Как работать на идиота? Руководство по выживанию

– Они теряют время!

– О, – отвечаю я. – То есть оставленные без присмотра члены вашей команды обычно впустую тратят время?

– Ага. Что тут поделаешь? – вздыхает идиот.

«Для начала перестать думать, как имбецил!» – естественно, вслух я этого не говорю. Не знаю, как другим коучам, советникам и консультантам, но лично мне периодически снятся кошмары, в которых мой внутренний микрофон ломается, и я начинаю озвучивать все, о чем думаю. В этих снах я чувствую себя так, будто стою нагишом перед огромной аудиторией – впрочем в некотором смысле так оно и есть.

– И как они себя повели, когда вы дали им задание переписать отчет в третий или четвертый раз?

– Не знаю, – несколько раздраженно отвечает босс‑идиот. – К чему весь этот допрос?

Клиенты могут закрыться и начать отвечать довольно резко, если на них слишком сильно давить. Они прекрасно понимают, кто на кого работает. Тем не менее я решаю надавить еще сильнее. Я ощущаю себя в долгу перед существами по другую сторону стеклянной перегородки, некогда бывшими трудолюбивыми и ответственными людьми. И я в долгу перед своим клиентом и компанией, которая платит нам всем.

– Это важно, – говорю я. Вместо того чтобы удивленно вскинуть брови, идиот немного подался вперед и приготовился внимательно слушать. Даже у самого невежественного человека всегда найдутся какие‑то положительные черты.

– Они занимались тем, что вы им поручили, когда вы попросили их бросить это задание и заняться отчетом, так? – я уже нарисовал обе точки, однако ему все равно никак не удается провести между ними линию.

– Возможно… – он откидывается на спинку кресла. – Какое это имеет отношение к чему‑либо?

Моя лошадь не только добралась до воды, но уже стоит в ней по колено и тем не менее по‑прежнему отказывается пить. Я оставил сократовскую риторику и достал свой волшебный невидимый маркер.

– Посмотрите, как это работает, – начинаю я. (Ненаправленное консультирование явно не работало, и у меня не оставалось другого выбора, кроме как перейти к прямым указаниям. Как в китайской поговорке: «Научите человека соединять точки, и у него появится надежда. Соедините эти точки за него, и он так и останется идиотом».)

– Если вы просите своих людей что‑то сделать, это становится для них приоритетом, и они будут лезть из кожи вон, чтобы хорошо выполнить свою работу.

Я, разумеется, говорил о новичках, из которых нескончаемая вереница начальников‑идиотов еще не успела выбить страсть, превратив их в безнадежных циников.

– Когда вы заставляете их переключиться на решение другой проблемы, важность того, что они делали до сих пор, значительно уменьшается.

– И что?

– А то, что чем чаще вы ставите перед ними задачу, а потом приказываете отказаться от нее ради выполнения другой, тем более цинично они начнут относиться ко всем вашим поручениям.

– Цинично?

– Помните притчу про мальчика, который кричал: «Волки!»? – Я надеялся, что с помощью детской сказки смогу достучаться до его недалекого ума.

– А зачем мальчик кричал: «Волки»?

У меня свело челюсти:

– Важно не то, зачем он это делал. Важно, что никакого волка не было.

– Тупой какой‑то мальчик, – усмехается идиот.

– О, да! – говорю я, с трудом подавляя страстное желание провести аналогию с ситуацией в отделе этого идиота. – Глупо кричать про волка, когда никакого волка нет. Знаете, почему?

– Потому что волка действительно не было.

– Верно, – отвечаю я. – А если посмотреть глубже, к какой более серьезной проблеме могут привести подобные действия?

Мой собеседник надолго задумывается. От напряжения он даже начал щипать себя за переносицу, пытаясь выдать какой‑то ответ. Я терпеливо жду.

– Я не знаю, – произносит он наконец, выпуская воздух из легких, словно из развязанного воздушного шарика. Он хлопает рукой по столу, демонстрируя свое растущее разочарование, и добавляет: – Просто это глупо.

Я понимаю, что его ресурсы исчерпаны. Давать кому‑то готовый ответ вместо того, чтобы помочь ему найти ответ самому, идет вразрез с китайской мудростью, но мне нужно успеть на самолет.

– Когда мальчик в первый раз закричал «Волк!», все восприняли его всерьез, разбежались и попрятались. Но никакого волка не было. В итоге все стали относиться к крикам мальчика цинично. Позже, когда появился настоящий волк и мальчик закричал, уже никто не стал обращать на это внимания.

– Вы хотите сказать, что это я кричу про волка?

Я касаюсь пальцем кончика своего носа, а другим указываю на собеседника:

– Когда вы просите своих людей выполнить какую‑то задачу, вы должны дать им возможность завершить эту работу. – Я повторяю свой жест. Только я подумал, что уже никогда не достучусь до этого идиота, как его мозг неожиданно заработал.

– А мне‑то что делать?

– В каком смысле? – переспрашиваю я.

– Если я буду отдавать им поручения или позволю им самим выбирать себе задания, не будет ли это скучно?

– Для кого?

– Для меня.

Вот так, когда я думал, что веду его к решению проблемы, он неожиданно раскрывает мне саму ее суть. Правда, хоть он и нашел эту суть самостоятельно, без какого‑либо моего участия, снизить сумму моего гонорара я предлагать не собираюсь. Теперь у него хотя бы есть две точки, с которыми можно работать дальше.

– Вау! – говорю я. – Прозрение!

– Прозре… Что? – в голосе начальника звучит непонимание.

– Ладно, это не так уж и важно, – продолжаю я. – Выходит, что из‑за скуки Вы наугад переключаете передачи, а люди поджаривают себе мозги.

– Вы так думаете? Но где же искать ответ?

– Если бы вы сами включились в работу отдела на постоянной основе, вам бы не было скучно, и вы бы не стали отвлекать людей, пытающихся закончить те задачи, которые уже начали.

– Самому включиться в работу отдела? А это не микроменеджмент? Я как‑то ходил на семинар, и нам там сказали остерегаться мелочности и чрезмерного контроля за подчиненными.

– Сейчас уже несколько поздно об этом задумываться, – отвечаю я и, поняв, что сказал это вслух, поспешно продолжаю, пока мой собеседник не успел среагировать: – Кто читает отчет?

– Думаю, что исполнительный комитет.

– Кто‑нибудь когда‑нибудь подходил к вам и просил объяснить, откуда в отчете какие‑нибудь несоответствия?

– Нет… – Босс‑идиот задумчиво трет свой подбородок. – Как только отчет составлен, мои сотрудники кладут его на полку и больше никогда не открывают.

– За исключением тех случаев, когда вам становится скучно?

– Ну да… Порой мне кажется, что нужно внести некоторые правки.

– Ладно, а теперь давайте соединим точки, – я решаю перейти прямо к делу. – Вы сами понимаете, что переделывание отчета – совершенно бесполезное занятие. Люди из вашей команды тоже прекрасно это осознают. Но вы сами приказываете им снова и снова выполнять эти бесполезные действия.

– Если так это сформулировать, то да, выходит, это действительно не самое умное занятие.

– Верно, – подтверждаю я. – Вы сейчас занимаетесь микроуправлением в самом худшем смысле этого слова, воспринимая свой отдел как пчелиный улей, который существует только для того, чтобы вас развлечь.

– Я бы так не сказал! – возмущается руководитель.

– Вам и не надо – я уже сказал. – Я уже отказался от своих принципов коучинга, а то, что я явно попал в струю, придавало мне храбрости. – А еще я скажу, что у вас есть все возможности заниматься не микро, а макро‑управлением, став первопроходцем, расчищающим бюрократические джунгли своего отдела, прорубая для своих людей тропу, чтобы сделать их труд намного продуктивнее.

– Действительно?

– Еще как! При этом вы сами будете развлекаться и забудете о скуке. А ваши подчиненные вернутся к жизни и начнут творить удивительные вещи.

– И когда же мне начинать расчистку?

– Прямо сейчас, – отвечаю я, протягивая ему руку. Мой клиент, улыбаясь, пожимает ее.

Признаюсь, вся эта история – плод моей фантазии. Я не веду себя подобным образом во время консультаций, а до реальных боссов‑идиотов так быстро все не доходит. Да, а на свои рейсы я чаще всего все‑таки не успеваю. Тем не менее идиоты могут понять, что все‑таки идет не так, правда, для этого им требуется много времени, умелое и мягкое руководство, а также постоянная поддержка. Я на своем веку повидал немало поразительных преображений. Многие из них произошли благодаря мне. К сожалению, в большинстве случаев боссы‑идиоты не обращаются за помощью и консультациями, часто они попадают под влияние других боссов‑идиотов, что лишь усугубляет их состояние, а счет жертв их поведения достигает невероятных размеров. Именно так и начинается процесс размножения идиотов.

Шаг четвертый: исследовали свое собственное идиотское поведение с нравственной точки зрения

Выполнение этой задачи одновременно развивает мое смирение и умение ставить себя на место другого до невероятных масштабов. Когда я, призвав на помощь весь свой талант, креативность и влияние, пытаюсь научить очередного придурочного босса‑идиота соединять точки, мне необходимо помнить, каким я сам когда‑то был и как сложен был мой путь к тому, кем я являюсь сегодня. Перефразировав Зигмунда Фрейда, скажу, что иногда идиот – это просто идиот.

Если вы всерьез решили научиться успешному взаимодействию с боссом‑идиотом, то, помимо вопроса, откуда идиоты вообще берутся, важно понимать, как они добиваются высоких должностей. Идиоты не становятся идиотами намеренно, точно так же и начальники‑идиоты не лезут намеренно в руководство – не путайте их с боссами‑богами, макиавеллианцами, мазохистами, садистами, параноиками, боссами поневоле, неумехами, приятелями и даже с хорошими начальниками.

Как идиот становится начальником

Чтобы уменьшить смехотворность своего идиотского состояния, руководители этой категории создают в своей голове черную дыру, на месте которой должны были быть интеллект, дар провидения и мудрость. В своем естественном состоянии Вселенная не терпит пустоты и начинает стремиться заполнить это место. Если в этот момент где‑то рядом окажутся ум, проницательность и мудрость, то история будет иметь счастливое окончание. Однако такое происходит очень редко. Куда более вероятно, что вакуум в голове идиота заполнит какая‑нибудь случайная, бессмысленная и неуместная идея, которая впоследствии и станет политикой компании.

Есть множество причин, по которым идиот становится начальником. Например, он может оказаться единственным кандидатом на должность, так как все его коллеги выпрыгнули из окна или заперлись в чулане. Возможно, идиот нашел на полу проект, поднял его и стоял, рассматривая, когда мимо проходил кто‑то из руководства компании. Решив, что идиот сам создал этот проект, высокий начальник повысил его. Иногда идиоты сами просят о повышении, потому что им кажется, что быть начальником весело; в некоторых случаях период компетентного выполнения ими своей работы длится достаточное количество времени, чтобы его в итоге получить. А когда вылезают их настоящий характер и отношение к делу, уже поздно что‑либо менять.

К чему приводит руководство идиота

Когда идиот, взбирающийся по карьерной лестнице, добирается до верхних ступеней руководства, черная дыра в его голове начинает влиять на работу всей компании. Вакуум, созданный столь высокопоставленным идиотом, затем начинает заполняться на всех уровнях. Система как бы замыкается, происходит бесконечное кровосмешение, и каждая новая реорганизация и кадровая перестановка внутри этого замкнутого круга лишь ослабляют фирму. Попробую проиллюстрировать то, что я пытаюсь до вас донести, с помощью следующей истории. Богатый олигарх, отец семейства из Лукаут‑Маунтен, штат Теннесси, приветствовал невесту своего сына, девушку совсем не их круга, без тени надменности произнеся: «Нам нужна новая кровь в семье. В Маунтен уже и так достаточно идиотов».

К большому сожалению, идиоты являются идиотами лишь в сравнении с неидиотами. Только неидиоты могут понять, что перед ними идиот. Идиоты же, создающие новых идиотов, не понимают, что и они, и их создания больны идиотизмом. А теперь угадайте, кем стремятся окружить себя идиоты? Чем более высокую должность занимает босс‑идиот, тем больше у него возможностей населить компанию новыми идиотами. Принцип Петера гласит, что часто на высокие должности продвигают некомпетентных людей. Это не верно. Не верны, однако, выводы, которые он делает на основе этого принципа (и дело тут вовсе не в том, что Ларри Петеру не хватило ума правильно понять происходящее, просто он скончался, не успев провести достаточно продолжительное исследование.) Карьерный рост идиота вовсе не заканчивается этой первой должностью, на которой он перестает справляться со своими обязанностями. С каких это пор компетентность является необходимым условием, чтобы занять кресло директора? Когда‑то я сам занимал руководящую должность в компании из списка Fortune‑100[11] и могу со всей ответственностью заявить, что мое повышение было связано с тем, как комфортно чувствовал себя мой босс в моем присутствии, в куда большей степени, чем с моими личными качествами. Неспособность понимать людей или мотивировать их может стать вашим билетом наверх.

Единственные, кто может помешать идиоту занять кабинет директора, – это боссы‑боги, макиавеллианцы и садисты, которые просто займут его место, пока идиот сидит в туалете. И вот только вы подумали, что хуже уже не будет, как в кресле вашего идиота оказывается макиавеллианец, начальник‑бог, садист, мазохист, параноик, невольник или неумеха.

Из искры возгорится пламя

Даже если боссы‑идиоты появляются случайно или по недоразумению, вовсе не случайным является факт их дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. В этом заключается один из самых неприятных аспектов человеческой природы, благодаря которому идиоту и удается поднять свою уродливую голову. Упомянутый принцип покойного Ларри Петера объясняет данное явление лишь частично. Развитие когнитивных способностей – дело весьма сложное, однако возможное для тех, кто понял, что прыгнул выше своей головы и явно не справляется со своими обязанностями. Обнаружив несоответствие между своими способностями и занимаемой должностью, такой человек должен начать работать над собой, прося окружающих о помощи. В случае же с боссами‑идиотами наличие у них хоть какой‑нибудь компетентности вообще весьма сомнительно, кроме того, у них отсутствуют любознательность и способность рефлексировать, так что они даже не догадываются о том, что им надо как‑то расти и развиваться.

Действительно, многие идиоты становятся начальниками совершенно случайно, по ошибке либо просто благодаря своему везению. А возможно, они просто проходили рядом, и их засосала черная дыра, созданная вышестоящим боссом‑идиотом. Как бы то ни было, однажды они, как и я в свое время, поймут, что суть лидерства скрывает в себе куда больше нюансов, чем может показаться на дилетантский взгляд. Однако они уже будут в этом кресле, а мысль о том, чтобы с честью покинуть его, признав себя некомпетентным, в их головы, разумеется, не придет. Вместо этого они, подобно своим коллегам‑политикам, начинают, выражаясь метафорическим языком, ковать железо, пока горячо. В результате все становится только хуже.

Институционализация некомпетентности

Если вы полагаете, что руководители‑идиоты встречаются намного чаще, чем их коллеги других типов, то вы совершенно правы, особенно когда речь идет о крупных компаниях. В них процесс размножения идиотов является наиболее распространенным. Стоит ли удивляться, что назначение идиота на руководящую должность не кажется чем‑то из ряда вон выходящим другим идиотам, для которых компетентность никогда не служила основным фактором?

Назовем это микро– и макрогрибными эффектами размножения идиотов. Когда идиот обнаруживает, что не в состоянии выполнять то, что от него требуется, он начинает искать того, на чьи плечи можно переложить свои обязанности. Он, конечно, не хочет терять выгоды, извлекаемые им из своего положения. Ведь во всех традиционных, погрязших в бюрократизме, компаниях единственный способ получить больше – это забраться выше. В современных инновационных компаниях эти вещи не связаны, а их руководители стараются найти способы поощрить продуктивность и вклад сотрудника в общее дело, избегая при этом институционализации некомпетентности.

Грибной эффект

Микрогрибной эффект, как правило, проявляется внутри отдела. Идиот‑руководитель низшего звена или, возможно, босс‑неумеха получает повышение, к которому оказывается совершенно не готов. В результате он становится невыносимой обузой для свой команды. Разумеется, сам он остается в неведении о собственной некомпетентности в вопросе лидерства и управления живыми существами.

А что же обычно происходит с по‑настоящему компетентными людьми, обладающими навыками и способностями, в классической крупной фирме, где процветают врожденная бюрократия и иерархичность? (Вы, должно быть, уже поняли, с какой пламенной любовью я к этим фирмам отношусь.) Для опытного и талантливого сотрудника здесь продвижение по служебной лестнице является единственным способом заработать больше денег и приобрести больше власти. Тем не менее повышение обычно никак не связано с желанием руководства поощрить такого сотрудника. Причина его кроется в обобщении: высокие начальники считают, что если человек делает что‑то хорошо, он и остальных сможет сделать специалистами в этой области. Конечно, объективно такая логика, извините за тавтологию, совершенно нелогична. Чтобы вести за собой людей, обеспечивая их профессиональный рост и мотивированность, требуется весьма специфический набор навыков, определенный склад ума, склонность к служению другим. Ничем из этого новоиспеченный руководитель скорее всего не обладает и совершенно не желает эти качества развивать.

Создание продукции, написание программ, осуществление «холодных» звонков или построение финансовых моделей для компании – все это весьма важные функции. Вы же не станете заставлять мастера производства заниматься обзвоном клиентов (разумеется, если вы не идиот). Только идиот может пересадить программиста за прилавок. Такие перестановки приводят к краху всего предприятия. Вы не попросите бухгалтера встать на должность начальника технического отдела, а инженера возглавить бухгалтерию, несмотря на высокие способности обоих к математике. Даже человек, обладающий лишь одним полушарием мозга, понял бы, что сотрудник, проявляющий огромную компетентность в каких‑то специализированных навыках и, по всей вероятности, большую часть сознательной жизни потративший на достижение и оттачивание своего мастерства, лучше всего будет делать именно то, чем занимается сейчас.

Невзирая на здравый смысл, в организациях с жесткой иерархической структурой очень часто распространены практики отделения сотрудников от задач, которые они любят и умеют выполнять, заменяя их менее талантливыми кадрами. Самих же новоиспеченных руководителей этот традиционный подход к повышению вынуждает учить летать тех, кто рожден ползать. При этом, будучи редкой птицей весьма высокого полета, такой босс начинает раздражать своих подчиненных, совершенно не желающих овладевать его искусством. Результатом всех этих кадровых переворотов является целый отдел разъяренных сотрудников и обиженная на весь мир птица‑руководитель с подрезанными крыльями.

Повышение талантливых сотрудников

Не позволяйте моему самоуверенному и несколько витиеватому тону ввести вас в заблуждение. Несмотря на все пренебрежение, с которым я говорю о неписаных, негласных правилах кадровой политики, они на самом деле имеют огромное значение. Я призываю вас стать частью решения этой проблемы, несмотря на всю нелепость ситуации и идиотизм тех, из‑за кого она сложилась. Мне приходится постоянно напоминать себе, как теперь я напоминаю и вам, что выбор, быть ли мне жертвой, пособником или победителем, остается за мной. Вместе мы с вами, вооруженные знаниями, можем изменить расстановку галочек в таблице из Главы 3. Желание приложить усилия, научиться чему‑то, вырасти способно свести на нет многие недостатки характера.

Оказание содействия личностному и профессиональному росту других относится к врожденным способностям некоторых людей. Такие люди подходят на роль лидеров как нельзя лучше (и именно из них получаются самые лучшие боссы). Им не нужно объяснять, что именно они должны быть первопроходцами, вырубающими джунгли, чтобы у их сотрудников появилось пространство, ресурсы и кислород для продуктивной работы, – для них это естественно. Как и их коллеги – профессионалы в различных узкоспециальных областях прирожденные лидеры обладают страстным желанием учиться, совершенствовать свои врожденные навыки, и их профессиональный рост никогда не заканчивается.

Если крупные компании действительно хотят доминировать в своих отраслях, они должны продвигать на руководящие должности только таких одаренных лидеров и позволить им прорубить тропы для суперграмотных мастеров продаж, продвинутых программистов, гениальных рекламщиков и отличных финансистов. К сожалению, подобное случается редко. Гораздо чаще случается обратное: главы компаний наделяют мастеров продаж, программистов, рекламщиков и финансистов управленческими полномочиями, подразумевающими ответственность за профессиональный рост и развитие других людей. Трижды неправильно. Становясь руководителями, такие назначенцы теряют возможность заниматься тем, что по‑настоящему любят. Им приходится иметь дело с вопросами человеческих мотиваций и основными вопросами повседневной деятельности – другими словами, решать чужие проблемы. В результате у вас появляется кучка озлобленных и/или неуверенных в себе начальников, которые вовсе не являются идиотами. Да, они плохие руководители, но далеко не идиоты. Однако теперь, когда они получают хорошие деньги, подавать в отставку они вряд ли соберутся. Ну, может быть, один из миллиона решится, абсолютное же большинство променяет свое профессиональное счастье на высокую зарплату и бонусы. Эти люди оказываются заложниками иерархической структуры.

Шляпка гриба переполнена такими людьми, получающими огромные деньги, не внося при этом никакого существенного вклада в общее дело. Грибная ножка состоит из тружеников, поддерживающих жизнь на верхушке. 80 % полезной работы выполняется ножкой, а 80 % ресурсов получает шляпка. Шляпка увеличивается в размерах по мере того, как начальниками становятся люди, не имеющие для этого необходимых навыков и даже желания; они окружают себя дополнительными людьми, чтобы с их помощью оградиться от ежедневных проблем своих подчиненных. Также на этой шляпке поселяется босс‑идиот и все те, кого он приближает к себе, чтобы ощущать себя максимально комфортно в своей глупости. В следующий раз, прочитав в Wall Street Journal, что кто‑то получил большое повышение в крупной корпорации, отложите газету и мысленно представьте себе, как шляпка этого корпоративного гриба только что раздулась еще сильнее, как и шляпки ее грибков‑отделов.

Падение корпоративного гриба

Конечно, по законам физики, ножка гриба не может выдерживать бесконечно много веса, и рано или поздно гриб опрокинется целиком. Мы все наблюдали за развитием новых компаний, появлявшихся вследствие возникновения новых технологий или по постановлению правительства. Находясь в руках недобросовестных руководителей, они становились на ноги, добивались успеха и даже праздновали первые победы. Однако все это время корпоративная верхушка потихоньку высасывала из компаний ресурсы. У большинства топ‑менеджеров и чиновников есть такая же лицензия на воровство, как у Джеймса Бонда на убийство. Когда деньги со счетов этих организаций оказались на личных счетах руководства, которое испарилось со скоростью шелухи, сдуваемой ветром, все пришли в негодование и начали взывать к справедливости. Но было слишком поздно: упущенного не вернуть. Преданная работа невидимых героев ножки поддерживала жизнедеятельность всего гриба. Они делали все, принимая основной удар на себя. Но какими бы сильными ни были труженики ножки, рано или поздно шляпка корпоративного гриба все равно достигнет таких размеров, что удержать ее они не смогут. Сколько таких сломавшихся корпоративных грибов вы встречали в своей жизни? Хотя бы за последние 10 лет? Как гласит древняя китайская мудрость, если мы не изменим направление своего движения, то скорее всего окажемся именно там, куда направлялись.

Правильные люди, правильные причины, правильные действия

Хотя начальники‑идиоты являются неизбежным фактом, не стоит отчаиваться, это не смертельно. Если вы работаете на такого босса, попытайтесь выявить его главные недостатки и дайте ему понять, что ему ничего не угрожает. На самом деле в ваших силах замедлить рост популяции идиотов. Когда‑то считалось, что единственным местом, в которых шляпка гриба может расти бесконечно, является государственный сектор, поскольку правительство может принимать решение об утолщении ножки. Бюджетные предприятия созданы не с целью извлечения прибыли, им не нужно продвигать на рынке конкурентоспособные товары и услуги. Однако, кажется, и их шляпки все‑таки достигли определенного предела. Консервативные законодатели в Вашингтоне и на Уолл‑Стрите провели всю весну и лето 2011 года, пытаясь урезать правительственные кредиты, в результате погрузив рынок в депрессию в прямом и переносном смыслах и лишний раз доказав, что размеры шляпки и ножки ограничены даже для тех, кто печатает деньги. Все, даже боссы в больших корпорациях и государственные законодатели, по‑видимому, являются людьми и не лишены слабостей. Успешное управление начальником начинается с принятия, что любой босс – прежде всего человек, а недостатки являются неотъемлемой частью человеческого бытия.

В мире есть страны, большинство жителей которых являются частью ножки гриба. В этом случае, конечно, желательно пробиться в политику или тот социальный класс, который занимает шляпку. Когда весь частный сектор «засасывает» в ножку, что произошло в бывшем Советском Союзе, размеры шляпки уменьшаются. Огромная ножка, крошечная шляпка. В конечном счете, ножка может рухнуть, не выдержав собственного веса, что и доказал советский эксперимент, не протянувший и ста лет. В естественной природной среде гриб всегда имеет пропорциональные ножку и шляпку.

Раз вы читаете эту книгу, с большой долей вероятности вы относитесь к ножке, а не к шляпке. Снимаю перед вами шляпу. Оставайтесь сильными, но при этом будьте и умными. Даже самая большая ножка не сможет удержать верх гриба, ставший слишком большим и тяжелым. Работая с умом, вы тем самым сможете уменьшить размер шляпки. Если же уменьшение невозможно, вы, надеюсь, сможете замедлить ее рост так, чтобы успеть из‑под нее выбраться.

Упражнение 4‑го шага:

нам необходимо исследовать собственное идиотское поведение

Работайте над четвертым шагом. Постоянно изучайте свою мотивацию и методы, которыми вы действуете. Не стоит совершать что‑либо, опираясь на неверное основание, как в свое время поступал я. Если вы тоже совершаете эту ошибку, пересмотрите свои приоритеты и свой подход. Продолжать идти старой дорогой означает впустую тратить свое время и создавать из рожденных ползать сотрудников разъяренную толпу. Сделайте шаг назад и взгляните на свою компанию со стороны. Вы сможете увидеть, как и почему боссы‑идиоты оказались там, где они находятся. Подумайте и о тех глупостях, которые вы совершали на своем пути. Мы все – часть мира идиотов, просто у некоторых их идиотская сущность проявляется в большей степени, чем у других.

Займитесь изучением последних крупных организационно‑кадровых перестановок – трех‑четырех (а лучше пяти‑шести). Выберите каких‑нибудь директоров и проследите их карьерный рост. Кто движется вверх, кто застрял на месте, кого, наоборот, понизили или даже уволили? Кто окружил себя сборищем подхалимов, позволяющим самоизолироваться от решения проблем исполнительного руководства, с которыми этот руководитель не в силах справиться сам? Может быть, вы заметили какие‑то закономерности? А где ваше место в этой схеме? Как соотносится ваш профессиональный путь с историями наиболее неприятных из рассмотренных вами персонажей? Может быть, у вас есть некоторое слепое пятно, возникающее, когда на водительское место вашего сознания садится ваш внутренний идиот? Признайтесь себе самому, что ваш внутренний идиот усердно делает все, чтобы саботировать вашу карьеру или сформировать порочные альянсы, о которых вы не стали бы рассказывать своим детям, просто чтобы вы смогли сменить «Тойоту» на «Лексус».

Ваш внутренний идиот готов отправиться в крестовый поход, чтобы стереть с лица планеты всех других идиотов, даже не пытаясь приобрести сначала какие‑то знания и применить их на практике, соблюдая при этом приличия. Если он пугает идиотов, занимающих более высокое служебное положение, чем вы, то какими бы справедливыми ни были его мотивы, он просто продолжает рыть вам яму. Когда черная дыра вновь начнет свою работу, сможете ли вы удержаться на месте или полетите прямиком в нее вместе с прочими идиотами?

Идиоты всегда будут порождать себе подобных. Понимая агрегацию и динамику их размножения, вы сможете разорвать этот порочный круг, когда очередь к начальственному креслу дойдет до вас. Будьте терпеливы, ободряйте своего босса‑идиота. Разве вы хотите оказаться выброшенным за пределы компании? Изучите созданную вами таблицу организационных перестановок и попытайтесь выявить некие тенденции, чтобы понять, от кого или от чего зависят все важные кадровые решения в вашей компании. Постарайтесь понять, как ваш внутренний идиотизм сказывается на вашей карьере, ведет ли он к ее развитию, заставляет вас топтаться на месте или отбрасывает назад.

Проводите самоинвентаризацию в контексте организации, на которую трудитесь. Начните с определения той роли, которую вы сами, осознанно или бессознательно, играете в общей схеме. Я очень надеюсь, что вы все‑таки не являетесь главным идиотом в своей компании. И вместо того, чтобы способствовать размножению идиотов, вы начнете вводить запрет на идиотизм – а начать следует с себя.

Глава 5

Изгнание талантов

В одной из резолюций Конгресса США предлагалось разработать систему раннего предупреждения о появлении идиотов, однако оно было отклонено как политически некорректное. Что не может не вызвать подозрений, потому что единственные люди, которые стали бы возражать против такой системы, собственно, и есть сами идиоты. Ведь они не считают, что представляют угрозу для продуктивной работы, а также здоровья и психической устойчивости своих коллег на рабочем месте. А вот что, по мнению идиотов, представляет опасность их собственному здоровью и благосостоянию, так это компетентность. Часто идиоты видят угрозу в компетентных и талантливых людях не потому что имеют что‑то против выполненной работы в целом, но поскольку боятся, что босс заставит их самих что‑то сделать. Если макиавеллианцы достаточно проницательны, чтобы присвоить себе ваши достижения и представить их вышестоящему руководству как свои собственные, то идиоты предпочитают вообще не связываться с одаренными сотрудниками.

Извращенная логика идиота говорит ему, что если никто из его команды не делает ничего путного, то и от него никто не будет ожидать чего‑то стоящего. Отсутствие талантов в непосредственной близости значительно повышает шансы идиота реже попадать в поле зрения вышестоящего начальства. А лучший способ быть уверенным, что компетентность в отделе отсутствует – попросту запретить ее.

Вспомните принципы, лежащие в основе эффекта размножения идиотов, из Главы 4:

• Идиота сажают на должность, с которой он не справляется в силу своей некомпетентности.

• Несмотря на это, идиот предпочитает остаться на этой должности, чтобы не возвращать назад прибавку к зарплате, опцион на акции, дополнительный отпуск, «Лексус», парковочное место рядом с входом и начальственное кресло.