Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Брайан Робертсон

Холакратия. Революционный подход в менеджменте

HOLACRACY:

The New Management System for a Rapidly Changing World

Brian J. Robertson

© 2015 by Brian J. Robertson Published by arrangement with Henry Holt and Company, LLC, New York. All rights reserved

© Перевод. Ряхина Е., 2017

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

* * *

Предисловие к российскому изданию

Структура ест культуру на обед

Питер Друкер однажды произнес фразу, ставшую легендой: «Культура ест стратегию на завтрак». Эти слова означали, что компании способны успешно реализовывать только те долгосрочные планы, которые созвучны их организационной культуре. Все, что противоречит культуре компании – не сработает…

Пройдя тернистый путь проб и ошибок, экспериментов с формированием «правильной» культуры в своих и чужих компаниях, Брайан Робертсон вывел свою максиму – «структура ест культуру на обед». Вы можете хоть трижды назваться «бирюзовой организацией» и поздравлять каждого сотрудника компании, написав его имя на борту самолета, но если сама система распределения полномочий и ответственности предполагает вертикальное многоуровневое прохождение решения, то компания не станет более быстрой и гибкой. А стоит признать, для большинства современных компаний скорость и гибкость – не просто очередные слова из лексикона HR-департамента, а настоящий вопрос выживания.

Во время своей лекции в Москве известный экономист и философ Нассим Талеб привел данные, согласно которым попадание в список крупнейших 500 компаний мира, как правило, означает, что осталось 12 лет до банкротства компании. Тогда меня заинтересовали эти цифры и я посмотрел дополнительную статистику. Как вы думаете, сколько компаний из топ-500 за последние 50 лет до сих пор в списке? Только 60 – это 12 %. Что случилось с остальными 88 процентами? Они обанкротились, были поглощены или выпали из списка.

По статистике, когда компания увеличивается, объем инноваций или производительность на каждого сотрудника обычно падает. Как правило, вместе с ростом в компании усложняется структура, увеличивается количество уровней иерархии. Самая большая проблема в компании возникает не из-за людей, а из-за системы, в которой окончательное решение любой задачи зависит от одного или нескольких человек. Жесткая структура традиционной модели управленческой иерархии делает изменения сложными и долгими.

Брайан Робертсон в своей книге представляет пошаговый план, как трансформировать фундаментальный процесс функционирования организации таким образом, чтобы компания могла быстро и гибко реагировать на любые изменения внешней среды. В качестве ролевых моделей были взяты живые организмы. В природе системы стабильны, и когда происходят изменения в среде – они адаптируются.

Эта новая система самоуправления для организаций, которая замещает традиционную иерархию управления, называется холакратией. Организации, внедрившие холакратию, имеют чуткую, быстро реагирующую структуру. Вместо менеджеров и боссов, обладающих властью говорить людям, что делать, в холакратии власть – у набора правил, которые распределяют ответственность таким образом, что люди могут быть лидерами в рамках своих ролей.

Более чем 500 организций в мире внедрили холакратию. Самыми яркими примерами являются Zappos и David Allen Company (последнюю я имею честь представлять в России).

Воспринимайте холакратию как новую операционную систему для вашей организации.

Она не может быть дополнением к управленческой иерархии, а может только полностью заменить её. Когда кто-либо где-либо в организации испытывает напряжение (чувство разрыва между тем, как есть и тем, как должно быть), у него есть надежные варианты разобраться с этим. В результате организация постоянно внедряет маленькие изменения для того чтобы адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Бизнес-лидеры в России всё чаще осознают, что для достижения выдающихся результатов и оптимизации процессов в компании необходимо иметь великую культуру.

Несмотря на наличие крутой стратегии и процессов, команда с паршивой культурой будет достигать паршивых результатов. Каков наилучший способ формирования новой культуры? – работать над структурой распределения власти и ответственности в вашей организации. Выдающаяся культура появляется там, где власть распределяют вместо фокусировки её на самом верху.

Эта книга поможет каждому участнику бизнес-процесса получить своё. Собственник сможет выдохнуть, снять с плеч чрезмерный груз ответственности за своё детище и в перспективе отойти от дел, не боясь, что компания без него гарантировано канет в лету. Руководителям холакратия поможет ускорить изменения в компании и повысить управляемость. Самоуправление не обязательно должно означать хаос – в компании живущей по принципам холакратии прозрачность процессов гораздо выше, чем в традиционной организации. Сотрудники смогут получить реальные полномочия в рамках своих ролей реализовывать свои цели и таланты внутри компании, не дожидаясь отмашек сверху.

Желаю получить удовольствие от изучения книги и от последующего внедрения изменений!

С уважением, Дмитрий Иншаков. Глава представительства David Allen Company в России www.gtdrussia.ru

Предисловие

С Брайаном Робертсоном мы познакомились в 2010 году на конференции «Осознанный капитализм» в Калифорнии, где оба выступали с докладами. Меня поразили его рассуждения о новом, динамичном способе формирования структуры организации и управления ею.

В этот период я учился на собственных ошибках в этой области и погрузился в глубокое исследование вопроса о том, как бы устроить так, чтобы моя небольшая, но энергичная компания управлялась сама, а мне не нужно было бы выступать в роли генерального директора. Я к этому времени уже понимал, что для этой роли подхожу слабо – гораздо больше пользы я мог принести организации, будучи ее «лицом» и продвигая свою методологию GTD, о которой рассказал в книге «Как привести дела в порядок».

Мы делали первые шаги на пути масштабирования компании, чтобы обслужить возрастающий в мире интерес к нашей области деятельности. Я знал, что сам с этой задачей не справлюсь, что потребуется кто-то или что-то еще, чтобы непосредственно руководить реализацией этого плана. Однако рискованно было уполномочить на «управление компанией» какую-либо сильную личность, которая могла не разделять всецело идей, объединявших нашу компанию. Я ясно ощущал, что наша общая деятельность как организации была значительнее, чем взгляды каждого из нас в отдельности. Но назначить кого-то «главным» означало бы передать ему власть над небольшой, но самобытной и тонко организованной молодой компанией, ищущей свое место в мире.

Я мечтал об организации, которой не нужен был генеральный директор – во всяком случае, в традиционном понимании этого термина.

Идеи Брайана и модель холакратии перевернули мой мир – если эта модель действительно работала так, как он предполагал, это было именно то, что мне нужно. Довольно быстро я решил пойти ва-банк и испытать эту идею на уровне всей компании. Я хотел как можно скорее выяснить, работает ли холакратия. Эта модель показалась мне настолько всеобъемлющей, что я видел лишь две возможности на нее отреагировать: либо совершенно отказаться, либо полностью принять. Полумеры были исключены.

Я прозорливо (к счастью) заключил, что на эксперимент с холакратией потребуется пять лет. Даже если бы оказалось, что холакратия не подходит направлению развития нашей компании, эта модель была так логична, что ее практическому исследованию стоило уделить время и силы, несмотря на то что нашей хрупкой компании отводилась роль подопытного.

В центре моей профессиональной деятельности всегда был рост производительности – прежде всего на индивидуальном уровне, а затем на уровне всей организации. Я уже знал, что, когда ключевые лица компании перенимают рекомендации GTD, это способно значительно повлиять на всю экосистему организации. А когда я услышал слова Брайана о том, как трансформировать фундаментальный процесс функционирования организации таким образом, чтобы на уровне всей организации достичь «сознания как вода» (а я сам пользуюсь этой метафорой, позаимствованной из карате, чтобы описать состояние ясности, которое достигается благодаря GTD), я понял, что это направление стоит внимания.

В настоящее время мы уже более трех лет занимаемся внедрением холакратии, и, по всей видимости, мой прогноз относительно пятилетнего срока окажется точен. Изменить операционную систему предприятия – непростое начинание. Мы гордились тем, что наша компания соответствует современным тенденциям – гибкая, открытая, прозрачная и так далее. Но как только мы начали внедрять холакратические процессы, стало очевидно, что некоторые наши порядки и методы работы придется изменить.

Самое удивительное во всей этой истории – это сколько положительных изменений произошло с самого начала. И эта позитивная тенденция сохраняется. Когда вы испытали на собственном опыте, насколько больше ясности придают вашей деятельности новые форматы собраний и коммуникации, уже трудно отказаться от этой системы. Когда вы почувствовали, насколько спадает напряженность, стоит лишь отказаться от потребности в «героических лидерах», поворот вспять представляется возвращением на очень опасный курс.

Как отмечает Брайан, холакратия – это не панацея: она не избавит организацию от всех трудностей и сомнений. Но по своему опыту могу сказать, что она действительно дает наиболее стабильную основу для выявления, формулирования и решения проблем.

Временами многим из нас хотелось бы доказать, что холакратия не работает. Легко во всех неприятностях винить этот новый процесс. Но пробить брешь в модели холакратии еще труднее, чем внедрить ее! А благодаря тому, что она разрешила проблемы, которые сделала более заметными, мы сами стали лучше осознавать, как она функционирует и к чему ведет.

Самое замечательное, что на модели это никак не сказывается. Более того, от нее вполне можно отказаться – это допускается в рамках самой модели. Но если вы хотите осуществить это изменение как можно проще, вы все равно воспользуетесь холакратией!

Дэвид Аллен Амстердам, Нидерланды

Часть первая

Эволюция работы: что такое холакратия

1. Эволюционирующая организация

Если всем приходится мыслить нестандартно, может быть, пора менять стандарты.

Малькольм Гладуэлл. Что видела собака

Самый важный для бизнеса жизненный урок я усвоил в тот день, когда чуть не разбил самолет. Я учился на пилота-любителя, и вот мне предстоял первый одиночный полет на дальнее расстояние. У меня едва было двадцать часов налета, так что я изрядно волновался. Впереди были сотни миль в полном одиночестве: после взлета я мог рассчитывать только на видавшую виды приборную панель в кабине моего двухместного самолетика.

Поначалу все шло хорошо, но через некоторое время я заметил, что на панели зажегся незнакомый индикатор. «Напряжение понижено». Я понятия не имел, что это означает; начинающим пилотам мало что объясняют об устройстве самолета. Я постучал пальцем по индикатору, надеясь, что он включился случайно, но лампочка продолжала гореть. Не зная, что предпринять, я сделал то, что мне тогда показалось самым естественным: проверил показания всех остальных приборов. Скорость и высота были в норме, навигатор указывал, что я не отклонился от курса, в баках был хороший запас топлива. Все остальные приборы говорили, что мне не о чем беспокоиться. И тогда я фактически позволил им «большинством голосов» победить индикатор напряжения – перестал обращать на него внимание. Ведь если все остальное в порядке, вряд ли эта проблема серьезна, правда?

Оказалось, это было очень неудачное решение. В итоге я совершенно заблудился, попал в бурю и без света, радиосвязи и с почти пустыми топливными баками нарушил границы авиационного пространства международного аэропорта. Чуть не привело к аварии мое решение большинством голосов отклонить индикатор напряжения, который, как выяснилось, отражал совершенно иную информацию, нежели остальные приборы. Хоть его сигнал и противоречил большинству других, именно на него в тот момент мне следовало обратить внимание. Не прислушавшись к нему, потому что другие приборы утверждали, что все в порядке, я поступил недальновидно, и это едва не стоило мне жизни.

К счастью, мне удалось приземлиться, отделавшись только испугом. А за следующие месяцы, размышляя над решением, которое принял в полете, я пришел к интересному выводу. Я делал ту же самую ошибку в команде, которой должен был руководить на работе. Более того, почти смертельная ошибка, которую я совершил в кабине самолета, практически ежедневно совершается в большинстве организаций.

В организации, как в самолете, предусмотрено множество сенсоров – только вместо лампочек и датчиков воспринимают информацию об окружающем мире люди, которые выполняют в ней различные функции. Часто бывает, что один из «сенсоров» приносит критически важную информацию, но она остается без внимания и потому не принимается в расчет. Один человек замечает нечто значимое, но никто другой этого не видит, а таких каналов обработки информации, чтобы предпринять изменения на основе одного такого сигнала, попросту не существует. Так мы большинством голосов отклоняем показания индикаторов напряжения в своих организациях.

Организации получают сведения, на которые нужно отреагировать, благодаря способности каждого человека воспринимать окружающую действительность. Но все мы разные – у каждого свои способности, роли, знания, опыт и так далее, – и неудивительно, что мы воспринимаем вещи по-разному. Сколько людей, столько и точек зрения. Однако в большинстве команд критически важные точки зрения, которые не разделяет либо лидер, либо большинство, часто остаются без внимания или же отвергаются. Даже если мы хотели бы их учесть, мы не знаем, как интегрировать кардинально разные позиции, и в итоге соглашаемся с мнением лидера или большинства. Мы отклоняем точку зрения несогласного человека, быть может, располагающего критически важной информацией, которая нужна нам, чтобы не сбиться с курса или продвинуться вперед.

Меня всегда увлекало то, как мы организуемся – как люди работают вместе ради достижения общей цели. До того, как я открыл свое дело, меня часто раздражало, когда я, чувствуя, что тот или иной процесс не работает так, как должен или мог бы, обнаруживал, что не могу ничего предпринять по этому поводу, во всяком случае, не приложив героических усилий на фоне бюрократии, конъюнктуры и мучительно длинных собраний. Я ведь хотел не просто подать жалобу, а принести пользу. Я хотел, чтобы мое ощущение, мое понимание ситуации привело к положительным изменениям. Но всякий раз я сталкивался с огромными препятствиями. Я скоро усвоил, что, если у начальника не возникает такая же проблема и если мне не удается относительно быстро его убедить, я могу попрощаться со своей идеей – какую бы информацию я ни приносил, она не принималась в расчет. Но если я в данном случае выступал в роли индикатора напряжения, это означало, что у организации серьезные проблемы.

Способность человека ощущать диссонанс в настоящем времени и видеть, что можно изменить, представляется мне одним из самых удивительных наших талантов, ведь это наше неутомимое творческое начало, которое побуждает нас все время тянуться к чему-то новому. Когда мы испытываем раздражение от того, что система не работает, что одна и та же ошибка повторяется снова, что процесс неэффективен и громоздок, мы четко воспринимаем разрыв между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. Я называю такое состояние напряжением, потому что именно так это чаще всего проявляется; но не подразумеваю под этим словом чего-то однозначно негативного. Мы можем назвать это состояние «проблемой», которую «надо» решить, или же «возможностью», которой способны воспользоваться. И в том, и в другом случае мы просто наделяем своим смыслом простое переживание, которое я называю напряжением, – осознание конкретного разрыва между наблюдаемой действительностью и воспринимаемым потенциалом.

Нагляднее всего будет представить себе напряжение чисто механическое: как резинку, натянутую между двумя точками. В ней огромный запас энергии, как в любом напряжении, которое мы воспринимаем. С помощью этой энергии можно придать организации движение в направлении того потенциала, который мы воспринимаем, но только в том случае, если эффективно ею воспользуемся. Но о скольких организациях можно честно сказать, что любое напряжение, воспринимаемое кем-либо в компании, быстро и гарантированно приводит к полезным изменениям? Один из основателей Hewlett-Packard, Дейв Паккард, однажды сказал: «Куда больше компаний умирает от несварения, чем от голода»[1]. Организации воспринимают гораздо больше информации, чем способны эффективно обработать и «переварить». Но представьте, какую огромную ценность можно было бы реализовать, если бы наши организационные сенсоры могли бы динамически регулировать трудовой процесс, критерии оценки и даже самую структуру организации с учетом напряжений, возникающих в ходе работы, и при этом не вредить другим составляющим. Это непростая задача, однако я на собственном опыте наблюдал, что происходит с организацией, когда ее системы на такое способны, – и перемены к лучшему отнюдь не ограничиваются условиями труда или эффективностью процессов. Такая способность становится катализатором куда более глубоких изменений, поскольку применяет силу эволюционного планирования в масштабах всей организации.

Эволюция – не самый распространенный термин в деловом мире, но именно эволюционные процессы, как никакие другие, способны привести к появлению искусно настроенных систем, которые обеспечивают успех в сложном контексте деятельности. Другими словами, эволюция – самый умный архитектор организаций. Как пишет экономист Эрик Бейнхокер, «мы привыкли думать об эволюции только в контексте биологии, однако современная теория эволюции рассматривает ее как значительно более общее понятие. Эволюция – это алгоритм, это универсальная формула инновации… которая своеобразным методом проб и ошибок создает новые структуры и решает сложные задачи»[2]. Рынки, поясняет он, очень динамичны, но подавляющее большинство компаний – нет, и это «горькая правда». У организаций очень мало развиты способности к эволюции и адаптации. На уровне рынка они подвергаются воздействию эволюционных процессов и в результате выживают либо погибают, но сами по себе они редко являются приспосабливающимися организмами, во всяком случае на глубинном уровне.

Как сделать организацию не просто эволюционно развитой, но эволюционирующей? Как превратить компанию в эволюционирующий организм, способный воспринимать изменения, приспосабливаться к ним, учиться и развиваться? Пользуясь словами Бейнхокера, «ключ к совершенствованию в том, чтобы «сделать эволюцию внутренней» и запустить процессы дифференциации, отбора и усиления в пределах компании»[3]. Эффективный вариант решения – это овладение огромной силой человеческого восприятия, которая доступна нашим организациям. Любое напряжение, воспринимаемое человеком, – это сигнал, указывающий, в каком направлении может эволюционировать организация, чтобы успешнее реализовать свою цель. Когда такие напряжения обрабатываются быстро и эффективно, по крайней мере в той степени, в какой относятся к деятельности организации, то развиваются способности организации динамично и непрерывно эволюционировать.

Однако эту привлекательную идею гораздо проще сформулировать, чем применить на практике. Наши организации просто не приспособлены к тому, чтобы быстро эволюционировать на основании сигналов от многочисленных сенсоров. Большинство нынешних организаций основаны на модели, которая развилась в начале XX века и с тех пор мало изменилась. Эта парадигма индустриальной эпохи функционирует по принципу, который я называю «прогнозно-контрольным»: они стремятся достичь стабильности и успеха путем предварительного планирования, централизованного контроля и предупреждения отклонений. Вместо того чтобы непрерывно адаптировать организационную структуру, руководствуясь действительными напряжениями, воспринимаемыми реальными людьми, прогнозно-контрольный подход нацелен на создание изначально «идеальной» системы, которая предотвратила бы появление напряжений (а затем на реорганизацию этой системы, когда высшее руководство обнаруживает, что она не совсем справляется с задачей).

Эта модель оправдывала себя в относительно простом и статичном контексте деятельности того периода, в котором достигла расцвета, – индустриальной эпохи. Более того, она была грандиозным шагом вперед по сравнению с прежними подходами и обеспечила качественно новый уровень координации, производительности и прогресса. Однако в современном постиндустриальном мире перед организациями встают принципиально новые проблемы: возрастающая сложность деятельности, прозрачность, взаимосвязанность, сокращение временных рамок, экономическая и экологическая нестабильность, требование социальной ответственности. Но даже если лидеры таких организаций понимают необходимость новых подходов, прогнозно-контрольный фундамент современной организации часто не обеспечивает гибкости, желательной и необходимой в обстановке быстрых изменений и динамичной сложности. Кроме того, структура современной организации редко способствует пробуждению энтузиазма и творческого начала в сотрудниках. Короче говоря, нынешние организации стремительно устаревают.

По мере того как темпы изменений нарастают, а мировая экономика делается все более хаотической, становится очевидной необходимость для компаний быстрее адаптироваться. Как отметил специалист в области управления Гэри Хэмел на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке, «мир меняется быстрее, чем организации могут к нему приспособиться. Организации не рассчитаны на такие темпы и масштабы перемен»[4].

Я это выяснил на собственном горьком опыте, когда только начал работать в организациях. Как правило, напряжение, воспринятое отдельным человеком (в том числе мной), не получало внимания. Напряжения просто не считаются важным организационным ресурсом, мягко говоря. Когда я понял, что мой начальник не находит применения моей восприимчивости к внешним напряжениям и способности реагировать на них, я сделал единственный логичный выбор: сам стал начальником. Теперь-то я мог бы обрабатывать свои ощущения – но нет, я всегда упирался в вышестоящего начальника, и в его начальника, и в начальника его начальника. В конце концов я бросил карабкаться по корпоративной лестнице, потому что понял, что получу свободу реагировать на каждое напряжение, которое я воспринимаю, только если вырвусь из этой системы и открою свое дело.

Так я и поступил. И какое-то время меня все устраивало. Но вскоре я обнаружил, что, даже будучи директором собственной компании – разработчика программного обеспечения, я ограничен в возможностях. Сама организационная структура и система управления оказались узким местом, которое не давало мне обрабатывать все, что я чувствовал, и меня стала ограничивать банальная нехватка времени: в сутках по-прежнему было всего двадцать четыре часа, а мне приходилось решать огромное количество сложных задач, так что я, директор, не мог целиком применить на благо организации даже собственную осознанность. И это оказалось еще не самое страшное.

Мне было мучительно осознать, что я создал точно такую же систему, из которой так долго стремился выбраться. Все, кто на меня работал, были в таком же положении, как когда-то я сам. И моя организация не намного лучше других пользовалась способностью сотрудников воспринимать действительность. Я старался быть хорошим лидером: наделять сотрудников полномочиями, чутко реагировать на их проблемы и потребности, развиваться самому, быть более сознательным «лидером-слугой», но, невзирая на все усилия, я натыкался на невидимую преграду. Структура, системы и культура, лежащие в основе современной корпорации, не допускают быстрой обработки напряжений и реагирования, которые необходимы для того, чтобы полностью задействовать потенциал каждого человека-сенсора, что бы я как лидер ни предпринимал. И я стал искать другое решение.

Обновление операционной системы

Я далеко не первый, кто отмечает ограничения традиционной организационной структуры и необходимость новых подходов. За последние два десятилетия во множестве книг, статей и выступлений высказывались взгляды на организацию, явно расходящиеся с привычными нам представлениями. Хотя их авторы сосредотачиваются на разных аспектах вопроса, нетрудно заметить некоторые общие идеи: большая приспособляемость, более гибкие структуры, ориентация на более широкие круги заинтересованных лиц, работа с неопределенностью, новые способы повышения вовлеченности сотрудников, более системные подходы к бизнесу и так далее. Каждая из этих тем отражает некоторую часть единой новой парадигмы, которая формируется на переднем крае практики управления в наши дни.

Тем не менее, невзирая на убедительность этих идей и приемов новой парадигмы, я постоянно отмечаю огромное препятствие к их внедрению: если применять их в организационной системе, обладающей традиционной структурой, возникает конфликт парадигм. В лучшем случае инновационные методы становятся «пристройками», которые воздействуют лишь на одну сторону деятельности организации и находятся в постоянном конфликте с другими окружающими системами. Например, прекрасная новая методика проведения собраний расширяет права и возможности команды, но ее участников по-прежнему сдерживает структура полномочий, действующая за пределами этих собраний во всей компании. В худшем случае появляются «корпоративные антитела» и отторгают «пристроенную» методику – чужеродное тело, не вполне соответствующее доминирующей умственной модели того, как должна быть устроена и как должна управляться организация. И в том, и в другом случае инновационная практика не реализует целиком своего потенциала, какой бы многообещающей ни была, и подлинного сдвига парадигмы в организационной системе не происходит.

Это главная трудность на пути любого, кто применяет передовые идеи и методики в традиционных системах. Как добиться эволюции того или иного организационного аспекта, когда желаемые инновации находятся в противоречии с более старой, но еще действующей системой? Весь мой опыт указывает: чтобы по-настоящему трансформировать организацию, мы должны заниматься не пристройкой инноваций, а сосредоточиться на обновлении самых основных аспектов функционирования организации. Например, подумайте о том, как формально определяются и осуществляются власть и полномочия, какую структуру имеет организация, как мы решаем, кто, от кого и что будет требовать – или кто какие решения принимает и в каких пределах. Меняя что-либо на этом уровне, мы фактически устанавливаем в организации новую операционную систему, внедряя новые возможности в ядро функционирования организации, так что мы уже не просто вводим поверхностные изменения в систему, которая фундаментально не приспособлена к самому процессу изменения.

Если вы еще застали времена, когда самой распространенной операционной системой на компьютерах была MS-DOS, подумайте сейчас о том, какой скачок возможностей произошел с переходом на такую новую операционную систему, как Windows, или от Apple II к Macintosh. Трудно было представить себе в восьмидесятые, что на смену моему черному экрану с прямоугольными зелеными буквами скоро придет интерактивный самообновляющийся интуитивно понятный графический интерфейс, постоянно подключенный к Всемирной виртуальной сети и предоставляющий мгновенный доступ к общему мировому запасу информации – причем на устройстве, которое помещается в карман.

Невзирая на то как много зависит от хорошей операционной системы, мы легко можем ее игнорировать и принимать как данность – ведь это лишь фундамент, зачастую невидимый, хотя он и определяет все, что на нем строится. Операционная система вашего компьютера задает параметры для пространства, в котором осуществляется функционирование всего остального, и базовые правила, которым все должно следовать. Она определяет, как устроена система в целом, как общаются и взаимодействуют различные процессы, как распределяются ресурсы между приложениями и так далее.

Точно так же легко игнорировать и операционную систему, лежащую в основе организации, однако она представляет собой фундамент, на котором строятся процессы в бизнесе («приложения», которые мы запускаем в организации), а кроме того, формирует культуру человеческих взаимоотношений. Быть может, из-за того, что она невидима, мы и не замечаем по-настоящему полнофункциональных альтернатив или значительных изменений, когда речь идет о современной вертикальной, прогнозно-контрольной операционной системе «все решает директор». Если мы подсознательно считаем такое устройство единственно возможным, то в лучшем случае мы можем только противодействовать некоторым его фундаментальным недостаткам, пристраивая новые процессы либо пытаясь усовершенствовать организационную культуру. Но как большинство современного программного обеспечения не будет работать в MS-DOS, так и новые процессы, методики или культурные инновации, которые мы пробуем внедрить, просто не будут работать на операционной системе, построенной на старой парадигме.

Хотя я не осознавал этого в начале своего пути, со временем мои поиски более удачной организации совместной работы должны были меня привести к вопросу о фундаментальной «социальной технологии» этого процесса. После многолетних экспериментов в нескольких компаниях благодаря огромным усилиям, моим и многих других людей, сложилась всеобъемлющая новая операционная система. Впоследствии она получила название холакратии (происхождение и значение этого термина я далее опишу более подробно). Что такое холакратия? По сути это новая социальная технология для руководства и управления организацией, определяемая набором базовых правил, которые качественно отличаются от применяемых в традиционно управляемой организации. Холакратия включает следующие элементы:

• конституцию, которая задает «правила игры» и перераспределяет полномочия;

• новый способ сформировать структуру организации и определить роли людей и сферы полномочий в ее пределах;

• уникальный процесс принятия решений для обновления ролей и полномочий;

• процесс проведения собраний, чтобы синхронизировать деятельность команд и получать результаты совместными усилиями.

В настоящее время по принципам холакратии работают сотни организаций различного размера и профиля по всему миру, в том числе HolacracyOne – фирма, где я работаю каждый день (так что да, мы действительно «сами едим свой собачий корм»).

В последующих главах я расскажу, как холакратия распределяет полномочия и как это выливается в новую организационную структуру. Далее, в части второй, я объясню «матчасть» – как работает операционная система холакратии, каковы ее структуры, процессы и внутренние системы. Эти главы не задуманы как пошаговое руководство по внедрению холакратии в вашей компании – скорее это экспериментальная мастерская, где вы можете разыгрывать различные сценарии, участвовать в симуляциях и получить представление о том, каково работать в холакратической организации. Наконец, в части третьей я даю некоторые советы и рекомендации о том, как вы можете применить на практике то, что узнали из этой книги, и чего ожидать, когда вы к этому приступите.

Я буду постоянно стараться разъяснить, как выглядит и что собой представляет холакратия на практике, с помощью распространенных примеров и историй из жизни тех, кто работает в холакратических организациях. Таким образом я надеюсь раскрыть ключевую идею этой книги: холакратия – это прежде всего практика, а не теория, не идея, не философия, а практику трудно понять, если рассматривать ее лишь умозрительно. Практика холакратии сложилась путем проб и ошибок, эволюционного приспособления и непрекращающихся экспериментов, которые велись для того только, чтобы дать организации больше творческих возможностей реализовать свою цель. Поскольку холакратия создавалась не за письменным столом, не придумывалась на основе заранее выбранных идей или принципов, ее особенно трудно объяснить словами и понятиями. Глядя на результат, я вижу, что, хотя и сформулировал несколько принципов, они все же выкристаллизовались уже позднее, для осмысления того, что органически выросло из экспериментов.

Поэтому я надеюсь, что читатели воспримут эту книгу не как набор идей, принципов или доктрин, но как путеводитель по новой практике, которую вы вольны выбрать, если она будет полезнее для вас и вашего бизнеса, чем то, чем вы руководствуетесь сейчас. Именно в этом наиболее полно проявляется холакратия – в повседневной деятельности по переработке напряжений в полезные изменения ради той цели, которую стремится реализовать организация. Таким образом, этой книгой я стараюсь хотя бы отчасти выразить ощущения от применения холакратии на практике и показать вам, какие возможности открываются перед организацией, основанной на эволюции.

2. Долой иерархию

Хорошая конституция бесконечно лучше, чем лучший из деспотов.

Томас Бабингтон Маколей. Мильтон

«По статистике, когда город увеличивается вдвое, объем инноваций или производительности на каждого жителя возрастает на 15 %. Но когда увеличивается компания, объем инноваций или производительность на каждого сотрудника обычно падает».

Эту удивительную статистику привел мне человек с коротко подстриженными темными волосами, который на деловой конференции пару лет назад накинулся на меня с вопросами, едва я закончил выступление. Многие слушатели пришли в деловых костюмах; этот человек был в джинсах и футболке, но в нем чувствовался внутренний накал, который контрастировал с непринужденным стилем одежды.

«Так вот, – продолжал мой собеседник, – я бы хотел узнать, как создавать организации, которые будут больше похожи на города, чем на бюрократические корпорации».

Незнакомец еще минут десять засыпал меня вопросами. «Вы думаете, холакратия на это способна?» Я ответил утвердительно. «А какая самая крупная компания из всех, с кем вы сотрудничали? Сколько предприятий пользуются холакратией?» Я старался отвечать на все его вопросы, но поглядывал на часы, потому что опаздывал на следующее мероприятие. Наконец завершив разговор, я поспешил дальше по коридору и только тут сообразил, что так и не спросил имени собеседника и не выяснил, почему тема его настолько интересовала.

Позже в тот же день, когда я занял свое место в зале, чтобы послушать основной доклад конференции, я с удивлением увидел, как на сцену под бурные аплодисменты поднимается мой недавний собеседник. Оказалось, что это Тони Шей – скромный генеральный директор онлайн-магазина Zappos, автор книги «Доставляя счастье» и один из самых нестандартно и инновационно мыслящих лидеров в современном деловом мире.

Мы с Тони продолжили общение на конференции, и он поделился со мной своими стремлениями. «Zappos растет, – отметил он. – У нас уже полторы тысячи сотрудников, и нам нужно масштабироваться так, чтобы не потерять предпринимательскую корпоративную культуру и не погрязнуть в бюрократии. Поэтому я думаю над тем, как управлять Zappos по образцу города».

«Да!» – воскликнул я, радуясь тому, что кто-то разделяет мой интерес к таким вопросам. Мы поговорили о том, чем бюрократическая организация в компании отличается от самоорганизации жителей города. В городской среде люди совместно используют пространство и локальные ресурсы, осознавая территориальные границы и ответственность. Конечно, существуют законы и органы власти, которые надзирают за исполнением этих законов, но все же у горожан не стоит над душой начальник. Если бы всем жителям города нужно было по любому решению получать одобрение сверху, город быстро перестал бы функционировать. Однако в наших компаниях придерживаются совсем другого организационного принципа.

Как распределять полномочия?

Аналогия, которую провел Шей, иллюстрирует критически значимый вопрос, вставший передо мной, когда я занялся разработкой новой, более гибкой и восприимчивой операционной системы для организации: как сделать так, чтобы организация могла фактически самоорганизоваться?

Еще одна моя любимая метафора для того, чего я стремлюсь достичь в организации, это всем знакомая система – тело человека. Удивительное человеческое тело для эффективного и производительного функционирования пользуется не вертикалью власти, а распределенной системой управления – сетью автономных самоорганизующихся структур, распределенных по всему телу. Каждая из этих структур – клетки, органы, системы органов – способна воспринимать сигналы, обрабатывать их и формировать ответы. Каждая обладает своими функциями и необходимой автономностью для того, чтобы самоорганизоваться для осуществления этих функций.

Подумайте о том, какое количество информации ежесекундно обрабатывает ваше тело. Это поразительно. Но могло бы тело каким-либо образом функционировать, если бы обработка всей информации была централизована и сосредоточена на вершине, в сознательном мышлении? Представьте, например, что лейкоциты, обнаружив заболевание, должны были бы отправлять информацию в мозг и ждать, пока вы разрешите им запустить производство антител. Или что надпочечники, почувствовав, что вы реагируете на опасность, дожидались бы от вас осознанного распоряжения, чтобы выделить адреналин, который нужен вам для бегства или сопротивления. Ни к чему хорошему это бы не привело. Однако именно такого функционирования мы ожидаем от организаций.

Более прогрессивно мыслящие лидеры в современной корпоративной культуре прекрасно осознают недостатки вертикальной прогнозно-контрольной парадигмы. Они замечают ее ограничения и ощущают ее вредные последствия. Но что делать самоотверженному лидеру, движимому благими намерениями? Зачастую такие руководители стараются наделить подчиненных правами и полномочиями, подобно хорошим родителям, которые предоставляют разумную свободу детям. И сегодня особенно распространено представление, что для совершенствования организации нужны развитые, мудрые, сознательные руководители, которые выступят в роли «хороших родителей».

Недостаток этого подхода мне ясно проиллюстрировала одна пьеса, которую я смотрел несколько лет назад, сочиненная одним из моих любимых авторов в области бизнеса, Барри Ошри. В этой великолепной драме о жизни организаций одна сцена особенно меня впечатлила. Только что уволили любимого руководителя, и один из его подчиненных, сожалея об уходе начальника, спрашивает у коллеги: «И кто же теперь будет нас наделять правами?»

Умышленная ирония этой фразы мне показалась и трогательной, и мудрой. Естественно, когда человек нуждается в том, чтобы его кто-либо наделял правами, это, по сути, позиция бесправной жертвы. И это ярко демонстрирует, какое печальное побочное действие имели начинания такого лидера, руководствовавшегося лучшими побуждениями: героически «наделяя других правами и полномочиями» внутри корпоративной структуры, которая по своей сути лишает сотрудников прав, этот начальник парадоксальным образом заставил подчиненных выступать в роли жертвы.

Как бы ни хотели лучшие руководители нашего времени дать окружающим полномочия и возможность высказывать свое мнение, формальная структура власти в большинстве современных корпораций – это диктатура. Один из наших клиентов отмечал: «С самого начала мы с товарищем, основав компанию, хотели, чтобы она управлялась на принципе равенства, разделяя с сотрудниками все. Но при той структуре, которая была выстроена в нашей компании, при том, как был налажен рабочий процесс, мы все равно «управляли» компанией, следовали организационной схеме, и сотрудники передо мной отчитывались. Мы просто не могли придумать другого подхода, во всяком случае такого, который обеспечил бы надежное функционирование системы».

Когда генеральный директор или другая руководящая структура оказывается истиной в последней инстанции, это ограничивает возможность использовать все напряжения, воспринимаемые в организации, и создает потенциальную точку отказа для способности организации к эффективному самоуправлению. Говоря словами Гэри Хэмела, «если надеть на руководителя королевскую корону, рано или поздно все королевство зашатается». Далее Хэмел также отмечает, что в большинстве случаев «наибольшей властью обладают руководители, наиболее удаленные от деятельности непосредственных исполнителей. И слишком часто решения, принятые на корпоративном олимпе, оказываются неприменимы на местах»[5].

Один приятель рассказал мне историю, которая может послужить прекрасным примером. На одном заводе наняли нового генерального директора, и он как-то раз, желая лично вдохновить сотрудников, спустился в цех. Он увидел, что бригада трудится на своих рабочих местах, но один парень стоит в стороне, прислонившись к стене, и смотрит на них. Директор направился прямо к нему: «Эй, ты! Сколько ты получаешь?» «Ну, двести-триста долларов в неделю», – не без удивления ответил тот. Директор вытащил бумажник и отсчитал шестьсот долларов. «Вот тебе зарплата за две недели, и чтобы я тебя тут больше не видел. Ты уволен!» Парень быстро ушел, а директор повернулся к рабочим и объявил: «Вот так! У нас прохлаждаться не принято!» По пути обратно в свой кабинет директор поинтересовался у одного из изумленных сотрудников, какую должность занимал уволенный, и услышал: «Да это был курьер из пиццерии».

Это забавный пример, но очень часто автократическая власть приводит к отнюдь не смешным результатам, когда осуществляется не в своей сфере. Она создает напряжения, которые не могут быть эффективно обработаны.

Что же делать, если мы хотим преодолеть автократическую модель управления и необходимость наделять сотрудников правами в бесправной системе? Как воспользоваться преимуществами подлинной автономии, такой, какую мы наблюдаем в городе или в собственном теле, и все же удовлетворить при этом реальную потребность в систематизирующей и контролирующей силе? Некоторые компании смело отвергают традиции и пытаются обойтись вовсе без формальной структуры власти или же минимально ее формализуют. До определенной степени это работает, но тут возникает внутренняя проблема: если нет формальной структуры власти, то образуется неформальная. Так или иначе кто-то должен принимать решения и задавать критерии, и вокруг осуществления этих функций складываются свои социальные нормы. Таким образом, организации, которые пытаются избавиться от формальной структуры власти, получают неформальную, часто пронизанную интригами и сопротивляющуюся изменениям. Эта неосознанная структура, возможно, будет в некоторых отношениях все же более эффективна, чем традиционная иерархия управления, но я полагаю, что это вовсе не самое удачное решение.

Некоторые молодые компании и некоммерческие организации прибегают к управлению через консенсус. Я это испробовал на раннем этапе существования своей компании – разработчика программного обеспечения. Я искал такой подход, который позволил бы услышать мнение каждого, так что казалось логичным всем дать право участвовать в принятии решений. В действительности же вышло, что мы принимали очень мало решений, потому что проводили больше времени за собраниями, чем за реальной работой. Как я обнаружил, есть огромная разница между правом высказываться и способностью применить это право с пользой – способностью на самом деле переработать свое ощущение в полезное изменение. Консенсус здесь не помог. Более того, единственным результатом такого подхода стали долгие утомительные собрания, на которых мы пытались привести всех к единой точке зрения. Пользы для дела и для коллектива это не приносит, а с увеличением размера организации проблема только усугубляется.

Итак, консенсус мало подвергается масштабированию, а на принятие решения требуются неразумно большие затраты времени и сил, и в итоге систему часто начинают обходить. Таким образом, перед организациями с управлением на основе консенсуса встают те же проблемы, что и перед организациями без формальной структуры. Даже когда консенсус достигнут, результатом его нередко оказывается размытое групповое решение, которое очень тяжело адаптировать, так что потенциальные новаторы вынуждены действовать в далеко не идеальных, но закрепившихся структурах. И хотя подходы на основе консенсуса часто мотивированы искренним желанием услышать и учесть как можно больше мнений, им редко удается задействовать подлинную самоорганизацию и гибкость по всему предприятию.

Если организация хочет динамично развиваться и быстро реагировать на изменения, полный отказ от автократической власти не поможет. На самом деле каждому нужны такие полномочия, которые позволят реагировать на проблемы «локально», в своей сфере или области деятельности, не добиваясь одобрения остальных или разрешения от вышестоящего руководителя. Чтобы преодолеть ограничения традиционного подхода к наделению сотрудников полномочиями, но избежать тирании консенсуса, нужна система, которая дает полномочия всем.

И тут мы снова возвращаемся к метафоре города – и в целом современного гражданского общества. Вам как гражданину не требуется великодушный диктатор, который даст вам «полномочия» действовать автономно; напротив, сама социальная структура вокруг вас изначально устроена так, что не позволяет никому властвовать над вами. Это и есть центральный для холакратии сдвиг парадигмы: понимание того, что, когда ключевые структуры управления и процессы организации по своей сути рассчитаны на то, что властью обладает и пользуется каждый, и при этом не позволяют никому – даже лидеру – присваивать чужую власть, тогда нам уже не нужно полагаться на руководителей, которые уполномочивают остальных. Вместо этого в нашем распоряжении оказывается куда более ценный ресурс: пространство, в котором каждый из нас обретает собственные полномочия, и система, которая оберегает это пространство независимо от действий любого конкретного человека, какую бы должность он ни занимал.