Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Вся власть – процессу

В холакратии распределение полномочий не сводится к тому, чтобы забрать власть у руководителя и передать кому-то еще или даже целой группе. Скорее в руководящей позиции оказывается не человек, занимающий высокую должность, а сам процесс, который подробно определен в письменном документе – конституции. Конституция холакратии – это документ общего характера, применимый в любой организации, которая желает использовать этот метод; после формального ее принятия конституция холакратии действует как свод законов для организации. Описанные в ней правила и процессы обладают высшей властью, в том числе над человеком, который ее принял. Как американский конгресс при поддержке конституции формулирует законы, учитывать которые обязан даже президент, так и конституция холакратии определяет, что бразды правления в организации принадлежат установленному в законном порядке процессу, а не единовластному руководителю.

Конституцию холакратии вы можете найти на странице holacracy.org/constitution[6], но вам необязательно ее читать, чтобы узнать, что такое холакратия. Чтение правил – это обычно не самый эффективный подход, чтобы освоить новую сложную игру. Лучше всего, разобравшись с основами, приступить к игре, а затем обращаться к правилам по мере необходимости. Но все же важно знать, что свод правил существует, и согласиться им следовать – иначе какая это игра, если правила придумывает один человек по ходу дела. Когда я работаю с организацией, внедряющей холакратию, самый первый шаг – это формальное принятие конституции холакратии генеральным директором, который затем уступает свою власть этой системе правил. Героически передав полномочия системе, лидер прокладывает путь подлинному распределению власти по всем уровням организации.

Этот переход от личного лидерства к конституционной власти – ключевой момент новой парадигмы холакратии. Какими бы выдающимися ни были лидеры, какими бы благими ни были их намерения, корпоративная вертикаль власти практически неизбежно приводит к тому, что между начальником и подчиненными выстраивается такая же динамика, как между родителями и детьми. Уйти от семейного архетипа почти невозможно; и в результате сотрудники чувствуют себя бесправными и эксплуатируемыми, а руководители страдают от того, что на них лежит вся ответственность, в том числе и за все отмечаемые сотрудниками точки напряжения. Холакратия говорит руководителям: «Вы уже не обязаны решать за всех проблемы и брать на себя ответственность за все вокруг». А сотрудникам она сообщает: «Вы сами отвечаете за то, чтобы справиться со своими точками напряжения, и обладаете соответствующими полномочиями». Это простое изменение выводит всех участников системы из «детско-родительских» отношений, которые так глубоко укоренились в нашей организационной культуре, и помогает выстроить функциональные взаимоотношения между автономными самоуправляющимися взрослыми людьми, каждый из которых обладает «лидерской» властью над своей ролью в воплощении целей организации.

В компаниях, с которыми я работал, такая перемена становится откровением и одновременно всеобщей проблемой. Сотрудники осознают, что они уже не просто наемные исполнители распоряжений – они обладают действительной властью и полномочиями, а значит, и несут ответственность. Начальник уже не будет, как заботливый папа, решать за них все проблемы. С другой стороны, руководители часто радуются возможности сбросить с плеч груз обязанностей, однако им приходится переосмыслять свою профессиональную ценность и деятельность, отказавшись от привычного способа реализации своих полномочий. Один из самых интересных аспектов моей работы – это напоминать директорам, недавно перешедшим на холакратию: «Вы уже не уполномочены принимать такие решения». Сотрудникам же я должен напоминать о противоположном: «Вы обладаете полномочиями принять такое решение и несете за него ответственность; оно исключительно ваше, и начальник не обязан вам указывать, как поступить, или благословлять ваше решение».

Любопытно, что большинство генеральных директоров, с которыми мне довелось работать, испытывают огромное облегчение от этой перемены. Это может показаться странным. Бернар-Мари Шике, коуч по холакратии из Парижа, в прошлом сам генеральный директор компании, отмечает, что многим кажется: убедить директора отказаться от своей власти очень трудно, однако его практика говорит об обратном. Он обнаружил, что многим опытным руководителям нравится идея отказа от личной власти в пользу организационного процесса, когда это можно осуществить таким надежным способом, который будет лучше удовлетворять интересам всей организации. Я пришел к тем же выводам. Однажды за обедом Эван Уильямс, основатель Twitter и журналистской платформы Medium, рассказал мне, какой страх после ухода из Twitter на него наводила мысль о том, чтобы создать новую компанию и управлять ей в традиционной роли генерального директора, опять взвалив на себя груз обязанностей, отвлекающих от творческой работы, которая приносит ему больше всего радости. Он внедрил холакратию в Medium отчасти для того, чтобы разделить этот груз с другими; «убеждать» его не потребовалось – холакратия привлекла его именно потому, что она позволяет распределить полномочия.

По этой же причине холакратией заинтересовался Тони Шей из Zappos: он искал надежный и практичный способ распределить реальные полномочия и тем самым сделать возможной самоорганизацию посредством конституционально определенного процесса управления. После нашей первой встречи Шей пригласил меня на собрание со своей командой и решил запустить пилотный проект по внедрению холакратии в небольшом подразделении своей компании. Проект оказался достаточно успешным, чтобы в 2013 году он решил развернуть холакратию во всей организации. Я был в восторге, но все же немного встревожен, ведь это было самое широкомасштабное применение холакратии на тот момент. Как будет функционировать холакратия в масштабах компании с полутора тысячами сотрудников? Позволит ли создать те благоприятные условия для совместной самоорганизованной деятельности, по примеру города, к которым стремится Шей? Я знал, что холакратия способна на это в небольших организациях, так что мне было интересно увидеть, как она проявит себя в крупном масштабе.

В течение следующего года команда Zappos, как многие другие подобные компании до них, узнала на своем опыте, что холакратия действительно наделяет полномочиями всех и каждого. «Власть, прежде принадлежавшая руководству, теперь распределена между всеми сотрудниками без исключения, – рассказывает Алексис Гонсалес-Блэк, член команды, возглавлявшей внедрение холакратии. – Теперь каждый несет ответственность за то, чтобы его работа способствовала движению всей компании вперед». Переход давался организации нелегко. «Труднее всего приучить руководителей отступать на задний план, а подчиненных – выходить на передний, – отмечает Гонсалес-Блэк. – При холакратии каждый может проявить инициативу, чтобы открыто и свободно проработать свою точку напряжения. Но этому нужно учиться. Чем больше вы применяете холакратию, тем лучше у вас получается; этот мускул надо наращивать и тренировать». По мере того как сотрудники осваивались с новыми полномочиями, Гонсалес-Блэк заметила, что у них формируется «менталитет стартапа» – каждый может задать себе вопрос: «Что бы я сделал, если бы руководил этой компанией?»

Распределяя власть таким образом, холакратия дает участникам организации свободу и большую автономность и одновременно поощряет совместную деятельность. В организации, управляемой по принципу холакратии, руководители устранены – «казалось бы, демократический хаос, но на самом деле довольно автократичный режим», как высказался один из моих клиентов. Когда полномочия ясны и распределены, никому не приходится замалчивать проблему, чтобы приобрести поддержку, или заставлять окружающих согласиться со своей точкой зрения. Это открывает возможность каждому уверенно проявлять инициативу, зная, что установленный в законном порядке процесс уполномочивает его на это, предусмотрев должную степень информированности и внимания к проблеме. В то же время сотрудник, обладающий безусловной автономностью, имеет право обратиться за помощью, сведениями, советом, а остальные имеют право оказать такую помощь и высказать свое мнение, причем нет риска, что процесс застопорится в поиске недостижимого консенсуса или что в него вмешается директива чрезмерно занятого руководителя, не вникающего в подробности вопроса. Как только у обладающего полномочиями сотрудника появляется достаточно информации и ресурсов, чтобы уверенно принять решение, он спокойно может прервать диалог, поблагодарить коллег за участие и принять решение. Все это способствует усвоению организацией гибкости, быстрого реагирования и приспособляемости.

Кроме того, у бывших руководителей высвобождается творческая энергия, причем удивительно много. Возвращаясь к сравнению организации с человеческим телом: если бы наше тело не было системой с распределенными полномочиями, где различные клетки, органы и системы обладают четкой автономией, полномочиями и ответственностью, сознание несло бы тяжелейшее бремя руководства. Но так как сознательная энергия не требуется для ежесекундных решений, определяющих физическое функционирование тела, она высвобождается и может быть направлена на любые необычайные творческие начинания, которыми и создается культура человечества. Я думаю, что это справедливо и для организаций. Когда все части организации отвечают за свою деятельность, автономно и эффективно реагируют на обстановку, у бывших «начальников» появляется возможность сосредоточиться на качественно ином уровне – заняться более творческими вопросами того, как реализовать цели организации в мире.

Управленческий процесс в холакратии

Процесс присвоения власти и полномочий тем или иным участникам организации мы будем называть «управленческим процессом». В большинстве нехолакратических организаций может присутствовать формальный управленческий процесс, осуществляемый на вершине организационной структуры или же заданный дополнительными правилами, однако в остальном определению полномочий и обязанностей уделяется мало осознанного внимания. Когда же такое внимание уделяется, обычно речь идет о контексте серьезной реорганизации, которая создает не меньше проблем, чем решает, и в результате расходится с реальными нуждами деятельности организации. При холакратии управленческий процесс осуществляется осознанно и регулярно и распределен по всей организации. Это уже не функция отдельного лидера, а непрерывный процесс, который осуществляется на уровне команд посредством особых «управленческих собраний».

Таким образом, холакратия берет некоторые функции организационного дизайна, которые традиционно принадлежат генеральному директору или коллективу высшего руководства, и присваивает их процессам, которые осуществляются по всей организации и в которых участвуют все без исключения. Такой управленческий процесс, распределяющий полномочия и определяющий взаимные ожидания во всей организации, опирается на тех, кто выполняет работу и при этом выявляет точки напряжения. Точки напряжения в управленческом процессе используются для того, чтобы не только отвечать на вопросы, кто какие решения и в каких рамках принимает, но и формулировать, какие ожидания могут предъявлять окружающие к тем, кто применяет те или иные полномочия. Управленческий процесс обеспечивает ясность на уровне всей организации, а затем непрерывно эволюционно развивает ее, чтобы интегрировать в нее новейшую информацию, усвоенную участниками команды, и адаптировать ее к меняющейся внешней обстановке.

Как это работает

Проще всего объяснить, что такое холакратический управленческий процесс, в связи с другим аспектом жизни организации, который обычно нам более привычен, – операционной деятельностью. Операционная деятельность – это и есть собственно работа: выявление желаемых результатов, принятие конкретных решений, распределение ресурсов, осуществление действий и их координация с окружающими. Управленческий процесс определяет, как мы работаем; это принцип, по которому мы организуемся, в отличие от конкретных решений, принимаемых в рамках этого принципа. Это подход к бизнесу на метауровне. Управленческий процесс определяет структуру деятельности организации и связанные с ней полномочия и ожидания. И управленческий процесс, и операционная деятельность могут опираться на соответствующую стратегию, то есть применять на пути к реализации цели организации ту или иную руководящую установку или эмпирические правила.

Простой пример из опыта моей компании показывает разницу между этими сферами деятельности. Мы проводим в том числе открытые тренинги по холакратии, и естественно, что нам нужно выбирать места для их проведения. Каждый рассматриваемый вариант имеет свои преимущества и недостатки, и выбор места – яркий пример операционной задачи и ее решения. Однако вопрос управленческого процесса формулируется при этом так: «У какой роли есть полномочия, чтобы принять такое решение, на каких условиях, и чего мы можем ожидать от этой роли ввиду таких ее полномочий?» Любой, кто занимает эту роль, воспользуется полномочиями, полученными в ходе управленческого процесса, принять конкретное операционное решение, в каком месте провести тот или иной тренинг. Этот же человек может руководствоваться в своем решении более общей стратегией, но об этом мы поговорим позже.

Практически каждый участник организации занимался и операционной деятельностью, и принятием решений и, вероятнее всего, руководствовался при этом некой стратегией. Однако осуществлять управленческий процесс большинству непривычно, так как во многих организациях практически отсутствуют формальные управленческие процессы и ясность, обеспечиваемая таким процессом, а имеющийся управленческий процесс часто оторван от реальности и остается без внимания (яркий пример – типичная должностная инструкция), причем не существует процесса для динамического его обновления. Однако когда управленческий процесс присутствует, обеспечивает ясность и сохраняет актуальность, она открывает огромные возможности, отвечая, в частности, на такие вопросы:

• На какие текущие направления работы нужно обратить внимание и кто будет отвечать за каждое из них?

• Чего я могу обоснованно ожидать от других, а они – от меня?

• Кто какие решения будет принимать и в каких пределах?

• Какие решения могу принять я и какие действия предпринять, не совещаясь с остальными?

• Какие правила или условия мы будем соблюдать в совместной работе?

• Как мы можем переформулировать ответы на эти вопросы по мере того, как научимся лучше работать совместно?

Такие вопросы всегда возникают, когда любая группа людей работает над конкретной задачей или проектом. Даже если мы их не обсуждаем, мы делаем свои предположения относительно ответов.

Понаблюдайте за тем, как играют дети: правила, роли и условия игры определяет неформальный управленческий процесс. Во многих ситуациях такой процесс нормально справляется с задачей, пока не столкнется с проблемой, которая ему не по силам. Может быть, произошел конфликт невысказанных предположений, а может быть, кто-то хочет развить исторически сложившуюся норму, чтобы она учитывала новую информацию. Всякий раз, когда неформальные нормы и предположения требуется корректировать или эволюционно развивать, формальный управленческий процесс способен творить чудеса.

Однако в большинстве современных организаций такого формального процесса нет, во всяком случае вне уровня руководства. Как правило, нормативные документы организации или их эквивалент формально наделяют властью управлять деятельностью организации генерального директора, управляющего директора и т. п., то есть какого-либо лидера на вершине структуры. Затем этот директор определяет полномочия и ожидания для всей компании либо делегирует кому-либо такую власть, однако такое определение или делегирование редко осуществляется с большой ясностью или достаточной скоростью, чтобы не упускать доступных возможностей для обучения. В мире, который с каждым днем меняется все быстрее, управленческий процесс должен стать постоянным элементом функционирования организации, а вопросы управленческого процесса актуальны как в производственном цехе, так и в зале совещаний. Более того, непосредственные исполнители часто имеют больше возможностей проводить непрерывные изменения в рамках контекста своей деятельности и оперативно отслеживать их результаты. Возвращаясь к примеру, описанному выше: бригадир вряд ли бы «уволил» курьера из пиццерии. Но в отсутствие формального управленческого процесса в каждой команде возможности для совершенствования организационных схем во многом останутся централизованными: их будет контролировать лидер, способный единовластно диктовать структуру организации, – высшее руководство.

Когда мы эффективно распределяем власть, наделяя ею непосредственных исполнителей, мы заметно увеличиваем способность организации использовать поступающую информацию и обучаться, таким образом решая проблему, которая заботит многих руководителей растущих компаний. Эван Уильямс говорит: «Раньше, когда я нанимал замечательных специалистов, у меня было ощущение, что по мере роста компании от них все меньше и меньше пользы. Отчасти потому, что когда у них возникали идеи и вопросы, выходившие за рамки их конкретной области деятельности, то было непонятно, как с ними поступать»[7]. Очень часто эта невозможность шире вовлечься в деятельность организации вызывает у сотрудников ощущение уязвимости и отчужденности, поскольку у них нет действенного и эффективного способа усовершенствовать статус-кво. Уильямс отмечает, что холакратия «позволяет реально воспользоваться точками зрения и идеями каждого; даже если не со всеми вы соглашаетесь, во всяком случае сотрудники меньше тревожатся, потому что знают, что их идеи получают выход, и потому что наблюдают прозрачность».

Если занимающие нижние ступени корпоративной лестницы в традиционных компаниях обнаруживают, что холакратия избавляет их от чувства угнетенности, давая им возможность быть услышанными, то руководители, находящиеся на вершине структуры и зачастую не менее угнетенные своим положением, также испытывают огромное облегчение. Лидеры работают в условиях чрезвычайной сложности задач и их переизбытка, они перегружены проблемами и информацией, которые не успевают эффективно обрабатывать. Даже Дэвид Аллен, создатель системы GTD и один из самых передовых мировых экспертов в области самоорганизации и личной эффективности, признает, что ему не удавалось соответствовать ожиданиям, которые предъявляла к нему деятельность в качестве традиционного генерального директора. «Когда я сидел на самой верхушке, – объясняет он, – мне хватало интеллектуальных ресурсов на принятие лишь небольшой части решений, которые доходили до моего уровня. То есть либо я не успевал их принимать, либо не мог уделить им должного внимания»[8]. Распределяя задачу эволюционного развития организации по всей компании, холакратия снижает загрузку верхушки и отчужденность во всей остальной структуре, одновременно поощряя новые возможности для обучения и приспособляемости во всей организации. Дэвид затем так характеризовал результаты перехода всей компанией на холакратию: «Огромное облегчение. Этот сдвиг парадигмы сбросил с меня тяжелейшее бремя, и психологически, и физически».

Майкл Гербер, автор знаменитой книги «Предпринимательский миф», отмечает, что одна из главных ошибок, которые часто совершают предприниматели, состоит в том, что они работают только в своем предприятии, а не над ним[9]. Работа над предприятием – это и есть суть управленческого процесса, а конституция холакратии формулирует этот процесс на каждом уровне организации и для всех ее участников. Тогда результаты управленческого процесса дают людям возможность работать в предприятии – осуществлять операционную деятельность – с большей автономностью и более быстро. Намного проще и надежнее выполнять работу быстро и автономно и добиваться нужных результатов, когда вы точно знаете, какими полномочиями обладаете, чего от вас ожидают, какие ограничения вам следует соблюдать и когда существует процесс, который позволяет поддерживать актуальность этих сведений по мере того, как появляются новые знания или меняется окружающая обстановка.

Обретение цели

Я уже несколько раз упоминал понятие «цели» организации. Хотя для современной деловой литературы оно не ново, все же считаю нужным остановиться на нем подробнее и пояснить, что я подразумеваю и чего не подразумеваю под словом «цель». Иногда, работая с группой основателей фирмы, партнеров или членов совета директоров, особенно когда речь идет о компании с сильной ориентацией на общечеловеческие ценности, я всех по очереди прошу рассказать о своих самых заветных мечтах, надеждах, ожиданиях, пожеланиях, связанных с организацией. Это всегда производит глубокое впечатление, все участники искренне и вдохновенно рассказывают о том, какой больше всего хотят видеть организацию и ее деятельность. Потом я говорю: «А теперь я назову главное препятствие к тому, чтобы ваша организация обрела свою цель. Это все то, что вы только что перечислили: ваши надежды, пожелания и так далее».

Обычно мои слушатели этим ошеломлены, но как только они понимают, что я имею в виду, это становится для них откровением. Конечно, в надеждах, мечтах, желаниях и ожиданиях нет ничего плохого, однако они часто проецируются на организацию в целом и не дают увидеть ее цель. Возвращаясь к одной из приведенных выше метафор: с организацией начинают обращаться как чрезмерно властный родитель с ребенком. Как правило, те, у кого есть дети, соглашаются со мной: если проецировать на ребенка собственные мечты и надежды, это не дает ребенку обрести в жизни свой путь. На уровне общества мы уже признали, что ребенок – это не собственность родителей, из которой они могут лепить что им захочется, а самостоятельное существо с уникальным набором навыков, способностей и склонностей. Когда мы пытаемся навязать ребенку свои представления, мы сопротивляемся естественному порядку вещей, что часто идет во вред и детям, и родителям и всегда негативно влияет на их взаимоотношения. Я нахожу, что это справедливо и для организаций и их отношений с основателями, руководителями и другими управляющими.

Каждая организация обладает своим потенциалом или творческими возможностями, для реализации которых она наилучшим образом приспособлена благодаря своей истории, персоналу, ресурсам, основателям, бренду, капиталу, взаимоотношениям и так далее. Именно это я понимаю под смыслом существования – raison d'être – организации. И он совершенно не обязательно совпадает с той целью, которую основатели или руководители хотели бы поставить перед организацией, хотя, как правило, закладывается как раз ими – на раннем этапе существования компании, когда она держится едва ли не исключительно на увлеченности основателей, именно они формируют ее цель, во всяком случае в течение некоторого времени. Когда родители прощаются с собственными планами на судьбу детей, они дают детям свободное пространство, в котором становится ясно, ради чего они родились на свет – какие творческие импульсы стремятся наружу в каждом ребенке. Точно так же, когда мы прощаемся с идеей «Хочу, чтобы моя компания делала то-то и то-то», мы высвобождаем собственный творческий импульс организации – ее глубочайший потенциал или творческую способность, для проявления которой в мире она лучше всего приспособлена. Другими словами, чем хочет стать эта организация в мире и чего хочет мир от этой организации?

Это не означает, что у каждой организации будет красивая, тонко сформулированная и концептуальная цель. Бывают такие формулировки цели, которые звучат совершенно банально, но именно они могут лучше всего отражать смысл существования организации. Целью компании, вывозящей мусор, может быть просто «сделать город чище», и пусть это не звучит гламурно, зато показывает смысл и первопричину деятельности компании, а заодно демонстрирует потенциал, который она способна реализовать. Мы в HolacracyOne пришли к тому, чтобы выразить понимание цели нашей организации таким словосочетанием: «Совершенная организация».

Путь к этой формулировке был путем первооткрывателей: мы не придумали эту цель, а нашли ее. Действительно, четкое понимание цели требует не столько творческой работы, сколько поисковой. То, что вам нужно, уже существует и ждет, пока вы его обнаружите; придумать себе цель так же невозможно, как задать смысл жизни своему ребенку. Просто спросите себя: «Учитывая контекст деятельности, ресурсы, таланты и способности, которыми мы располагаем, товары и услуги, которые мы предлагаем, историю компании, ее место на рынке и так далее, в чем состоит самый глубокий потенциал, который она может создать или проявить в мире? И зачем он нужен миру?»

Не огорчайтесь, если у вас не получится сразу найти емкую и звучную фразу, выражающую цель вашей организации. Как и все в холакратии, поиск цели – это динамический продолжающийся процесс, и практическое применение вашей цели гораздо важнее, чем изящная формулировка. Цель – это не то, что вы помещаете в рамочке на стене, чтобы вдохновляться; цель – это инструмент, которым вы пользуетесь каждый день в своей работе. Когда вы переходите на модель распределенных полномочий, цель становится главной опорной точкой для принятия решений на каждом уровне и в каждой области деятельности. Управленческий процесс – это то, как мы организуем структуру компании и ее роли, чтобы наилучшим способом выразить эту цель, и то, как мы применяем эту структуру в практической деятельности, чтобы эту цель реализовать. Весь смысл холакратии в том, чтобы дать организации лучше выразить свою цель. В этом отношении и во многих других холакратия – это не «власть народа, волей народа и для народа», а власть управленческого процесса организации, посредством народа и для цели.

3. Организационная структура

Нечетко всё, причем степень нечеткости не осознается вплоть до попытки нечто прояснить.

Бертран Расселл. Философия логического атомизма

Если мы хотим распределить полномочия и встроить в нашу деловую активность способности к эволюции, нам нужна такая организационная структура, которая будет этому способствовать. Первый вариант, который приходит на ум, – это традиционная иерархия управления в виде пирамиды, однако она, как правило, далеко не идеальна для распределения полномочий и эволюционного развития. Поэтому холакратия предлагает альтернативный способ построения организационной структуры. Но, прежде чем мы обратимся к схемам, давайте оговорим, что понимать под организационной структурой.

Особенно полезной и понятной мне представляется простая классификация, предложенная теоретиком организации Эллиотом Жаке. Он выделяет три разных понимания слова «структура», применимые в любой организации. Во-первых, это «формальная структура» – структурная схема и должностные инструкции. Не сомневаюсь, что вы с ними знакомы, – но часто ли вы ими пользуетесь на самом деле? Сколько раз в день вы сверяетесь с должностными инструкциями, чтобы понять, на чем сосредоточиться и чего ожидать от коллег? Когда я задаю этот вопрос, многие смеются. Кто-то даже признается, что в глаза не видел свою должностную инструкцию. Формальная структура в большинстве организаций совершенно оторвана от повседневных нужд и событий, поэтому должностные инструкции – это зачастую всего лишь искусственные бюрократические формальности. Во многих случаях они устаревают и теряют актуальность еще до того, как их распечатают на принтере.

Корпоративная структура

как бы мы хотели ее видеть

Когда формальная структура организации дает мало ответов на практические вопросы, человек с присущим ему творческим подходом ищет обходные пути, чтобы добиться нужного результата. И тогда складывается то, что Жаке называет «наличной структурой». Эта структура, которая функционирует в действительности, – зачастую неформализованное общее представление о том, кто какие решения принимает и за какие проекты отвечает. Наличная структура организации, как правило, опирается на личные взаимоотношения и конъюнктуру. Когда мы работаем в такой структуре, развиваются культурные нормы и мы начинаем под них подстраиваться, создавая тем самым неформальную структуру, подсознательное убеждение о том, «как правильно». Далее Жаке выделяет третью потенциальную структуру, так называемую реквизитную, которая наиболее естественна и лучше всего приспособлена к деятельности и цели организации, – структуру, которая «хочет» установиться.

Выше, рассуждая о восприятии и обработке напряжений, мы определили напряжение как разрыв между имеющимся и возможным – как угадываемый потенциал, который каким-либо образом приближает ситуацию к идеалу. Пользуясь терминологией Жаке, можно сказать, что мы воспринимаем разрыв между наличной структурой (имеющимся) и реквизитной (возможным). Когда мы высказываем такое напряжение на холакратическом управленческом собрании, мы в результате способствуем эволюции формальной структуры в направлении реквизитной – мы корректируем объективно отмеченные детали, касающиеся того, кто какие действия выполняет и какие полномочия и ожидания при этом присутствуют, и тем самым приближаем ситуацию к более совершенному состоянию. Например, если вы отвечаете за график производства, но постоянно чувствуете напряжение из-за того, что кто-то в организации посягает на ваш авторитет и берется за те задачи, которые вы уже выполнили, вы можете воспользоваться управленческим процессом, чтобы более четко определить разделение труда в этом вопросе. Таким образом, в то время как в холакратии присутствует формализованная структура, она постоянно уточняется и модифицируется, реагируя на те напряжения, которые воспринимает каждый участник в ходе повседневной деятельности, и благодаря этому более адекватно отражает наши представления о том, какая самоорганизация наиболее эффективна для достижения результатов.

Корпоративная структура

как она работает в действительности

Соответственно, в холакратической организации люди регулярно, иногда ежедневно сверяются с должностными инструкциями, как собственными, так и коллег, поскольку в должностной инструкции содержится актуальная, точная, ясная и полезная информация о том, что следует делать и чего ожидать. Это означает, что образ совместной деятельности (наличная структура) более точно отражает то, что зафиксировано в документах (формальную структуру), что, в свою очередь, более точно отражает потребности организации (реквизитную структуру). Таким образом все три структуры сливаются в одну – по крайней мере на некоторое время, пока не обнаружится новая точка напряжения, которая заставит продолжить эволюционный процесс.

Учитывая это фундаментальное свойство – что «структура» в холакратии не фиксированная и застывшая, а постоянно развивающаяся, – рассмотрим, какая же структура применяется в холакратии и из каких элементов состоит.

Природная структура

В холакратических организациях в качестве структуры применяется не традиционная иерархия, а «холархия». Артур Кестлер ввел это понятие в книге «Дух в машине» (1967). Он описывает «холон» как «целое, являющееся частью большего целого», а «холархию» как «связь холонов». Эти непривычные термины на самом деле характеризуют то, что всем хорошо знакомо. Наше тело – яркий пример холархии. Каждая клетка – это холон, одновременно и самодостаточное единое целое, и часть большего целого – того или иного органа. Точно так же и каждый орган – это самодостаточное целое и часть большего целого – тела. Такая серия вложенных друг в друга холонов – клетка в органе, орган в теле – и составляет холархию.

Мы повсюду наблюдаем такую структуру в самоорганизации природы. Элементарные частицы взаимодействуют, складываясь в атомы, те объединяются в молекулы, которые затем группируются в кристаллы вещества или, например, в белки; и каждая единица одновременно является целым и частью целого. Подобные холархии делают возможной и автономность, и самоорганизацию на каждом из входящих в их состав уровней. Такой структурой пользуется и холакратия, и это отражено в самом термине: холакратия означает власть (-кратия) организационной холархии (хола-).

Рассматривая компанию через призму холонов и холархий, мы можем предположить, что люди – наименьшие холоны в организационной системе, входящие в более крупные холоны команд, отделов и так далее. Но человек не является такой локализованной «частью компании», как клетка в том или ином органе. Точнее будет сказать, что каждый из нас – отдельная автономная сущность, которая по собственному усмотрению осуществляет и «активизирует» функции организации, представленные в виде различных ролей. Эти роли и являются составными частями компании – и базовыми кирпичиками холакратической структуры. Когда мы распределяем полномочия, как описывалось в предыдущей главе, мы распределяем их не между конкретными людьми, а между их ролями. Каждая роль получает полномочия осуществлять те или иные задачи и преследовать те или иные цели. Когда обязанности конкретной роли становятся непосильными для человека, может потребоваться разделить эту роль на несколько субролей, и она превращается в круг.

Поскольку суть холакратии в том, чтобы организовать работу, а не работающих, она предоставляет достаточно людям свободы, чтобы самоорганизоваться вокруг исполняемых ими ролей. Каждый действует не как узловая точка в корпоративной иерархии, а скорее как свободный агент, у которого есть возможность присматриваться к разным задачам и брать на себя роли в любой части организационной структуры, в том числе выполнять сразу несколько ролей в разных частях организации. Например, в Zappos такая свобода позволила Мэтту, сотруднику команды по продвижению в социальных сетях, стать, как выразился один из его коллег, «значимым участником многих комплексных инициатив, например внутренних коммуникаций, систем развития и продвижения персонала и внедрения холакратии, прежде недоступным способом».

Роли и обязанности

Подумайте о своей работе в традиционной организации. Перед кем вы отчитываетесь? Обычный ответ – «перед начальником», «перед менеджером». Но ведь ваша деятельность влияет на многих других – на ваших коллег, клиентов, возможно, на инвесторов и других заинтересованных лиц. Гораздо полезнее задать вопрос: «Что эти люди рассчитывают от вас получить?» У каждой из этих групп свои ожидания от вас: конкретные задачи, за которые вы отвечаете и которые должны эффективно решать, и для того, чтобы организация хорошо функционировала, такая ответственность должна быть четко определена. Однако чаще всего это делается неформально. Если все идет хорошо и наши ожидания выполняются, это замечательно. Но очень часто у разных людей разные представления о том, кто что должен делать и за что отвечать, и такая неопределенность приводит к различным межличностным конфликтам и трениям.

Тревожные сигналы

Наблюдаются ли в вашей организации какие-либо из этих симптомов? Если да, вероятно, у вас нечетко определены роли и обязанности.

• Недоверие и взаимные обиды в коллективе.

• Критически важные задачи выполняются с «опозданием».

• Множество встреч с бурными дискуссиями с целью достичь консенсуса.

• В электронной переписке в копию ставят всех подряд, в том числе тех, кто не имеет отношения к вопросу.

• Каждый перед принятием решения обговаривает его со всеми коллегами и ожидает от них того же.

• У всех множество идей относительно того, что «нам» нужно делать… только «мы» ничего не делает.

Например, мне нужно отправить по электронной почте ссылку на актуальную информацию о наших тренингах, и я рассчитываю на то, что кто-то из моих коллег обновил сведения на сайте. Но если этот коллега по-другому воспринимает свои обязанности и обновляет сайт только раз в месяц, может оказаться, что информация, которую я хочу переслать, еще не вывешена на сайте. Здесь не имеет значения традиционная управленческая цепочка; если мы по-разному представляем себе, за что должны отвечать, конфликт ожиданий неизбежен.

Когда у нас не совпадают ожидания друг от друга, важные задачи не выполняются и все друг на друга в обиде. Нам кажется, что коллеги нас подводят или несправедливо обвиняют, мы испытываем к ним недоверие, мы беремся за чужую работу, чтобы получить желаемый результат, и таким образом оспариваем чужой авторитет. Никакое командообразование или упражнения по укреплению доверия не решат этих проблем, потому что они часто не настолько личные, как кажется: они вызваны не обманом, недоверием или невниманием другого человека, а тем, что мы по-разному понимаем, в чем друг на друга можем рассчитывать. Это признак недостатка ясности. Чтобы прийти к ясности, мы в первую очередь должны отказаться от представления о том, что другие должны соответствовать нашим (или чьим-либо еще) внутренним ожиданиям. А для этого требуется эффективный управленческий процесс, который сам по себе формально зафиксирован, а не применяется неформально. Холакратический управленческий процесс обеспечивает ясность, определяя четкие роли с четкой ответственностью, которая дает четкие полномочия, и затем непрерывно развивает эти определения, чтобы учесть в них новые знания и постоянно меняющуюся обстановку. Власть переходит от нечетких и негласных норм к ясному документированному процессу и обеспечиваемым этим процессом полномочиям и ожиданиям.

Поначалу это может вызывать некоторый дискомфорт. Шириф Бишай, основатель образовательной компании Dev Bootcamp, замечательно выразился: «Холакратия действует с нецивилизованной прямотой». Другими словами, наше «цивилизованное» общество приучило нас к нечеткости и уклончивости. И когда все становится ясным и конкретным, мы первое время испытываем неудобство. Но по мере увеличения ясности обычно формируется доверие. Постепенно организационная культура освобождается от интриг как средства влияния на ситуацию просто потому, что обеспечивать ясность посредством управленческого процесса – это более эффективно. Четкая структура полномочий и ожиданий также помогает разграничить сотрудников организации и исполняемые ими функции или роли. Разделение этих элементов, зачастую прочно спаянных, – один из важнейших результатов внедрения холакратии.

Роль не душа, душа не роль

Когда на собрании с партнерами в HolacracyOne я беру на себя новые обязанности, никто из нас не воспринимает их как «обязанности Брайана». Мы говорим об обязанностях «тренера», «разработки программ» или «финансов», то есть разных исполняемых мною ролей. Я, в свою очередь, могу обращаться к партнерам не по именам, а называть их «маркетингом», «руководителем сайта» или «организацией тренингов». Мы не специально придумали такую форму общения, она просто сложилась естественным путем. На первый взгляд странно так обращаться к коллегам, с которыми работаешь вместе каждый день, но на самом деле это служит ясности и подчеркивает фундаментальное холакратическое изменение: разграничение людей и ролей. «Роль не душа, душа не роль», как я выражаюсь.

В современной организационной культуре люди и исполняемые ими роли, как правило, спаяны, и эта спайка во многом ограничивает как сотрудников, так и организацию в целом. Например, часто бывает трудно разделить эмоциональное отношение к человеку и к исполняемой им роли. Иногда трения в корпоративной жизни – это на самом деле конфликты ролей, но мы принимаем их за разногласия между людьми. Такие конфликты становятся излишне личными, и когда мы стараемся их решить на уровне взаимоотношений между индивидами, мы упускаем возможность прояснить лежащие в основе взаимоотношения между ролями в организации, их взаимосвязь, взаимные потребности и ожидания, независимые от личных отношений между исполняющими их людьми.

Например, если вы в организации исполняете роль «расширение клиентской сети», вы отвечаете за укрепление контактов с ключевыми потенциальными клиентами и понимаете, что для этого важны личные встречи. Однако у вас может случиться конфликт с сотрудником, исполняющим роль «финансы», который требует от вас подробных отчетов о расходах и утверждает, что в таком количестве деловых обедов нет необходимости. Вероятно, вас будут задевать эти придирки; у вас сложится впечатление, что коллега не доверяет вам или испытывает к вам неприязнь. Но на самом деле это не личный конфликт: в холакратических понятиях вы оба просто «активизируете» свои роли и «задействуете» свою ответственность. Напряжение возникает из-за конфликта приоритетов или ожиданий между двумя ролями, и здесь появляется возможность прояснить, каковы должны быть обоснованные ожидания от каждой из ролей, чтобы затем применить эти знания в более широком контексте.

Холакратия четко разграничивает сотрудников и исполняемые ими роли. Структура организации определяется ролями, которые нужны ей для того, чтобы реализовать свою цель, независимо от конкретных лиц, работающих в организации. Люди появляются на следующем этапе, когда нужно исполнять или активизировать эти роли. Когда роли определены с учетом нужд организации, мы исследуем персонал, которым располагаем, и назначаем на каждую роль наиболее подходящего человека. Большинству из нас легко дается исполнение сразу нескольких ролей. В личной жизни у нас всегда разные роли: один и тот же человек может являться отцом, мужем, сыном, учителем и учеником. С каждой из этих ролей сопряжены свои ожидания и своя ответственность. Точно так же один человек может исполнять различные роли в организации. Я в HolacracyOne исполняю около тридцати ролей, в том числе уже упомянутые: «тренера», «разработки программ» и «финансов».

Чтобы способствовать четкому и конкретному определению ролей, конституция холакратии выделяет три компонента роли: «цель», которую она выражает, один или несколько «доменов»[10] и набор задействуемых «обязанностей». У некоторых ролей изначально присутствуют все три элемента, хотя часто формула роли создается, когда имеется только цель или одна обязанность, а затем эволюционно развивается. Цель указывает нам, зачем нужна эта роль, к какому результату она стремится. Домен (один или несколько) определяет «владения» этой роли – то, что только она может контролировать от лица всей организации и куда другие роли не должны вмешиваться. А каждое из обязанностей – это долгосрочная задача или вид деятельности, который роль уполномочена осуществлять или как-либо им управлять, опять же в интересах организации. Такое сочетание полномочий с ответственностью помогает избежать часто возникающей ситуации, когда от человека требуют того, на что он в действительности не уполномочен. Обязанности формулируются не как конечные показатели, которых нужно достичь, а как процессы. В конце следующей главы мы подробнее рассмотрим пересечения этих трех элементов.

Роли в холакратии динамичны и естественным образом меняются во времени. В отличие от традиционных должностных инструкций, которые часто нечетко сформулированы, оторваны от практики и быстро устаревают, холакратические формулировки ролей опираются на то, какая деятельность в организации считается полезной, и эволюционируют в соответствии с меняющейся действительностью. Холакратический управленческий процесс позволяет непрерывно уточнять и прояснять роли на основе реально возникающих точек напряжения, а не абстрактных прогнозов. Допустим, что вы испытываете напряжение в одной из ролей, поскольку ожидали, что ваша коллега выполнит определенную функцию, а она этого не сделала. Правила и процессы холакратии ставят перед вами вопрос: «Это прописанная обязанность ее роли или ваши негласные ожидания?» Ваши ожидания могут казаться вам очевидными, однако в холакратии, если эта функция не является обязанностью одной из ролей вашей коллеги, вы не имеете права ожидать ее исполнения. С другой стороны, если вы считаете, что должны иметь такое право, вы можете выдвинуть на ближайшем управленческом собрании предложение: включить такую функцию в число обязанностей этой роли (подробнее об этом процессе мы поговорим в следующей главе, посвященной управленческому процессу).

Когда мы по-настоящему четко понимаем задействованные роли и взаимоотношения между ними, это избавляет нас от многих распространенных проблем корпоративной жизни. Нам уже не требуется обсуждать на собраниях каждое решение, поскольку мы знаем, какими полномочиями обладаем, какие другие роли можем привлечь и для чего. А значит, нам уже не нужно ставить в копию всех коллег или обращаться к ним за одобрением каждого своего решения. В общей дискуссии мы не стремимся к полному консенсусу, потому что каждый прекрасно знает, какие роли уполномочены принимать какие решения. Кроме того, мы знаем, чего имеем право ждать от других и чего другие могут ждать от нас в нашей деятельности и совместном осуществлении полномочий. Ясность в организации способствует подлинному распределению власти, поскольку дает каждому возможность быть хорошим лидером в исполняемой роли, самостоятельно уравновешивая потребность в ресурсах и целесообразность тех или иных действий, и одновременно хорошим «подчиненным», когда другая роль отвечает за свое решение и кладет конец дискуссии, принимая его на свое усмотрение.

Круги

Роли в том виде, в котором я их только что описал, – это клетки организации. А теперь посмотрим на общую организационную структуру, в которой роли сгруппированы и интегрированы. Типичная схема традиционной оргструктуры выглядит как перевернутое дерево, где каждый узел обозначает человека (или «должность», но когда каждой должности соответствует один человек, это практически одно и то же). Холархия же представляет собой набор вложенных друг в друга кругов – как клетки в органах тела. В холархии каждый элемент холона не подчиняется полностью вышестоящим, но сохраняет автономность, собственные полномочия и целостность. Так образуется холархия ролей, сгруппированных внутри кругов, которые, в свою очередь, группируются в пределах более крупных кругов, вплоть до самого большого круга, который включает всю организацию. Этот круг в конституции называется «якорным». Любой круг и любая роль в холархии сохраняет реальную автономность и полномочия как целостное единство и при этом несет реальную ответственность, будучи частью более крупного целого.

Несмотря на фундаментальную автономность каждого круга, его решения и действия не могут быть полностью независимы от других. Необходимо помнить, что каждый круг – это холон, одновременно и самоорганизующаяся сущность, и часть большего круга, так что он действует в единой среде с другими функциями и подкругами этого круга. Поэтому круг, который ведет себя полностью автономно, вредит системе в целом, подобно тому, как клетка в теле, не соблюдающая установок более крупной системы, превращается в раковую опухоль. В процессе самоорганизации необходимо учитывать потребности других кругов. В холакратии это достигается благодаря определению обязанностей и ограничений для каждого круга – и другие круги имеют право на это повлиять, как мы увидим в следующей главе.

Базовая структура круга

Эта структура отражает ключевое изменение, необходимое для холакратического распределения полномочий: от иерархии людей, управляющих людьми, к холархии организационных функций, назначенных ролям и кругам. Это критически важное изменение: трансформируется не просто тип структуры (холархия вместо иерархии), но сам объект структурирования. Холакратия помещает в структуру не людей, а роли и функции организации. Говоря конкретнее, холакратия структурирует не простые властные отношения между людьми – кто кому указывает, что делать, – а место, занимаемое той или иной деятельностью в общей системе, и при этом подчеркивает границы между теми, кто осуществляет эту деятельность. Поэтому я считаю неточным называть холакратию как плоской, так и иерархической структурой. В холакратии используется качественно иной структурный принцип и с совершенно другой целью.

Чтобы осуществить это изменение, недостаточно переименовать существующие отделы или назвать проектные команды кругами. Круг – это не группа людей, а группа ролей, а еще он в некотором смысле является ролью сам по себе, обладая целостной общей целью, некоторыми задействуемыми обязанностями и, возможно, подконтрольными доменами. Круг располагает автономностью и полномочиями, чтобы самоорганизоваться, а также координировать и интегрировать деятельность входящих в него ролей. Эта самоорганизация осуществляется на управленческих собраниях круга, о которых мы поговорим в следующей главе.

Функционирование кругов может приобретать самые разные формы и масштабы. Одни круги занимаются конкретными проектами, другие управляют отделами или направлениями деятельности, третьи выполняют поддерживающие функции или решают задачи, обеспечивающие работу предприятия в целом. Бывают небольшие круги с узкой специализацией; в более крупные же круги могут входить сразу несколько самостоятельных кругов. Например, в организации, предлагающей конкретную услугу, ряд ролей, связанных непосредственно с ее оказанием, могут быть сгруппированы в один круг, управляющий процессом взаимодействия с потребителями. Этот круг, в свою очередь, может являться частью более крупного круга, в котором интегрированы параллельные функции, такие как продажи, маркетинг и техническая поддержка.

Иногда круг образуется, когда обязанности той или иной роли усложняются настолько, что для эффективной их реализации требуется большая дифференциация. Например, небольшой стартап в начале своей деятельности располагает одной общей ролью «маркетинг», которую исполняет один человек, но по мере роста компании может возникнуть потребность дифференцировать маркетинговую деятельность, так что понадобится уже несколько взаимосвязанных ролей, которые будут исполняться несколькими сотрудниками. Так роль «маркетинг» вырастает в круг «маркетинг», и эта деятельность разделяется на несколько направлений. Теперь в этом круге могут быть такие роли, как «социальные сети», «реклама», «интернет-маркетинг» и «развитие бренда». Постепенно роль «социальные сети» может усложниться настолько, что одному человеку исполнять ее станет не под силу, и тогда ее обязанности распределятся между двумя или тремя ролями, так что появится новый круг «социальные сети», являющийся «подкругом» в «суперкруге» «маркетинг». Но независимо от масштаба и специализации круга все они действуют по одним и тем же общим правилам.

Лид-линк и реп-линк

Когда круг содержит подкруги, суперкруг соединяется с каждым из подкругов посредством двух особых ролей, которые проходят через границы между двумя кругами, словно каналы в мембране клетки. Эти роли – линки – исполняются в управленческих и оперативных процессах в обоих соединяемых кругах и делают возможной обратную связь и обработку точек напряжения через границы круга. Лид-линк назначается суперкругом и представляет его интересы в подкруге. Лид-линк обладает информацией и функциями, необходимыми для соотнесения деятельности подкруга с целью, стратегией и потребностями более широкого контекста. Другой линк – представительский, или реп-линк, – избирается участниками подкруга и представляет интересы подкруга в суперкруге. Эта роль реп-линка не имеет привычных нам аналогов в современной организации. Реп-линк помогает суперкругу создавать благоприятную обстановку для деятельности подкруга, передавая ключевые идеи из подкруга в управленческую и операционную деятельность суперкруга. Реп-линк переносит обратную связь от непосредственных исполнителей в более широкий контекст, одновременно поддерживая автономность и самостоятельность подкруга в этой обстановке. Для осуществления своих функций как лид-линк, так и реп-линк могут участвовать в управленческой и операционной деятельности обоих соединяемых кругов.

Возьмем пример с кругом «социальные сети»: в нем имеется лид-линк, в чьи функции может входить информирование круга «социальные сети» о более общей стратегии и информационных потоках суперкруга «маркетинг», к которым линк имеет доступ, обеспечивая тем самым согласованность деятельности обоих кругов. В то же время в круге «социальные сети» избран реп-линк, который отслеживает возникновение проблем внутри круга, свидетельствующих об успешных (или неудачных) результатах другой маркетинговой деятельности, чтобы вынести эти проблемы на рассмотрение в контексте более крупного круга «маркетинг». Кроме того, реп-линк, возможно, следит за тем, чтобы общая стратегия распространения информации в круге «маркетинг» учитывала специфику социальных сетей и их отличие от более традиционных средств информирования. Оба линка также будут участвовать в управленческих собраниях круга «маркетинг» и выступать там в качестве представителей подкруга «социальные сети», каждый со своей позиции.

Круги и линки

Такие соединения между кругами и входящими в них подкругами имеются во всей организационной холархии, на каждом ее слое, и таким образом создаются двунаправленные каналы для регулировки и обратной связи.

Роль лид-линка в каждом круге осуществляет ключевую функцию, но не следует смешивать ее с традиционной ролью менеджера. Лид-линк – не начальник над участниками круга (которые к тому же на самом деле могут исполнять роли в разных кругах с разными лид-линками). В задачи лид-линка не входит управление работой команды или урегулирование всех напряжений, воспринимаемых участниками круга.

Лид-линк никем не руководит, он представляет круг в целом, и его цель в более широком контексте в организации. На мой взгляд, лучшая метафора для роли лид-линка: если круг считать клеткой, то лид-линк – это ее мембрана. Он не указывает, что кому делать, а определяет собой пространство, в котором круг реализует свою цель, и ограждает его от проблем и трудностей, не входящих в сферу деятельности этого круга. Кроме того, он является точкой взаимодействия на границе двух кругов, перенаправляя поступающую информацию или запросы соответствующим ролям, транспортируя в круг ресурсы и выделяя их наиболее важным функциям, ролям и проектам круга. Лид-линк отслеживает любые недостатки ясности в круге, связанные с тем, какие задачи выполняет и какие решения принимает каждая роль, и способствует достижению ясности посредством управленческого процесса. В новом круге роль лид-линка – это предпринимательская роль; он активно выстраивает структуру для достижения цели и непременно экспериментирует с разными подходами, чтобы понять, какие наиболее эффективны, и адаптируется – в интересах самого круга и его цели.

Описание роли лид-линка

Цель: лид-линк воплощает цель всего круга