Холакратия. Революционный подход в менеджменте

Кто выступает: все, включая автора предложения, по очереди.

Фасилитатор спрашивает: «Есть ли у вас основания заключить, что принятие этого предложения принесет нам вред или отбросит назад?» («возражения»). Возражения высказываются, проверяются и фиксируются без дискуссий; если возражений не появляется, предложение принимается.

Интеграция

Кто выступает: в основном автор предложения и автор возражения, другие могут участвовать.

Сосредоточьтесь на каждом возражении по очереди. Задача в том, чтобы сформулировать скорректированное предложение, которое не будет вызывать такого возражения, но тем не менее урегулирует напряжение автора предложения. Когда возражение интегрировано, собрание снова переходит к этапу возражений с новым предложением.

Вы как исполнитель роли «продажа гаджетов» предложили в повестку дня пункт «отпускная цена гаджетов», и теперь пришло время его обработать. Прежде всего вы представляете свое предложение и, если хотите, рассказываете о точке напряжения, которая его вызвала. Если у вас не сформулировано предложение, вы можете рассказать о точке напряжения и пригласить коллег к открытой дискуссии, чтобы помочь вам сформулировать предложение. В нашем сценарии вы уже составили себе представление, как урегулировать ваше напряжение: «Я предлагаю снизить отпускную цену на гаджет базовой модели на 50%». В качестве объяснения вы излагаете свое напряжение: «Я постоянно слышу от покупателей жалобы на слишком высокую цену. Базовый гаджет призван помогать нам продавать более сложные гаджеты, а если он из-за слишком высокой цены не привлекает новых покупателей, то он не выполняет свою функцию». Секретарь дословно записывает ваше предложение, чтобы все могли его видеть.

Когда предложение высказано, фасилитатор переходит к следующему этапу и дает всем возможность задать уточняющие вопросы, направленные исключительно на то, чтобы лучше понять ваше предложение или вызвавшее его напряжение. Это еще не время для дискуссий или реакции. Если исполнитель роли «финансы» воскликнет: «Какие пятьдесят процентов? Что за бред?» – фасилитатор его прервет еще до того, как он договорит, потому что по интонации уже ясно, что он выражает реакцию или мнение, а не просто уточняет информацию. Или, допустим, лид-линк спрашивает: «А вам не кажется, что снижение цены негативно скажется на рентабельности?» Фасилитатор не допустит этого и заблокирует вопрос, потому что это реакция, замаскированная под вопрос. Любое обращение к мнению автора предложения, скорее всего, является реакцией; уточняющие вопросы направлены только на получение информации от автора предложения. Если исполнитель роли «конструкция гаджетов» спрашивает, касается ли ваше предложение только розничной или еще и оптовой отпускной цены, это обоснованный вопрос. Однако вы как автор предложения всегда можете ответить на уточняющий вопрос: «Это не относится к сути предложения», – так что вам не нужно заранее подыскивать ответы на все возможные вопросы.

Когда уточняющие вопросы закончатся, фасилитатор переходит к следующему этапу – реакциям, когда каждый может высказать свою реакцию на предложение. Здесь возможно практически все, кроме споров и реакции на чужие высказывания. Реакции могут быть любые, от «Совершенно согласен – отличная идея!» до «Полный бред!». Комментарий «финансов», что снижение отпускной стоимости – это бред, – недопустимый, когда он был замаскирован под уточняющий вопрос, – здесь может быть озвучен. Может быть, кто-то выскажет другой вариант или предложит критику того конкретного способа, каким вы предлагаете урегулировать данное напряжение. Но комментировать чужие реакции и возражать на них нельзя, какими бы они ни были. В раунде реакций участвуют все по очереди, за исключением автора предложения, и каждый имеет право высказаться один и только один раз.

После раунда реакций фасилитатор снова обращается к вам, автору предложения, и дает вам возможность скорректировать и разъяснить ваше предложение на основании вопросов и реакций. Фасилитатор побуждает вас при этом проявить «эгоизм» с позиции своей роли и не обращать внимания на реакции, которые вам кажутся необоснованными. Смысл этого этапа не в том, чтобы интегрировать все мнения, а в том, чтобы просто внести в предложение те изменения, которые помогут вам урегулировать ваше напряжение. Кроме того, вы можете разъяснить любые двусмысленности или дополнить свое предложение информацией, которая, по вашему мнению, поможет другим лучше понять, что вы предлагаете и почему. Итак, вы как «продажи гаджетов» решаете прояснить свое намерение изменить цену и скорректировать формулировку предложения, отметив, что оно распространяется только на розничную отпускную цену.

Когда ваше скорректированное предложение записано секретарем, фасилитатор переходит к раунду возражений и спрашивает каждого по очереди, есть ли у него «возражения» против вашего предложения. Под возражением понимается конкретное основание заключить, что принятие предложения принесет вред или отбросит круг назад. Возражения выдвигаются без дальнейших вопросов и дискуссии и фиксируются фасилитатором. Если возражений нет, предложение принимается. В нашем примере есть возражение от исполнителя роли «финансы», который говорит, что гаджеты не будут приносить прибыли, если отпускная стоимость снизится наполовину, а это принесет компании вред. Фасилитатор фиксирует возражение и переходит к следующему. «Техническая поддержка» также выдвигает возражение: «Мы также должны учесть стоимость долгосрочных услуг технической поддержки – они слишком высоки. Нам нужен более взвешенный обзор нашей стратегии ценообразования».

Здесь фасилитатор делает паузу, поскольку этот комментарий может отражать смежную проблему, также нуждающуюся в рассмотрении, но при этом не служить причиной, по которой предложение по стоимости гаджетов следует отправить на доработку. «Является ли это основанием утверждать, что данное конкретное предложение принесет вред или же отдельным вопросом, который следует учесть?» – спрашивает он. «Техническая поддержка» понимает, что верно второе, и снимает возражение, вместо этого добавляя новый вопрос в повестку дня; о том, почему так происходит, мы подробнее поговорим в главе 6. Фасилитатор продолжает раунд возражений и не находит больше никаких возражений, кроме собственного: «Недопустимо как результат управленческого процесса».

Что это значит? Это значит, что управленческое собрание, по условиям конституции, не может принять решение по предложению в его нынешнем виде. Нужно помнить, что управленческий процесс призван определять и корректировать роли и задавать регламенты. А выбор конкретной цены за услугу – это вопрос операционной деятельности. Возможно, вы уже сами это заметили и не могли понять, зачем я выбрал для примера неподходящее предложение. Затем, что это помогает усвоить один из первых и самых важных уроков: что относится к управленческому процессу, а что нет. Кроме того, мне постоянно встречаются такие примеры, когда я выступаю в роли фасилитатора на собраниях начинающих практиков холакратии, и это одна из первых сложностей, с которыми начинающему фасилитатору нужно научиться справляться.

Что же происходит дальше? Фасилитатор просто отвергает предложение? Конечно, нет, ведь это не входит в полномочия фасилитатора и повредило бы процессу. Более того, предложение из нашего примера является вполне допустимой темой для управленческого собрания («входящими данными») – но не допустимым его результатом («исходящими данными»). Когда предложение представлено в такой форме, которая не соответствует управленческому процессу, оно дает возможность для более глубокого анализа. Поэтому и фасилитатор не пресек такое предложение в самом начале и не адресовал вас к собранию по операционной деятельности; в таком случае не удалось бы выяснить, стоит ли на самом деле за вашим напряжением какой-либо вопрос управленческого процесса – а скорее всего, стоит. Если бы вы точно знали, кто отвечает за ценообразование и обладает полномочиями изменить отпускную стоимость, вы бы, наверное, и не стали выносить этот вопрос на общее собрание. Однако быстрая проверка протоколов управленческого процесса в круге подтверждает, что формально ответственность за это никто не несет, так что требуется прояснение. Какая роль обладает полномочиями устанавливать цену и какие обязанности должны быть у этой роли? И это уже управленческий вопрос.

Итак, когда возражение фасилитатора зафиксировано, он начинает этап интеграции и прежде всего, сосредоточившись на этом возражении, спрашивает: «Как мы можем дополнить или скорректировать это предложение, чтобы справиться с этим возражением?» Далее следует открытая дискуссия, в которой автор возражения при необходимости его разъясняет и предлагает варианты корректировки предложения, которые могли бы устранить такое возражение. Автор предложения, со своей стороны, оценивает, урегулирует ли предложение с такими корректировками изначально вызвавшее его напряжение или уже нет. В данном случае возражение ясно: ценообразование не является проблемой управленческого процесса. Обратившись за помощью к остальным участникам группы, вы формулируете модифицированное предложение, которое не выходит за рамки управленческого процесса, но при этом позволяет урегулировать ваше напряжение.

Создать новую роль: менеджер по ценообразованию

Обязанности: изучение и отбор прибыльных моделей ценообразования, ориентированных на целевой рынок, который определяется ролью «маркетинг».

Новое предложение уже не требует операционного решения – снизить цены на 50%, – а определяет долгосрочные обязанности и полномочия, необходимые для верного операционного решения. Таким образом, это допустимый результат управленческого процесса, и автор возражения соглашается, что предложение в модифицированном виде устраняет это возражение.

Затем фасилитатор переходит к другому возражению, выдвинутому «финансами»: что предложение негативно скажется на прибыли. Но поскольку скорректированное предложение уже не призывает к конкретному решению, автор возражения сразу его снимает; он ничего не имеет против того, что исполнитель роли «менеджер по ценообразованию» получит полномочия для выбора подходящей прибыльной модели ценообразования. Когда все возражения рассмотрены или сняты, фасилитатор завершает этап интеграции и снова объявляет раунд возражений, но уже по поводу скорректированного предложения. Если возражений не появляется, предложение принимается как часть формального управленческого процесса в круге и создается новая роль.

Когда ваша точка напряжения проработана и принесла изменение в лучшую сторону, в сторону большей ясности, вы можете расслабиться. Вы знаете, что, если какие-либо другие предложения будут способствовать достигнутому вами прогрессу, вы имеете право предъявить возражение. Рассматриваются другие пункты повестки дня, и с приближением назначенного времени окончания собрания фасилитатор переводит группу к заключительному раунду, где у каждого есть возможность поделиться своим мнением относительно собрания. И снова все выступают по очереди, дискуссии и ответы не допускаются, и собрание заканчивается, когда высказался последний участник.

Надеюсь, что этот пример показал вам, какую основополагающую, хотя и часто невидимую роль играет управленческий процесс и на что похожи холакратические управленческие собрания. Из спектра возможных предложений и интеграций мы выбрали достаточно простой пример. Иногда для урегулирования напряжения требуются более сложные предложения, рассчитанные на ряд изменений сразу нескольких ролей и регламентов; при этом часто возникают многочисленные возражения, как приемлемые, так и неприемлемые. В главе 6 мы поговорим о том, как проверять возражения на приемлемость, а также о том, как справляться с дезорганизующим поведением, которое рискует нарушить управленческий процесс. Пока что запомните: управленческие собрания призваны способствовать эволюции схемы и структуры организации – совместной деятельности, – а не решать конкретные дела или принимать решения по конкретным вопросам.

Это не подразумевает, что на таких собраниях мы избегаем любого упоминания операционных вопросов; предложения по управленческому процессу, как правило, продиктованы конкретными потребностями или событиями операционной деятельности, как в рассмотренном примере. Когда что-то сложилось не настолько хорошо, как нам бы хотелось, возможно, что изменение к лучшему нужно только обнаружить на управленческом собрании. Даже если выдвинут по сути операционный вопрос, он все равно позволяет получить допустимые управленческие результаты – для этого важно переключить внимание с конкретных проблем на структуру, лежащую в их основе, то есть к задействованным ролям, их целям, доменам и обязанностям. Хотя управленческое собрание не может изменить отпускную цену товара, оно может решить, какая роль отвечает за принятие такого решения, или какая роль контролирует модель ценообразования, или какие еще роли должны принимать участие в изменении стоимости. Чтобы организация функционировала без перебоев, такие вопросы жизненно важно прояснять. Если управленческому процессу не уделять большого внимания и не отводить на него особое время, то легко увлечься повседневной работой настолько, что управленческий процесс просто перестанет осуществляться – а в этом случае организация не эволюционирует, а воспроизводит одни и те же старые схемы. Регулярные управленческие собрания позволяют изменить эти схемы и заметно повысить ясность и гибкость в деятельности организации.

Протоколы управленческого процесса – ДНК организации

Протоколы управленческого процесса подробно описывают общую структуру организации и позволяют выявить ожидания и полномочия, связанные с каждой из ролей. Большинство людей в организации, перешедшей на холакратию, будет регулярно, вплоть до нескольких раз в день, обращаться к этим протоколам. Если протоколы не ведутся четко и к ним не обеспечен простой доступ, система работать не будет. Для хранения протоколов во внутренней сети предприятия можно использовать обычное вики-решение или иную подобную платформу, однако более структурированные инструменты будут эффективнее и проще в применении. HolacracyOne предлагает сетевую платформу GlassFrog (см. glassfrog.com), разработанную специально для этой цели. Даже если вы сделаете выбор в пользу другого программного инструмента, вам полезно будет узнать о работе GlassFrog, чтобы понять, каким функционалом должна обладать хорошая платформа для поддержки холакратии.

Результаты управленческого процесса

Процесс управленческих собраний призван интегрировать различные точки зрения и способствовать ясности, но по-настоящему революционным его делает то, как полученные результаты сказываются на повседневной деятельности после собрания. Роли и регламенты, формируемые управленческим процессом, играют ключевую роль в холакратической системе распределенной власти и являются своего рода ДНК организационной структуры; однако все это бессмысленно, если участники не осознают в полной мере тех полномочий, которые присущи их ролям. К счастью, есть простое правило, позволяющее запомнить глубинный смысл формул ролей и достичь заложенной в них ясности.

Исполняя роль, вы обладаете полномочиями предпринимать любые действия, которые представляются вам полезными для выражения цели вашей роли либо для активации какого-либо из ее обязательств, настолько хорошо, насколько это возможно при доступных вам ресурсах, при условии, что вы не нарушаете границы домены другой роли.

Вот яркий пример того, как это работает. Какое-то время в круге «распространение информации» в HolacracyOne существовала роль под кодовым названием «бабочка социальных сетей», у которой были цель «опылять веб-пространство холакратией» и несколько обязательств, в том числе «создание или привлечение контента быстрого потребления, интересного для нашего рынка, и его распространение в социальных медиа и на открытых для публикаций веб-сайтах».

Эта роль была создана на управляющем собрании нашего круга «распространение информации», и лид-линк назначил на эту роль Оливье, одного из наших партнеров. Теперь Оливье на свое усмотрение решает, какие действия будут наиболее полезны для цели «бабочки» или его обязательств, и располагает всеми полномочиями для осуществления таких действий – то есть не нуждается ни в чьем одобрении, – при условии, что его действия не «вторгаются» в домен другой роли.

«Бабочка социальных сетей»

Итак, Оливье в роли «бабочки социальных сетей» может при желании комментировать чей-либо блог, посвященный холакратии, но не может, например, поместить ссылку на нашу страницу в Facebook на слайды для тренинга по холакратической сертификации. Дело в том, что домен «слайды для тренинга по сертификации» на другом управленческом собрании был отведен роли «разработка программ», поэтому полномочия Оливье в роли «бабочки социальных сетей» ограничены – он может совершить такое действие только с одобрения «разработки программ». И с другой стороны, остальные участники нашей команды могут предпринимать любые действия в интересах цели и обязательств своих ролей, но если они хотят разместить какую-либо информацию на нашей странице в Facebook, им нужно получить одобрение «бабочки социальных сетей» Оливье, поскольку за этой ролью закреплен домен «страницы и учетные записи HolacracyOne в социальных медиа».

Таким образом, домен можно рассматривать как нечто вроде права собственности, и отсюда следует еще одно простое эмпирическое правило холакратической практики: вы можете делать что угодно со своей собственностью (доменом своей роли), но не вторгаться на территорию соседа без его разрешения. Это распространяется также и на круги: если круг осуществляет контроль над тем или иным доменом и не делегировал ее одной из ролей, тогда этот домен считается «коллективной собственностью» всех ролей этого круга и любая роль может ее контролировать. Представьте, что домен – это семейный автомобиль: любой член семьи может на нем ездить, когда захочет, а вот соседу нужно будет попросить разрешения.

Что считается регламентом?

Первичные компоненты управленческого процесса, которые определяют, как функционирует круг, – это роли в круге и уже рассмотренные элементы этих ролей: цель, домены и обязанности. Однако есть и другой результат управленческого процесса, заслуживающий внимания: регламенты. В конституции холакратии за этим словом закреплено конкретное значение, которое исключает то, что большинство понимают под регламентом. Регламент в холакратии – это «предоставление или ограничение полномочий по влиянию на домен какого-либо круга или роли». Итак, когда круг контролирует ту или иную домен (свою «собственность»), он может на управленческом собрании задать регламент, который либо позволит внешним ролям воздействовать на эту собственность, либо запретит ролям круга влиять на эту домен конкретным способом.

Рассмотрим пример. В одной компании по публикации контента, с которой я работал, был круг «маркетинг» с доменом «веб-сайт компании». Обычно это не позволило бы никаким ролям вне круга влиять на веб-сайт. Однако круг «маркетинг» решил посредством управленческого процесса принять регламент, который давал бы некоторым внешним ролям возможность редактировать некоторые типы контента. Например, круг, занимающийся проведением мероприятий, мог обновлять на сайте информацию о мероприятиях. С другой стороны, круг «маркетинг» при необходимости мог бы принять регламент, ограничивающий возможности участников самого круга влиять на наполнение сайта, например не допускать публикации никакого контента без разрешения роли «редактор сайта». Однако регламенты не подходят для большинства решений, не касающихся предоставления или ограничения полномочий по воздействию на ту или иную домен. Так, регламенты не должны использоваться для того, чтобы задавать конкретные операционные решения, например по ценообразованию, или общее направление деятельности. В большинстве случаев это будет противоречить холакратическому определению регламента, и такие «регламенты» не будут допустимыми результатами управленческого собрания. Кроме того, нужно обращать внимание на регламенты, которые в действительности должны быть определены как обязанности; регламент может ограничивать варианты или особенности действий для тех или иных ролей, как в приведенном выше примере, но если регламент задает ожидания, описывающие то, что исполнитель роли должен делать, то это следует оформить не как регламент, а как обязательство.

Таким же образом, каким круг определяет регламенты на своих управленческих собраниях, может определять свои регламенты и отдельная роль. Это возможно в том случае, если у роли есть собственная домен. Например, если в компании по публикации контента круг «маркетинг» отводит роли «руководитель веб-сайта» домен «веб-сайт компании», он фактически делегирует полномочия по управлению этим доменом от всего круга одной конкретной роли, «руководителю веб-сайта». Тогда участник круга, исполняющий эту роль, будет вправе создавать или изменять регламенты для управления веб-сайтом вне управленческих собраний круга (точнее, на своем собственном, единоличном управленческом собрании). В дальнейшем круг может отменить делегирование этого домена, забрав ее у «руководителя веб-сайта», но до тех пор только исполнитель этой роли будет контролировать сайт и задавать регламенты, определяющие, кто и как может на него воздействовать.

Правило личной инициативы

Какая бы организационная ясность ни обеспечивалась управленческим процессом, будут возникать ситуации, которые требуют мгновенного реагирования, выходящего за нормальные рамки полномочий той или иной роли. Что же делать, если вы столкнулись с такой ситуацией, в которой некогда посоветоваться с коллегами, не говоря уже о том, чтобы созвать управленческое собрание? Например, однажды мне надо было опередить другую компанию, чтобы зарегистрировать важное доменное имя для сайта. В моей компании в то время действовал регламент, который предписывал, что приобретения доменных имен осуществляет только исполнитель роли IT, но дело было в выходной, и если бы я ждал до понедельника, то упустил бы ценную возможность. А недавно я был свидетелем тому, как моя коллега взяла на себя инициативу на корпоративном мероприятии и в последний момент изменила размещение по комнатам, стараясь сделать так, чтобы гости почувствовали себя удобнее, хотя ни одна из ее ролей не обладала такими полномочиями. Она знала, что вторгается на территорию другой роли, но она почувствовала напряжение, не смогла связаться с исполнителем роли и решила, что поменять размещение будет правильным решением, которое пойдет на пользу компании.

Для таких случаев конституция холакратии допускает «личную инициативу» – иными словами, в ней есть правило того, как нарушать правила. Правило личной инициативы гласит, что превышение формальных полномочий допускается и не считается нарушением конституции при следующих условиях: во-первых, вы считаете, что это действие урегулирует больше напряжения для организации, чем может создать, во-вторых, что нет времени запрашивать разрешение, которое в обычных обстоятельствах требуется получить от исполнителя другой роли, и в-третьих, что действие не расходует ресурсы или активы организации в большем объеме, чем позволяют ваши полномочия. Это краткое изложение; полностью условия описаны в конституции.

Такое разрешение действовать в обход правил сопровождается некоторыми требованиями. Проявляя личную инициативу, вы обязуетесь проинформировать об этом другие роли, на которые оно может повлиять, и по их запросу выполнить восстановительные действия, чтобы урегулировать напряжение, вызванное вашей личной инициативой. Кроме того, вы соглашаетесь с тем, что если вы повторно проявляете одну и ту же инициативу, то вы либо предложите включить его в обязанности той или иной роли на управленческом собрании, либо изыщете иной способ, чтобы больше не действовать за рамками формальной структуры.

Как в семье

Подытоживая главу, отметим, что конституция холакратии сообщает организациям два базовых элемента, характерных для общества в целом: во-первых, верховенство закона (посредством четко определенного управленческого процесса) и, во-вторых, право собственности (посредством четко определенных доменов, распределенных между разными ролями). Эти характеристики обеспечивают взаимосвязанную автономию, которая всем нам знакома из повседневной жизни, но с одним ключевым отличием: домен наделяет правом собственности вашу роль, но не вас лично. Если вы берете на себя роль в холакратической организации, вы становитесь как бы управляющим – вы контролируете роль в интересах этой роли, а не в своих собственных. Вы управляете ее собственностью и пользуетесь ее полномочиями ради осуществления цели этой роли, которая, в свою очередь, служит целям круга, а в конечном счете целям всей организации. В качестве исполнителя роли вы, подобно отцу или матери, воспитывающих ребенка, исполняете священный долг – направляете его по жизненному пути. Это акт любви и служения, который вы осуществляете не ради себя, но по своему добровольному выбору.

5. Операционная деятельность

Чуть достигнут им предел желаний, бледнеет пыл молений и мечтаний.

Уильям Шекспир. Троил и Крессида

Работая в экономной отрасли разработки программного обеспечения, я усвоил ценный урок: «Тише едешь – дальше будешь». Осуществлять управленческий процесс и есть «тише ехать». Вы отстраняетесь от повседневной работы, чтобы усовершенствовать схему деятельности организации, и при этом уделяете время и внимание различным точкам зрения и интегрируете их. Однако отстраняетесь вы для того, чтобы в дальнейшем ускорить операционную деятельность, и именно в этом смысл хорошего управленческого процесса: он обеспечивает достижение результатов день ото дня, причем значительно более эффективное, производительное и продуктивное. Управленческий процесс дает вам четкое понимание ваших обязательств и полномочий, так что, зная, чего от вас ожидают и чего вы можете ожидать от других, вы лучше исполняете свои роли. Хороший управленческий процесс позволяет избежать потерь времени, которые обычны для традиционных прогностически-контрольных вертикальных структур, где много часов тратится на то, чтобы друг друга понять. Кроме того, он позволяет сотрудникам найти собственную внутреннюю мотивацию и дает им автономность и полномочия действовать в соответствии с этой мотивацией, что высвобождает потенциал работников, действительно наделенных правами, и позволяет тем самым добиваться желаемых результатов.

Когда управленческий процесс ясен и отлажен, вам уже не нужно ждать чужих указаний или добиваться общей поддержки, чтобы продвинуть проект вперед: вы знаете, за что несете ответственность и чья помощь вам потребуется – если потребуется. Отлаженный управленческий процесс дает вам право действовать по собственному усмотрению, чтобы активизировать свою роль и выполнять работу. А когда этим факторам, по вашему мнению, недостает ясности, вы можете, опираясь на свое суждение, временно заполнить пробелы и затем на ближайшем управленческом собрании обеспечить больше ясности вместе со всей командой.

В холакратии операционная деятельность состоит из того, что вы занимаете место в структуре, определенной управленческим процессом, исполняете свою роль и добиваетесь результатов. Эффективную координацию такой деятельности между членами команды как раз и задает управленческий процесс. Если вам для достижения результата необходимо, чтобы кто-то что-то сделал, вы сверяетесь с протоколами управленческого процесса, чтобы узнать, каковы обязанности этой роли и, таким образом, чего вы можете от нее ожидать. Если вы хотите предпринять какое-либо действие, но не уверены, что имеете на это право, протоколы управленческого процесса покажут вам, на какие самостоятельные действия вы уполномочены и какие ограничения должны иметь в виду. А если вы обладаете полномочиями выполнить желаемое действие, но беспокоитесь, что это вызовет напряжение у других участников, гораздо удобнее и безопаснее решиться на такое действие, когда вы знаете, что любые напряжения на ближайшем управленческом собрании будут трансформированы в организационное обучение и что вы приобрели такие полномочия с согласия вашей команды.

В пределах базовой структуры, сформированной в ходе управленческого процесса, в холакратии имеются частные правила и процессы, которые помогают участникам команды координировать свои действия и реализовывать свои роли. С опытом это способно обеспечить выдающийся уровень производительности. Алексис Гонсалес-Блэк привела прекрасный пример, когда я спросил ее об успехах ее команды в Zappos. Алексис исполняет несколько ролей в круге «внедрение холакратии», который начал масштабный проект, нацеленный на обучение внутренних фасилитаторов и помощь в создании более четырехсот новых кругов в ходе развертывания холакратии в Zappos. Алексис рассказала, что «результаты круга поразительные – менее чем за восемь месяцев число сертифицированных фасилитаторов выросло с нуля до шестидесяти трех, созданы и внедрены программы и регламенты контроля качества, в отделах сформирована база для внедрения, которые готовы перевести всю компанию на холакратию к концу года. И вот что самое неожиданное! Большинство исполнителей ролей в этом круге уделяют работе в нем всего лишь около 5% своего времени. То, что людям удается сработаться в эти небольшие промежутки времени и достичь таких внушительных результатов, – лучшее свидетельство эффективности холакратии».

Теперь в продолжение беседы об операционной деятельности в холакратии рассмотрим некоторые базовые процессы и правила, которые делают возможной такую продуктивность.

Основы основ

Если мы хотим свести к минимуму напрасные траты времени, полезно четко понять, каких именно результатов мы хотим добиться и какие шаги нас к ним приведут. Конституция холакратии вводит два термина: «проект» – желаемый результат и «шаговое действие» – конкретное физическое действие, которое может быть осуществлено в данный момент, во всяком случае, за исключением иных приоритетов. За эти понятия я признателен Дэвиду Аллену, автору программы «Как привести дела в порядок», от которого я очень много узнал об эффективной самоорганизации; его книга сыграла ключевую роль в развитии концепции холакратии. Как объясняет Дэвид, «на самом деле вы не выполняете проект; выполнить можно только действия, связанные с ним. Когда предпринято достаточное количество правильных действий, складывается определенная ситуация, которая соответствует вашему изначальному представлению о желаемом результате в такой степени, что вы можете назвать проект выполненным»[12].

К примеру, у меня как-то раз в гараже был ужасный беспорядок, и я решил, что моим следующим «шагом» будет «убраться в гараже». Но всякий раз, как у меня находилось свободное время, когда можно было бы заняться гаражом, у меня срабатывал внутренний блок: мне не хотелось приступать к этому сложному делу, и я отвлекался от мыслей о гараже на что угодно. Проблема была в том, что «убраться в гараже» – это не шаговое действие, а результат, которого я хотел достичь и осуществление которого требовало многих конкретных действий. Иными словами, это был проект. И он казался мне слишком сложным, потому что я не продумал, не прояснил для себя, какие конкретные шаговые действия помогут продвинуться в его осуществлении. Я часто отмечаю, насколько упрямо человеческое сознание сопротивляется этой ясности, пока мы не предпримем волевое усилие; а я терял всякую силу воли, стоило мне взглянуть на бардак в гараже. Дэвид предупреждает: «Многие избегают составления списка проектов, словно чумы. У любителей мыслить далеко на будущее не получается свести свои великие идеи до конкретных, приземленных компонентов. А вечно занятые не хотят определять, чего именно они пытаются добиться своей бурной деятельностью. Однако это самый ценный и важный список, который поможет вам устоять на ногах перед натиском скучных, повседневных реалий вашей жизни»[13].

Как только я зафиксировал, что «чистый гараж» – это мой проект, я смог выявить настоящее шаговое действие; рассуждал я примерно так: «У меня там много старых картонных коробок, которые я хотел бы выбросить, но их столько, что мусоровоз их не заберет. Поэтому надо поискать центр переработки вторсырья; кажется, у нас в районе такой есть. Наверняка эта информация есть на сайте районной администрации». В итоге моим следующим шаговым действием стало такое: «Найти в Интернете часы работы и адрес районного центра переработки вторсырья». Когда я смог четко разграничить проект и шаговые действия, меня уже не тянуло прокрастинировать; более того, первое действие я мог легко осуществить и сразу почувствовать удовлетворение. Когда оно было выполнено, я определил следующее шаговое действие, затем еще одно, и так до тех пор, пока в гараже у меня не стало достаточно чисто – и при этом у меня не возникало ощущения непосильной задачи.

Оказалось полезно разграничить проект и шаговые действия, поскольку я мог выполнять действие за действием, не рискуя потерять из виду общую цель. Более того, зафиксировав их по отдельности, я справился с неявным стрессом и избежал затрат умственной энергии, вызывавшихся необходимостью держать весь список дел в голове (что не позволяло мне полностью сосредоточиться на каждом конкретном моменте). Составляя отдельные списки для проектов и для шаговых действий, я высвобождаю ум для более полезных занятий. И как бы очевидно это ни казалось, вы не представляете, скольких я встречаю руководителей, которые изнывают под грузом непосильных дел (или, во всяком случае, работают не так продуктивно, как могли бы) во многом потому, что не разграничивают проекты и шаговые действия.

В конституции холакратии это базовое различие прописано. Начинающим практиковать холакратию я для ясности советую фиксировать проекты в особой формулировке: записывайте его в виде простого утверждения, которое в данный момент является ложным, но по завершении проекта будет истинным. Это побудит вас четко сформулировать для себя, какого конкретного результата вы хотите добиться, и покажет окружающим, когда проект считать «выполненным». Например, вместо того чтобы включать в список проект «новый сайт», сформулируйте его как «разработан новый сайт» или «запущен новый сайт» – в зависимости от того, что именно у вас в приоритете в данный момент. Не пишите «обучение специалистов заказчика», попробуйте написать «все специалисты заказчика обучены работе с новым оборудованием». Первые формулировки менее четки и ясны. Вторые же позволяют задать простой вопрос: это уже сделано? И если нет, то какой следующий шаг нужно предпринять, чтобы это утверждение стало истинным?

Проект и шаговое действие

Проект – любой желаемый результат, для достижения которого требуется более одного шага.

Шаговое действие – это следующее физическое, видимое действие, которое должно быть выполнено, чтобы приблизить существующую реальность к желаемому состоянию.

(Дэвид Аллен, «Как привести дела в порядок»)

Личная организация

Уникальное распределение полномочий в холакратии преображает арену операционной деятельности, давая всем в организации явную автономность в осуществлении решающих действий. Однако эти полномочия влекут за собой повышенную ответственность за самоорганизацию. Более того, в соответствии с конституцией холакратии человек, принимающий на себя роль, берет на себя определенную ответственность, точнее, ответственность разных типов. В их числе:

• выявление и обработка напряжений, касающихся цели и обязательств роли, посредством различных доступных каналов;

• обработка обязательств: регулярное выявление конкретных шаговых действий, которые вы можете предпринять, и определение проектов, над которыми вы можете работать в целях выполнения обязательств вашей роли;

• обработка проектов: регулярное выявление шаговых действий, которые продвинут к завершению каждый из проектов вашей роли;

• отслеживание проектов и шаговых действий: фиксация всех проектов и шаговых действий вашей роли в базе данных или ином материальном виде, доступном для всеобщего обозрения, а не только у себя в сознании;

• распределение внимания и ресурсов: осознанный и непрерывный отбор шаговых действий или других мероприятий, на которые наиболее целесообразно направить внимание и ресурсы с учетом всех возможных факторов, и выполнение этих действий.

Чтобы справляться со всеми этими типами ответственности, необходима хорошая система самоорганизации – несложная и гибкая методика, которая позволит осознанно выбирать из множества вариантов наилучшее действие для каждого момента. Вы не достигнете этой черты, если у вас голова и папка «Входящие» постоянно заполнены «делами», которыми надо бы заняться, но при этом вы не переводите их последовательно в удобный список всех возможных действий, в систему, которая позволяет быстро и уверенно выбирать между задачами. Холакратия не предписывает использовать для личной организации какую-либо конкретную систему, чтобы удовлетворять предъявленным выше базовым требованиям, – главное, чтобы они удовлетворялись, а для этого понадобятся и хорошая система, и соответствующие ей полезные привычки.

Функции участника круга

Помимо основных обязательств, которые связаны с исполняемыми ролями, участники круга выполняют по отношению друг к другу особые функции. В частности, это обеспечение прозрачности проектов и хода работы, обработка запросов, обязательств и проектов, когда об этом просит другой участник круга, и следование определенным правилам расстановки приоритетов в распределении времени, внимания и других ресурсов. Все это подробно описано в конституции холакратии, так что здесь я приведу краткий обзор.

Функция прозрачности

Эта функция особенно важна для координации команды. Ожидается, что каждый участник круга обеспечит прозрачность своей деятельности для других участников круга, по их запросу предоставляя информацию:

• о проектах и шаговых действиях: делится сведениями о проектах и шаговых действиях, сопряженных с каждой из его ролей в круге;

• о приоритетах: делится своим мнением о сравнительной приоритетности любых сопряженных проектов или шаговых действий по сравнению с другими мероприятиями;

• о проекциях: делится приблизительной оценкой времени, к которому завершит проект или шаговое действие, учитывая текущую информацию;

• о поставленных целях и метриках: на тактических собраниях отчитывается о метриках по запросу лид-линка и о поставленных целях по запросу других участников круга. Это мы рассмотрим ниже.

Функция обработки

Функция обработки означает, что помимо обязанностей, которые вы выполняете в своей роли, вы также отвечаете за обработку сообщений и запросов от других участников круга, в частности:

• обработку обязательств и проектов: получив запрос на обработку обязательств или проекта, участники круга обязаны перевести его в четкое шаговое действие или прояснить, чего для этого не хватает;

• обработку запросов о проектах и шаговых действиях: получив просьбу взять на себя конкретный проект или шаговое действие, участники круга обязаны рассмотреть запрос и взять на себя задачу, если она соответствует одному из их обязательств;

• обработку запросов о влиянии на домены: получив от другого участника круга просьбу о разрешении воздействовать на домен его роли, участник круга обязан рассмотреть просьбу и в случае отказа объяснить, почему предлагаемое действие принесет вред.

Функция расстановки приоритетов

Функция расстановки приоритетов накладывает ограничения на использование вашего времени, внимания и других ресурсов посредством следующих правил:

• сначала обработка, потом конкретное действие: участники круга обязаны отдавать обработке входящих сообщений и запросов от других участников круга приоритет перед выполнением шаговых действий в интересах собственных ролей, за исключением некоторой ограниченной по времени работы. Обратите внимание, что эта функция предписывает только обработку входящих сообщений и их перевод в ясные шаговые действия, а не обязательно выполнение этих действий;

• сначала собрания, потом конкретное действие: когда другой участник круга просит участника круга принять участие в управленческом или тактическом собрании, то собранию отдается приоритет перед выполнением непосредственных обязанностей (опять же за исключением срочной работы);

• сначала нужды круга, затем индивидуальные цели: участники круга также обязаны расставлять приоритеты в соответствии со стратегиями, заданными лид-линком круга (к этому вопросу мы вернемся в одной из следующих глав).

Тактические собрания

Как отмечает один из моих деловых партнеров, «при холакратии ничто не мешает работать». Очень полезная формулировка, чтобы усвоить, какие вопросы не надо выносить на собрание. Если вы знаете, что вам дальше нужно сделать и вам ничто не мешает, просто сделайте это. Если вы знаете, с кем надо поговорить, чтобы проект продвинулся вперед, пойдите и поговорите. Но если вы не уверены, что предпринять, и нуждаетесь в помощи или же не смогли в течение напряженной недели скоординироваться с нужными вам людьми, тогда еженедельное тактическое собрание – это ваш дополнительный шанс. Тактические собрания – это площадки для динамичной дискуссии, призванной координировать действия членов команды на неделю и установить очередность решения всех проблем, которые препятствуют движению вперед. На таких собраниях вы можете обсуждать операционные вопросы, узнавать новости о проектах, над которыми работают другие роли, отчитываться о своих проектах и в случае необходимости обращаться за помощью.

После вводного раунда тактическое собрание проходит несколько этапов, призванных выявить информацию, которая дает представление об актуальном состоянии дел в круге, в том числе провести обзор контрольного списка и метрик, а также обменяться информацией о проектах. Эту часть я называю преамбулой. Затем импровизированно формируется повестка дня, состоящая из конкретных точек напряжения, которые нужно разобрать на собрании. Далее круг рассматривает все пункты по очереди; цель состоит в том, чтобы разобрать весь список, уложившись в отведенное время. И даже не очень опытным кругам это удается благодаря порядку совещательного процесса.

Порядок тактического собрания

1. Вводный раунд

Цель: отметить, что отвлекает ваше внимание, сформулировать вслух и отпустить. Этот раунд – святая святых, здесь не допускаются никакие споры. Его смысл в том, чтобы все сосредоточились на данном моменте и на предстоящем собрании.

2. Обзор чек-листа (контрольного списка)

Цель: обеспечить прозрачность периодических действий. Фасилитатор зачитывает список периодических действий по каждой роли; участники отвечают «есть» или «нет» по каждому пункту за предшествующий период (например, за предыдущую неделю).

3. Обзор метрик

Цель: создать полное представление о текущей ситуации.