Как работать на идиота? Руководство по выживанию

Конечно, босы‑боги в упор не замечают никого, кроме себя – разумеется, если кто‑то не вызовет из праведный гнев. Других людей они видят безликой массой, лежащей где‑то под ними, а не личностями со своими характерами, сильными сторонами и способностями. Правда, если какой‑то талант человека кажется богу‑начальнику особенно полезным, – например, умение вручную чистить виноград или играть на лютне, – он все же выделяет его из этой массы. Что до организационной проницательности, такие руководители хорошо знают лишь где находится дорога, ведущая в тронный зал. Галочку не ставим. Из богов не получится хороший коуч. В конце концов, зачем кому‑то, столь зацикленному на себе и погруженному в фантазии о собственном величии, вообще слушать других (главное качество хороших тренеров – умение слушать)? Божественные начальники даже не пытаются скрыть свое отношение к собеседнику, а взаимодействие с ними лишено доверия и взаимного уважения. Вновь не ставим галочку.

Босс‑макиавеллианец

Макиавеллианцы, напротив, концентрируют внимание на других людях, чтобы категорировать их либо как тех, кто поможет им взобраться на вершину, либо как тех, кто помешает. С этой целью руководители‑макиавеллианцы обычно проводят инвентаризацию всех сотрудников компании, которые имеют прямое или косвенное отношение к главному вопросу, стоящему у беспринципщика на повестке дня. Можно ли назвать бессовестных начальников организационно проницательными? Безусловно, да. Им хорошо известны все уголки и закоулки компании, а также они с легкостью вычисляют, где у исполнительной власти есть уязвимые места, через кого легко можно перешагнуть, кого можно отбросить на много миль назад. В общем, галочка. Вы можете себе представить, что хоть какая‑нибудь характеристика макиавеллианца может представлять собой ценность для коучинга? Я тоже не могу. Как профессиональный коуч, которого волнует здоровый рост и развитие клиентов и компаний, оплачивающих тренинги, я не могу в здравом уме поставить макиавеллианцу галочку во второй колонке.

Босс‑садист

Руководители‑садисты очень хорошо знают свою добычу, внимательно изучают свои жертвы, чтобы узнать слабости и пределы каждой. Садистов можно называть проницательными организаторами, однако это качество распространяется исключительно на определение, сколько страданий и боли они успеют причинить другим, прежде чем отдел кадров начнет звонить в тренинговые компании. Садисты не получают галочку в первую колонку по двум причинам. Первая заключается в том, что вся их «проницательность» ориентирована на привнесение зла (правда, одной этой причины все же маловато для дисквалификации садиста); вторая связана с тем, что она вырвана из контекста организации и принесения пользы компании. Что до коучинга, смогли бы вы обнажить душу человеку, поклявшемуся причинить вам максимум боли всеми доступными способами? Или вы сами хотите дать садисту молоток, которым он вас и ударит? (Мазохистов попрошу на этот вопрос не отвечать.) Галочки за компетенцию нет.

Босс‑мазохист

Неудача – очень личная вещь для мазохистов. Внимание другим они уделяют, в основном, с целью сравнить их с собой не в свою пользу и пострадать по этому поводу. Мазохист не столько фокусируется на окружающих, сколько проецирует на них свою потребность чувствовать себя неудачником. Хорошо ли они понимают, что происходит в компании? Нет. Для них вся компания – просто куча людей, которые во всем их превосходят. Галочку не ставлю. Потенциально из мазохиста может выйти неплохой тренер, так как обычно они с энтузиазмом поощряют всех вокруг. Однако их поощрения быстро теряют свою актуальность, поскольку такие люди тратят себя на непрекращающуюся борьбу за место главного лузера. Они просто не в состоянии развивать в себе прочие, необходимые хорошему коучу качества, не саботируя так или иначе работу по собственному росту, сводя на нет все свои успехи. Так что галочку им заработать не удастся.

Босс‑параноик

Параноики больше всего заинтересованы в ориентированности на окружающих, ведь им необходимо выяснить, кто и что замышляет (а коварные планы против него, как уверен параноик, вынашивают абсолютно все!). Перед сном босс‑параноик считает не овец, как все нормальные люди, а заговорщиков. В организационной проницательности таких руководителей я не вижу никакой практической ценности, поскольку сводится она к восприятию всей компании в целом как опасного места. Нет галочки. Несмотря на то, что боссы‑параноики уделяют невероятно пристальное внимание другим, хорошими коучами они стать не смогут, так как неизбежно будут воспринимать всех своих клиентов частью тайного плана по собственному свержению. Никакого доверия, никакой прозрачности. Мощные вопросы, целью которых должно быть воодушевление клиента на глубокий самоанализ, в устах параноика превратятся в допрос с пристрастием, нацеленный на раскрытие несуществующего заговора. В общем, второй галочки эти боссы тоже не получают.

Босс поневоле

Обратив внимание на окружающих, невольники неизбежно должны были бы приняться за свои обязанности и начать руководить. Конечно, в поглощенности собой этим начальникам далеко до боссов‑богов и макиавеллианцев. Тем не менее они всеми силами стараются избегать других, когда дело доходит до лидерства. Вероятно, они куда больше осведомлены о том, как работает организация, чем мы можем предположить. Понимая, однако, как «делаются дела», они страстно желают остаться от всего этого в стороне. Галочку не ставим. Ориентированность на других с позиции позитивного лидерства означает желание стать профессиональным помощником. Склонность к помощи людям лежит в основе коучинга. Боссы поневоле могут пройти обучение и стать квалифицированными тренерами, но нежелание брать на себя ответственность и по‑настоящему вовлекаться в проблему лидерства не позволит им стать хорошими коучами. Оставляем колонку «умелый коуч» пустой.

Босс‑неумеха

Неумелые руководители не получают оценки за ориентированность на других и организационную проницательность, потому что более всего они хотят наслаждаться собственной властью и престижностью занимаемой ими должности, не обращая внимание на то, что происходит вокруг. Если бы такие начальники приобрели опыт или знания о служении в роли лидера до того, как стать боссом, они не назывались бы неумехами. Разумеется, постигнуть все тонкости финансовой деятельности и бухгалтерского учета без обучения тоже невозможно. К сожалению, неумелых руководителей часто продвигают по службе именно благодаря их блестящим финансовым способностям, закрывая глаза на их полное неумение руководить людьми. Что до коучинга, боссы этого типа смогут просветить вас на тему амбициозности и даже дать пару советов. Только вот коучинг не совсем про это. Цель хорошего тренера – создать надежную атмосферу, в которой люди смогут взаимодействовать друг с другом и расти, становясь более эффективными и успешными. И, конечно, здесь галочку неумехам мы поставить не можем.

Босс‑приятель

Приятели славятся ориентированностью на окружающих – и постоянным сканированием горизонта в поисках новых друзей. Им необходимы новые люди, потому что, подобно вампирам, они питаются чужой энергией. Организационная проницательность, как ни забавно, предполагает наличие некой дистанции между человеком и компанией, которая позволяет воспринимать все в перспективе и делает взгляд более объективным. Босс‑приятель не способен находиться от кого‑либо дальше расстояния вытянутой руки. Я не могу поставить им галочку, ведь за деревьями они не замечают организационного леса, а прицел восприятия окружающих у них сбит. Впрочем, учитывая, сколько времени такие руководители готовы тратить на других людей, их кандидатуру на роль хорошего тренера рассмотреть можно. Однако время, проведенное с ними, вряд ли покажется ценным клиентам, желающим справиться со своими трудностями, что в итоге не дает мне права поставить им и вторую галочку.

Босс‑идиот

К великому сожалению руководителей‑идиотов, в этой графе они не получат ни одной галочки. Эти начальники, способные на полчаса выпасть из жизни, кропотливо изучая канцелярскую резинку, совершенно не замечают все многообразие интересных и невероятных людей, которые их окружают. Это же относится и к такому сложному, многомерному организму, как компания. Канцелярские резинки куда проще. Представляя, как босс‑идиот пытается тренировать своего коллегу или подчиненного, я испытываю желание смеяться и плакать одновременно. Чем сильнее отчаяние клиента, остро нуждающегося в помощи коуча, тем больший ущерб может нанести ему недалекость идиота. Хорошие исполнительные тренеры и менеджеры, занимающиеся коучингом, должны уметь фокусироваться на проблемах других людей, сочувствовать, быть организационно проницательными и разбираться как в бизнес‑процессах, так и в особенностях индивидуального и корпоративного человеческого поведения. Все это идиотам совершенно не доступно.

Хороший босс

Наиболее ценный вклад по‑настоящему хороших руководителей совершенно не связан с их техническими способностями. Начальник, способный успешно руководить и при этом владеющий всеми техническими сложностями – настоящее чудо природы. Совершенно невероятное исключение из правила. Ориентированность вовне – основная характеристика хорошего начальника. Он считает потребности других равными, а часто и выше собственных, и все это в контексте компании. Вновь ставим хорошим боссам галочку. По своей природе такие люди склонны к развитию в области коучинга. Имея страстное желание помочь другим вырасти и реализовать свой потенциал полностью, хорошие боссы часто становятся прекрасными тренерами после прохождения соответствующего обучения. Цель изучения и повышения своего мастерства в коучинге эти руководители видят в том, чтобы научиться выявлять сильнейшие стороны сотрудников и вписывать их в контекст задач и процветания компании. Снова галочка.

Характеристика 10: интеллектуал, желающий прийти на помощь

Компетенция 10: умелый учитель, ваятель личностей

Как вы вскоре увидите, сочетать в себе превосходные интеллектуальные способности и желание помогать другим, стремиться к профессионализму в обучении людей и раскрытии их потенциала могут лишь люди, по достоинству ценящие как обязанности, так и возможности лидера. Руководство компании обычно решает эту проблему, разграничивая эти неразрывно связанные характеристики. В результате в высокотехнологичных и интеллектуальных фирмах (вроде рекламных агентств) острый ум становится достаточным критерием для продвижения на управленческие должности. При этом те же директора компаний утверждают, что одного желания помогать людям недостаточно, чтобы занять кресло начальника. Правда, к сожалению, состоит в том, что самый гениальный в мире человек никогда не станет ценным лидером, не имея стремления сделать жизнь лучше для всех. Вероятно, он будет великим изобретателем. Но не лидером. Сам по себе высокий интеллект не предполагает, что человек собирается действовать, а вот желание помогать как раз предполагает. Ничего не делая, мы не сможем обеспечить рост и развитие других – для этого необходимо постоянно что‑то предпринимать, постоянно приводить все в движение. Перечисляя лидерские компетенции, многие указывают способность к креативному мышлению; я же включаю в этот перечень способность взращивать личности. Особой разницы здесь нет, впрочем, я всем сердцем верю в то, чему Спенсер Хайес, основатель Southwest Publishing, учил начальников, работающих на него: прямая обязанность лидера заключается в создании людей, способных создать собственный бизнес . Трудно сформулировать основу лидерского поведения лучше. С моей точки зрения «креативный образ мышления» означает готовность передавать свои знания другим на протяжении всего цикла занятости, от найма до выхода на пенсию – и даже после. Как я уже отмечал, обучать чему‑то других – лучший способ научиться этому самому. Становясь умелыми учителями, мы одновременно становимся и квалифицированными учениками.

Босс‑бог

Как правило, начальники‑боги на самом деле не настолько умны, насколько они об этом говорят. Как ни раз доказали миллионеры, сделавшие себя сами, основной секрет успеха людей со скромными интеллектуальными способностями – использовать их по полной программе. Часто люди с высоким интеллектом подчинены куда менее умным начальникам. Какими бы ни были способности бога, они никому не приносят пользы из‑за отсутствия у таких руководителей желания помогать другим. Если бы оно вдруг возникло, для начала им пришлось бы замолчать и выслушать кого‑то, кроме себя. В общем, галочку богам не ставим. Такие начальники не учат и не пытаются взращивать личности. Единственным человеком, до которого боссу‑богу – умен ли он, глуп ли – действительно есть дело, является он сам. Не получая в этой графе и вторую галочку, боссы‑боги финишируют с 3 галочками из 20 возможных. Возникает вопрос, за что вообще им платят зарплату.

Босс‑макиавеллианец

Макиавеллианцы обладают выдающимися интеллектуальными данными. Они вынашивают стратегически хитрые и безжалостные планы. Лучше всего их разум работает в русле растерзания соперников и преодоления любых препятствий на пути к вершине. Учинив расправу, макиавеллианец обязательно оставит свою визитку, чтобы все знали, чьих это рук дело. Помощь такие начальники оказывают только себе, соответственно, галочки в первой колонке десятой графы им не видать.

Боссы‑макиавеллианцы – талантливые учителя, в том смысле, что всего одного их урока вам хватит, чтобы изменить свое поведение навсегда. Однако победа беспринципных начальников всегда основана на чьих‑то потерях, так что, полагаю, вы не хотели бы, чтобы сотрудники вашей компании на практике применяли макиавеллианские уроки. Галочку за компетенцию не ставим. В сумме позитивные лидерские характеристики и компетенции этих начальников составляют 7 из 20 возможных.

Босс‑садист

Сомнительно, что даже самый опытный адвокат на земле сможет убедить самый предвзятый суд присяжных в том, что руководители‑садисты, вне зависимости от уровня их интеллекта, заинтересованы в оказании помощи окружающим. Галочка за интеллект и желание помочь им не ставится. Что до взращивания личностей, садисты заинтересованы лишь в одном – привить подчиненным мысль, что никакой надежды на облегчение боли и страданий нет. Некоторые люди совершают ошибку, полагая, что садистов можно купить, а все их изощренные пытки созданы исключительно с целью поднять цену за свободу. К великому огорчению тех, кто работает на босса‑садиста, должен сказать, что руководители этого типа испытывают настоящее наслаждение от страданий окружающих, и никакие сокровища не смогут этого изменить. Кроме того, компания уже и так хорошо платит садистам, так что они могут спокойно продолжать плохо обращаться с подчиненными. Не получая галочку за умение и стремление взращивать личности, боссы‑садисты остаются с 4 галочками из 20 возможных, заняв место между боссом‑богом и макиавеллианцем.

Босс‑мазохист

Руководители‑мазохисты куда забавнее своих божественных, беспринципных и садистских коллег. Как и макиавеллианцы, эти начальники обладают достаточно высоким IQ, но ужасно неблагополучны в области того, что принято называть интеллектом эмоциональным (EQ). Интеллектуально подкованные, но эмоционально нестабильные мазохисты готовы оказывать помощь окружающим лишь в том случае, если в результате они смогут выглядеть еще большими неудачниками на фоне других. Но в большинстве компаний сам факт оказания кому‑то помощи поднимает человека выше в глазах окружающих. В результате мазохист может оказаться в парадоксальном положении. Поэтому боссы этого типа редко помогают людям, а большую часть своего времени они посвящают нанесению себе вреда. Галочку в первую колонку я им не ставлю. Вероятность того, что из боссов‑мазохистов получатся хорошие преподаватели, практически равна нулю, ввиду их сфокусированности на претворении в жизнь собственного провала, предсказанного ими самими. Постоянно слыша от своего учителя о своем над ним превосходстве, ученики рано или поздно почувствуют к нему отвращение. Общий счет босса‑мазохиста 5 из 20. Макиавеллианец в своих лаковых туфлях торжественно проходит вперед, что, вероятно, радует их обоих.

Босс‑параноик

Параноидальный начальник может быть суперумным. Но если макиавеллианцы используют свой высокий интеллект для получения чего‑то реального, параноики (как и мазохисты) тратят и свое время, и свой разум на то, что не существует, и на доказательство обратного. Параноики могут быть гораздо умнее среднестатистического медведя, но я все равно не могу поставить им галочку в первой колонке, так как желание помогать кому бы то ни было у них отсутствует в принципе. Учителями они являются плохими, по той же причине, по которой из них не выйдет хороший коуч. Им просто нет дела до окружающих, пока, конечно, дело не касается выдуманного ими заговора. У босса‑параноика не только отсутствует стремление взращивать личности, у них, судя по всему, нет желания развивать даже собственный потенциал. В результате они зарабатывают 4 галочки из 20 возможных.

Босс поневоле

Не устаю повторять, что типичнейшей грубейшей ошибкой руководства компаний является повышение до начальников людей, обладающих прекрасными техническими способностями, высоким интеллектом или эффективностью в продажах – и при этом не имеющих ни лидерских качеств, ни необходимого в такой работе эмоционального интеллекта! С другой стороны, исполнительные коучи зарабатывают состояние на работе с подобными компаниями, нанявшими в качестве руководителя робких технических гениев, не способных управлять. Почему? Потому что очень скоро эта ошибка начнет сказываться на работе всей организации, и ей не остается ничего другого, кроме как нанять тренера для своего босса поневоле, чтобы он научился вести себя так, будто обладает эмоциональным интеллектом, навыками взаимодействия с людьми и умением сопереживать – в общем, всем тем, что невольник должен был продемонстрировать до своего назначения. Все, чего хочет этот руководитель, – чтобы его оставили, наконец, в покое. Тем не менее в полученных им 4 галочках из 20 скрывается огромный потенциал и возможности для развития.

Босс‑неумеха

Неумелые руководители зачастую тоже имеют высокий IQ и весьма посредственный EQ. Часто их продвигают по карьерной лестнице именно благодаря их интеллектуальным способностям (если они, конечно, сами просто не растолкают всех в очереди наверх). Однако показатель IQ не связан напрямую с уровнем EQ, вопреки утверждениям Говарда Гарднера[9], Дэниела Гоулмана[10] и других авторов. Человек, обладающий книжной ученостью, не всегда обладает чутким сердцем. Верно и обратное – слишком добрый и отзывчивый человек зачастую выглядит глупым. За интеллект и желание помогать другим неумехи галочку не получают. В своем нынешнем состоянии такие начальники совершенно не думают об обучении и раскрытии потенциала других людей: они сосредоточены исключительно на собственной карьере и пытаются выяснить, как бы получить новое повышение. Таким образом, не получая ни одной галочки в десятой графе, босс‑неумеха остается с 7 галочками из 20, идя в ногу с макиавеллианцем.

Босс‑приятель

Эти начальники могут иметь высокий интеллект и гореть желанием помочь окружающим, однако ненасытная потребность приятелей в других людях иногда перекрывает все их достоинства. Их мотивация состоит в том, что оказываемая ими помощь станет своеобразным залогом дальнейших приятельских отношений. Порой им удается найти весьма умный и творческий подход к удовлетворению своей жажды выстраивать близкие отношения со всеми вокруг. В общем, ставлю им галочку – за вечный голод и поиск. Начальники‑приятели могут овладеть искусством обучения и взращивания личностей. Однако в настоящий момент все их время занято общением и установлением дружеских связей со всеми подряд. Не получая второй галочке, боссы‑приятели финишируют с 7 лидерскими характеристиками и компетенциями из 20. Вау. Трехсторонняя ничья с макиавеллианцем и неумехой. Какое необычное соседство.

Босс‑идиот

Если вы думали, что мы постепенно поднимаемся вверх по списку к наиболее одаренным лидерам, вы ошиблись. Сейчас нам предстоит спуститься до уровня боссов‑богов и поговорить о боссах‑идиотах. Зная, что ваш покорный слуга – выздоравливающий идиот, вы можете оценить всю глубину моего падения, предшествующего знакомству с искусством лидерства и наукой об управленческой деятельности. Ни один идиот, будь он выздоравливающим или нет, не может похвастаться врожденным интеллектом. У меня есть огромное желание помогать окружающим, начиная от друзей, коллег, родных, консультируемых клиентов и заканчивая жителями приюта для бездомных на 15‑й улице. Но, как я говорил выше, высокое руководство предпочитает продвигать на руководящие должности интеллектуалов, а не альтруистов. До своего выздоровления я был идиотом, успешно симулирующим наличие интеллектуальных способностей, в результате чего меня повышали довольно часто, правда, пользы я приносил очень мало. В естественном состоянии руководители‑идиоты слишком невежественны (даже относительно собственных качеств и возможностей), так что профессиональными учителями они быть не могут. Если только кто‑то сначала не возьмется за них, заставив их развить и раскрыть свой потенциал. Невыздоравливающие боссы‑идиоты получают в общей сложности 3 галочки из 20 возможных. Это самый низкий результат, который к тому же совпадает с результатом боссов‑богов. А находиться вместе с этими товарищами лично я не желаю, так что для меня настало время что‑то изменить.

Хороший босс

Свои предпочтения в области лидерства я собрал в образе хорошего босса. Он единственный из всех видов начальников получает обе галочки в десятой графе. Редко являясь самыми умными членами команды, хорошие боссы все равно получают галочку в первой колонке (в качестве компенсации отсутствия галочки за технические способности). Более того, их желание помогать другим настолько велико, что затмевает все возможные интеллектуальные недочеты. Собственно, стремиться взращивать людей, способных создавать собственный бизнес, само по себе умно. А именно этим хорошие боссы и занимаются. Из 20 галочек в нашей таблице они получили 19–95 %‑ный результат, явно говорящий о том, что работать под началом такого босса и приятно, и выгодно. Разумеется, это не значит, что всеми врожденными характеристиками хорошие руководители обладают в равной степени, однако все они достаточно развиты и, главное, работают на благо окружающих и компании. А тому, чего у хорошего руководителя нет, он всегда готов учиться, с удовольствием приобретая новые знания и компетенции.

Вопрос на миллион долларов

Сколько раз вы слышали выражение «Не стой, как идиот!»? Некоторые читатели могут подумать, что вопрос на миллион заключается в выяснении того, как идиоту удается стоять. Нет. Такой вопрос тянет разве что на пару долларов. А вот вопрос, стоящий больших денег: «Почему бы сразу не нанимать в качестве руководителей тех людей, которые демонстрируют необходимые для выполнения таких обязанностей качества, вместо того, чтобы сажать в кресло начальника всех подряд, а потом приглашать исполнительного коуча, чтобы он научил этих избранных топ‑менеджеров быть настоящими лидерами?» Вы знаете, какими свойствами обладают хорошие боссы. Ваша компания, вероятно, потратила кучу времени на разработку собственного списка лидерских характеристик и компетенций, который, впрочем, наверняка напоминает мой. Почему бы не пополнить руководящий состав теми, кто на деле доказал, что обладает этими характеристиками и компетенциями?

Думаю, что по мере прочтения этой книги, вы еще зададитесь вопросом, почему такое простое и универсальное решение игнорируется. Поразмышляйте о том, почему несмотря на свою некомпетентность ужасный начальник имеет прекрасный послужной список. Дело не в силе, а в том, как ее используют. И дело не в слабости, но в том, как она угрожает отношениям и личностному росту. Разница между хорошим начальником – тем, кто развивает и бизнес, и людей – и любым другим заключается в отношении к своему делу. Руководящая должность сродни золотой короне: надевая ее, человек получает власть, но весь вопрос в том, будет ли он применять ее на благо компании и всех сотрудников или только себе? Будет ли он помогать другим развивать свой потенциал и становиться настоящими лидерами или станет выбрасывать за борт всех возможных конкурентов?

Обзор упражнения 3‑го шага

Независимо от того, кого вы считаете своим создателем, все мы были созданы уникальными и необыкновенными, со своим собственным характером и потенциалом. Нет ничего лучше, чем осознать, кто мы и зачем пришли в этот мир. Сопоставьте характеристики и компетенции своего босса со своими собственными, чтобы разработать план создания хорошего босса. Для того чтобы это сделать (1), определите тип руководителя, в общении с которым у вас возникают наибольшие трудности, и (2) выясните, какими своими качествами и компетенциями вы можете дополнить отношения именно с этим типом руководителя, чтобы в результате он стал напоминать хорошего босса. Подумайте, что вы можете предпринять совместно для наиболее эффективного лидерства?

Настоящее состояние руководителей различных типов VS. их возможности в будущем

Рассмотренная нами таблица свидетельствует о настоящем положении дел руководителя каждого типа. Расстановка галочек потенциально может измениться, если начальники изменят расстановку своих приоритетов или просто научатся чему‑то новому. Несмотря на вопиющую дисфункциональность врожденных характеристик многих из них, в результате тщательной работы над собой можно научиться перенаправлять этот негативный поток в более позитивное и продуктивное русло. Например, для макиавеллианцев и неумех, одержимых жаждой власти и высоких должностей, таким руслом может стать обучение и создание команды компетентных специалистов. Это не произойдет спонтанно, необходимы целенаправленные усилия, однако результаты определенного стоят того.

Возможности для дальнейшего роста

Несмотря на то что многие ячейки таблицы остались пустыми, нам следует сохранять надежду и оптимизм. Любой человек может научиться делать то, что противоречит его природе и врожденным характеристикам, узнать что‑то новое и блестяще обучить этому других, хотя сделать это временами чрезвычайно сложно. Древняя Восточная философия учит нас, что когда мы будем думать, что уже победили свой идиотизм, наш внутренний идиот обязательно сделает какую‑нибудь глупость и все испортит. Однако с этими моментами ситуативной глупости можно научиться справляться. К тому же, если у нас не будет соперника, мы перестанем расти. Это же относится к нашим руководителям. Может, все это кажется вам неважным, однако это основополагающий урок: примериться со своим внутренним идиотом – значит сделать первый шаг на долгом пути выздоровления, которое принесет вам способность мирно сосуществовать с собой и с другими идиотами. Это также наиболее простой способ перестать испытывать вражду и проникнуться симпатией по отношению как к своему боссу‑идиоту, так и к любому другому типу руководителя.

Если вы сами являетесь руководителем, всегда помните, что любая компания – это прежде всего люди, а потом уже все остальное. Люди производят продукцию, которую другие люди покупают и используют, люди оказывают услуги, которые другие люди готовы оплачивать. Хорошие руководители никогда об этом не забывают. Для каждого человека существуют такие условия, в которых наиболее полно раскрываются его уникальные таланты и способности. Найдите свои. Найдите также оптимальные условия для членов вашей команды, чтобы они могли максимально проявить себя. Более эффективного способа работы с подчиненными не существует. Все это, если вы не заметили, подразумевает вашу активную деятельность.

Развивая отношения со своей Высшей Силой (как вы Ее понимаете), вы точно найдете способ реализовать все лучшее, что есть в вас, а также и в других. А начинается все с решения препоручить Ей свою волю и жизнь.

Эпилог идиота

Можно потратить много времени, сравнивая руководителя‑идиота с хорошим боссом. На первый взгляд кажется невероятным, но достаточно часто именно начальники первого типа в итоге становятся хорошими. Удивительно, не правда ли? Я уже упоминал, что сам являюсь руководителем‑идиотом, хоть и выздоравливающим, потому к боссам этой категории я особенно строг. Возможно, мой сарказм при описании идиотов в какой‑то степени заслонил от вас потенциал, которым они в действительности обладают. Впрочем, чтобы босс‑идиот (да и любой другой босс) стал хорошим руководителем, должно случиться настоящее чудо, и без вмешательства небесных сил, для которых нет ничего возможного, здесь точно не обойтись. Благодарю тебя, Высшая Сила.

Когда я препоручил свою волю и жизнь Высшему Разуму, я ощутил, как раскрылись ранее запертые шлюзы сознания. Я позволил потоку очистить меня от гордыни и желания контролировать все на свете. Мне не нужно знать все. Единственное, что мне нужно, – задавать вопросы и быть готовым получить ответы. Заботливая Высшая Сила, кем бы она для вас ни была, желает, чтобы все мы сосуществовали мирно с нашими несносными руководителями, а также чтобы мы попытались стать хорошими начальниками для других. Все, что нам нужно сделать, – это заменить упрямство и своеволие искренним признанием своего бессилия. Все у нас будет хорошо. Высшая Сила позаботится об этом. Чтобы получить босса мечты, мы сами должны превратиться в сотрудников мечты.

Глава 4

Размножение идиотов

Термин «размножение идиотов» не имеет ничего общего со случайными связями боссов‑идиотов обоих полов, собравшихся вместе на выставках. Он относится к весьма странному, тем не менее, повсеместному явлению, встречающемуся в различных фирмах столь же часто, как отказ от бонусной программы. Взглянув со стороны на среднестатистический рабочий день начальника‑идиота, вы поймете, каким именно образом возрастает их количество.

Путешествуя по всей стране, пытаясь спасти компании от самих себя, я убедился, что иногда оказываюсь у них слишком поздно. Получив панический звонок из какой‑нибудь фирмы, я немедленно бронирую авиабилеты, однако к тому моменту, как я въезжаю в арендованной машине на их парковку, вся организация может уже оказаться зараженной идиотизмом (это заболевание связанно с гибелью нейронов головного мозга в попытках логически обосновать и понять поведение начальника‑идиота). Зараженные идиотизмом не стали идиотами, просто их способность мыслить временно затуманилась, а мозг отключился. Похожий эффект возникает, когда ночью вы работаете за компьютером, и вдруг выключается электричество. Вокруг темно, все замерло. Когда вы попадаете в зону идиотизма, срабатывает аварийная защита, и ваш мозг точно так же выключается и замирает. Представьте, что вы, будучи в твердом уме и добром здравии духа, приходите утром на работу. Вы представляете своему боссу‑идиоту блестящий отчет, на составление и переписывание которого у вас ушло три дня и три ночи. Он смотрит вашу презентацию с отсутствующим выражением лица, затем, наконец, задает вопрос:

– Что это такое?

Ваш внутренний голос кричит: «Это отчет, который ты заставил меня переписать три раза, чертов кретин!»

– Зачем вы тратите на это время, когда у вас есть более важные дела? – как ни в чем не бывало интересуется идиот, явно не услышав вашей внутренней пламенной речи.

Внутренний голос снова пытается закричать, но на этот раз у него ничего не получается. На экране вашего внутреннего компьютера всплывает надпись: «Обнаружена неустранимая ошибка. Программа будет закрыта». Уже слишком поздно, все, что вы можете сделать, это наблюдать за тем, как ваше здравомыслие вас покидает. Экран вашего внутреннего компьютера мигает и гаснет. Наступает тишина.

Очень часто я застаю организацию, целиком перешедшую в зону идиотизма. Ее изможденные сотрудники ходят с поникшими плечами и огромными мешками под глазами, узревшими всю бездонность корпоративного идиотизма. Находясь среди этих зомби, бесцельно бродящих по коридорам, я пытаюсь понять, насколько раньше должен был приехать, чтобы предотвратить распространение заболевания, калечащего души, убивающего талант и необратимо повреждающего нервную систему. Развертывающаяся перед моим взором картина не сопровождается ни единым звуком, за исключением коллективных стенаний, похожих на саундтрек из второсортного фильма ужасов.

Стоя в священных залах Американского Предприятия среди стонущих и шаркающих живых мертвецов, я пытаюсь понять, как им удается не натыкаться на меня. Вероятно, они имеют какой‑то эхолокатор, думаю я, а затем вновь мысленно возвращаюсь к тому, как все могло бы быть. Безжизненное выражение на лицах зомби‑сотрудников резко контрастирует с привычной беззаботной улыбкой босса‑идиота. Мне всегда было интересно, как им удается откусывать и жевать пищу, сохраняя при этом свою улыбку, и говорить, не двигая челюстями.

Наконец, я чувствую, как кто‑то тянет меня за рукав. Я оборачиваюсь и вижу молодую, некогда яркую и привлекательную женщину, теперь похожую на привидение. «Почему они сажают идиотов в кресло начальников?» – спрашивает она, уставившись в пространство. Ее голос монотонен и скрипит так, словно кто‑то расстегивает и застегивает молнию. Ее запавшие глаза блуждают по углам, в которых сходятся потолок и стены, как будто ответ может быть спрятан где‑то в пересечении горизонтальных и вертикальных плоскостей.

Я уже неоднократно находился в таких ситуациях и знаю, какую опасность может таить в себе быстрый ответ. Поэтому я просто жду. Как я и подозревал, не дождавшись ответа на первый вопрос, она задает второй: «Почему идиоты плодятся как кролики?» Ее голос по‑прежнему звучит хрипло. На этот раз она смотрит на меня, но я понимаю, что она не столько видит меня, сколько ощущает мое присутствие. Я делаю шаг в сторону. Так и есть: ее глаза остаются неподвижны. Внезапно распахивается дверь мужской туалетной комнаты. С беззаботным и почти бесцеремонным видом босс‑идиот летит сквозь стенающую людскую массу. «Здравствуйте, Доктор Гувер!» – на ходу приветствует он меня, одновременно застегивая брюки. Женщина‑призрак отпускает мой рукав и снова всасывается в реку живых трупов. «Как он может быть таким беззаботным? – думаю я про себя. – Он же должен видеть этих людей. Почему он не признает их существования?» Тем временем идиот подходит ко мне и протягивает свою руку для рукопожатия.

– Давненько мы с вами не встречались, – произносит он, имея в виду, вероятно, короткую консультацию по дресс‑коду, которую я проводил здесь за пять лет до того, как получил приглашение помочь им разработать коммуникативную стратегию. Правда, реализовать ее мы так и не успели. Доходы компании упали, руководство запаниковало, и расходы на все «излишества» были сокращены. В результате они лишились того, в чем больше всего нуждались. Наш план был пересмотрен с целью снижения затрат, в результате чего улетучились остатки интеллекта, энтузиазма и мотивации.

– Слишком давненько, – произношу я категорическим тоном, продолжая наблюдать мрачную сцену, разворачивающуюся вокруг меня.

– Что вы имеете в виду? – спрашивает идиот с самым невинным видом.

Его откровенная глупость вовсе не кажется мне забавной, напротив, она вызывает гнев. Мне кажется, будто он дразнит меня, намеренно пытаясь поиздеваться. «Невозможно быть настолько тупым», – мой внутренний голос начинает переходить на рычание.

– Это вы мне не звонили? – вслух произношу я, отвечая вопросом на вопрос, стараясь изобразить искреннее любопытство. Мне и в самом деле любопытно: ведь если вы собираетесь получить плату за свои услуги, нелишним будет узнать, кто вас нанял.

– Ах, да, – вспоминает идиот, – это я вам звонил. У меня здесь люди прямо‑таки с ума сошли, когда я решил, что нам следует прекратить тратить время на бессмысленные действия. Правда, как вы можете заметить, они что‑то приутихли.

Он жестом приглашает меня пройтись по офису.

– Дайте определение слову «бессмысленные», – прошу я, придерживаясь подхода Сократа даже во время проведения консультаций. Мне кажется, я уже знаю, что он ответит, но мне хочется, чтобы идиот сам произнес эти словам.

– Я просто прошу своих подчиненных выполнить какие‑нибудь поручения, а они реагируют так, будто я предлагаю им зарезать собственную мать!

Я вижу, что мой собеседник уже близок к пониманию происходящего. Вот что делают хорошие коучи/консультанты/кураторы: мы помогаем своим клиентам сложить дважды два так, чтобы они не только поняли, что в сумме получается четыре, но в полной мере осознали, почему так получается и что это может означать. Самая трудная штука при оказании помощи идиотам заключается в том, чтобы объяснить им, что чтобы соединить точки, их должно быть как минимум две. У самих идиотов не возникает проблем с тем, чтобы пытаться соединить одну точку. Оставленные без присмотра, они просто будут рисовать точки в течение всего рабочего дня. Ведь в этом случае они могут избежать всех тех сложностей, которые порождает наличие двух точек и отношений между ними. И не дай вам бог попросить их соединить три точки: головы идиотов точно взорвутся от напряжения.

И вот, чтобы принести пользу и восстановить когнитивные функции хотя бы некоторых сотрудников, я должен помочь стоящему передо мной боссу‑идиоту, только что вылетевшему из уборной, найти хотя бы на одну точку больше, чем одна. Какими бы циничными мы, коучи и консультанты, ни были в своих мыслях, мы на самом деле очень хотим помочь своим клиентам. Мы входим в ваши двери, испытывая искреннее желание изменить происходящее к лучшему, вне зависимости от платы. Конечно, деньги – это хорошо, они помогают платить по кредиту за новенький «Вольво». Но я со всей ответственностью заявляю, что мое желание изменить вашу жизнь к лучшему совершенно с ними не связано. Все дело в некоем гиперактивном гене сочувствия, с которым рождается любой коуч и тренер и который приносит много пользы (в плане распознавания и поощрения хороших боссов), если не превращается в жалость.

Помогая руководителям стать лучше, я облегчаю жизнь членам их команды и делаю более плодотворной работу всего коллектива. Однако, несмотря на весь оптимизм, который я излучаю в начале, зачастую я покидаю компанию полностью поверженным. Некоторые коучи и консультанты заявляют, что никогда не унывают. Я лично сомневаюсь в их честности. Я склонен хорошо относиться к людям и верить им до тех пор, пока они не докажут, что этого не стоит делать. После предварительной консультации с большинством начальников, чьи характеристики мы рассматривали в Главе 3, мне хочется нанять для них киллера. Естественно, эта фантазия появляется и исчезает в один момент. И как только я справляюсь со своей рефлекторной реакцией, в дело вступает мой оптимизм, я фокусируюсь на том потенциале, который скрывается в моем клиенте, и предвкушаю успех и плодотворность нашей совместной работы.

Пока я общался с руководителем‑идиотом, стоя в эпицентре зомби‑апокалипсиса, мой внутренний голос твердил: «Позвони итальянским мафиози». Внутренний голос может быть как хорошим, так и плохим советчиком. Изучая оказание помощи душевнобольным в интернатуре при California Board of Behavioral Sciences, я часто слышал от своего научного руководителя весьма циничные высказывания. На самом деле, семинары психологов являются, вероятно, самыми оскорбительными и политически некорректными заседаниями, которые только можно себе представить. Кто бы мог подумать, да? Ни один психолог в этом не признается, а я никогда не пытался записать наши семинары, так что вам придется поверить мне на слово. Помню, как мой куратор, описывая шизофреника, которого лечила в тот момент, спросила риторически: «Почему голоса всегда приказывают им одно и то же – убить кого‑нибудь, изувечиться или отправиться жить под мост? Почему они не заставляют их принять ванну, найти работу и оплатить счет от психиатра?» Вскоре после этого она оставила работу в клинике и присоединилась к анонимным алкоголикам.

Пока мы с идиотом ходили по офису и разговаривали, голос в моей голове твердил: «Немедленно найди чулан и запри себя там, пока не убил ни его, ни себя». Затем к разговору в моей голове подключился второй голос (все знают, что это не проблема; проблема начинается тогда, когда появляется третий голос): «Что же выбрать? Убить его, убить себя или спрятаться под письменным столом? Если я сначала выпрыгну из окна, то убить идиота уже не смогу, и в последние секунды жизни моя совесть будет чиста. А вообще, разве я буду сожалеть о том, что убил его, если убью себя следом? Может быть, лишение этого идиота жизни будет самым лучшим подарком, который отчаявшийся коуч может оставить миру напоследок?» Полагаю, многим руководителям понадобилось бы свежее белье, если бы они ненароком услышали мысли своего консультанта.

– Так что конкретно вы просили их делать? – уже вслух спрашиваю я, пока мы путешествовали по офису.

– Просто переработать отчет, – равнодушно отвечает босс.

– Переработать?

– Да, сделать его заново.

– А сколько раз они уже это делали? – наконец мы добрались до его кабинета со стеклянными стенами, сквозь которые открывался вид на весь этаж, от комнаты с кофеваркой до копировальной.

– Ну… Не знаю… Раза два или три. Может быть.

– Как вы полагаете, что они чувствовали, переделывая два или три раза этот отчет? – спрашиваю я, расположившись в кресле напротив его стола. Типичный вопрос в сократовском методе консультирования, медленно подводящий лошадь к воде, хотя и слишком наводящий, что наверняка вызвало бы неодобрение коучей‑пуристов. Несмотря на все это, моя лошадь имела все шансы умереть от обезвоживания, совершенно не понимая, к чему я виду.

– У меня нет соображений на этот счет, – честно отвечает идиот, закрывая поплотнее дверь и устраиваясь за своим столом. Должен признаться, я добавил ему очков – просто за то, что все эти действия он проделал, не покалечившись.

– Вы же сказали, что задание вызвало шквал негодования.

Идиот согласно кивает в сторону зомби, хаотично перемещающихся за пределами стеклянных стен его кабинета. Находясь за закрытой дверью, мы не можем слышать стоны, издаваемые этим жутким парадом живых мертвецов. Отсутствие саундтрека, однако, делает всю картину еще более странной, и рамки стеклянных перегородок, изолирующие нас от подчиненных идиота, кажутся гранью между реальностью и фантастикой. По крайней мере, босс‑идиот, наконец, видит этих зомби. Неплохое начало. Зерно, которое я намереваюсь взрастить.

– Почему вы думаете, что у них вообще возникают проблемы с повторением одних и тех же действий вновь и вновь? – спрашиваю я, указывая на зомби.

– Посмотрите на них сами, – отвечает идиот. – Они выглядят так, будто я попросил их перетаскать кучу кирпичей на 30‑й этаж.

В голове самого босса тоже явно не хватало пары кирпичиков, и я почувствовал себя не очень уютно. Но я профессионал, так что, глубоко вздохнув, я расправил плечи и попытался расслабить мышцы груди, находившиеся в напряжении с того самого момента, когда этот парень выскочил из уборной. Я понимал, что придется потратить немало времени для того, чтобы хоть что‑то вложить ему в голову, потому я решил набраться терпения и попытался вспомнить о том, что все‑таки мне платят деньги за эту работу.

– А из‑за чего они выглядят именно так, как вы считаете? – продолжаю я, пытаясь указать ему на вторую точку, с которой нужно установить соединение.

– Полагаю, они просто предпочитают лентяйничать, – отвечает он.

Это явно не та точка.

– Лентяйничать?

– Ну… Вы же понимаете.

– Я?