The Manager. Как думают футбольные лидеры

Чьей бы обязанностью это ни было, проблема понятна: стабильный успех превращается в династический успех лишь при условии должной преемственности.

Династический лидер

Мы видели две составляющие работы лидера, который хочет основать династию.

1. Создавай надолго

Сюда относится смелость в принятии решений, наработка запаса знаний и предоставление полного доступа к нему, внедрение идеологии преданности клубу, стратегические изменения там, где они необходимы, непрерывная забота о талантах. Решения, принятые сэром Алексом, дают преемнику место для размышлений и планирования будущего. Его огромный багаж знаний и желание делиться ими вызывает большое уважение, причем это уважение испытывают люди далеко за пределами его собственного клуба. Его сосредоточенность на людях в контексте задачи напоминает Билла Шенкли. Эта сосредоточенность порождает преданность в людях. То, что он признает необходимость перемен, открывает новые горизонты развития. Его работа во благо будущих поколений продолжается четверть века.

2. Создавай нечто большее, чем ты сам

И Фергюсон, и Шенкли придали своим клубам черты своих характеров, создали свои устойчивые ценности. Шенкли обеспечил преемственность, и это, возможно, последний большой профессиональный вызов для сэра Алекса Фергюсона.

В основе всех достижений и жажды успеха лежит опять же великая скромность. Шенкли продемонстрировал это своим желанием назначить преемника, когда пришло его время. Истинный династический лидер должен обладать скромностью. Еще одна труднейшая задача династического лидера – установить и сохранить структуры, необходимые для обеспечения стабильного успеха в организации, которые будут воплощать его ценности долгое время после его ухода.

Глава десятая

Реакция на кризис и вывод из него

У кризиса и перемен в принципе общая идея. Большие перемены необходимы, когда требуется значительное улучшение, например, когда результатам позволили упасть и организация больше не функционирует на ожидаемом уровне. Кризис – это те же большие перемены, но более внезапные и резкие. Во время кризиса всегда требуются существенные перемены, какие-то значительные сдвиги для того, чтобы вернуть прежнюю удачу.

В основе и того и другого лежит выбор. Кризис является моментом истины, тем перекрестком, на котором лидер спрашивает себя: «Куда двигаться? Как реагировать?» Большинство из нас считает кризис ситуацией драматичной и негативной. Да, так и есть, так тоже может быть. Однако само слово «кризис» буквально означает «решение», «поворотный пункт». Китайские иероглифы, обозначающие «кризис» (вей-джи), означают не только «опасность» и «риск», но и «возможность». Суть кризиса в том, что он побуждает к действию. Настоящий лидер всегда спрашивает себя о тех возможностях, которые скрывает в себе кризис.

Второй ключевой элемент – это действие. Кризис побуждает к действию, только по-настоящему решительные действия приведут к изменению формы, к успешным переменам. Во время кризиса лидеры ощущают давление, но у них всегда находится сила, заставляющая их двигаться вперед. Перемены «с нуля» – например, если неудовлетворительные результаты годами принимались как данное, – требуют радикальных действий и бросают вызов.

В футболе почти всех менеджеров назначают в период кризиса или необходимости перемен. Увольнение подавляющего большинства (более 98 %) профессиональных менеджеров четырех английских лиг связано с разочарованием акционеров или как минимум с сильным желанием срочных перемен. Новый менеджер появляется на волне ожиданий и надежд, а в наследство ему, как правило, достаются низкая уверенность и ограниченные ресурсы. Его же главная цель – разрешить кризисную ситуацию и вернуть команду на путь долгосрочного успеха.

Менеджер: Уолтер Смит

Уолтер Смит – один из самых успешных профессиональных лидеров в современном футболе. Он дважды работал в «Рейнджерс» и за одиннадцать лет пребывания в клубе получил двадцать одну серьезную награду. В 1986 году он пришел в «Рейнджерс» ассистентом Грэма Сунесса, менеджера и игрока. Когда Сунесс ушел в «Ливерпуль» в 1991 году, Смит стал менеджером «Рейнджерс». В период с 1991 по 1997 год он привел «Рейнджерс» к семи титулам шотландской премьер-лиги подряд, реализовав домашний золотой хет-трик в 1993 году. После того, как Смит покинул «Рейнджерс» в 1997 году, он руководил «Эвертоном» в известный тяжелый период острого недостатка финансов, длившийся четыре года. После этого он принял пост менеджера сборной Шотландии. В течение трех лет, которые Смит провел на этом посту, рейтинг сборной Шотландии вырос на семьдесят мест. В январе 2007 года он вернулся в «Рейнджерс» в качестве менеджера, чтобы возглавить клуб, результаты которого на поле резко упали. Изначально у клуба была возможность предоставить Смиту необходимое количество ресурсов для улучшения команды. Однако уже в начале 2009 года «Рейнджерс» столкнулся с финансовым кризисом, из-за которого Смит в течение двух лет не имел возможности набирать игроков. Примечательно, что, несмотря на шаткое финансовое положение и общую неопределенность, Смит и его клуб продолжали доминировать в шотландском футболе: в этот период клуб трижды стал чемпионом Премьер-дивизиона шотландской лиги, выиграв также два кубка шотландской лиги[25] и Кубок Шотландии.

Его философия

Основу философии Смита составляет мысль о том, чтобы привить группе людей, с которыми он работает, менталитет победителей: «Какими бы ни были обстоятельства и трудности футбольного менеджера, нам всем нужно побеждать и добиваться успеха. Так что необходимо прививать менталитет победителей нашим командам». С «Рейнджерс» Смит добился многих успехов, выигрывая многие титулы и трофеи, что доказывает эффективность его политики. Однако менталитет победителя, о котором он говорит и которого добивается, от трофеев не зависит: «Многие менеджеры, наподобие Дэвида Мойеса и Тони Пьюлиса, побеждают именно благодаря менталитету, который они внедрили в сознание своих команд. Это и обеспечило стойкий прогресс. Когда я работал в «Эвертоне», перед нами было много барьеров, которые предстояло преодолеть, в том числе серьезные финансовые проблемы. Однако даже в течение этих беспокойных трех с половиной лет клуб сохранил не только место в премьер-лиге, но и приличные результаты. Трофеев по-прежнему не было, но для меня это было сродни победе. Мы внедрили команде менталитет победителя».

Трудность: как построить самолет в воздухе

Представьте себе строительство самолета в воздухе. Надо ежеминутно поддерживать самолет в воздухе, одновременно решая проблемы навигации, коммуникации, технологий, машиностроения, безопасности и комфорта пассажиров, и параллельно работать над дизайном, поиском производителей компонентов, сборкой, тестированием. И при этом нельзя забывать о необходимости регулярного отдыха.

Казалось бы, это абсолютно невозможно. Однако, когда нового менеджера просят взяться за команду, находящуюся в кризисной ситуации, терпящую неудачи или работающую из рук вон плохо, ему, по сути, поручают построить самолет в воздухе.

Тренировки должны проходить непрерывно, из недели в неделю, необходимо также постоянное обучение, анализ, отбор и при всем этом надо сохранять всеобщее вдохновение. В процесс вмешивается множество заинтересованных сторон – владельцы, фанаты, пресса. Также надо продолжать играть матчи, со всей необходимой подготовкой, формальностями и последствиями.

В то же самое время нельзя забывать про основную работу по преобразованию клуба: установить и закрепить новые взгляды, завоевать доверие игроков и заинтересованных сторон, изменить структуру команды, работать над волнением, возмущением, сомнениями и вообще следить за тем, чтобы все двигалось к общей поставленной цели.

Правильная реакция на кризис, как и на любые перемены, состоит в необходимости найти баланс между безотлагательными нуждами команды (надо удержать самолет в воздухе) и долгосрочными потребностями для будущего успеха (надо построить самолет, который будет летать еще долгие годы).

Ответ: вывод из кризиса

«Рейнджерс» – гордый клуб с несомненно великой историей. Летом 1986 года Грэм Сунесс занял должность его менеджера и привел с собой опытного ассистента Уолтера Смита. Сунесс приехал в клуб, находившийся в очень плохом состоянии, который не выигрывал серьезных трофеев вот уже семь лет, был вынужден лишь плестись за своими злейшими соперниками, за «Селтиком». Как и многие лидеры, оказавшиеся в подобной ситуации, Сунесс столкнулся с большим количеством трудностей. Смит хорошо их помнит: «Когда мы туда приехали, в них никто не вкладывался – так часто бывает как в футбольных командах, так и в фирмах. Мы увидели, что уровень игроков был гораздо ниже, чем на протяжении многих-многих лет. После катастрофы на стадионе «Айброкс» 1971 года[26] большая часть средств уходила на то, чтобы создать обоснованную уверенность в том, что у них один из лучших и безопаснейших стадионов Британии. Так что команда не сильно напрягалась в смысле игры. Перед руководящим штабом была поставлена задача быстро прийти, внести изменения и постараться сделать команду успешной. На первых порах нам надо было привести несколько новых игроков, избавить людей от старого пораженческого мышления, внедрить основы нового управления – и надеяться на то, что результаты незамедлительно появятся. Так и произошло». В этом первом этапе Смит, будучи ассистентом, наблюдал, как Сунесс применяет два первых правила действий во времена перемен: получи первые результаты и начни менять менталитет. Это был опыт, который сослужит ему отличную службу, когда он сам станет менеджером.

Получение первых результатов

Сэм Эллардайс прибыл в «Болтон» в 1999 году. Он вспоминает, что на ранних этапах многие игроки просто не хотели там оставаться: «Они считали, что для их карьеры было бы лучше, если бы они ушли куда-нибудь и зарабатывали побольше. Все знали, что «Болтон» находится в затруднительном финансовом положении, поэтому им всем хотелось уйти». Эти скрытые настроения очень опасны, но это довольно-таки обычное дело для команды в кризисном состоянии. Как правило, открыто это не выражается, большая часть недовольства всплывает лишь тогда, когда за дело принимается агент игрока.

В такой обстановке Эллардайс сделал два важных шага. Во-первых, он оставил в тренерском штабе ассистента, Фила Брауна, который хорошо знал игроков и мог быстро оценить, старается игрок или нет. Во-вторых, он добился ряда положительных результатов на поле: «Хорошие результаты сильно усложняют жизнь тем, кто хочет уйти. Если хорошие результаты продолжаются, то игрокам в клубе снова начнет нравиться, они непременно начнут думать: «А тут не так уж плохо» – и команда быстро пойдет вверх. Так разрывается круг негатива».

Мартин О’Нил – мастер быстрого воздействия. Заняв пост менеджера в «Сандерленд» в декабре 2011 года, он поднял команду с семнадцатого на десятое место в английской премьер-лиге, выиграв четыре из первых шести игр и нанеся второе поражение в сезоне потенциальным чемпионам «Манчестер Сити». Это оказало значительное влияние на команду, которая до его прихода набирала лишь пять очков. В чем секрет? «Я стараюсь и готовлюсь так усердно, как только могу, в течение нескольких дней до приезда учу как можно больше – в этом нет ничего исключительного. Потом что-то происходит в менталитете игроков. Мы знаем, что все сводится к эффективности и результату на выходных. Поэтому мы полностью сосредотачиваемся на том, чтобы получить какой-нибудь результат, потому что только это придаст игрокам уверенности продолжать. Можно вечно с ними разговаривать о переменах, которые ты можешь сделать в футбольном клубе, это все отлично – но это все потом. А сейчас игрокам нужен незамедлительный результат, и лучше всего получить его на поле. В нашем первом матче против «Блэкберн Роверс» мы очень хорошо играли, и нам повезло. Мы дважды забили ближе к концу и получили три очень ценных очка. Это придало парням уверенность на время всего рождественского периода. И в то же время мы получали травму за травмой. К тому времени, как мы на Новый год играли с «Манчестер Сити», наши полузащитники играли на позициях защитников, центрфорварды были вынуждены отойти и играть на середине поля… Однако в целом мы подняли командный дух, и игроки, помогая друг другу, выиграли матч на последних минутах. Это поразительно, потому что пару дней спустя мы поехали в Уиган и победили там. Можно долго спорить, победили ли бы мы в Уигане, если бы не выиграли у «Манчестер Сити», но, как мне однажды сказал великий Джонни Джайлз: «Если», «но», «может быть» – если убрать это все из уравнения, то сможешь мыслить чуть яснее».

О’Нил принес с собой перемены и энергию, которые оказывают практический позитивный эффект. Он приветствует возможность поработать с низкой уверенностью, и кажется, что он приносит первые результаты исключительно из-за силы характера. Как только они взялись за дело, «Сандерленд» начал обретать форму, уверенность игроков начала расти с каждой неделей, убедительно доказывая ценность быстрых результатов.

Изменение менталитета

Как и многие другие лидеры, осуществляющие серьезные перемены, футбольные менеджеры понимают важность коррекции поведения своих людей. Приехав в «Рейнджерс», Грэм Сунесс и Уолтер Смит обнаружили, что именно требовало первоочередного внимания. Когда игроки начинают верить в то, что они не лучшие (или худшие), то они начинают вести себя негативно, разрушительно – как на поле, так и за его пределами. Они могут жаловаться, осуждать, злиться, спорить, расстраиваться, совершать необязательные ошибки. Это поведение причиняет вред любой команде, особенно выдающейся, которая жаждет быстрого улучшения ситуации. Четвертое из основных правил Жерара Улье – быть победителем. Смит, Манчини и другие признанные лидеры говорят о менталитете победителя и изменении мышления. Что это означает на самом деле?

Вернемся к аллегории айсберга. Мы сможем добиться устойчивых перемен в нашем поведении, только полностью изменив наше мышление. Менеджер может приказать игроку перестать жаловаться, и на время он в самом деле может прекратить. Однако если ощущение несправедливости, которое породило такое поведение, останется неизменным, то игрок вскоре снова вернется к своим жалобам.

Те типы поведения, с которыми столкнулись Сунесс и его ассистент Смит, были вызваны пораженческим мышлением – и, чтобы добиться перемен, им нужно было сразу начать с этим работать. «У нас была группа игроков, которая не выигрывала чемпионаты на протяжении девяти сезонов. Для «Рейнджерс» это был самый длинный период без трофеев за шестьдесят, семьдесят, восемьдесят лет. За девять лет до этого, когда «Селтик» начал побеждать, у «Рейнджерс» была хорошая команда. Но у «Селтик» она была потрясающая. И «Селтик» под руководством великолепного лидера Джока Стейна выиграл девять титулов подряд. «Рейнджерс» доходил до финалов чемпионата Европы, выигрывал кубки и хорошо играл в Европе, но доминирование «Селтик» и недостаток инвестиций породили этот пораженческий менталитет. Когда успех представляется трудно достижимым, игроки начинают думать, что это нормально, что выше им не подняться. Было важно вселить в них веру в то, что эти дни закончились и что грядут большие перемены».

Конечно, проще сказать, чем сделать. Смит рассказывает об интересной стратегии Сунесса: «Когда мы приехали в «Рейнджерс», то у всех сложилось впечатление, что большие перемены уже произошли. На самом же деле перемены были весьма незначительными. Мы всего лишь привели трех игроков – Криса Вудса, Терри Бутчера и Грэма. Мы работали с командой, состоявшей преимущественно из тех игроков, которых унаследовали. Однако мы получили от них немедленную отдачу и в первый же сезон выиграли чемпионат и Кубок лиги». Руководство команды оценило впечатление полной перемены, но не увлеклось им. Они все время прочно стояли на земле.

Трудности с наследием

Ближе к концу сезона 2011/12 фанаты «Манчестер Юнайтед» были готовы к борьбе и распевали, что «Сити» скоро придет конец. В гонке за титулами у «Юнайтед» пробудился менталитет победителей, а у «Сити», напротив, вновь пробудился старый пораженческий образ мыслей. Джим Уайт из «Дейли телеграф» говорил о «непрерывном успехе» в раздевалке на «Олд Траффорд», где «давно работающие, накапливающие медали игроки передают новичкам привычку побеждать».

В «Манчестер Сити» кризиса не было. Был клуб с новыми амбициозными владельцами, крупными инвестициями и, казалось, безграничными возможностями. Однако, чтобы ухватиться за эту возможность, нужны были перемены. Для Манчини пораженческий менталитет был серьезной, глубоко укоренившейся проблемой, которая требовала решения. Нельзя сказать, что команда, которую он унаследовал от Марка Хьюза в декабре 2010 года, находилась в серьезной опасности, финал в четверке лучших казался вполне реальным. Но им еще не хватало целостности, некоторые из новых дорогих игроков не оправдали ожиданий, и инвестиции, обещанные Абу-Даби, пока не принесли существенной пользы. Манчини столкнулся с наследственным менталитетом «типичного «Сити» – клуба, который вырывал победу в отчаянных схватках, создававшего лишнее волнение тогда, когда матч просто надо было выигрывать, и всегда пребывавшего в тени «Юнайтед».

Так как Манчини взялся реализовывать эти перемены? «В первую очередь было необходимо время, потому что если времени нет, то это очень тяжело. Нельзя отложить работу над разумом игроков на месяц, три или шесть месяцев. Также нужна удача. Если спустя год получится выиграть, то будет легче, игроки последуют за тобой. Также надо работать, много и усердно работать. Мы и работали – много и очень усердно, в то время как игроки не были готовы работать так же усердно, как мы работаем над ними в последние два года. Но в результате, если вы победите, игроки будут работать. После этого также нужно потрудиться над их менталитетом. Игроки должны понимать, что важно не только играть, но и выигрывать. Сейчас они понимают, что если мы оказываемся на втором месте, то этого недостаточно. Мы всегда должны играть только ради победы. Мы также делаем это при помощи тренировок. Если можешь это понять, то сможешь изменить менталитет».

Не празднуйте победу слишком рано

Стало быть, «Манчестер Сити», получив инвестиции, слишком рано объявил о победе? Приобретение Робиньо оказалось неудачным, и запал был потерян. Аналогичным образом в случае с «Рейнджерс» огромный успех первого года Сунесса был почти растрачен, когда клуб не смог больше приобретать игроков. Смит считает, что они так же слишком рано начали праздновать победу. «В наш второй сезон, когда мы хотели развиваться дальше и быть сильнее, мы уже не смогли тратить деньги на необходимые улучшения. Грэм Сунесс был для нас бесценным игроком в первом сезоне, но он уже заканчивал свою карьеру. Терри Бутчер, наш капитан и лидер на поле, сломал ногу. Мы выиграли Кубок шотландской лиги в этом сезоне, но нам уже не хватало членов команды, мы не могли покрывать травмы и отстранения от игры, поэтому в конце концов мы от этого пострадали». Однако клуб усвоил урок: «В конце того сезона мы смогли сделать то, что должны были сделать год назад: вложиться в команду, привести игроков нового уровня и вытолкнуть клуб обратно, на путь стабильного успеха».

В конце концов, перемены к лучшему могут происходить как сразу, так и в долгосрочной перспективе.

Сила символических действий

Один из наиболее мощных средств для изменений менталитета – это символические действия лидеров. В «Рейнджерс» с новыми владельцами пришло новое руководство, а с ним и новые игроки. Смит уверен в том, что свежая кровь все изменила. «Эта живость – большое дело. Все игроки и сотрудники, перешедшие в новую эпоху, могли это почувствовать. Владельцам не нужно было объяснять свои действия, снисходя в раздевалку. Одно то, что они привели нового менеджера, особенно такого выдающегося, как Грэм Сунесс, заставило всех понять, что новые владельцы настроены серьезно. Они не собирались мириться с тем, что команда останется там же, где и была.

Теперь все осознали, что, если они хотят остаться в клубе, им придется подняться до уровня того вызова, который им бросали. Успеха не было много лет, теперь ожидали. Игроки были готовы к тому, что им придется оправдывать ожидания. Действия владельцев его были важны так же, как и все, что говорил или делал Грэм в раздевалке». Смит считает: «Нельзя справиться с кризисом в одиночку. Каждая заинтересованная сторона должна сыграть свою роль. От совета директоров требуются видение и инвестиции, от игроков – ответственность и преданность». В «Рейнджерс» был предпринят ряд понятных и решительных шагов, не оставивших у игроков никаких сомнений в том, что считать допустимым, а что – нет. В «Сити» Манчини сделал то же самое: все его поступки – от установления жесткого режима на тренировочной базе до продажи ключевых игроков – носили недвусмысленный характер.

Тони Пьюлис, прибыв в «Сток Сити», также сделал очень убедительный, быстрый и чрезвычайно практичный шаг: «Изначально мы были в очень тяжелой ситуации, потому что находились во второй половине рейтинга чемпионата и выживали на сборы в одиннадцать тысяч. Сначала было очень-очень тяжело привлечь игроков: мы не могли много им платить. Но, к счастью для меня, появилась система аренды, которая позволила нам взять взаймы семь игроков. Мы мало что могли сделать, когда открылось трансферное окно, так что, как только мы получили возможность арендовать игроков, мы взяли временных игроков из клубов премьер-лиги. Приехали такие, как Патрик Бергер и Салиф Дьяо. Это не только сильно воодушевило клуб, но и позволило нам привлекать доступных нам лучших игроков из клубов чемпионата. Так что у нас был план, которого мы придерживались, и мы хорошо управляли доступными нам ресурсами, и это сработало».

Символические действия отражаются на всей организации и показывают, что у лидера самые серьезные намерения, его не так просто отвлечь от задания.

Преобразующее лидерство – это контактный вид спорта

Слова «перемены» и «преобразования» зачастую считаются взаимозаменяемыми. Однако, по сути, они имеют различный смысл. Перемены зачастую скоротечны. Менеджер может изменить состав команды на один тайм, затем вернуть все обратно, когда будет получено преимущество в два гола. Эти перемены не носят постоянного характера. Преобразования – это когда гусеница становится бабочкой. Они по-настоящему радикальны, пути назад нет. В 1986 году «Рейнджерс» требовались полные преобразования. И менеджеры продемонстрировали, что лидерство такого типа – это контактный вид спорта. Вся суть в том, как ты взаимодействуешь с людьми. Уолтер Смит вспоминает: «Было важно продемонстрировать: то, что ранее допускалось, теперь недопустимо. Для этого действия столь же эффективны, как и слова. Думаю, что в разгар реорганизации вещи всплывают и исчезают сами по себе. Появляется свежая струя, которая делает работу менеджера проще по сравнению с тем, что было в течение долгого времени».

Помимо прочего, Сунессу было необходимо произвести оценку, понять, кто куда подойдет и кто вообще никуда не пойдет. «Менеджер принимает эти решения в первую очередь. Даже если наверняка многого не знаешь, то часто приходится производить оценку как можно раньше. Когда только приходишь в клуб, всегда находятся игроки, которые тебя разочаруют, и игроки, которые удивят, – и это первое впечатление очень важно.

Если ты оказался в числе тех игроков, которых останутся в клубе, то возникает чувство безопасности – и одновременно ощущаешь возросший вес ожиданий. Начинаешь верить, что тебе нужно сыграть свою роль в подъеме клуба на новый уровень, в возвращении его былого величия. Эту идею необходимо внушать всем. Все, конечно, легко лишь на словах. В футболе есть девяносто минут или два девяностоминутных периода каждую неделю, которые наглядно демонстрируют результаты твоей работы. Вся твоя работа там, и она смотрит прямо на тебя. Так что когда мы просим игроков изменить свой образ мыслей, то тогда мы сможем сразу увидеть, произошли ли в них реальные перемены. Позволяя команде ненадолго собираться, мы всегда сможем увидеть, меняется ли менталитет игроков, которые уже были в клубе. В большинстве случаев, как только примешь решение насчет игрока и будешь вполне доволен тем, как он играет, так он сразу становится тем, кто на все реагирует правильно, кого с радостью оставишь в команде».

Наладить контакт сразу же не всегда просто, здесь потребуется определенная смелость. Дэвид Платт рассказывает о приезде Манчини в «Сити»: он «никогда, с самого начала не боялся никого гладить против шерсти и противостоять людям, когда они не были с ним согласны». Так же как и «Манчестер Сити» десять лет спустя, «Рейнджерс» нужно было помнить о награде: «Самое главное было в том, чтобы воодушевить весь клуб. Воодушевить каждого, кто играл, каждого, кто поддерживал, и каждого, кто хотел участвовать в том новом, что мы создавали. И как только «Рейнджерс» начал добиваться успеха, это породило ожидание еще большего успеха, создало новый уровень продуктивности, до которого игрокам нужно было подняться. Потом им нужно было показать, что они смогут справляться с этим и в долгосрочной перспективе».

Во время второго периода работы Смита в «Рейнджерс» из-за тяжелой финансовой ситуации клуб был вынужден каждого игрока сделать доступным для трансфера. Менеджеру потребовались немалая смелость и открытость, чтобы сообщить новость команде, и этот прямой подход был неожиданным образом вознагражден: «Я никогда не думал, что это так укрепит связи команды и руководства. В связи с тем что мы каждого выставили на продажу, по сути, все игроки оказались в одинаковом положении. Мы пережили несколько трансферных окон, передали некоторых игроков и сократили размер нашей команды. Мы делали все, о чем нас просили, – в финансовом смысле. В итоге мы остались с командой игроков, которая оставалась более или менее неизменной на протяжении двух полных сезонов. Эта команда и они оказались связанными теми самыми тесными узами, которые в итоге помогли нам преодолеть эту ситуацию. Возможно, это произошло случайно. Однако это стало фактором, позволившим команде оставаться успешной – вопреки всем финансовым проблемам».

Разговаривайте с людьми

Возвращение Смита в «Рейнджерс» в 2007 году выглядело как переломный момент для команды, дающей плохие результаты. Однако в течение двух лет оно эволюционировало в полноценный пример антикризисного менеджмента.

Любопытно, что, несмотря на то что Смит – человек дела до мозга костей, ему известна сила слова. В этом водовороте его главным приоритетом была команда: «Как только нам сказали, что у нас финансовые проблемы и что каждого нашего игрока выставят на продажу, я сразу почувствовал, как важно сразу быть честным с игроками. Поэтому я провел собрание и объяснил им финансовую ситуацию. Я сказал, что не было иного выхода, кроме как сделать их всех доступными для трансфера. Потом я регулярно с ними встречался – уже просто для того, чтобы объяснить наше положение, но уже не вдаваясь в детали. Я объяснил им, почему им не предлагали контракты, когда они подходили к концу, почему срокам давали истечь. Оглядываясь в прошлое, честно говоря, я понимаю, как это было правильно.

У нас всегда была возможность поговорить, и это является преимуществом небольшого количества работников (у нас было, грубо говоря, двадцать четыре парня). Они были там каждый день, я с ними контактировал каждый день. Я не люблю проводить слишком много формальных собраний с группой, я оставляю это на тот случай, когда это действительно будет важно, когда мне будет что сказать. Для поддержания успеха нужно довольно-таки часто оценивать достигнутые результаты вместе с командой. Если они держатся на вершине лиги, то они всегда будут знать, что успешны. Но порой мне приходилось сообщать им, что их эффективность упала. Они могут при этом продолжать выигрывать, потому что зачастую можно быть достаточно сильными для того, чтобы все еще побеждать, играя на более низком уровне. Но мне нужно было высечь игру, зажечь в них желание удержаться на том высоком уровне. Так что я прислушивался к своему инстинкту, чтобы понять, в какое именно время командный разговор окажет наибольшее влияние. Разговаривая с ними слишком много, рискуешь потерять влияние. Говоря слишком мало, рискуешь тем, что они решат, что тебе все равно».

Так что он советует лидеру в кризис или период перемен выводить на первый план регулярное, частое и честное общение. «Я всем предлагал присесть и объяснял ситуацию так честно, как только мог. Я хотел дать им понять, где именно они находятся в тот момент и где, как я надеялся, они будут в краткосрочной и долгосрочной перспективе. И в ближайшее время я поддерживал этот уровень общения, разряжающего обстановку. Как только успокаиваешься и начинаешь уживаться с переменами, все равно надо продолжать проводить эти встречи, чтобы все знали, где именно вы находились. Правда, теперь интервалы между этими беседами могут быть чуть больше. Футбол – среда несколько необычная в том смысле, что мир все про вас знает: про ваши победы, поражения, положение в лиге. Это всем доступно, спрятаться негде. Однако в любой кризисной ситуации необходимы настоящая честность и прямолинейный разговор, причем сразу, в самом начале, чтобы вытащить людей оттуда».

Бизнес-лидерам это знакомо. Прямые и честные разговоры о результатах – реальных и запланированных – необходимы, причем не только с главными сотрудниками, но и с менеджментом, советом директоров и акционерами.

«В кризис мы с генеральным исполнительным директором Мартином Бейном столкнулись с проблемой ежедневного управления клубом. Думаю, когда у тебя возникают такие проблемы, какие были у нас, то отношения с генеральным исполнительным директором столь же важны, как и любые другие в клубе. Мартин очень помог мне справиться со всей этой ситуацией. Это были трудные времена и для него тоже. Он пытался управлять клубом, все поддерживать, все делать для того, чтобы у нас был достаточно крепкий тыл, чтобы мы были конкурентоспособными на поле, одновременно пытаясь уладить дела с банками и финансами».

Нельзя пренебрегать и взаимодействием с важными заинтересованными лицами. В октябре 2009 года Смит на одной из послематчевых пресс-конференций прокомментировал финансовые трудности «Рейнджерс» и объяснил, что всех игроков выставили на трансфер. «Важно объяснить общую картину всем заинтересованным. Если ставить их перед фактом, показывать лишь то, что уже случилось, и решения, которые уже приняты, то и фанаты, и пресса тотчас начать обвинять людей за то, что они создали всю эту ситуацию и приняли все эти решения. Если у лидеров в футболе есть финансовые проблемы, то тогда они должны рассказать об этом людям. Фанаты вносят ужасно много денег в благополучие клуба, и если деньги тратятся не так, как им бы хотелось, то у них есть право это знать».

Мартин О’Нил так же глубоко верит в необходимость разговоров с людьми при возникновении любых изменений. Когда он прибыл в «Астон Виллу», то нельзя было сказать, что клуб переживал серьезный кризис, но, как и в случае с любым назначением менеджера, владелец ждал быстрых перемен. «Когда у тебя есть время – скажем, набираешь людей на предсезонку, и у тебя есть несколько недель на то, чтобы с ними поработать, то стоит провести личную встречу с игроками. В «Астон Вилле» у меня было две недели до начала сезона, и порой в жизни эти две недели кажутся шестью месяцами, и это было то, что надо. Это дало мне шанс, например, убедить Гарета Барри, который хотел уйти в «Портсмут», остаться для того, чтобы, возможно, исправить ситуацию. Он некоторое время играл в сборной. Поэтому я сел и поговорил с ним. И он продолжил играть наилучшим образом. Конечно, я совсем не считаю, что это связано с одним только разговором, но он определенно помог ему определиться. И в следующем сезоне у нас он так хорошо играл, что не только попал в английскую сборную, но и закрепился там. Разумеется, для него лично все сложилось хорошо, сейчас он ушел в «Манчестер Сити» и завоевал медали».

Плохие моменты неизбежны

Учитывая, с каким успехом ему удалось преодолеть критические ситуации и осуществить необходимые перемены, Смиту можно легко забыть про плохие моменты. Но он говорит начистоту, что случалось все: «В «Рейнджерс» плохой момент имел место во второй год. Мы делали недостаточно для того, чтобы улучшить успехи первого года. Это нас немного сломало, но когда нам удалось улучшить дела и получить несколько новых игроков, то весь клуб снова испытал подъем и воодушевление. По сути, с этого и начался десятилетний период доминирования «Рейнджерс» в шотландском футболе. Из этого стоило вынести, что спад после первоначального успеха – еще не катастрофа. Опять же, здесь трудность для лидера заключается в том, чтобы прочно стоять ногами на земле».

«Во многом «Эвертон» был намного большим испытанием, нежели «Рейнджерс», где были все предпосылки для того, чтобы я пришел к успеху. В «Эвертоне» этого не было, поэтому мы много импровизировали. Это был кризис – период суматохи, когда каждый день приходилось принимать сотни мелких решений. Вопросы сыпались отовсюду: от команды, от управления банка, от президента – сотня за раз. Однако самое главное было в том, чтобы показывать своим людям, работникам и игрокам, что ты руководишь, что, что бы ни случилось на поле, ничто не сможет привести тебя в замешательство. Это важный момент. Надо демонстрировать уверенность в том, что ты справишься и что возьмешь их с собой, к успеху. Для меня это было главной трудностью лидерства в кризис».

Лидеру в кризисной ситуации особенно важно оставаться спокойным и уверенным. Смит убедительно продемонстрировал эти качества, когда пришел в «Рейнджерс» во второй раз.

Командующий

Из трех стилей решения проблем профессора Кейта Гринта («командуй, руководи, управляй») для кризиса идеально подходит стиль командования. Он пишет: «Критическая проблема, например «кризис», оставляет очень мало времени на принятие решений и действие и зачастую ассоциируется с авторитарностью. Роль командующего в том, чтобы предпринять требуемые решительные меры, предоставить адекватный ответ на проблему. Тут ни к чему влиять на процессы (стиль «руководи») или задавать вопросы (стиль «управляй»)».

В сегодняшней обстановке многие лидеры сталкиваются с чем-то сродни кризису, когда приходят в клуб. В футболе кого-то почти всегда увольняют, и это само по себе провоцирует мини-кризисы. Смит столкнулся с более серьезным, чем обычно, кризисом в 2009 году. И он, и Манчини (пусть и в очень разных обстоятельствах) убедились в необходимости немедленных перемен. Без истерии и ненужной боли в каждом случае оба лидера взяли на себя командование ситуацией. Этот командный стиль стал возможен, потому что:

1. У них были ответы.

Оба знали, что они хотели сделать, и делали это, уверенно реализуя собственный подход к осуществлению перемен.

2. Они действовали решительно.

Оба сумели быстро внести необходимые коррективы в состав игроков, изменить методику тренировок, исключить вредное влияние пораженческих настроений.

3. Они сохраняли самообладание.

Самообладание не покидало Манчини, когда в «Сити» возродился старый пораженческий образ мыслей. Смиту удалось сохранить самообладание как после ухода Сунесса в 1991 году, так и после того, как в 2009 году его команда фактически была выставлена на продажу. И, несомненно, это далеко не все случаи, требовавшие полного самообладания, многие из них навсегда останутся за закрытыми дверьми клубов.

Большинство перемен требует работы в двух направлениях. Во-первых, нужно, фигурально выражаясь, «устранить крен корабля». Это особенно важно в настоящих кризисных ситуациях. Для успокоения нервов нужны быстрые результаты в стиле О’Нила. То, сколько времени есть у лидера, зависит от обстоятельств, но, как правило, обычно это месяцы, даже недели – но не годы. Во-вторых, корабль надо вывести на правильный курс. Вот где необходимы способности завоевывать «быстрые» трофеи в стиле Сунесса, Смита и Манчини. Здесь у лидера может быть и несколько лет, при условии, что он выбрал верное направление движения. Однако никаким лидерам во времена перемен не дается много времени, если результаты от них ускользают. Сунесс, Смит, Манчини и О’Нил начали работу в клубах с побед. Это не обязательно, но крайне желательно. В футболе, как и в бизнесе, после нескольких перемен появляются вопросы. Успешный лидер справляется с краткосрочной перспективой и адаптируется к долгосрочной. Нет ничего удивительного в том, что лишь немногим это удается.

Глава одиннадцатая

Триумф и отчаяние

На высочайшем уровне профессионального футбола невероятные взлеты и падения сменяют друг друга весьма часто. Для футбольного лидера, как и для бизнес-лидера, руководящего компанией со множеством акционеров, грань между успехом и провалом очень тонка и не всегда четко очерчена.

И радость, и боль одинаково присущи работе лидера. Одно сменяет другое с поразительной быстротой, причем в условиях высокого давления. То, как лидеры принимают успех, и то, как они справляются с неудачами, ярко характеризуют их в глазах многочисленных наблюдателей.

Менеджер: Мик Маккарти

Мик Маккарти проявил себя как игрок и как менеджер на высочайшем футбольном уровне. На международном уровне он привел свою страну к финалам Кубков мира и как капитан, и как менеджер. На клубном уровне он играл в первоклассный футбол за «Манчестер Сити» в Англии, за «Селтик» в Шотландии, за «Лион» во Франции. В составе «Селтика» он одержал победу в шотландской премьер-лиге и на чемпионате Шотландии. Когда он играл за «Миллуолл» во второй раз, в 1992 году, то от роли игрока перешел к роли менеджера. На период написания этой книги на его счету лишь три смены клуба за двадцать лет: сборная Ирландии, «Сандерленд» и совсем недавно состоялся переход в «Вулверхэмптон Уондерерс». На каждом посту он пребывал от четырех до шести лет. Под руководством Мика Маккарти в 2005 году «Сандерленд» завоевал золото чемпионата Футбольной лиги Англии, а «волки» совершили чудо в 2008/09 году, возглавив рейтинг на протяжении сорока двух недель из сорока шести. Он стал самым успешным менеджером «волков» за тридцать лет, приведя их к трем последовательным кампаниям в премьер-лиге. Пути Маккарти и «волков» разошлись в феврале 2012 года. Однако он выбыл из игры всего на девять месяцев, по прошествии которых его назначили менеджером «Ипсвич Таун».

Его философия

Общественность воспринимает Маккарти как твердокаменного бывшего центрального полузащитника из Йоркшира, который предпочитает на завтрак человечину. В действительности же он – очень вдумчивый лидер, честный, одержимый страстью к игре. Он отказывается обвинять или жаловаться. Он полностью принимает ответственность как за свои неудачи, так и за успехи. Он верит в необходимость четких установок и в формирование высоких стандартов поведения. Будучи исключительно порядочным, он свято верит в то, что она присуща всем людям. Его отношение к ответственности и обязанностям лежит в основе его способности одинаково успешно справляться как с триумфами, так и с катастрофами.

Сложность

Редьярд Киплинг советовал стараться быть стойким «в удаче и в несчастье, которым, в сущности, цена одна»[27]. Многие из нас поддаются взлетам и падениям в жизни и карьере. Когда все идет хорошо, то мы считаем себя непобедимыми. Когда мы терпим неудачу, то сразу как будто летим в пропасть и боимся, что никогда из нее не выберемся. Видеть мир только в черном или в белом цвете, когда у него имеются несчетные оттенки серого, – значит иметь то, что психологи называют «искаженным мышлением».

Задумайтесь об опасностях подобных мыслей. Лишь победа, в нашем представлении, есть гарантия грядущих великих достижений и богатств. А вот для футбольного менеджера премьер-лиги победа – это огромная опасность. Множество людей с немалыми личными интересами давят на него, желая, чтобы он добивался успеха снова и снова. Игроки надеются, что он будет продолжать приводить их к славе. Владельцы клубов жаждут возврата своих внушительных инвестиций. Фанаты каждую неделю приезжают на поле, требуя только победы. Даже самый короткий период плохих или просто неожиданных результатов может заставить лидера отвечать на множество неприятных и тревожных вопросов.

В такой ситуации лидеру легко потерять объективность и обнаружить, что его затянуло на одну из опасных дорог.

Ловушка триумфа

Нет ничего плохого в том, чтобы праздновать успех. Если проигнорировать успех или лишь вскользь о нем упомянуть, то можно вызвать недовольство со стороны тех, кто его достиг. Маккарти верит в необходимость насладиться моментом: «Мой последний успех – всегда лучший. Добраться до финала чемпионата мира со сборной Ирландии в Иране было просто нереально. Я – менеджер, который привел ирландскую команду к одной восьмой финала чемпионата мира 2002 года. Кто-нибудь ударьте меня или разбудите! И это было великолепно. Но потом, когда я добился повышения «Сандерленда», это было еще лучше. Еще лучше было подняться и удержаться на вершине с «волками». Оставаться на вершине второй год было лучше. И вообще, что бы я дальше ни сделал, это будет лучше всего этого».

Кто поспорит с тем, что выигравшая кубок команда имеет право покрасоваться с трофеем в автобусе? Нил Уорнок сравнивает моменты триумфа в «Скарборо», «Ноттс Каунти» и «Плимут Аргайл» со взлетом «Куинз Парк Рейнджерс» в 2010–2011 годах. «В «Скарборо», когда мы получили повышение, мы разъезжали по городу на открытом автобусе. С «Ноттс Каунти», когда мы отмечали два повышения и два финала плей-офф на Уэмбли, были две поездки на открытом автобусе, мы возвращались по автостраде с развевающимися флагами. Незабываемо. «Плимут» никогда не бывал на Уэмбли, и мы туда попали и получили повышение. Видеть всех этих людей, которые до сих пор вспоминают о той поездке на открытом автобусе по возвращении оттуда, когда все, от дедушек до внуков, махали нам флагами из дверей, окон, – это великолепно. В «Куинз Парк Рейнджерс» мы переживали из-за всех тех дел со снятием очков. Да, мы победили в лиге, получили повышение, но уже не катались на открытом автобусе, не устраивали праздничного ужина, у нас совсем ничего не было. Это был упущенный момент. Фанаты такое запоминают на всю жизнь».

Уорнок прав. Достижения заслуживают того, чтобы их отмечали, особенно если их предваряла усердная работа. Это также позволяет лидерам публично показать свою благодарность: менеджеры чествуют игроков, владельцы чествуют работников на всех уровнях и клуб чествует фанатов. Однако успех – дело мимолетное, вам это подтвердит любой футбольный менеджер высокого уровня. И поскольку успех мимолетен, лидер, уделяющий ему слишком много внимания, подвергает себя двум опасностям. Ловушка в краткосрочной перспективе состоит в том, чтобы хвататься за позитивные моменты, которых либо нет на самом деле, либо которые несущественны («мы больше владели мячом»), превозносить каждую победу или любой краткий успешный период, как признак несомненных перемен. Когда последовательные события доказывают, что менеджер был не прав, он теряет доверие. Ловушка в долгосрочной перспективе еще опаснее. Аромат успеха опьяняет, и, когда восхищающийся мир начинает праздновать достижения менеджера, очень легко начать верить в свою исключительность и не разглядеть вовремя тревожные признаки проблем. Тот же самый восхищающийся мир с радостью на него набросится при первых же признаках слабости, реальной или вымышленной.

Болото уныния

Вторая из этих опасных дорог ведет к одержимости неудачей. Четыре поражения команды подряд не делают вас некомпетентным менеджером, но очень легко скатиться от расстройства к отчаянию. Часто так и бывает. Маккарти никогда от этого не страдал, хотя и признается, что был близок к этому, будучи игроком «Манчестер Сити»: «Горячие были времена. Менеджер Билли Макнилл оставил меня в команде – он доверял мне, и я это ценил. Я отчетливо это помню. Был месяц или полмесяца, и я сражался. Я оставался, я уходил; я пил больше, пил меньше; я тренировался усерднее, я тренировался меньше; я пробовал все, чтобы исправить ситуацию. Что характерно, Маккарти взял на себя ответственность за эту ситуацию и приказал себе «просто успокоиться». И я снова в игре».

Самые тяжелые для Уорнока времена настали в 2007 году, когда «Шеффилд Юнайтед» вылетели из премьер-лиги всего год спустя после попадания туда. Спустя три поражения подряд весной они, несмотря на давление, достигли двух великолепных результатов в матчах против своих ближайших соперников: победили в домашней игре «Вест Хэм» со счетом 3:0 и сыграли вничью со счетом 1:1 с «Чарльтон Атлетик». Потом они сыграли финальный матч с «Уиган Атлетик» дома, и им нужно было всего лишь избежать поражения, чтобы обеспечить себе место в премьер-лиге. В тот же самый день «Вест Хэм» играл с «Манчестер Юнайтед» – им тоже нужна была хотя бы ничья, чтобы удержаться. К сожалению, «Вест Хэм» победил на «Олд Траффорд», а «Уиган» – на «Брэммолл Лейн». Поражение со счетом 2:1 означало, что из-за одного гола «Шеффилд Юнайтед» вылетал из лиги. «У нас было тридцать восемь очков, это было невероятно – в некоторые годы это была бы середина таблицы. Из-за одного гола нас понизили. Нас будто стрела пронзила – очень больно, это худший момент в моей карьере. Я там стоял, до конца оставалось пара минут. Я стоял под приливным дождем и думал лишь одно: клуб моего детства понизили». Впрочем, тут же пришла решимость: «Это казалось несправедливостью, но затем опять я был полон решимости показать [президенту] Кевину Маккейбу, насколько я был хорош. Я думал: ладно, я пойду куда-нибудь еще и сделаю это. Я не мог сделать это на «Пэлас», но меня это снова подстегивало…»

Футбол – игра с высокими ставками и тесными границами, и один гол может изменить все. Есть ли что-то плохое в том, чтобы ощущать, как силы судьбы сговорились против вас? Возможно, нет, но избежать этого почти невозможно. Важный вопрос для лидера – это не то, приходят ли эти мысли в голову. Главное то, что ты с ними делаешь.