Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Домены: распределение ролей внутри круга

Обязанности:

• структурирование управленческой деятельности в круге, чтобы выразить его цель и задействовать его обязанности;

• назначение партнеров на роли в круге, отслеживание соответствия, осуществление обратной связи для улучшения соответствия, перераспределение ролей, когда это необходимо для улучшения соответствия;

• распределение ресурсов круга между его проектами и/или ролями;

• определение приоритетов и стратегий круга;

• установка критериев оценки результатов для круга.

Лид-линк также наследует домены и обязанности всего круга, но только если они не делегированы другим ролям или процессам.

Некоторые обязанности лид-линка будут хорошо знакомы опытным руководителям: назначение людей на роли, расстановка приоритетов. Однако когда такой руководитель выступает в роли лид-линка, ему необходимо с самого начала усвоить специфику и границы своих полномочий. Тренер по холакратии Анна Макграт рассказала мне о своем участии в одном собрании на экохимическом предприятии под названием Pantheon Enterprises, где она помогала внедрять холакратию. Лид-линком одного круга был руководитель и основатель компании, в прошлом инженер-атомщик с огромным опытом работы. В этом же круге работал его двадцатидвухлетний пасынок Стивен, исполнявший роль заместителя по производству. В какой-то момент Стивен принял решение в рамках своей роли, которое лид-линк не одобрил и предложил другой подход. Анна отметила, что молодой человек «не проявил ни грубости, ни наглости, а просто напомнил, что обладает автономностью в принятии этого решения, и дискуссия была закрыта. Для меня это послужило ярким примером того, как любой участник холакратической организации, от самого юного до самого опытного, может отвечать за собственную власть и полномочия в соответствии с четкими обязанностями и добиваться уважения к своей независимой позиции».

Этот пример показывает, как власть лид-линка ограничивается конституцией. Лид-линк может кого-то сместить с роли, но не обладает полномочиями, чтобы уволить сотрудника, изменить величину его заработной платы или определить новые роли и ожидания от них, – для этого требуется управленческий процесс. И хотя лид-линк может ожидать, что по его просьбе исполнитель той или иной роли в круге отдаст приоритет одному, а не другому проекту, он не может потребовать от сотрудника вообще взять на себя какой-либо проект. Исполнитель роли в любом случае самостоятельно оценивает, соответствует ли проект, который поручает ему лид-линк, задачам и обязанностям его роли; если нет, он имеет право от него отказаться, более того, даже если проект соответствует его роли, он может отдать предпочтение другому варианту, который, по его мнению, лучше подходит для осуществления его роли.

В одной из организаций-клиентов возник такой вопрос. В круге, занимавшемся развитием персонала, решили, что нужно ввести новую роль, которая отслеживала и распространяла бы опыт работы с новым инструментом, и задали этой роли обязанность «документирование и распространение опыта сотрудников и других лиц». На этом основании лид-линк круга попросил исполнителя роли создать внутреннюю вики-страницу, на которой сотрудники могли бы обмениваться опытом. Он (как и любой участник круга) был вправе высказать такую просьбу, но вопрос заключался в том, обязан ли был исполнитель роли согласиться на этот проект и создать вики-страницу.

По правилам холакратии ответ – однозначное «нет». В то время как исполнитель роли должен что-то предпринимать для реализации своих обязанностей, он имеет право не соглашаться для этого на конкретный проект. Возможно, в этом случае исполнитель роли, изучив преимущества и недостатки внутренних вики-страниц по сравнению с открытыми блогами, пришел к выводу, что для исполнения его роли в данном случае больше подойдет блог, открытый для публики, чтобы получать комментарии и советы не только от участников команды. Как исполнитель роли он имеет право самостоятельно и автономно организовать свою деятельность по осуществлению обязанностей, и лид-линк не может воздействовать на его решения. Полномочия лид-линка ограничиваются назначением подходящих людей на роли и расстановкой приоритетов в работе всего круга. Если в круге есть незанятая роль или какая-либо из функций круга еще не присвоена никакой роли, то лид-линк работает «на подхвате» и берет на себя ответственность за все, что в ином случае осталось бы неохваченным – но только до тех пор, пока в ходе управленческого процесса не создаст подходящую роль и не назначит на нее кого-либо.

Роль реп-линка также выполняет ключевую функцию в любом круге, и это не «запасной» линк – у него принципиально отличная от лид-линка функция. Если лид-линк – это мембрана на границе клетки, то реп-линк – это канал, идущий напрямую из ядра клетки наружу, минуя мембрану. Реп-линк обеспечивает быструю обратную связь от тех, кто лучше всех представляет, что происходит «на уровне улицы», и именно на реп-линке – а не на лид-линке – лежит ответственность за выведение напряжений в суперкруг, когда они ограничивают возможности подкруга и не могут быть урегулированы в его пределах. Например, если кругу «социальные сети» не удается эффективно продвигать продукт компании, потому что формат рекламной информации, заданный кругом «маркетинг», плохо соотносится с более непринужденным контекстом общения в Twitter и Facebook, реп-линк может вынести это напряжение на ближайшее управленческое собрание в круге «маркетинг» и предложить там свое решение – например, добавить роли «бренд-менеджер» обязанность консультироваться с кем-либо из участников круга «социальные сети» при формулировке стандартов для рекламной информации.

Реп-линк освобождает лид-линка от работы с напряжениями участников круга, связанными с более широким контекстом деятельности и другими кругами компании, и лид-линк может больше времени и сил уделять развитию круга другими способами.

Описание роли реп-линка

Цель: в суперкруге реп-линк выражает цель подкруга, а в подкруге выводит за пределы круга напряжения, связанные с процессом в суперкруге, и способствует их разрешению.

Обязанности:

• устраняет препятствия для деятельности подкруга в более широком организационном контексте;

• стремится понять напряжения, выражаемые участниками подкруга, и выявляет те, что необходимо обработать в суперкруге;

• способствует прозрачности положения подкруга для суперкруга, в том числе отчитывается по критериям или пунктам, назначенным всему подкругу.

Кросс-линки

Помимо лид-линков и реп-линков в структуре холакратии используется еще один, значительно более редкий тип – кросс-линк. В то время как лид-линки и реп-линки соединяют круги, вложенные один в другой, кросс-линки соединяют параллельные круги, то есть разделенные в организационной холархии. Добавление кросс-линка между двумя кругами открывает прямой канал для проработки напряжений одного круга, которые дали о себе знать в другом круге, даже значительно удаленном от него в холархии, без обращения к обычным каналам лид-линков и реп-линков. В большинстве случаев в кросс-линках нет необходимости, поскольку эти круги на том или ином уровне окажутся в пределах одного большего круга, так что вопрос взаимоотношений между ними будет решен в суперкруге. Например, в HolacracyOne круги «предоставление услуги» и «распространение информации» входят в круг «общая деятельность компании». Иногда нам требуется решить какой-либо вопрос о взаимоотношениях этих двух кругов и их взаимных ожиданиях, но необходимости в кросс-линке не возникает, так как эти проблемы могут быть проработаны на управленческих собраниях круга «общая деятельность компании».

Однако если два подкруга для этого нужно так сильно интегрировать, что это помешало бы деятельности суперкруга, целесообразнее назначить между этими двумя подкругами кросс-линка, чтобы решить проблему напрямую, не выводя ее на уровень суперкруга. Кросс-линки также бывают полезны, когда речь идет о контакте между радикально различающимися элементами организации. Например, одна из компаний, с которыми я работал, создала кросс-линк от отдела продаж к специализированной команде по взаимодействию с клиентами, которая в общей организационной структуре компании отстояла от отдела на много кругов. Несмотря на структурную удаленность, существовала естественная потребность в урегулировании напряжений между этими двумя кругами, учитывая, насколько ценна роль продаж во взаимоотношениях с клиентом и насколько впечатления клиента от взаимодействия с компанией сказываются на дальнейших сделках. Кросс-линк позволяет быстрее и проще обрабатывать напряжения. Отмечу еще раз, что в кросс-линках редко есть необходимость и что они могут принести вред при неверном использовании, особенно в организациях, только начавших переход к холакратии, но по мере усвоения этой практики в отдельных случаях кросс-линки очень полезны. Кроме того, они играют важную роль в холакратическом совете директоров, но об этом мы поговорим подробнее в главе 8.

Выборные и назначенные роли

Для проведения собраний, как мы увидим в дальнейших главах, в каждом круге должны присутствовать две особые роли: «фасилитатор» и «секретарь». Исполнители этих ролей, как и реп-линк, избираются на управленческом собрании круга посредством процесса интегративных выборов, который подробно описан в конституции. Выборные роли занимаются на определенный срок (чаще всего на год), но любой участник круга может потребовать перевыборов в любой момент.

За исключением этих трех ролей, все роли в круге распределяются лид-линком, который назначает на них людей, которые готовы работать в интересах организации: сотрудников, подрядчиков, деловых партнеров и так далее. В конституции холакратии все они называются партнерами организации, независимо от юридических взаимоотношений с ней. Партнер, назначенный на роль, имеет право в любой момент с нее уйти, если не оговаривалось обратное (например, в договоре с организацией). Даже роли лид-линков замещаются таким образом. Возвращаясь к одному из упоминавшихся выше примеров, лид-линк круга «маркетинг» назначает кого-то на роль лид-линка в круг «социальные сети», а этот лид-линк, в свою очередь, назначает людей на различные роли, созданные кругом «социальные сети» – за исключением ролей реп-линка, фасилитатора и секретаря, которые всегда являются выборными.

Чем занимаются круги

Любая деятельность круга обусловлена напряжениями, которые воспринимают люди, исполняющие в нем роли и осуществляющие функции круга, – участники круга. В число участников круга входят все, кто исполняет в круге те или иные роли, а также лид-линк, назначенный из суперкруга, и все реп-линки, связывающие этот круг с его подкругами.

Способ обработки напряжений участниками круга зависит от характера напряжения в каждом конкретном случае. Одни точки напряжений лучше урегулируются действиями (операционной деятельностью), в то время как другие требуют изменения схемы или структуры функционирования круга (управленческой деятельности). Для осуществления обработки напряжений разными способами в каждом круге регулярно проводятся собрания как минимум двух типов; у каждого типа собрания собственный процесс и правила. Далее мы подробно рассмотрим специфику этих типов собраний, а пока приведем краткий обзор.

На управленческих собраниях участники круга корректируют структуру круга на основании новой информации и опыта, получаемых в ходе повседневной работы. Это способствует ясному пониманию ролей, их функций и взаимоотношений, а также норм круга. Управленческие собрания во многих кругах часто проводятся каждые один-два месяца, однако для большинства вновь созданных кругов или кругов, где многие участники мало знакомы с холакратией, я рекомендую проводить по два собрания в месяц.

Тактические собрания являются дискуссионной площадкой для участников круга, где решаются вопросы текущей деятельности, координируются команды и определяется порядок урегулирования проблем, которые препятствуют успешной работе круга. Это способствует ясному пониманию проектов и предстоящих действий. Тактические собрания обычно проводятся еженедельно, но в некоторых кругах – раз в две недели.

Успех приходит с опытом

Надеюсь, что эти первые главы сформировали у вас представление о том сдвиге парадигмы, который представляет собой холакратия. Главное, что я хочу до вас донести, – это что холакратия не «пристройка», которой вы можете дополнить существующую структуру, а фундаментально новый принцип устройства власти и организации. И это очень хорошо, поскольку социальная технология, лежащая в основе современных компаний, стала главным фактором, ограничивающим их развитие и способность к адаптации, фактически удерживая их в индустриальной эпохе. Многие из нас это ощущают, но не видят иного решения, кроме как стараться лучше руководить подчиненными, наделять их полномочиями и вдохновлять – и все это в рамках старой структуры. Холакратия предлагает жизнеспособную альтернативу.

В последующих главах описывается практика холакратии и ее уникальные правила для динамичных, целеустремленных организаций. Я говорю именно о практике, поскольку холакратию можно полностью понять только на собственном опыте, регулярно в ней упражняясь. Как физкультура, изучение иностранного языка или игра на музыкальном инструменте, холакратия приносит настоящую пользу, когда входит в привычку. И как любая новая привычка, которую вы в себе воспитываете, она поначалу кажется странной, однако если вы останетесь ей верны, она со временем станет вашей второй натурой.

Часть вторая

Эволюция в игре: как работает холакратия

4. Управленческий процесс

Если мы готовы признать, что главная экономическая проблема общества – это неумение быстро адаптироваться к изменениям в тех или иных пространственно-временных обстоятельствах, из этого логически следует, что самые ответственные решения должны приниматься людьми, которые хорошо знакомы с этими обстоятельствами и непосредственно узнают о соответствующих изменениях и о ресурсах, которые им доступны в каждый момент для действий в таких обстоятельствах.

Ф. А. фон Хайек. Использование знаний в обществе

Когда вы наблюдаете, как участники спортивной команды быстро движутся по полю, взаимодействуют, передают друг другу пас, защищают свои ворота или забивают мячи, думаете вы при этом о правилах игры? Если игра вам знакома, то вряд ли, как и игроки. Сложный набор правил и норм, регулирующих игру, в это время отходит на второй план. Разумеется, без них игра превратилась бы в бессмысленную беготню с мячом. Но когда все участники приняли правила и согласились им следовать, они входят в привычку; правила становятся незаметными, неосознанными и автоматическими. Впрочем, только до тех пор, пока кто-то их не нарушит. Едва кто-то из игроков совершит действие, запрещенное правилом, об этом правиле тут же осознанно вспоминают и другие игроки, и тренеры, и судьи, и зрители. Раздается свисток, судья показывает карточку, предпринимается предусмотренное действие – и снова игра течет гладко, и о правилах снова можно не вспоминать.

Холакратия во многом функционирует таким же образом. Когда вы заменяете вертикаль власти процессом, этот процесс должен быть достаточно развитым и жизнеспособным, чтобы обеспечивать единство и координацию повседневной сложной деятельности. Совещательные процессы, регулирующие функционирование холакратии изо дня в день, похожи на игру тем, что когда все следуют правилам, то они входят в привычку. Но вначале вам придется довольно часто вспоминать правила и сверяться с ними, как ребенку, осваивающему новую спортивную игру. Эти правила могут вам показаться чересчур строгими и обременительными, но они придуманы не просто так. Если бы семилетний сын спросил вас, почему в футболе нельзя просто взять мяч в руки и побежать с ним, вы бы объяснили: если все так будут делать, игры не получится. То же самое можно сказать и о холакратии. В этой главе и в главе 6 я разъясню довольно сложные и подробные правила проведения управленческих собраний. Многие из тех, с кем я работал, прежде не участвовали в собраниях, которые были бы настолько регламентированы, и часто они настроены критически. У некоторых уже сами слова «правила» и «регламент» вызывают негативные ассоциации. И все же, как выразился Дэвид Аллен, «без дисциплины нет свободы, а без формы нет видения будущего. […] Если бы на дороге не было разметки, это вовсе не значило бы, что вы можете ездить как хотите и витать в облаках. Нет, вы бы постоянно думали о том, как бы кто-нибудь в вас не врезался. С другой стороны, если на дороге слишком много полос, правил и ограничений, все будут двигаться куда медленнее, чем могли бы, потому что постоянно обеспокоены тем, как не выйти за пределы требований»[11].

Когда вы только начинаете практиковать холакратию, у вас может возникнуть чувство, как будто вы попали в такой медленно движущийся поток автомобилей, потому что вам приходится обращать на дорогу больше внимания, чем вы привыкли. Но я вас уверяю, что, если вы и ваши коллеги продолжите упражняться в холакратии, следуя правилам так же усердно, как детская футбольная команда на тренировках, рано или поздно вы обнаружите, что уже не думаете ни о правилах, ни о процессах, а просто восхищаетесь тем, какой гибкой, быстрой и эффективной системой обработки напряжений стала ваша команда. Возможно, со временем вы даже начнете принимать такое состояние как должное.

Однажды, еще в моей компании по производству программного обеспечения, у нас состоялось управленческое собрание круга «общая деятельность компании», на которое было отведено два часа. На этом собрании мы кардинально изменили систему оплаты труда, серьезно реструктурировали часть организации и приняли несколько новых регламентов для всей компании. Ни один из этих вопросов мы не обсуждали до собрания, ни официально, ни «в кулуарах». Мы закончили собрание на полчаса раньше, и все полностью поддержали новый путь (включая рядовых сотрудников, которые присутствовали на собрании в качестве реп-линков из подкругов). В завершение фасилитатор извинился за то, что был немного не в форме – ему казалось, что собрание затянулось, и остальные с ним согласились. Только на выходе из зала мне пришло в голову, насколько это необычно по сравнению с большинством организаций: сколько мы успели сделать за полтора часа. Но в организации, освоившей холакратию, такая быстрая реструктуризация и интеграция – это норма.

Управленческие собрания

Когда я начинаю рассказывать о холакратии на тренингах, я не уделяю много времени объяснению совещательных процессов. Вместо этого я разбиваю участников на группы, назначаю им роли в воображаемой фирме, и они при моем содействии моделируют разные собрания. В процессе у них естественным образом возникают вопросы – и находят ответы, а главное, участники понимают на собственном опыте, какие возможности дают структура и правила. В этой главе я постараюсь, насколько это возможно в формате книги, дать вам и общее представление о холакратическом управленческом собрании, и испытать его на практике. Я назначу вам роль и проведу по всем этапам собрания. Конечно, личного участия ничто не заменит, но я надеюсь, что эта демоверсия разбудит у вас интерес к практическому эксперименту.

Описание роли фасилитатора

Цель: ведение управленческого процесса в круге, соответствие операционной деятельности конституции холакратии

Обязанности:

• председательство на собраниях круга, обусловленных конституцией;

• ревизия собраний и документации подкругов по мере необходимости и запуск определенного конституцией восстановительного процесса в случае обнаружения поломки процесса.

Из двух сфер, которыми занимается холакратия – управленческой и операционной деятельности, – я начну с управления, поскольку вся операционная деятельность организации опирается на структуру, созданную в ходе управленческого процесса. Управленческий процесс имеет фундаментальное значение; это средоточие власти в организации, и все полномочия и ожидания проистекают из этого процесса. Правила управленческого собрания строги, со множеством нюансов, и поначалу особенно трудны в исполнении. Но они критически важны. Управленческий процесс разрешает глубочайшие проблемы посредством «интегративного» процесса, который собирает и учитывает личный вклад каждого, не опираясь на суждения какого-либо одного лидера; и для того, чтобы этот процесс функционировал, требуется особый формат. Управленческие собрания проходят в любом круге, как правило, раз в месяц, чтобы уточнить рабочую структуру круга.

Описание роли секретаря

Цель: вести и поддерживать в стабильном состоянии формальную документацию и другую отчетность круга

Домены: вся требуемая по конституции документация круга

Обязанности:

• планирование предусмотренных конституцией собраний в круге и оповещение всех ключевых членов круга о месте и времени их проведения;

• фиксация результатов, предусмотренных конституцией собраний круга, компиляция сведений об актуальных и прошлых результатах управленческого процесса, контрольных списках и метриках;

• разъяснение управленческого процесса и конституции по запросам коллег.

Функции управленческих собраний конкретны и подробно оговорены; конституция четко ограничивает допустимые «результаты» управленческого собрания – что на нем может быть сделано и какие решения могут быть приняты. Если фасилитатор не понимает и не придерживается этих ограничений, это сводит на нет всю холакратическую систему. Итак, допустимые действия на управленческом собрании следующие:

• создание, корректировка или устранение ролей в круге;

• создание, корректировка или устранение регламентов, регулирующих область действия круга;

• выбор членов круга на выборные роли (фасилитатора, секретаря и реп-линка);

• создание, корректировка или расформирование подкругов.

С опытом члены круга усвоят, какие виды проблем лучше всего решать посредством управленческих изменений. Если ключевая задача регулярно остается без внимания и становится ясно, что ее нужно добавить к обязанностям конкретной роли, этот вопрос заслуживает рассмотрения на управленческом собрании. Если между двумя ролями нечеткие взаимоотношения, что приводит к напряженности и проблемам коммуникации, эти отношения можно прояснить на управленческом собрании. Если человек, исполняющий ту или иную роль, желает приобрести полномочия для принятия определенных решений или же ограничить полномочия других ролей, это также можно обсудить на управленческом собрании. На управленческом собрании не обсуждаются маркетинговая стратегия, ассортимент продукции на будущий год или любые другие стоящие перед командой вопросы, ориентированные на исполнение. Это вопросы операционной деятельности, и они должны решаться в ходе повседневной работы, вне собраний, либо, в некоторых случаях, на тактических собраниях. О них я расскажу позже.

Демоверсия управленческого процесса

Давайте смоделируем управленческое собрание. Я часто пользуюсь похожей моделью на вводных тренингах, и мы начнем с простого примера, чтобы вы увидели, как работает процесс. Участники нашего воображаемого собрания делают лишь первые шаги в холакратии, так что вы заметите некоторые трудности и дидактические возможности, с которыми обычно сталкиваются начинающие на первых управленческих собраниях после внедрения холакратии.

«Гаджет-Плюс»

Итак, добро пожаловать в компанию «Гаджет-Плюс». Это небольшое предприятие, которое производит и продает разнообразные гаджеты. «Гаджет-Плюс» состоит из круга «общая деятельность компании» и двух подкругов: «производство гаджетов» и «маркетинг». Помимо лид-линка и реп-линка от каждого из подкругов, в круге «общая деятельность компании» есть роли «конструкция гаджетов», «техническая поддержка», «продажа гаджетов», «управление веб-сайтом» и «финансы», каждую из которых исполняет один человек. Как я уже говорил, это небольшое предприятие.

Управленческое собрание, в котором вы сейчас примете участие, проводится в круге «общая деятельность компании» (ОДК). Приглашение на собрание получили все, кто исполняет роли в этом круге, а также лид-линки и реп-линки, связывающие ОДК с каждым из подкругов. В этом примере вы будете исполнять роль «продажи гаджетов». А теперь краткий обзор этапов процесса управленческого собрания.

Порядок управленческого собрания

1. Вводный раунд. Всем участникам по очереди дается возможность разобраться с отвлекающими факторами и настроиться на собрание.

2. Организационные моменты. Быстро оговариваются такие вопросы, как продолжительность собрания и планируемые перерывы, если таковые предполагаются.

3. Формирование повестки дня. Участники предлагают пункты повестки дня, формулируя каждый одним словом или словосочетанием. Каждый пункт отражает точку напряжения, которую нужно проработать. Фасилитатор составляет общий список.

4. Проработка каждого пункта повестки дня путем интегративного процесса принятия решений.

5. Заключительный раунд. Когда повестка дня выполнена или когда приближается время планируемого завершения собрания, фасилитатор дает каждому участнику возможность высказать заключительные соображения.

Вводный раунд

Собрание начинается с вводного раунда. Всем участникам круга предлагается кратко высказаться, отметив, что в этот момент занимает его внимание. Смысл в том, чтобы все сосредоточились, осознав такие отвлекающие факторы, как навязчивые мысли, физический дискомфорт или эмоциональное состояние. Этот этап также дает вашим товарищам по команде некий контекст, так что, если вы вдруг ведете себя не так, как обычно, они представляют, чем это объясняется.

В этом раунде можно говорить практически о чем угодно. Кто-то не очень хорошо себя чувствует. Ваша коллега, исполняющая роль «техническая поддержка», утром отвезла собаку на обследование к ветеринару и волнуется о ней. Исполнитель роли «конструкция гаджетов» не может отвлечься от мысли о том, что завтра сдавать проект, и хотел бы, чтобы собрание прошло быстрее. У остальных все хорошо, или их не беспокоит что-то конкретно. Вы не обязаны делиться личными подробностями, однако осознать и высказать, что у вас на душе, чрезвычайно полезно для того, чтобы все сосредоточились на текущем моменте.

Вводный раунд – это не время для дискуссий на свободную тему. Более того, задача фасилитатора – оберегать эту «святая святых» и не допускать возражений или какой бы то ни было реакции. Это бывает непросто. Нужно бороться с инстинктивным желанием выразить сочувствие или предложить совет; сейчас для этого не время. Благодаря этому правилу участники чувствуют себя в эмоциональной безопасности и могут раскрыться, зная, что никто не будет их критиковать или вторгаться в их частную жизнь. По завершении вводного раунда команда будет более сосредоточена, настроена на собрание и готова перейти к следующему этапу процесса.

Организационные моменты

Фасилитатор очень кратко высказывается о любых параметрах самого собрания. Например, на собрание отведено всего полтора часа, и одному из участников круга нужно уйти раньше. Этот этап должен быть кратким и чисто организационным; здесь больше ничего не должно обсуждаться.

Формирование повестки дня

Теперь пора сформировать повестку дня для собрания. Она не задается заранее, а импровизируется. Любой участник круга может предложить пункт для повестки дня, чтобы проработать свою точку напряжения и тем самым скорректировать управленческий процесс для всего круга. Однако на этапе формирования повестки дня не нужно объяснять свои точки напряжения. Для повестки дня нужно только краткое, в одно-два слова, обозначение проблемы, все остальное фасилитатор будет пресекать. Например, лид-линк круга «маркетинг» называет точку напряжения, касающуюся информационной рассылки по электронной почте: сайт компании, на который ссылаются письма, часто не содержит актуальной информации о новых гаджетах. Но здесь «маркетинг» не должен объяснять все подробности. Все, что от нее требуется, – это добавить в повестку дня обозначение для этого напряжения, допустим, «обновление сайта» или что-то подобное.

Вы как исполнитель роли «продажа гаджетов» испытываете напряжение по поводу стоимости гаджетов компании, которая, по отзывам потребителей, чрезмерно высока. Вы предлагаете включить в повестку дня пункт «отпускная цена гаджетов».

Когда все желаемые пункты добавлены в повестку дня, фасилитатор подводит группу к последовательной их проработке посредством «интегративного процесса принятия решений».

Интегративный процесс принятия решений

Внесение предложения

Кто выступает: только автор предложения, если он не обращается за помощью.

Автор предложения имеет возможность описать точку напряжения и высказать предложение по ее урегулированию, без всякой дискуссии. По желанию автор предложения может попросить путем общего обсуждения помочь ему сформулировать предложение – но это не означает поиска консенсуса или интеграции.

Уточняющие вопросы

Кто выступает: любой желающий задает вопрос, автор предложения отвечает; при необходимости повторить.

Любой может задать уточняющий вопрос, чтобы лучше понять ситуацию или получить дополнительную информацию. Автор предложения может ответить на вопрос или сказать: «Это не относится к сути предложения». Высказывать реакцию и вступать в диалог не разрешается.

Раунд реакций

Кто выступает: все по очереди, кроме автора предложения.

Каждый имеет возможность отреагировать на предложение по своему усмотрению. Отзывы должны быть в первом или третьем лице, без перехода на личности. Дискуссия или ответы автора предложения не допускаются.

Корректировка и разъяснение

Кто выступает: только автор предложения.

Автор предложения по желанию более подробно разъясняет свое предложение или корректирует его на основе отзывов либо предлагает продолжить собрание. Дискуссия не допускается.

Этап возражений