The Manager. Как думают футбольные лидеры

2. Сделай шаг назад

«Выход на балкон» прокладывает путь к здоровой перспективе, особенно если лидер может забраться на свой собственный «балкон». Роджерс залез и понял, что принес в жертву «Куинз Парк Рейнджерс» свою философию. Виллаш-Боаш взошел на свой «балкон» после того, как ушел из «Челси», и вернулся к обучению. Манчини забирается на свой «балкон» и всегда извиняется, если ошибается.

3. Смотри шире

Чувство перспективы подскажет, что, когда ты находишься во всем этом, это трагедия, но когда смотришь со стороны – это комедия. Для лидера понимание того, что работа и роль могут быть лишь самыми важными из мелочей в жизни, – это верный путь к восстановлению баланса. Равно как и практика вспоминания своих больших целей и благодарное отношение.

4. Дай себе время на обновление

Будь то записки, привычные занятия, семья и друзья, тайм-ауты или даже возвращение в игру, обновление для лидера должно стать высоким приоритетом. Однако проще сказать, чем сделать. То, что работает для одного лидера, совершенно не подойдет другому. Рон Аткинсон может расслабиться с командой после поражения – Реднапп не может, Мик Маккарти берет тайм-аут – Реднапп возвращается в игру.

Таким образом, лидер, который может «выйти на балкон», рассмотреть обстоятельства и быть признательным, уменьшит уровень собственного беспокойства, вернет чувство перспективы, снова начнет работать как эффективный лидер. Принимая лучшие решения, он получит лучшие результаты. Бесстрашных лидеров, вероятно, не существует, но благодарные бывают точно.

Часть пятая

Основные трудности

Глава девятая

Создание стабильного успеха

Успех, особенно в футболе, мимолетен. Настоящий стабильный успех – это редкость почти в любой профессии. Конечно, в мире есть великие учреждения – от Британской монархии до ООН – и свои очаги преуспевания – от НАСА до Мариинского театра. Многие из них получают поддержку в форме постоянных инвестиций, но, несмотря на это, большинство переживает периоды финансовых трудностей. Их способность вынести сильнейшие потрясения – важная часть их успеха.

Добиться стабильного успеха, создать организацию, определяющую рынок, на котором она работает, создать нечто, что высоко оценят инвесторы и к чему будут стремиться конкуренты, – серьезный вызов для бизнес-лидера. В футболе ежедневные трудности могут показаться иными, но природа их, по сути, та же: он должен справляться с ежедневным прессингом, одновременно представляя и внедряя что-то постоянное. Те, кому это удается, являются солью земли и сливками профессии.

Менеджер: Сэр Алекс Фергюсон

Сэр Алекс Фергюсон – один из титанов всемирного футбола. За свою карьеру футбольного лидера, которая насчитывает сорок лет, он побил такие рекорды и достиг таких высот, которые выдерживают сравнение с величайшими достижениями в любой области спорта. Он ознаменовал свой выход на арену футбольного менеджмента[20] поразительным периодом в «Абердине» с 1978 по 1986 год, приведя клуб, уже двадцать лет не получавший трофеев, к стабильному успеху и знаменитой победе над мадридским «Реалом», к Кубку обладателей кубков и к Суперкубку УЕФА.

В 1986 году он присоединился к «Манчестер Юнайтед». Очень быстро разглядев необходимость радикальной перестройки, Фергюсон приступил к одновременному внедрению краткосрочных высокоэффективных методов и долгосрочных фундаментальных изменений. Он быстро добился стабильности, но когда его четвертый сезон не увенчался улучшениями, начались разговоры о том, что на посту он долго не продержится. Завоевание Кубка Англии в 1990 году изменило все, а спустя три сезона «Юнайтед» стали чемпионами только что образованной премьер-лиги. И что, пожалуй, еще более знаменательно, что именно тогда, в 1992 году, зародилась новая, ныне легендарная, юношеская команда «Юнайтед»: Фергюсон создал общий фонд таланта и силы, который на долгие годы станет источником стабильного успеха клуба.

С тех пор он привел «Юнайтед» еще к одиннадцати титулам в первые два десятилетия английской премьер-лиги, и ни разу команда не опускалась ниже третьего места. В эту эпоху они стали, вероятно, самым влиятельным мировым футбольным брендом. Они дважды стали победителями Лиги чемпионов УЕФА, четыре раза завоевали Кубок Англии, оформили невероятный золотой хет-трик, выиграв в сезоне 1998/99 чемпионат Англии, Кубок Англии и Лигу чемпионов УЕФА. В 1999 же году Фергюсон был посвящен в рыцари королевой Елизаветой II.

Его философия

У сэра Алекса довольно очевидная философия футбольного лидерства: нет ничего главнее клуба. Этот принцип, сформировавшийся в нелегкой борьбе, часто цитируют в футбольных кругах, и отчасти именно он объясняет исключительную слаженность «Манчестер Юнайтед». Другие клубы могут нарушать какие-то правила или хотя бы подгонять их под звездного игрока. «Юнайтед» этого не делает. Звезды, зажигаются ли они на «Олд Трафорд» или их туда приглашают, за время своего пребывания в «Юнайтед» начинают сиять ярче. Разумеется, они приходят и уходят. Однако и спустя четверть века достижений и роста удача команды и не думает идти на убыль. На каком-то уровне Фергюсон олицетворяет клуб. Он – один из той избранной группы лидеров, чьи имена стали синонимами глобальной организации, так что уже непонятно, кто кого сформировал.

В истории английского футбола его достижения в «Манчестер Юнайтед» стоят особняком. Ни один менеджер не работал в одном клубе дольше, ни один менеджер не добился столь убедительного превосходства. Этот экстраординарный успех проходит через династии игроков.

Трудности

Всегда сложно создавать что-то такое, что может продержаться долго. Делать это сейчас в мире, изобилующем кризисами, в котором правит краткосрочная выгода, а индивидуализм процветает, – кажется почти невозможным. Лишь про очень немногие футбольные клубы можно сказать, что они достигли стабильного успеха с целыми поколениями футболистов. Совсем про немногие можно сказать, что они являются династическими. Имеется в виду то наследие, которое делает возможными постоянные достижения за пределами карьеры конкретных игроков. Для этого необходимы глубокая сопричастность и сила характера ключевых игроков, постоянное разумное управление финансами в частности и ресурсами в целом, а также четкая установка лидера на долговременной успех.

За последнее время лишь два из очень короткого списка клубов добились стабильного успеха в Англии на высочайшем уровне. Это «Ливерпуль» и «Манчестер Юнайтед». Подведение итогов тридцатилетней работы дают «Ливерпулю» право заявить, что в клубе сформирована династия лидеров. «Манчестер Юнайтед» установил династию звездных игроков под руководством одного очень влиятельного и талантливого лидера, воссоздавая побеждающий состав поколение за поколением. Лишь при наличии исключительных обстоятельств полевой игрок сможет в течение двадцати лет играть на высочайшем уровне. Райан Гиггз из «Юнайтед» и Паоло Мальдини из «Милана» – ярчайшие примеры. Фергюсон проработал в «Манчестер Юнайтед» больше четверти века, присматривая за каждой волной появляющихся талантов.

Пол Инс, сам профессиональный менеджер и игрок, достиг большого успеха именно под руководством Фергюсона. Он приписывает династический эффект «Манчестер Юнайтед» огромной силе характера Фергюсона: «Люди забывают, сколько команд он на самом деле создал. У него были промежуточные периоды, но с 1986 года он создал четыре или пять великих команд. Не думаю, что в мире есть еще один менеджер, способный на такое».

Разумеется, и у сэра Алекса Фергюсона нет ответов на все вопросы. Мудрость незабвенных менеджеров «Ливерпуля», увы, тоже нельзя разлить по бутылкам и продать. Но то, что они сделали, – это необычайно и заслуживает пристального изучения.

Решение, часть первая: создавай надолго

Неудивительно, что там, где одной из главных сложностей является краткосрочность, лидеры, достигающие стабильного успеха, нацелены на долгосрочную перспективу. Петер Шмейхель заметил, что сэр Алекс всегда формулирует планы на четыре-пять лет. «Ливерпуль» шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых знаменит тем, что всегда отдавал приоритет долгосрочной перспективе. Говорит Кевин Киган, один из самых знаменитых нападающих «Ливерпуля», украшение семидесятых: «В настоящее время, если менеджер уходит, то и весь его штат идет с ним. Когда я туда пришел, у нас был Шенкс и потом Боб Пейсли в должности физиотерапевта и ассистента менеджера [он даже не прошел в полной мере подготовку на физиотерапевта!], потом были Джо Фэган и Рой Эванс, тренер резерва – всего пятеро. И всегда были один или два героя – Рон Йейтс, Иан Сент-Джон и Томми Смит еще были в «Энфилде», когда я там был. Они недолго поиграли – по сути, они уже закончили, – но прежде, чем они окончательно перешли в другие клубы, они на какое-то время оставались… Так, была своеобразная Бутрум, были старшие игроки, которые передавали молодым свое наследие. Это было сильно».

Работа сэра Алекса в «Юнайтед», Билла Шенкли и его преемников в «Ливерпуле» позволяет сформулировать пять принципов создания задела на будущее.

1. Принимай действенные и быстрые решения

Фергюсон приписывает свой долгосрочный успех в большой степени своей способности принимать решения. Он начал свою карьеру футбольного менеджера в «Ист Стерлингшире» в возрасте тридцати двух лет. Как и в случае со многими менеджерами, у него не было четкого карьерного плана. Однако у него были четко сформулированные цели на долгосрочную перспективу: «Не думаю, что, когда я начал в возрасте тридцати двух лет, у меня были лидерские качества и представление о том, куда я двигаюсь в жизни. Думаю, что в тридцать два года я пришел лишь к тому, что хорошо принимал решения. Я всегда был готов принять решение – правильное или нет, – так что это всегда было мне на пользу».

Решения, которые принимал молодой Фергюсон, весьма отличаются от тех, которые он принимает сейчас, будучи менеджером одного из ведущих клубов мира[21]. Сейчас он решает, как развивать карьеры игроков, как их мотивировать, как формировать команду, как сохранять равновесие в команде, как найти баланс между теми задачами, которые надо решать на уровне премьер-лиги и на уровне Лиги чемпионов. Тогда ему приходилось решать, как вообще сформировать команду. «Когда я начал работать менеджером в «Ист Стерлингшире», я работал на полставки. Я умудрился набрать тринадцать игроков за счет бесплатных трансферов и молодых игроков. Мой первый матч был товарищеской игрой против «Кеттеринга». Потом, на следующей неделе, мы играли против «Транмир Роверс», центральным нападающим у которых был Стив Коппелл… Ничего себе представление! Оглядываясь назад, я понимаю, что работать с тринадцатью игроками было легко, это не идет ни в какое сравнение с теми проблемами, с которыми я сталкиваюсь сейчас».

Способность принимать трудные решения под прессингом – это признак великого лидера. Уолтер Смит работал ассистентом менеджера у сэра Алекса сначала в сборной Шотландии, а потом в «Манчестер Юнайтед». Он заметил: «Алекс готов принимать трудные решения, и это демонстрирует его силу характера».

Фергюсон идет еще дальше: «Я получал удовольствие от принятия решений. Возможно, это противоречит тому, что я думал двадцать пять лет назад, когда я верил, что могу сделать все. Это одно из неудачнейших свойств, присущих молодости, – думать, что можешь все. Так что на своем пути пришлось учить свои уроки, и сегодня, когда мне за семьдесят, я все еще стараюсь привносить изменения.

Моя работа заключается в том, чтобы управлять «Юнайтед» и давать результаты. В этом смысле я не отличаюсь от любых других менеджеров. Меня не будут уважать, если я не буду успешен. Я категоричен: если на поле я вижу что-то, что, на мой взгляд, является шагом назад для клуба, то надо действовать и принимать решения. В менеджменте необходимо расти для того, чтобы принимать решения. Порой ошибаешься, но меня это не слишком беспокоит, поскольку самое главное – быть способным это делать».

Он знаменит своей способностью сосредотачиваться на следующем горизонте, но именно сила краткосрочных решений дает ему возможность для этого.

2. Создавай большой запас знаний и делись им

Сэр Алекс всегда верил в ценность большого запаса знаний. Рой Ходжсон твердо убежден в том, что именно это стоит за величием Фергюсона как футбольного лидера: «Что делает его успешным, так это в первую очередь то, как он знает футбол. А это пришло в результате большой усердной работы. У него энциклопедические знания об игроках. Он очень много знает о самых различных аспектах футбола – и нынешнего времени, и уходящих глубоко в прошлое. Он был бы идеальным кандидатом для игры в любую футбольную викторину!»

Жерар Улье также уверен в том, что знания Фергюсона являются его основой: «Люди ссылаются на него. Даже Лоран Блан, бывший тренер сборной Франции, на него ссылается. Я помню, как посещал с ним несколько тренировок в Шотландии, и все, что он говорил, тут же записывали те, кто проходил обучение. Во всем, что он говорит, полно здравого смысла, это комбинация знаний и опыта. И ему нравится делиться знаниями. Он известен как необычайно успешный человек, но он также доступен, несмотря на его репутацию в игре. Его опыт, отношение к работе, преданность и энтузиазм делают его, в сущности, лучшим в мире».

Без знаний руководить тяжело. Глубокие знания – это основа бизнеса, они вызывают уважение и позволяют принимать верные решения. Глубокими знаниями делятся, когда переходят на иной уровень лидерства, на котором делается вклад не только в здоровье организации, но и в ту среду, в которой лидер работает.

Глубокие предметные знания впечатляют. Они же являются необходимостью для хорошего лидера. Их ничем не заменишь, люди слишком проницательны. Лидер какое-то время протянет на чистой интуиции, но, как известно, постоянно всех дурачить нельзя.

3. Сосредотачивайся на людях, но избегай сентиментальности

В то время как Улье соглашается насчет необходимости знаний, он также обращает внимание на легендарную концентрацию Фергюсона на людях: «У него огромный опыт, он знает футбол насквозь. У него также огромный опыт в управлении людьми, и он знает, как иметь с ними дело. Это очень важно. За все годы он имел дело с таким количеством разнообразных игроков, с таким множеством различных образов мышления и изменяющихся отношений… Однако он адаптировался ко всему. Он очень преданный человек: он предан игрокам, предан друзьям. Очевидно, что в его природе есть и энтузиазм, и наслаждение. Представляю, как этот энтузиазм заряжает его игроков».

Фергюсон всегда видит перед собой цель – будь то лучшие условия для работы, когда он работал представителем профсоюза в Говане, или же очередная победа в премьер-лиге в этом сезоне. В его упорном стремлении к цели он сам решит, на кого он может полагаться, и он будет противостоять разрушительному поведению: «Ужасно это говорить, но в этой работе нельзя быть сентиментальным». Это не имеет никакого отношения к общественному статусу игрока. Независимо ни от чего, в вопросах с людьми сэр Алекс делает все, на его взгляд, необходимое. Впрочем, он великолепно видит людей и прекрасно это использует, снова и снова выбирая лучших игроков на пути к великим достижениям. «Я люблю игроков, которые у меня были, и мне очень-очень повезло, что великие игроки проживали со мной мою карьеру».

Молодой Алекс Маклиш почувствовал этот контакт в «Абердине»: «Я всегда был весьма громогласной личностью, когда играл, даже в школе. Даже когда я играл с товарищами дома, я был громким и грубым. Я пронес это через юношеский футбол и в профессиональный футбол. В «Абердине» я встретил парней того же типа – Вилли Миллера, Стюарта Кеннеди, Гордона Стракана, Марка Макги. Это были очень сильные личности, но мы оказались в руках не менее сильного менеджера. Этот невероятный человек сразу нас принял, взял на себя ответственность за группу ребят и сделал из нас команду, завоевывавшую трофеи европейских чемпионатов».

Как и везде, концентрация руководства «Ливерпуля» на людях выражалась посредством уважения и профессионализма. Одно из самых ярких воспоминаний Кигана относится к тому, как к игрокам относились тогда, когда приходило время покинуть клуб: «Когда игроки уходили, их никогда не вышвыривали за дверь. Когда пора была уходить, менеджер всегда садился с ними и говорил нужные слова. Это могло быть что-то вроде: «Ты можешь остаться, всем в команде ты нравишься, и ты хороший футболист – но ты должен играть в футбол, и где-то в другом месте ты получишь больше футбола». Он узнавал все от менеджера, а не от стороннего лица или из телефонного разговора. Менеджер всегда был и остается очень важным для игрока, очень надо было сесть в комнате со своим человеком и нарисовать картину того, как он это видит. Если он так видел ситуацию, то так и было. Уровень коммуникации в группе в «Ливерпуле» был намного выше, чем сегодня. Сейчас у нас есть все возможные средства коммуникации, но общение стало гораздо менее личным. Игрокам пишут электронные письма и сообщения о том, что «иди и поговори с кем-нибудь о том, что хочешь уйти…». Люди перестали разговаривать с глазу на глаз».

В контексте глобальной задачи, команды и личности все дело в работе с людьми в рамках задачи. Сэр Алекс, как и Билл Шенкли, и Боб Пэйсли в прошлые годы, сосредотачивается на своих людях, но всегда держит в уме основную задачу. Главный вопрос: «Какие игроки выиграют для нас матчи, которые принесут нам титулы?»

4. То, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда

Давая интервью Би-би-си вскоре после окончания сезона 2011/12, не принесшего трофеев, бывший вратарь «Юнайтед», легендарный Петер Шмейхель, озвучил распространенное восхищение менеджером: «Достижение сэра Алекса Фергюсона в этом году относится к числу его величайших свершений. Никаких слов не хватит, чтобы его восхвалить. Для человека в его возрасте продолжать шагать в ногу со временем и понимать, что заставляет работать этих игроков, – невероятно. Он всегда смотрит в будущее». Шмейхель также указал на другое важнейшее качество династического лидера – мудрость двигаться вперед и пробовать новое.

Когда легендарный гольфист Тайгер Вудс в двадцать один год выиграл свой первый турнир «Мэйджор», он отнюдь не отправился почивать на лаврах. Вместо этого он работал со своим менеджером, в частности, над тем, чтобы разобрать замах, создать его заново, чтобы на этот раз он был лучше и сильнее. Ему хватило скромности понять, что то, что у него было – пусть это и было качество мирового класса, – не приведет его к стабильному мировому лидерству в гольфе.

Когда сорокапятилетний Фергюсон приехал в «Манчестер Юнайтед» в ноябре 1986 года, то это был клуб, который не знал успеха со времен Джорджа Беста и чемпионата Европы 1968 года. Живя в тени другой великой северо-западной династии – «Ливерпуля», они плохо начали сезон и были вторые с конца в первом дивизионе. Работая над основами физической подготовки и дисциплиной, он привел их на одиннадцатое место к концу сезона. Но, как поймет Брендан Роджерс в «Рединге» двадцать лет спустя, мгновенных результатов непросто достичь, особенно когда пытаешься создать задел на будущее. К концу 1989 года «Юнайтед» находился у зоны вылета из первого дивизиона. Сэр Алекс позже назовет это «мрачнейшим периодом, который мне приходилось когда-либо переживать в игре». Общество и пресса требовали его увольнения.

Рассвет наступил на Новый год. Неожиданная победа со счетом 1:0 в третьем раунде Кубка Англии в матче с амбициозным «Ноттингем Форест» стала переломным моментом. Определенно, именно этот матч спровоцировал серию побед, которая привела «Юнайтед» прямо на «Уэмбли» и к долгожданному трофею. Фергюсон упоминал, что совет директоров открыто поддерживал его долгосрочные планы, и это стало движущей силой его успеха. «Одной из первых трудностей, с которой он столкнулся, было то, что команда «была слишком старой». Проблема с людьми в том, что, когда они становятся старше и играют в таком клубе, сколько вызовов они могут принять, не добиваясь успеха? Это очень трудно. Так что нужно спрашивать себя, смогут ли игроки, которые в клубе уже давно и которым уже около тридцати, справиться еще с одним сражением. Под этим я подразумеваю победу в лиге. Вся эта кампания – сражение. Все решает не первая и не последняя игра – все решается за тридцать восемь матчей или, тогда, за сорок два матча. Хотя мы были вторыми после «Ливерпуля», во время моего первого целого сезона я уже осознал, что мы не можем выиграть лигу с этой командой. Поэтому, пока это все происходило, мы восстанавливали молодежный состав клуба. Мы нормально справлялись. Один или два игрока также справились и вошли в основной состав: Ли Шарп и Ли Мартин. Кое-кто был на подходе: у Марка Робинса был хороший коэффициент голов, и он мог забивать в важных играх. Так что налицо были признаки того, что мы были на правильном пути». Именно Марк Робинс забил победный гол в решающем матче против «Форест».

Когда Фергюсон сделал все для того, чтобы получить свой первый трофей, семена стабильного успеха дали дружные всходы. «Юношеская команда 1992 года была явным прорывом. Они были феноменальны, просто феноменальны. Из этой команды вышло семь игроков сборной. Невероятно, но эффект мы продолжаем наблюдать и сегодня». Стоит сказать, что этими семью стали Дэвид Бекхэм, Ники Батт, Гари Невилл и Райан Гиггз, а также Робби Сэвидж, Кит Гиллеспи и Саймон Дэвис. Команда выиграла Кубок Англии в тот год и в следующем сезоне заняла второе место, когда к ним присоединились Пол Скоулз и Фил Невилл.

То, что сделал сэр Алекс, было знаменательным актом лидерства: как и Тайгер Вудс[22], он признал недостатки в системе уже одержанных побед и использовал их в качестве трамплина для чего-то нового и лучшего – чего-то, что продержится долгое время.

5. Вкладывайся в следующее поколение

Сэр Алекс обогатил клуб своим собственным характером, впрочем, это бы процесс обоюдный. Они друг друга сформировали. Он с восхищением говорит о том «Юнайтед», который был полвека назад, который сделал задел на будущее: «Клуб традиционно очень хорошо работает с молодыми игроками. Они выиграли пять юношеских кубков подряд в пятидесятых, и они создали Малышей Басби, которые стали бы феноменальной командой, если бы не авиакатастрофа 1958 года. Кто скажет, как долго бы она продержалась, эта конкретная команда? Но они были молоды, были еще мальчишками, им было по двадцать один. И они были фантастическими футболистами».

Он считает, что своим назначением на пост менеджера в «Юнайтед» обязан работе в «Абердине», а своим успехом в «Абердине» – тому, что он всегда вкладывается в последующие поколения игроков. «В «Абердине» я сделал в точности то же самое, что позже сделаю в «Юнайтед», – я создал футбольный клуб. В «Абердине» у нас была система работы с молодежью, мы постоянно готовили молодых игроков, и это было частью успеха клуба».

Когда он оказался в клубе с богатой историей, долго не добивавшемся настоящего успеха, то сразу заметил необходимость вернуть традиционную приверженность молодежи. Это было необходимо для того, чтобы создать стабильный успех на будущее: «Когда я приехал, там не было хорошей молодежной системы. Так что сначала я полностью занялся молодежью. Мы основали систему. Я провел собрание со всеми скаутами по всей стране, подробно рассказал им, что именно я собираюсь делать и чего жду от них. Скауты столь же важны, как и тренеры. Лишь благодаря хорошему скауту можно заполучить в свой клуб людей с нужными качествами. Вначале мы с [ассистентом менеджера] Арчи Ноксом только пробовали, пробовали и пробовали, чтобы у всех тренеров был материал, с которым можно было бы работать. Мы приводили мальчиков отовсюду. Скауты отлично приступили к своей работе, и так до совета директоров дошла моя идея долгосрочного подхода: я хотел создать футбольный клуб, сосредоточившись на молодежи. Благодаря усердной работе ближе к девяностому году мы добрались до уровня, когда стали менять динамику клуба».

Сэр Алекс признает, что это было непросто: «Я не критикую моего предшественника, Рона Аткинсона, потому что менеджмент – это работа, так было тогда, так это и сейчас. Эта индустрия основана на результатах, поэтому большинство менеджеров вынуждено концентрироваться на основном составе. Я таким никогда не был. Разумеется, должен быть клуб – у нас есть одиннадцать человек на поле, пять на скамье запасных, и нам нужно хорошо работать сегодня. Однако в то же время надо думать о долгосрочной перспективе, о том, чтобы подготовить таланты. Так что я никогда не волновался из-за результатов основного состава, я всегда беспокоился об основах клуба. Я всегда чувствовал, что суть не в создании футбольной команды, а в том, чтобы создать футбольный клуб. Нужна основа, построенная на молодых игроках. За какое-то время мы достигли того уровня, на котором сейчас выпускаем очень-очень хороших игроков. И они все сегодня играют, и не все в нашем клубе. Многие из тех, кого мы не взяли, играют за Шотландию и Англию, и при этом мы чувствуем, что они не были настолько хороши, насколько те, которые сейчас у нас, – фантастическое положение!»

Несомненно, его план воодушевил остальных. «Бобби Чарльтон, в частности, оказывал огромную поддержку. Когда мы нашли молодого четырнадцатилетнего Райана [Гиггса], я сказал Бобби: «Ты должен прийти и посмотреть на этого парня – он невероятный». Так Бобби пришел на поле на «Литтлтон Роуд», он стоял на противоположной стороне поля, а я там был и наблюдал за игрой. Бобби пошел ко мне, и к тому моменту, как он до меня добрался, Райан завладевал мячом уже около двадцати раз. Он идет от конца павильона к полю и говорит: «Должно быть, это он там!» Он тотчас же понял, потому что Райан был похож на терьера, гоняющегося за кусочком фольги на ветру. Он просто парил над землей с высоко поднятой головой. Ошеломительно! Бобби и [тогдашний президент] Мартин Эдвардс поддерживали нас во всем, что мы пытались достичь с молодежью».

Академия «Манчестер Юнайтед» – основа долгосрочного успеха клуба, это настоящая династия, созданная менеджером. Это работа, обращенная к навыкам его людей. Но он не делает все это в одиночку, он полагается на то, что его команда будет реализовывать его идеи: «Развить в молодых игроках необходимый уровень мастерства и уверенности в себе – в этом заключается работа нашей академии. Когда они приезжают, они перестраивают их характер. Если они могут перестроить характер игрока до того уровня, что он сможет меня слушаться, тогда у него есть шанс. Это факт, потому что, когда они попадают ко мне, они должны быть мужчинами». Опять же, все внимание на людей, но без намека на сентиментальность: «У нас нет времени на слабых, тем более в основном составе. Когда они видят слабость [в академии], они работают над этим. Игроку предстоит иметь дело не только со мной, но и с семьюдесятью тысячами людей, которые ждут его побед каждую неделю. Это все совсем другое дело. Создание сильного характера, способного взаимодействовать как с толпой, так и со старшими игроками в раздевалке, с большими звездами и ожиданиями, с прессой, в общим, со всем этим, – дело не такое скорое. Это производственный процесс, и люди в академии отлично с этим справляются».

В глазах сэра Алекса видна настоящая гордость, когда он говорит о том, что его команда в академии создала в лучших традициях клуба: «Они воссоздали историю «Манчестер Юнайтед», развив этих потрясающих юных игроков. То, что они должным образом выполняют свою работу, принесло всем удовлетворение, я имею в виду скаутинг, тренерство, принятие решения о том, кого лучше всего взять в клуб, все в целом. Это создало основу для того «Манчестер Юнайтед», которым он является сейчас. Именно это создало устойчивый успех». Для сэра Алекса создание футбольного клуба – это вложение в следующее поколение для создания стабильного успеха.

Сэр Алекс доверил эту священную работу своей команде в академии, но сам он хватки не потерял. Петер Шмейхель говорит: «Я шел с ним по «Каррингтон» [тренировочной базе Юнайтед], и мы наблюдали за тренировкой детей. Он сказал: «Этот парень, вон там, дебютирует через пятнадцать или шестнадцать месяцев». Вот так он строит планы. Однако он никогда не говорит об этом игроку, он просто говорит о следующей игре».

Фергюсон – не единственный менеджер, делающий акцент на молодежи. Брендан Роджерс с первых дней в «Рединге» был убежден в необходимости работы с молодежью. Он связывает следующее поколение с культурой и ценностями клуба. «Некоторые молодые игроки выросли и были приняты прямо в основной состав. Развитие занимает десятилетие. Все начинается с парня, который в самом начале не может завязать шнурки на бутсах, с того, чтобы заставить его почувствовать себя важным, уверенным в обстановке, позволить ему играть свободно». Работа над мышлением начинается с юных лет. Культура, философия, ценности, мораль – все эти слова Роджерс использует для того, чтобы описать, на чем он концентрировался, работая тренером молодежи в течение десяти лет. «Я работал над межличностными навыками молодых игроков: учил их пожимать руки, всяким важным мелочам, говорить «пожалуйста» и «спасибо», не ждать ничего просто так, снова и снова усердно работать. Я заставлял их работать. Очень важно функционировать на их уровне, заставлять себя чувствовать то же, что и они чувствуют, строить взаимопонимание, строить доверие. Как только они начинают мне доверять, я могу внедрять ключевые ценности: коллективное мышление, единство, гордость. Я был предан их воспитанию». Это важная, это основная работа для лидера в любой области. Бизнес-лидерам, так же как и футбольным лидерам, необходимо вкладывать реальную энергию и ресурсы для того, чтобы обеспечить непрерывный приток талантов туда, где он может пригодиться.

Но этим все не заканчивается. Тому, кто поднимается до уровня элитной команды, приходится прилагать еще более значительные усилия для подготовки: «Я хочу, чтобы они плавно приходили, а потом могли переходить туда или сюда. В «Суонси» молодые игроки раньше перепрыгивали из юношеской команды прямо в основной состав, и это был для них слишком большой прыжок. Поэтому вместо этого мы создаем мост, чтобы подготовить их к этому переходу. Важнее всего в работе с молодыми игроками – это управление их ожиданиями. Надо идти рядом с ними, понимать их, создавать возможности».

Дарио Гради говорит о «непомерном давлении» на восходящих молодых игроков. Он вспоминает момент, когда юный Роб Джонс перешел в напряженную обстановку «Энфилда». «Когда я заключил с ним контракт, он был еще школьником. Я пришел к нему домой, принес все документы и пообещал, что мы будем за ним присматривать. Когда мы приняли предложение «Ливерпуля», я позвонил его маме и сказал ей об этом, она спросила, пойдет ли это ему на пользу. Она напомнила мне о том, что мы пообещали делать только то, что будет правильно для него. Я ей ответил, что в воскресенье он будет играть против «Манчестер Юнайтед» и Райана Гиггса, и, я думаю, это будет для него хорошо! Поэтому, когда он уходил, я сказал: «В воскресенье все будет хорошо. Ты хорошо сыграешь против Райана Гиггса. Возможно, он победит, но зато, если это произойдет, ты узнаешь, что сделал неправильно. Ты знаешь, как играть в защите. Нет ничего такого, чего бы ты не знал об игре в защите. Поэтому не волнуйся, ты справишься. Если будешь слишком волноваться, когда получишь мяч, просто пни эту чертову хрень так, чтобы она улетела как можно дальше. Не волнуйся, не перестарайся». Так или иначе, он хорошо играл. На следующей неделе у меня был повод поговорить с [менеджером «Ливерпуля»] Грэмом Сунессом, и я рассказал ему об этом разговоре. Он сказал: «Я сказал ему то же самое. Я сказал, что он может вышвырнуть этот мяч с поля, если захочет! Но он этого не сделал, он хорошо играл». Шесть месяцев спустя он играл за Англию. Потрясающе».

Роджерс тоже соглашается с тем, что значительную роль играют и старшие игроки: «Молодые игроки будут настолько же хороши, насколько и старшие, а они в «Суонси» были великолепны, они сами брали на себя эту обязанность. Они работали с ними на поле – поддерживали их, подбадривали, давали им советы. Главное, что они от них не отдалялись, не считали себя суперзвездами премьер-лиги, а людьми, объединенными общим делом, частью клуба. Отличная идея – назначение индивидуальных наставников. Мы так делали в «Челси»: Джон Терри, Дидье Дрогба и другие отлично ладили с молодыми игроками. Это очень объединяло». Еще одна связь между молодежью и культурой клуба: если старшие игроки принимают такую роль лидера, то они передают молодым ценности клуба, и основной состав от этого становится лишь сильнее.

Двадцать четыре года непрерывной работы менеджером в «Кру Александра» сделали Гради одной из самых постоянных личностей в этой индустрии. Он признан одним из наиболее преданных и успешных воспитателей молодежи в футболе. Он сосредотачивается на технике, его приверженность футбольному мастерству положила начало значительному количеству весьма успешных карьер. Дэвид Платт, Роб Джонс, Дэнни Мерфи, Робби Сэвидж, Нил Леннон и Дин Эштон в числе прочих убедительно свидетельствуют о его способностях. «Есть определенные основные навыки, необходимые успешному футболисту, причем усваивать их необходимо смолоду. Я говорю нашим ребятам, которым еще нет двенадцати, когда работаю с ними: «Мы, возможно, повторяем это каждую неделю, но это навык, который вы уже не сможете развить, когда вам будет восемнадцать или девятнадцать лет. Мы не сможем заставить вас в трудных ситуациях принимать мяч от защитников, если вы этого не делали, когда были детьми. Вы будете совершать слишком много ошибок. Следовательно, вам нужно это уметь. Нужно использовать обе ноги, и нужно уметь делать это в игре, и нужно уметь притормозить, чтобы обхитрить людей. Это простые навыки, их освоить довольно-таки легко, но если вы не овладеете ими к пятнадцати-шестнадцати годам, то не овладеете никогда». Я помню, как работал с Аланом Гудзоном, и у него была нерабочая нога, когда он был в «Челси» в возрасте семнадцати или восемнадцати лет. Мы так много работали над этой нерабочей ногой, но он уже никогда не использовал ее в игре. Было слишком поздно».

На уровне большого клуба сэр Алекс верит, что краеугольным камнем хорошей работы с молодежью являются устойчивая, стабильная обстановка и всесторонняя забота, в том числе в тяжелых ситуациях: «Некоторые люди, управляющие нашей академией, работают со мной двадцать лет. Они – часть структуры клуба. Так что у нас есть стабильность, опыт работы с молодыми людьми и понимание того, что на самом деле значит «Манчестер Юнайтед». Далеко не всегда это легкая работа. У нас сейчас много детей из неполных семей – папа и мама разошлись, и нужно находить контакт с обеими сторонами. Главное – это забота, которую мы им дарим. Конечно, мы обучаем их, но мы также развиваем их характер, даем понять, что это непростая работа. Мы им говорим: «Это преданность. Нужно выкладываться на все сто процентов, в таком клубе нельзя работать на полставки». Мы должны им объяснить опасность наркотиков, помочь разобраться в финансовых вопросах и во всех сопутствующих моментах. Здесь все сильно изменилось. Райан Гиггз подписал свой первый профессиональный контракт на четыре года за четверть того вознаграждения, что получают эти мальчики. Порой видишь, как они отъезжают на своих роскошных машинах, и мы тут же решаем, что с этим делать, ведь одна его страховка стоит неимоверных денег, и посыл совсем неправильный. Выпивка тоже может быть проблемой. А потом, конечно, в их жизнях появляются девушки, когда им от шестнадцати до девятнадцати. И еще есть агенты, хорошие ли они у них или плохие. Мы поддерживаем их во всех возможных трудностях».

Неустанная работа сэра Алекса направлена на формирование следующего поколения – это важнейшая работа для лидера, который желает достичь по-настоящему стабильного успеха.

Решение, часть вторая: создавай нечто большее, чем ты сам

Династическому лидеру очень трудно соблюсти баланс и понять, какую часть своей личности вложить в организацию. Вложив слишком мало, он потеряет способность что-либо формировать. Вложив слишком много, он рискует тем, что клуб начнет от него зависеть, и это принесет с собой множество ограничений и опасностей. Эта часть решения состоит из трех элементов:

1. Привноси в организацию свой характер

То, насколько «Манчестер Юнайтед» зависит от личности сэра Алекса, станет понятно, только когда он уйдет на пенсию. Но пока что никто не станет оспаривать необычайный успех, порожденный объединением учреждения и личности.

Фергюсон не считает себя лидером в традиционном смысле этого слова – скорее, человеком, формирующим остальных: «Я бы никогда не назвал себя лидером. Я думаю, время дало мне возможность повлиять на убеждения людей, дать им веру в себя. Они воспринимают твою уверенность и личность. Я всегда чувствую, что мои команды отражают меня, мою личность, и к этому я всегда стремлюсь, к единой личности».

Пол Инс объясняет, как со временем «Манчестер Юнайтед» стал почти полным отражением характера менеджера: «Когда подписываешь контракт с «Манчестер Юнайтед», то хочешь играть за «Манчестер Юнайтед» – для меня это был величайший клуб в мире. Спустя год пребывания там я хотел играть уже за Алекса Фергюсона. В моих глазах он – «Мистер Манчестер Юнайтед». Я хотел учиться у него, советоваться с ним, играть за него. Ты знаешь, чего он от тебя ожидает, и тот факт, что он сам хочет, чтобы ты пришел и играл за его команду, дает невероятный карьерный подъем. То, что кто-то наподобие сэра Алекса увидел в тебе игрока, который способен прийти и сделать что-то для «Манчестер Юнайтед», стать частью команды, завоевавшей титул через двадцать шесть лет пустоты, было потрясающе».

Джордж Грэм, очень талантливый, титулованный современник сэра Алекса в менеджменте, соглашается с Инсом: «Его главная сила, без сомнений, это его желание. Возраст не имеет ничего общего с желанием. Желание существует и в молодости, и в среднем возрасте, и в старости. У Алекса всегда было это желание, и оно до сих пор у него есть. Он на самом деле выстроил успех «Манчестер Юнайтед» с нуля, он привил клубу свою личность и свой характер. Этому очень-очень трудно дать определение». Другими словами, то, что делает сэр Алекс, по бутылкам не разлить и не продать. Но главная идея в том, что любой лидер, желающий создать долгосрочный успех, должен убедиться, что его характер – поведение, ценности и убеждения – проникает в его организацию.

Билл Шенкли был еще одним весьма харизматичным лидером. Киган никогда не забудет свою первую тренировку под его руководством: «Был конец первого дня. Меня они просто выдернули откуда-то из неизвестности. Шенкли подошел ко мне и сказал: «Ты будешь играть за Англию». И просто ушел. В тот момент я понял, что буду». Во всех своих делах Шенкли передавал глубокую любовь к клубу и ко всем, кто его поддерживал: «Он напоминал нам: «Вам выпала честь играть для этих людей. Все, что вы делаете, вы делаете для них». Он также прививал нам очень личный интерес к игрокам. «Он был невероятен. У него с каждым было что-то особенное. У нас с ним, думаю, общим было то, что мы оба были сыновьями шахтеров. Впрочем, у него так было со всеми, у него не было любимчиков. Он всегда шел и разговаривал с людьми, передавал им свой посыл. Некоторые его понимали, некоторые – нет. Он подходил к кому-то, кто был в не очень хорошей форме, и говорил: «Сынок, шоколад тебе вреден…» Разумеется, на самом деле он имел в виду, что можно было бы быть в лучшей форме, чуть стройнее, возможно. Можно было тренироваться усерднее. Маленькие личные тайные послания».

Суть не в том, что лидер провозглашает себя лучше всех на свете. Дело в том, что он использует силу своего характера на благо всей организации.

2. Устанавливай твердые взгляды и ценности

Пол Инс отдает должное постоянному присутствию сэра Алекса, его верности бесспорным ценностям: «Он уважает свой клуб и своих игроков и потому устанавливает для них высокие стандарты: как они должны себя вести, как должны работать на тренировках. Они должны уважать друг друга. Этот человек вызывает благоговение. Когда он входит или начинает говорить, все замолкают. Это его отличительная черта». Разумеется, сама репутация Фергюсона-победителя работает на него и помогает создать что-то особенное. Но для того, чтобы реально повлиять на многие поколения новичков, необходимо ознакомить их с ценностями клуба, официально или неформально. Игроку, который приезжает в клуб, нужно дать увидеть и почувствовать, что он присоединяется к чему-то особенному, к чему-то большему, чем он сам. Важность этого сэр Алекс осознал давно: «Это было, когда мы собрались, чтобы почтить память погибших в мюнхенской катастрофе[23], и я осознал, что некоторые молодые иностранцы даже не знали о ней. Тогда мы показали им видео команды, и Бобби Чарльтон рассказал об этом. Реакция была потрясающей, я имею в виду эмоциональную реакцию. Это был очень трогательный момент. Игроки из других стран, вроде Бразилии, тут же поняли, какая огромная это была трагедия и каким большим стал клуб с тех пор. Так что теперь мы уделяем этому больше времени. Когда игроки приезжают в клуб, мы не жалеем времени, чтобы проинформировать их о том, как мы выросли в тот знаменитый клуб, каковым сейчас являемся».

Арсен Венгер является вторым по продолжительности работы в одном клубе менеджером премьер-лиги, он на девять лет отстает от Фергюсона. Как и сэр Алекс, он наполняет свой клуб своим характером, устанавливает четкие ценности, которые значительно улучшают производительность. Он также выдвигает на передний план видение лидера. «Я бы сказал, что хороший лидер – это тот человек, у которого есть идеи и свое видение мира. Для того чтобы обладать видением мира, необходимы философия мира и важные для вас ценности. Должен сказать, что в первую очередь лидеру следует проанализировать и понять, чего он хочет, что для него важно, а второй шаг – претворить это в жизнь. Я считаю нашу работу очень интересной, потому что здесь мало быть умным. Умный парень – это тот, кто живет своими идеями. Футбольный менеджер – это парень, которому также нужны идеи, но, кроме того, ему надо показать, что идеи работают, и трансформировать их в практический аспект. Вот почему я считаю эту работу интересной: уже в конце дня ты можешь проверить, насколько хороши были твои идеи. Я верю также, что лидер – это потрясающая личность, способная оказать позитивное воздействие на жизни других людей. Поэтому он несет огромную ответственность». Оказывай правильное влияние на эти жизни – и тогда начнешь создавать что-то устойчивое.

Ценности, которыми жил Билл Шенкли в «Ливерпуле», остались в клубе и после его ухода. Киган приводит превосходный пример: «Возможно, его самой сильной ценностью была честность. Если ты что-то сделал не так, он говорил об этом. Если ты плохо сыграл, то ты это узнавал об этом от него. Если ты хорошо справился, то ты это тоже знал. В клубе постоянно циркулировала полная и искренняя информация, была обратная связь. Если кто-то был тобой доволен, ты об этом знал. В то же время никто не говорил слишком много. В «Ливерпуле» мы никогда никого не критиковали в разговоре с другими людьми, мы просто так не делали. Мы говорили о воскресении, о победе, об игре за «Ливерпуль»: как нам повезло играть за «Ливерпуль», этого мы в «Ливерпуле» не делаем, а это делаем. Мы соглашались с тем, как нам повезло, какая честь нам выпала, что мы носим эти футболки, выбегаем в них на глазах у толпы. Вот что мы чувствовали, и то, что я чувствую до сих пор».

Вопрос ценностей сам по себе не нов. В контексте стабильного успеха важно, что ценности устанавливаются в соответствии с характером лидера. И тогда они устанавливаются именно таким образом, что становятся основой организации и переживают лидера. Лидер воплощает сильные устойчивые ценности, а потом их с той же энергией подхватывает его преемник.

3. Обеспечь преемственность

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз предполагает, что одна из пяти черт по-настоящему великого лидера заключается в том, что он обеспечивает преемственность. В 1974 году Билл Шенкли уволился с поста менеджера «Ливерпуля». Его любили почти все в английском футболе, его боготворили на «Энфилде», ему были преданы игроки, его глубоко уважали. Все спрашивали, кто же сможет стать его преемником. Ходили слухи, что им станет Брайан Клаф, бывший тогда менеджером в «Лидс Юнайтед», будущий великий менеджер «Ноттингем Форест». Однако в клубе хотели, чтобы пост менеджера унаследовал кто-то свой. И на манер традиций королевской семьи эта роль перешла к бесспорному наследнику – ассистенту Шенкли Бобу Пэйсли. Киган вспоминает это время: «Замечательным в этой замене было то, что все прошло плавно. Когда Боб получил эту работу, я сначала подумал: «Он не склонен к общению, он просто настоящий, надежный, практичный парень».

Приятный, умный – но было ли у него все необходимое для того, чтобы руководить командой чемпионов? «С самого начала с Бобом мы все делали все, чтобы он не потерпел неудачу. Это было так: «Он слишком хороший парень, он слишком много для нас значит». А потом он стал даже успешнее, чем Шенкс, и команда развивалась и развивалась. Я провел с ним всего год, и они добились многого. То, что он победил, было невероятно». Преемственность Шенкли – Пэйсли – превосходный пример смены лидера. И ключ к успеху был не в одном лишь уходящем человеке. «Если бы у Боба было высокое самомнение, то он захотел бы все изменить. Но он просто подумал: «Хорошо, теперь я главный: у меня есть мои основные игроки, у меня есть тот же штат, Билл ушел, но мы вместе проработали двадцать лет» – и он выстрелил! За тот год, что я там был, ничего не изменилось, и, насколько я знаю, ничего не изменилось и позже. Мы сохранили неизменным процесс тренировок, физическую подготовку в межсезонье, и за игрой команды наблюдали те же люди. Это все очень умно, поскольку большинство людей начинают чем-то заниматься и думают: «Я должен оставить здесь свой след, я должен это изменить», не понимая, что не надо ничего менять, особенно если все успешно и так. Самомнение – это слишком опасно».

Возможно, именно отсутствие самомнения делает из великого лидера великого династического лидера. Венгер твердо верит в преемственность, свободную от самомнения: «Я считаю, что клуб в первую очередь принадлежит фанатам, а не кому-то одному. Клуб должен пережить твой уход, уход величайших игроков, да и с экономической точки зрения эта модель должна быть жизнеспособной. Для меня важно знать, что, когда я уйду, этот клуб будет расти все дальше и дальше. Я буду испытывать гордость за то, что этот клуб может двигаться вперед, продолжать успешно работать, становиться еще больше и сильнее».

В «Манчестер Юнайтед», конечно, это вопрос, ответа на который нет. Кто может стать преемником великого человека, когда однажды он покинет свой пост?[24] Говард Уилкинсон верит, что сэр Алекс уже завещал клубу путь постоянного роста, который выходит далеко за его пределы как личности. «Я думаю, «Манчестер Юнайтед» не может требовать от Алекса больше, чем он уже дал. Если он решит уйти завтра, то, что он здесь оставит, надежная основа. Обязанность совета – осуществить эту перемену. Они могут попросить его помочь, но ввести стратегию на это время – это их обязанность. По моему скромному мнению, это не будет случай «нам надо найти еще одного Фергюсона», потому что это, скорее всего, невозможно. Определенно, суть в том, как им удержать на плаву этот корабль в то время, когда нужен новый капитан».