The Manager. Как думают футбольные лидеры

Почему это работает

Мик Маккарти – великолепный пример того, как работает постоянное обучение. Он не намекает на то, что учится, как Мойес, но он всегда подчеркивает, как это ценно: «Когда я смотрю на все то, что я сделал за свою карьеру, и люди спрашивают меня, чему я научился, я честно говорю, что понятия не имею. Однако когда возникает какая-либо ситуация, то я вспоминаю то, чему учился, и понимаю, что я разберусь с этим, опираясь на свой опыт. Большинству из нас понравилось бы иметь такое решение, которое можно было бы записать и сказать: «Вот так я это делаю». Я так не умею. Однако когда дело касается руководства людьми и принятия решений, то я понимаю, как многому я научился».

Как и другие составляющие истории лидерства, элемент обучения работает и для лидера, и для людей вокруг. Людей вдохновляют лидеры, всегда готовые учиться. Мойес с ранних дней почувствовал это на себе: «Люди видели меня то там, то тут и говорили: «Вот тот парень, который вышел, чтобы учиться, чтобы стараться стать лучше». И они хотели мне помочь».

Лидер, который может продолжать учиться даже в самые тяжелые времена, обнаружит, что это самый верный способ вернуть утраченную гармонию. Андре Виллаш-Боаш ушел из «Челси» в январе 2012 года, всего спустя девять месяцев работы: «Когда я остановился, то почувствовал пустоту. Поэтому сначала я вернулся к семье. Потом я захотел заполнить эту пустоту игрой, учебой и саморазвитием. Я вернулся к тому, что делало меня тем человеком и менеджером, которым я являюсь. Я убедился, что изучаю много игр, чтобы подготовиться к возможному возвращению. Я наблюдаю за игроками, на которых мне некогда было посмотреть, когда я работал. Я встречался со своими техническими сотрудниками, теми, что ушли со мной, я интересовался их мнением относительно причины наших неудач, чтобы убедиться, что вынес эти уроки на будущее».

Настоящий лидер

Все лидеры испытывают давление, это нормально. Великие лидеры всегда рады поделиться опытом, убедившись, что их история вызывает интерес. Они настоящие, они воодушевляют тем, что являются тем, кем являются.

Для всех лидеров, которые хотели бы рассказать вдохновляющую историю своей жизни и карьеры, применимо несколько основных принципов:

1. Найди свой источник вдохновения и полагайся на него

Зачастую это будет кто-то, с кем ты тесно знаком или был тесно знаком или кто стал для тебя образцом, идеалом, к которому теперь ты стремишься. Понимание того, кто это и почему они вдохновляют, станет отправной точкой истории лидерства, а также опорой для лидера, особенно испытывающего прессинг.

2. Преврати опыт в мудрость

Карьеры многих лидеров заключают в себе и принятие решений, и разочарования. Успешные лидеры анализируют свои решения без сожаления и рассматривают разочарования как вклад в развитие. Придание смысла истории по мере того, как она разворачивается – включая критическую, но не разрушительную оценку своих реакций, – способствует самопознанию, создает веру в себя. Эти два качества делают их более сильными, мудрыми и хорошими лидерами. Виллаш-Боаш с удовольствием цитирует профессора Лиссабонского университета Мануэля Серджила: «Он сказал мне одно: «То, каким человеком ты являешься, побеждает то, каким тренером ты хочешь быть». Так что в итоге ты – тренер, но в первую очередь – человек. Ты тот, кто ты есть. Нельзя притворяться, что веришь в то, чего не чувствуешь».

3. Держи в уме цель

Лидеры, которые побеждают, знают свою цель. Они могут адаптировать свой стиль под обстоятельства, могут изменять свои подходы. Но они знают, чего хотят достичь, во что они верят и что поддерживают, и этого они придерживаются.

4. Следуй своей философии

Брендан Роджерс – настоящий лидер, потому что у него есть философия, которой он придерживается. Он знает, кто он такой, ему не нужно претворяться кем-то еще. Его философии плавного футбола и установки единого смысла для клуба и города позволяют ему полностью выполнять обещания. Он лишь однажды отошел от них, осознал свою ошибку и с тех пор может без страха быть собой.

5. Будь серийным лидером

Великие лидеры настроены на постоянную учебу. Желание учиться и способность находить повод для совершенствования даже в самые тяжелые времена отличают их от более ординарных коллег. Это формирует скромность, а не высокомерие, рост, а не устаревание. Как говорит Роджерс: «Оставайся на передовой игры. Я могу состариться, но игроки все еще молоды. Ради них я никогда не должен застаиваться». Обучение – вот топливо для развития истории лидера.

Глава восьмая

Видение полной картины

Суперидея

Лидер должен быть одержим своим предметом и преданным своему делу. Без этого он не сможет никого ни на что вдохновить. Грань между преданностью делу и помешательством может быть очень тонкой, и в условиях большого давления очень трудно определить, где проходит эта грань.

Представьте себе бизнес-лидера во время кризиса, который работает постоянно, не выходя из-за стола. С одной стороны, полное погружение в проблему ему полезно. Однако, с другой стороны, встает вопрос о том, насколько он продуктивен. Как долго он сможет сохранять такой темп?

Менеджеру в профессиональном футболе угрожает множество ловушек. Серия неудач или скромных результатов, даже самая короткая, создает высочайшее давление. Обычная реакция многих: вцепиться в проблему обеими руками и начать решать ее денно и нощно.

Лидера под прессингом часто мотивирует страх, а страх может искажать реальность. В результате этого он может скатиться к быстрому принятию плохих решений, к потере перспективы, здоровья и в будущем – работы. Великие футбольные менеджеры умеют справляться со своими страхами, преодолевать давление и возвращать перспективное видение с тем, чтобы вернуть себе способность вести свою команду к лучшей работе и к стабильному успеху.

Менеджер

Гарри Реднапп – одна из знаковых фигур в английском футболе. Великолепный полузащитник «Вест Хэма» во второй половине шестидесятых и начале семидесятых, он играл вместе с великими игроками: Джеффри Херстом, Мартином Питерсом, Бобби Муром. Его карьера профессионального менеджера началась в 1983 году в «Борнмуте». Он девять лет руководил командой, завоевав заслуженную репутацию великолепного знатока футболистов и спокойного, отрытого лидера. Его звездный час в качестве менеджера настал в его бывшем клубе «Вест Хэм», куда он пришел в 1994 году: под его руководством клуб вошел в стабильный период высокой эффективности. Реднапп является человеком, вернувшим удачу футбольному клубу «Портсмут», который он привел в 2002 году в премьер-лигу – впервые за всю их историю. После недолгого пребывания на южном берегу Саутгемптона в Англии он вернулся в «Портсмут», чтобы привести команду к их высочайшему месту за полвека (девятому), а потом и к победе в Кубке Англии в 2008 году. В дальнейшем он привел увлекательный и талантливый «Тоттенхэм» к их первому сезону в Лиге чемпионов УЕФА. В последующей Лиге чемпионов «шпоры» одолели «Милан» в двух захватывающих встречах и достигли последней восьмерки турнирной таблицы. В ноябре 2012 года Реднапп был назначен менеджером «Куинз Парк Рейнджерс».

Его философия

Реднапп – великодушный лидер, который всего себя вкладывает во все, что делает. Он страстно любит футбол и чрезвычайно страстно любит свою семью, страну, а также улучшать жизни людей, которым повезло меньше, чем ему. Он дорожит ценностями, которые сам называет старомодными: ответственностью, уважением, командной работой. Ему нравится атакующий футбол, и он создает интересные команды. Он простой человек, разочарованный в современном футболе, который, на его взгляд, разрушают традиционные ценности красивой игры.

Трудность достижения гармонии

Высокие ожидания, нестабильность, заинтересованные лица, гении, триумфы, отчаяние – со всем этим менеджерам приходится сталкиваться каждый день. Эти вызовы могут причинять боль, становиться ежедневной проблемой. Однако если лидер не сможет с ними совладать, то в долгосрочной перспективе эти трудности нарушат баланс, в то время как задача лидера как раз в том, чтобы достичь баланса и сохранить его. Только это позволит с равной легкостью справляться и с плохими, и с хорошими временами и каждый раз принимать лучшие решения из возможных.

Почти все трудности, с которыми сталкиваются менеджеры, несут с собой угрозу балансу. Смена событий на поле, отвлекающие факторы за его пределами – все это может сбить лидера с выбранного им пути. Примечательно, что Реднапп говорит, что почти забыл, что такое баланс. «Я имею в виду то, что утром приходишь и никогда не знаешь, что с тобой случится. У тебя пятьдесят с лишним футболистов, детей, всех. «Гарри, у нас проблема с этим парнем. Он связался с девушкой, чей бывший – опасный малый в районе, в котором он живет, и нам нужно переселить семью из этого района, потому что сейчас они в опасности». Никогда не знаешь, что с тобой случится. Каждый день кому-то нехорошо, чьей-то маме или жене, чьим-то детям, всегда что-то происходит – и это, очевидно, тоже важно. Ты несешь ответственность за всех, у твоих тренеров тоже могут быть проблемы – в общем, этому нет конца. С этими мобильными телефонами вообще некуда от этого деться, ты на связи двадцать четыре часа в сутки». В прошлом Реднаппа была одна история: «Когда я был в «Вест Хэм», одного из игроков арестовали, он ввязался в драку где-то в Эссексе. Телефон звонит в три часа ночи, а у меня еще и своя семья есть. Ужаснее всего, когда тебе звонят в это время, потому что ты всегда предполагаешь худшее – кто может звонить в такое время? И кто-то говорит, что он из полиции, и думаешь: «Господи, что случилось?!» Этому нет конца. Ты в этом все время. Мне правда очень тяжело отключиться».

Невидимый враг – страх – опаснее любой разрушительной мысли. Страх затуманивает суждения, отвращает нас от ценностей и убеждений, близких нам, превращает трудности в стрессы, сбивает с курса. Если тем, что делает лидер, движет не разум, а страх, то страдают от этого все вокруг.

Когда страх становится движущей силой

Арсен Венгер указывает страх, присущий многим, – страх того, что подумают люди. «Мы перешли от вертикального строения общества к горизонтальному, в котором у каждого есть мнение насчет каждого принятого тобой решения. Сейчас у каждого в Интернете есть свое мнение. По сути, уважение к людям, принимающим ответственные решения, исчезло. Каждое решение подвергается сомнениям. Так что сейчас одним из важнейших качеств хорошего лидера является огромная стрессоустойчивость. Стресс заставляет тебя сжиматься все больше и больше, до тех пор, пока ты уже не сможешь доносить свои мысли до людей. Многие недооценивают эту трудность». Страх сковывает способность лидера руководить.

Сэр Алекс охотно соглашается: «Я вижу множество ситуаций, в которых менеджер под прессингом не получает хороших результатов. Несмотря на то что большинство игроков хотят, чтобы у него все было хорошо, и делают для этого все, что могут, почему-то ничего не выходит. Они терпят неудачу только потому, что страх менеджера, его беспокойство о результатах проникает в умы игроков. Я постоянно это вижу. Он капает на мозг – кап, кап, кап, кап, кап. И в конечном счете… да, они сдаются. Они хотят сделать все, что в их силах, для своего менеджера – и они слабеют. Некоторые сами себя берут в руки, некоторые выбираются, некоторые могут отойти, но я вижу, как это происходит – как страх менеджера истощает игроков».

Страх неудачи – глубоко скрытый страх для многих лидеров. Отрицание, неадекватность, усилия, которые проходят бесследно, – все эти явления широко распространены. Все это накладывается на страх не преуспеть. Как объясняет Реднапп: «Мы все хотим добиться успеха в том, что мы делаем. Никто из нас не хочет провала». Для многих в футболе это трансформируется в страх поражения на поле. Крис Хьютон признает: «Я боюсь проигрывать. Несмотря на весь мой опыт как тренера, так и менеджера, мне не стало легче проигрывать. Этот страх все еще во мне». Реднапп разделяет этот страх, он отражается в его реакции на поражение: «Я так на этом зацикливаюсь. Это просто смешно, но я могу взять друга на игру, а потом, по дороге домой, не разговаривать с ним в течение трех часов. Я просто хочу отключиться». Страх Реднаппа подогревает его огромная страсть к этой игре. Она для него очень важна, и поэтому, само собой разумеется, он очень глубоко переживает из-за поражения. «Это тяжело. Это занимает почти всю мою жизнь. Я имею в виду, если в футболе у меня дела идут плохо, то я могу так расстроиться из-за этого! У меня было несколько случаев на Рождество, когда результаты были плохими, и тогда даже Рождество было просто кошмаром. Тогда ощущаю, что бесполезен. Семья, внуки вокруг – это грустно, это жалко, на самом деле, но меня это так трогает».

Впрочем, у страха есть и положительная сторона. Умеренный страх может подогревать энтузиазм, продуктивность и правильное поведение. Хьютон замечает это в себе: «В случае чего он заставляет меня сосредотачиваться на подготовке к играм. Мне хотелось бы думать, что сейчас я лучше готов к играм, чем год назад и два года назад».

Отличная точка зрения, приписываемая Махатме Ганди, заключается в том, что мы живем в кругу, ограниченном нашими страхами. Другими словами, страхи ограничивают нас, наши возможности и желание изучать, учить и работать. Представьте на мгновение внутренний круг, который является нашей зоной комфорта. У жизни внутри зоны комфорта есть много преимуществ – мы чувствуем себя здесь расслабленно, никуда не торопимся, не боимся. Однако через какое-то время здесь может стать скучно, неинтересно, отсутствуют какие-либо стимулы. Если мы переступим границу нашей зоны комфорта, то окажемся в зоне обучения. Недостатки очевидны: некомфортно, напряженно, но нам может быть весьма полезно понять, сколько еще мы не знаем. И все же это интересно, это стимулирует, это потенциально может быть весело – и здесь нам нужно быть, если мы вообще хотим развиваться.

Далее следует еще одна зона: зона ужаса. Здесь трудности становятся стрессами, мы начинаем бояться, и мы мало чему учимся. Жизнь в этой зоне нездорова и непродуктивна. Следовательно, лидеру надо сделать так, чтобы остаться в зоне обучения, не попадая в зону ужаса. Ему нужно постоянно спрашивать себя: «Как мне расширить свою зону обучения и сузить зону ужаса, чтобы страх не приходил так легко в трудные моменты?»

Арестуйте страх

Когда появляется страх, необходимо с ним быстро справиться, в противном случае он может сделать слабым. Лидерам, испытывающим страх любого типа, нужно в первую очередь перестать раскачивать собственную лодку.

Первое, что надо сделать, – это определить, чего вы боитесь, и связать его с общим целым. Говорят, что английский регбист, великий «десятый номер»[18] Джонни Уилкинсон просыпался утром в день важного матча и чувствовал вседавление этого дня в своем желудке. Он даже не мог позавтракать. Он узнавал свой страх, приветствовал его, шел на тренировочное поле и забивал дюжину голов[19], а уже потом возвращался на завтрак. Видеть, что именно стоит за этим страхом, – первый шаг, дать на него соответствующий ответ – второй.

После поражения Крис Хьютон считает естественным боязнь следующего поражения: «Если мы проиграли в субботу, то этим вечером я буду не в лучшем настроении. Я принимаю это, и окружающие тоже. Воскресенье – это обычно отходняк. Я начинаю шире смотреть на поражение. Например, если мы проиграли «Манчестер Юнайтед» со счетом 1:0 и играли хорошо, то я не буду так же сильно расстроен, как если бы мы проиграли дома команде, находящейся в самом низу дивизиона, и у нас были проблемы. Это просто покажет мне, что надо предпринять для восстановления формы. Потом, с утра понедельника, мы начинаем готовиться к следующему матчу».

Что самое худшее может произойти?

Режим жесткой экономии в Европе возродил к жизни старый английский лозунг военных времен: «Сохраняйте спокойствие и продолжайте в том же духе». В этом есть львиная доля практичности, это по-настоящему полезный принцип лидерства. Мик Маккарти реализует эту идею, причем не в последнюю очередь из-за мыслей о будущем. «Буду с вами честен: меня стимулирует тот факт, что я ни за что не собираюсь быть нищим. Я не собираюсь остаться без работы, я верю в себя и думаю, что справился». Эта вера в себя также является действенным противоядием для страха.

Для Уолтера Смита это спокойствие сопровождает естественный инстинкт, диктующий ему взять ответственность за собственные обстоятельства: «Не думаю, что какой-нибудь стоящий менеджер будет сидеть и обманывать себя, что он не сыграл никакой роли в поражении. Нужно сесть и честно оценить, что пошло не так, и в тот момент признать, пусть даже перед самим собой, что это ты принял эти решения и они тогда оказались неправильными. Но если собираешься руководить как следует, нужно признать, что всегда будут времена, когда ты будешь принимать неправильные решения. Нужна сила характера для того, чтобы продолжать работать и преследовать цели, которые ты изначально поставил». Смит рассматривает поражение в контексте большей цели. И если цели ничего не угрожает, то нет причин поддаваться страху».

Что самое хорошее может случиться?

Позитивность тоже ценна. Сильные лидеры всегда оптимисты. Они не строят воздушных замков, но немалой долей здорового позитива обладают. Реднапп хорошо осведомлен о необходимости оставаться позитивным даже в тяжелые времена: «Я не вправе дать игрокам понять, как я подавлен или что я думаю, что дела идут плохо. Я могу быть сколь угодно подавлен – дома или за рулем, когда еду на тренировочную базу, – однако если это станет очевидным, то у нас не остается шансов. То, что ты чувствуешь, передается игрокам, этого просто нельзя допустить».

«Ты должен каждый день выходить, подниматься, нужно быть ярким и нужно заставить их всех снова взяться за дело, и игроки это подхватят, они ничего не упустят. Так что я обнаруживаю, что должен быть сильным, должен быть позитивным. Каждая неделя отличается от предыдущей, одну игру сменяет следующая. Ладно, на прошлой неделе нас победили, но мы готовы взяться за дело на следующей неделе и получим результат. Когда выигрываешь, это такое фантастическое чувство! Я еду один на машине, я молочу воздух кулаками, и люди, должно быть, думают, что я сумасшедший! Я могу сделать это раз двадцать, пока еду домой».

Сэр Алекс Фергюсон считает, что ему повезло. В разговоре перед решающими матчами в конце сезона 2011/12 он заметил: «Я не паникую, я распростился с паникой много лет назад. Но я определенно беспокоюсь о грядущей воскресной игре. Я беспокоился о предыдущей воскресной игре, потому что сейчас важное время года. Нужно надеяться, что в воскресенье все для нас сложится удачно. Опасна та крыса, которая загнана в угол. А я должен надеяться на нужный нам результат». Это рациональный оптимизм. В таком случае все пошло иначе. Однако этот подход – «Никогда не сдавайся!» – глубоко проник в игроков «Юнайтед», что подтверждают их частые победы в овертаймах. Особенно ярко это проявилось, когда они совершили чудо на стадионе «Камп Ноу» в 1999 году в матче против мюнхенской «Баварии», когда «Юнайтед» увенчали себя победой в Лиге чемпионов.

Маккарти отрицает, что хладнокровен, но соглашается с тем, что он «довольно стойкий». «Я выдержал счет 3:0 не в нашу пользу в матче против «Блэкберн», в последней игре сезона-2011, а все вокруг сходили с ума. [ «Волкам» нужно было сократить разрыв до двух голов, чтобы избежать понижения]. Я сказал, что мы забьем гол. Я должен был в это верить. Если бы я перестал верить, не думаю, что остальные бы продолжали. Пока судья не засвистел, у нас еще есть шанс. Я сказал, что что-то произойдет: либо мы забьем, либо «Шпоры» забьют. Мол, не расслабляемся. Они смотрели на меня так, будто хотели сказать, что я с ума сошел! Мы забили за три минуты до конца матча. Я думал, что оставалось еще минут пятнадцать. Делает ли это меня хладнокровным? Показывает ли это, что я в них верю? Или это чертовски волевой настрой? Я не знаю, но я всегда думаю, что мы можем выиграть, всегда, вне зависимости от того, с кем мы играем». Упрямый оптимизм Маккарти – это его способ изгнать страх провала.

Откуда бы страх ни появился, он раскачивает вашу лодку. Лидеры не должны бояться называть свой страх страхом, рассматривать его в широком контексте, они должны демонстрировать уверенность в себе. И до последнего верить в то, что результат может быть очень позитивным. Такой подход успокаивает, открывает новые перспективы.

Сделай шаг назад

Прежде чем лидеры смогут достичь баланса или восстановить его, в любой быстро изменяющейся обстановке в первую очередь необходимо понять, что же происходит. В эпическом военном фильме 1977 года режиссера Ричарда Аттенборо о сражении за Арнем, «Мост слишком далеко», есть главная сцена, где четыре союзных офицера стоят на балконе своей импровизированной штаб-квартиры и наблюдают за сражением. Когда смотришь эту сцену, чувствуешь явное облегчение, когда туман рассеивается: по крайней мере, лидеры теперь видят, что происходит. Эксперт в области лидерства Рон Хейфец из Гарвардского института государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди много писал о концепции, которую он называет «адаптивным лидерством». Он описывает набор принципов, которые лидеры в изменчивой обстановке могут использовать для того, чтобы управлять своей территорией. Изменчивая обстановка требует постоянной переоценки и проработки стратегии. И профессиональный футбол как раз является такой обстановкой. Хейфец предлагает следующие варианты действий под условными названиями: «выход на балкон» и «танец».

Ежедневная работа имеет много общего с танцем – постоянно в движении, в окружении людей и все это на малой части большой сцены. Сделать шаг назад – это как будто посмотреть на этот танец с балкона. Внезапно видишь перспективу, появляется время на то, чтобы увидеть ситуацию в более широком плане, избавиться от давящей необходимости постоянно быть вовлеченным в танец. Хорошему лидеру нужно смотреть на все как изнутри танца, так и одновременно как бы с балкона. «Танец» необходим для лидера, если он хочет сохранить связь со своими людьми и чувство реальности. Это настоящий акт лидерства – потратить время и лично сделать работу, которую ты просишь людей сделать. «Выход на балкон» необходим для того, чтобы видеть картину для того, чтобы принимать решения на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Хитрость в том, чтобы и «танцевать», и наблюдать за «танцем» одновременно.

Говард Уилкинсон верит в то, что «выход на балкон» позволяет лидеру постоянно оставаться в игре, работать со всей страстью, не давая ей сделаться нездоровым помешательством. «Нужно постоянно следить за мячом и за тем, что обычно находится за пределами видимости. Некоторые [честолюбивые] лидеры этого не понимают, у них нет достаточных интеллектуальных способностей для того, чтобы справиться с этими сложностями, они еще однобоки. Чуть выше стоят те, которые пытаются хотя бы немного этим заниматься. Нет ничего плохого в том, чтобы забирать детей из школы, отводить время на семью и все такое прочее. Но чтобы быть в этой игре, необходима глубокая поглощенность, страсть и преданность». И что придавало равновесие Уилкинсону, когда он был на самой вершине футбола? «Не думаю, что это было чем-то нездоровым. Моя жена может с этим не согласиться, но в футбольной стране очень сложно трудно отказаться от этого бешеного темпа, когда в неделю у тебя в среднем две игры. Я должен сказать, что мой штаб помогал мне сохранять перспективное видение».

Великие лидеры знают, как забраться на свои «балконы». Другими словами, они знают, как посмотреть на себя со стороны, наблюдают за тем, как они сами реагируют, как ведут себя, и вносят необходимые изменения в собственное поведение – и в долгосрочной перспективе, и в краткосрочной. Это сделать труднее всего. Игроки, которые овладели этим, могут избежать красных карточек. Менеджеры, владеющие этим приемом, осуществляют руководство, пользуясь уважением и авторитетом совсем другого уровня.

Потеряв в 1998 году, несмотря на стабильные результаты, пост в «Рейнджерс», Уолтер Смит был в плохом состоянии. Сейчас он понимает, что не сделал достаточно шагов назад и неэффективно использовал время. «Когда меня уволили из «Рейнджерс», я впервые в жизни остался без работы, и это было странное чувство. Я – парень из Глазго, рабочего района, с глубокой рабочей этикой. Я испытывал чувство вины за то, что я не работал. Я провел следующий сезон в какой-то пустоте, гадая, как я буду выбираться из всего этого, где мне найти работу? Я принял предложение «Эвертона», но, когда я раздумываю над этим, понимаю, что слишком поспешно принял это решение. «Эвертон» – по-своему отличный клуб, это хороший футбольный клуб, у них великолепная поддержка – но время было выбрано неправильно».

Работа в «Эвертоне» оказалась тяжелой, но Смит хорошо справился, и он вынес из этого ценный урок. И когда три года спустя он ушел из клуба, он вернул себе видение перспективы. «Я запомнил, как быстро согласился на все в прошлый раз. Я сказал себе: «Так, хорошо. Сначала я удостоверюсь, что когда я вернусь (если представится такая возможность), то на этот раз я буду осторожнее»». Этот «шаг назад» хорошо послужил Смиту. Он уделил время себе, провел время с сэром Алексом на «Олд Траффорд», где они вместе выиграли Кубок Англии в 2004 году, и затем отправился в Шотландию – шаг, о котором он никогда не жалел.

Смотри шире

Как только вернется видение перспективы, то возвращается и баланс. Однако, так же как и страх является чем-то очень личным, так и рецепт достижения равновесия у каждого индивидуален. Кажется, у всех великих футбольных лидеров есть свой механизм для восстановления баланса, и эти механизмы могут сильно различаться.

«Футбол! Из всех мелочей в жизни он – самая главная». Карло Анчелотти

В некотором смысле этим все сказано. Итальянский менеджер возвращается к этому прекрасному уравновешенному взгляду снова и снова. Реднапп считает также: «Я смотрю на свою жизнь и думаю: «Мне так повезло. Мне стоит перестать себя жалеть, потому что завтра ты пойдешь в школу Виктории и увидишь всех этих маленьких деток в инвалидных колясках… Я вижу так много людей, которым по-настоящему не повезло. Из-за чего же мы себя так жалеем? Из-за того, что проиграли в футбол?! Нужно перестать себя жалеть. Когда Билл Шенкли заявил, что футбол важнее жизни и смерти, он так ошибался».

Помни о своих целях

Долгосрочные цели могут помочь лидерам справиться с давлением, а также помочь восстановить баланс. Самая большая цель Хоуп Пауэлл – это изменить отношение к женскому футболу: «Когда смотришь на положение женского футбола, когда сравниваешь мужской и женский футбол, то ясно понимаешь, что нас дискриминируют. Одна из моих обязанностей – это рекламировать нашу игру, повышать ее позиции в долгосрочной перспективе. На каком-то уровне на всех, кто имеет отношение к женскому футболу, лежит эта обязанность. Мы надеемся, что игра будет всегда, и не во мне или в каком-то игроке. Картина гораздо более масштабная, и это для меня по-настоящему важно».

Эта цель позволяет ей сохранять перспективу. Помешана ли она на футболе? «Абсолютно нет, даже близко. Я не помешана на игре. Я помешана, когда я в ней и я работаю и у меня есть работа, которую надо делать. Но в то мгновение, как я прихожу домой, я забываю об этом». И ей не нужны какие-то особенные цели для того, чтобы поддерживать равновесие. «Я знаю, что мы хотим быть ведущей нацией в женском футболе. Как это выглядит, сколько времени на это потребуется? Я знаю лишь то, что, пока мы ежедневно прогрессируем, пока мы можем соревноваться с лучшими и выигрывать и развивать приходящих игроков, я чувствую, что мы подбираемся на шаг ближе к цели».

Такая долгосрочная цель особенно помогает изгнать страх сделать что-то неправильно. «Я знаю, что достаточно хорошо принимаю решения – возможно, поэтому. У меня нет проблем с принятием решений. Мой наставник мне сказал: «Когда будешь принимать решение, просто помни, что оно правильное». Поэтому я с уверенностью говорю: «Так, мы собираемся сделать это», надеясь, что все будет в порядке. Ну, а если не будет, то я с радостью внесу изменения и скажу: «Так, на самом деле это не вышло – мы вместо этого сделаем следующее». Например, я могу быть на тренировке на поле, и я тренирую, и это занятие прекрасно удается. Я вставляю это в занятие, и ничего не выходит. Тогда я скажу игрокам: «Так, отходим, уходим с поля – я этим недовольна, и мне нужна минутка, я все переделаю, и мы снова этим займемся». Некоторые лидеры боятся признать, что что-то не работает, и изменить это».

Отношение к благодарности

Большой вклад в обеспечение баланса приносит благодарность. У нее невероятный восстановительный эффект. Реднапп так это объясняет: «У меня хорошая жизнь. Я понимаю, что мне повезло, когда я смотрю на то, откуда мы пришли и где мы сейчас. Мы женаты уже сорок четыре года, и у нас прекрасный брак, у нас семь внуков. В этом смысле жизнь просто фантастичная – нам очень повезло. Мне очень повезло делать ту работу, которую я делал, и быть причастным к чему-то, что я люблю. Это правда потрясающе».

Гленн Ходдл обнаружил, что благодарность – это ключ к сохранению здоровой перспективы, будучи менеджером сборной. «Когда я работал в сборной Англии, то чувствовал там огромное давление. Я чувствовал себя так, будто вся страна на моих плечах. На протяжении четырех или пяти недель на меня, пожалуй, давили больше, чем на премьер-министра. Даже он давил на меня и хотел, чтобы я выиграл! Можете себе представить, каково это. Мы взяли игроков с их женами в Вест-Энд, чтобы посетить шоу и создать командный дух за несколько недель до того, как мы отправились во Францию, и об этом пошли слухи. Примерно за милю до театра все улицы были заполнены людьми! И меня поразило, когда я сидел в автобусе с женой – это было так, будто мы уже выиграли чемпионат мира. Я чувствовал на своих плечах невероятный вес, а мы просто собирались в театр! Тогда я узнал, что если я мог относиться к давлению с настоящей благодарностью, то давление изменяется на глазах. Это потрясающе, и жаль, что я не знал этого, когда мне было двадцать. Но если можешь взяться за решение задачи, подразумевающей давление, и быть за это благодарным, то давление неожиданно исчезает. Чувство было такое, будто я хотел пойти и начать игру прямо в тот момент, не ехать в театр – и я хотел, чтобы игроки это чувствовали. И ключ в том, что это должно идти изнутри, искренне. Быть благодарным, когда все хорошо, довольно-таки просто, но когда есть препятствия и давление, а ты не уверен в результате, то это ключевой момент. И я считаю, что если можешь атаковать это состояние с другого угла этой самой эмоцией, то сможешь развеять давление. Если нет, то давление будет нарастать и быстро приведет в зону ужаса».

Сэр Алекс с благодарностью оглядывается назад, на свое детство: «Я всегда оглядываюсь на свое прошлое и то, как меня воспитали, и мне повезло с воспитанием в Глазго. Не думаю, что это тяжело, потому что никогда не думаешь, что это легко, но воспоминания о тех днях меня поддерживают. Ничего не было. Был конец войны. Это был другой мир. Там были семьи с семнадцатью детьми и прочее, и просто удивляешься, как они выжили. И, конечно, продукты выдавали по карточкам. Я все еще это помню. Если ты вырос в такой обстановке и так воспитан, ты всегда можешь к тому обратиться, это твой ориентир».

Нет ничего удивительного в том, что когда лидеры рассматривают футбол в более широком контексте, то это восстанавливает их перспективу. Примечательно, что великие лидеры делают это систематично и эффективно.

Дайте себе достаточно времени на обновление

Наконец, очень важный вопрос поиска места, где можно было бы обновиться. Обновление – это важнейшая необходимость приостановиться, освежиться и расти, «зарядиться» для долгосрочной стабильной продуктивности. Опять же, для каждого человека места могут значительно различаться.

Время писать

Уолтер Смит говорит об этом: «Для любого в менеджменте важно оставить немного времени, если есть проблема, какой бы она ни была. Даже проще, если она связана с футболом. Я могу сидеть в одиночестве, наблюдать, принимать решения, вспоминать игру, вспоминать еще что-то. Я всегда отвожу для себя неделю и в течение этой недели делаю разнообразные заметки. Потом я выделяю себе время на то, чтобы сесть, просмотреть их и убедиться в том, что я ничего не упускаю, – просто чтобы сформировать собственную оценку происходящего. Порой я занимаюсь этим в офисе, но реже, потому что, когда ты все время занят, люди чаще стучат в дверь, нарушая ход мыслей. Как правило, я занимаюсь дома вечером. Я просто отведу себе час на то, чтобы сесть и сказать: «Так вот, попробуй, разреши все сомнения – и наметь курс действий».

Брендан Роджерс также наслаждается тем, что он называет «мышлением в чернилах». «Я много пишу, всегда размышляю и всегда нахожу немного времени на то, чтобы писать. Раздумья для меня важны, они позволяют мне быстрее двигаться дальше. Это мне правда помогает. Я не буду излишне анализировать важное событие, но обдумаю, сделаю маленькие отсылки к событиям, использую их в качестве направлений и внедрю их в мою историю».

Практики

Какую бы форму они ни принимали, регулярные практики расслабления и обновления – отличный путь к балансу. У Нила Уорнока была священная практика расслабления в день матча, когда он работал в «Шеффилд Юнайтед»: «Когда мы получали хороший результат на стадионе «Брэмолл Лейн, старина Дерек наполнял ванну и приносил мне чашечку чая в качестве завершения тренировки. Я лежал в ванной, думая о том, как я был ребенком и бегал с папой и как я счастлив, что мы победили, и думал о всех тех тысячах людей, которых я осчастливил. Это бесценно. Я возвращался домой, надевал пижаму и ложился в кровать к семи часам. Все спрашивали, пойдем ли мы куда-нибудь. Но моя жена меня знает – она знает, как я устаю после игры, умственно и эмоционально устаю, я просто вымотан к семи часам вечера. Так что первое, что я делаю, когда прихожу домой, – это иду наверх и влезаю в свою пижаму».

Семья и друзья

Может показаться очевидным то, что семье должно придаваться первостепенное значение, но порой сделать это может быть очень сложно. Уорнок вынес это из тяжелого урока: «Я колесил по автомагистрали, работал по восемнадцать часов, я не доверял никому другому смотреть игрока. Нет ничего удивительного в том, что мой первый брак распался. Сейчас мой брак и дети – это мое все. У меня совершенно иное видение перспективы. Я должен нанимать хороших людей и должен им доверять, и у меня должны быть передышки, и у меня должен быть отдых. Я не прихожу в семь утра и не ухожу в семь вечера, как делает большинство менеджеров. Мне нравится читать газеты дома, перезваниваться… Я очень редко прихожу на работу до десяти утра. Бывает, что я задерживаюсь до десяти вечера, но такое случается редко. Последние несколько лет я сам забираю сына из школы в четыре часа. Один президент сказал мне, когда мы обсуждали вопросы найма: «Я слышал, ваша жена живет в Корнуолле. Я бы хотел прописать в вашем контракте, что вы должны быть на тренировочной базе, по меньшей мере, пять раз в неделю». Я сказал: «Тогда нам больше не о чем разговаривать, вы выбрали не того менеджера».

Тайм-аут

Реднапп говорит, что считает это почти невозможным в разгар сезона, но он всегда восхищается коллегами, которые на это способны. «Я помню, как встретил Рона Аткинсона, когда он был менеджером «Шеффилд Уэнсдей». «Вест Хэм» играл в воскресенье, и Рон пришел, чтобы осветить матч на телевидении. Накануне они вели на «Олд Траффорд» в добавочное время, и «Манчестер Юнайтед» забил два гола в самом конце. Это была та игра, когда Ферги скакал на поле [празднуя]. Большой Рон пришел в мой офис в воскресенье перед игрой, и я сказал: «Готов поспорить, что ты отлично провел ночь, Рон», думая, что он, должно быть, чувствовал себя ужасно. Он сказал: «Да, мы достали караоке и заказали китайскую еду. Зашло несколько ребят, мы отлично провели вечер!» И я думал: «Жаль, что я не могу так же». Я не мог поступить так же – я бы был в ужасном состоянии. Жаль, что я не могу делать то же, что и Рон, отключаться, идти домой и заняться чем угодно, но я никогда так не мог».

Мик Маккарти освежается тем, что «ведет себя как нормальный человек»: «Я сажусь на метро, я еду в Лондон, запрыгиваю в такси, болтаю со всеми. Я стараюсь думать, что я – нормальный парень, у которого за плечами экстраординарная работа и карьера. Не у многих это есть. Я иду в паб и выпиваю пинту пива, и если кто-нибудь подходит и заговаривает со мной, я просто обычно стараюсь быть собой, стараюсь быть нормальным. Я играю в гольф, катаюсь на велосипеде, стараюсь держать себя в форме. У меня великолепная семья – я тридцать два года женат на Фионе, у нас трое замечательных детей. Мы отличная семья, и это мне помогает. У меня прекрасные друзья, поразительный тыл. Фиона говорит, что у нас есть своя система поддержки, и это очаровательно».

Возобновление игры

Как бы то ни было, даже в рамках игры есть мера обновления. Говард Уилкинсон помнит день, когда Реднапп ехал домой с матча «Шпор», смотрел лучшие моменты в передаче «Match of the Day», на следующее утро летел в Пальму, смотрел на матч «Реал» – «Мальорка», вечером летел домой и поспевал как раз к «Match of the Day-2»! Реднапп признается, что для него это ценно как обновление: «Я люблю смотреть футбол – я всегда был огромным фанатом спорта. Мой отец фанател от спорта – любил футбол, хороший футбол, не лигу. Он жил футболом и боксом, любил другие виды спорта, любил крикет. И я на самом деле такой же. Я любил Олимпийские игры, на прошлой неделе я смотрел крикет… я правда расслабляюсь. Но футбол – моя главная страсть. По-моему, это здорово». Многие говорят о том, что необходимо время, свободное от работы. Страсть Реднаппа к футболу столь велика, что он находит отдых даже в рамках работы. Многие сочтут, что это опасно, но многим лидерам, наподобие Реднаппа, это явно на пользу.

Благодарный лидер

Лидеры сражаются со стрессом и страхом, и футбольные лидеры – не исключение. Успех – не противоядие, его миг слишком краток. Необходима перспектива, способность сделать шаг назад и увидеть ситуацию в более широком плане и одновременно детали. Уроки футбольных лидеров сводятся к следующему:

1. Сдержи свой страх

Лидеры нечасто признаются в своих страхах, но они есть почти у всех. Когда появляется страх, то сильные лидеры выявляют его суть и предпринимают меры для того, чтобы его остановить. Полезно спросить себя, что самое плохое, и самое хорошее может случиться.