления практически отсутствует. На заре AES мне часто казалось, что жить и работать согласно нашим совместно разделяемым ценностям и принципам будет легко. «Подожди, пока компания разрастется, – предупреждали более опытные руководители. – Когда это произойдет, это перестанет действовать, придется многое пересматривать». Они понимали, что молодые организации, как правило, вскоре начинают заботиться о повышении прибыли и эффективности, а не о создании радостной и человечной атмосферы.
Бюрократия повсеместно пустила слишком глубокие корни в рабочую среду. Важные решения все еще принимаются только верхушкой. Остальное начальство и сотрудники не включены в этот процесс, в лучшем случае их попросят высказать свое мнение. Президент Клинтон как-то рассказал мне о довольно небольшом деле – смета и обоснование занимали один листок бумаги. Ниже стояло двадцать две подписи «согласовывавших», когда он был подан президенту для окончательного решения.
Многие сотрудники в крупных организациях редко встречают, а иногда и вообще не знают в лицо CEO и других руководителей. Служащие AES за эти годы несчетное количество раз благодарили меня за возможность пообщаться напрямую. «Там, где я работал раньше, я никогда не видел директора», – часто слышал я, наведываясь в отделения компании. По сути, люди говорили: «В другой компании я ничего не значил, а здесь я важен». Большинство сотрудников крупных организаций контактируют с теми, кто их возглавляет, не чаще, чем Колин Доэрти.
Наступление новой эры «научной организации труда» обычно ставят в заслугу Фредерику Тейлору[7]. Он разочаровал свою зажиточную семью из Филадельфии, выбрав работу на сталелитейном заводе, однако нашел ее поразительно неэффективной. Затем Тейлор стал кем-то вроде консультанта по менеджменту. Он засекал, сколько времени у рабочих уходит на выполнение своих обязанностей, а потом переоборудовал фабрику, чтобы ускорить процесс производства. Его идеи об улучшении производительности труда разлетелись по стране в первой трети XX века. Исследования Тейлора привели к ряду полезных нововведений, но сам подход укрепил представление о людях как о машинах, задействованных в производственном процессе. К сожалению, это практически не изменилось до наших дней. Достаточно прислушаться к холодным аналитическим формулировкам нынешних гуру по организации и стратегии, где работающие люди фигурируют исключительно как качественный и количественный объект.
Даже нынешний упор на «тренинги» кажется унизительным. «Так, посмотрим. Я дрессирую лошадей и собак, а еще можно приучить ребенка ходить на горшок». Конечно, есть случаи, когда тренинги необходимы, чтобы овладеть более сложными и специализированными навыками. Но чаще на ум приходит картинка: человеку в голову заливают информацию, вроде как заливают масло в машину или устанавливают программу на компьютер.
Обучение расширяет наши познания и понимание. Тренинг ограничивает человека узкими рамками изучения определенного навыка. Но менеджеры и служба персонала рисуют картину перспектив, где трудно распознать тупик. Они ловят сотрудников на то, что тренинг – путь к карьерному росту. По-моему, было бы лучше заменить тренинг обучением. Обучение позволяет людям искать информацию, которую они сами считают важной и которая способна совершенно преобразовать их трудовую жизнь.
Двести лет минуло со времен Колина Доэрти, а финансовые дела компании по-прежнему остаются тайной для всех, кроме горстки избранных. В организациях, где тысячи сотрудников, доступ к важной финансовой информации имеют человек сто, а то и пятьдесят, и еще меньше определяют, куда идут средства компании. Так происходит в большинстве госучреждений, корпораций, некоммерческих организаций и учебных заведений.
Несмотря на то что даже на фабриках уже почти нигде не звучит гудок, оповещающий о начале и конце смены, многие сотрудники низшего звена продолжают вкалывать от звонка до звонка, по крайней мере в переносном смысле. Одна из моих коллег раньше работала в юридической компании, и ей дали понять, что на месте она должна быть в 8:30 утра, хотя с делами это связано не было и сам начальник к этому времени не приходил. Во многих организациях вполне можно повесить плакаты: «ОБОРУДОВАНИЕ ВКЛЮЧАЕТСЯ В 8:00, ТЫ – ЕГО ЧАСТЬ».
Постоянно растущий административный штат не несет прямой ответственности за производство продукта или предоставление услуги. Один циник как-то высказался: «Управленцы занимаются исключительно тем, что мешают мне производить то, что я должен производить». «Сопровождая» и «координируя», они регулируют и контролируют действия тех, кто выполняет свои непосредственные обязанности. Контроль над информацией и присвоение менеджерами-администраторами функций, ранее рассредоточенных по всей организации, усугубляют тоскливую рутину для многих сотрудников.
Как уже говорилось, самое большое препятствие для получения сотрудником удовольствия от работы – это желание руководства сохранять свой статус и власть. Но есть и другие мощные силы, обусловливающие централизацию и передающие почти все важные решения в руки менеджеров, начальников среднего звена, руководителей и собственников. Среди таких сил можно выделить следующие.
Информация и технологии сбора данных. В книге Джона Нейсбита «Мегатренды»[8] излагается предположение, что такие технологии, как интернет, помогут децентрализовать организации, сделать их более демократичными и передать больше полномочий сотрудникам. Так ли это? Улучшает ли интернет рабочую атмосферу? Окончательный ответ давать еще рано. Однако уже ясно, что технология, которая помогает людям принимать решения децентрализованно, может быть использована противоположным образом – для централизации всех процессов.
Вскоре после того, как мы запустили первую электростанцию в Хьюстоне, один из моих вице-президентов пригласил меня к себе в кабинет. На его рабочем столе стоял компьютер, служивший контрольной панелью для всей станции. «Деннис, здесь можно наблюдать за всеми процессами и контролировать их. Могу установить такую же панель у тебя, а когда новые станции войдут в строй, добавим и их». Я отказался и посоветовал ему тоже этим не заниматься. Такая централизация плохо скажется на рабочем климате. Крепнет впечатление, что рабочие – автоматы и не имеют отношения к контролю ни над своей деятельностью, ни над организацией и процессом работы. Прямо-таки иллюстрация к «1984» Оруэлла.
Поделиться книгой: