Помоги проекту - поделись книгой:
Алекс Маклиш искренне признается: «У меня все еще есть свой плохой попугай, который часто появляется, попугай – внутренний критик. Когда он появляется, вместе с ним появляются и дурные предчувствия. Впрочем, на протяжении моей карьеры я всегда мог уверенно разгонять большую часть этих мыслей». Писатель и бывший профессиональный теннисист Тим Голви называет это помехами. У Ганнел это утка на плече, у Маклиша – попугай. Вне зависимости от того, в каком виде появляется этот внутренний критик, он в любом случае способен уменьшить потенциал лидера и поставить под угрозу его эффективность. Всем лидерам приходится учиться с этим справляться, иначе это лишь увеличит давление на каждом уровне.
Мы не сможем прожить в изоляции. То, что мы говорим, что делаем, на что тратим свое время и энергию, – все это не только определяет наш собственный жизненный путь, но и оказывает влияние на всех, кто нас окружает. Великие лидеры создают великие сюжеты, важные для людей, истории, которые привлекают и покоряют. Великая история позволяет лидеру стать выше давления, каким бы оно ни было. По мере развития истории лидер не просто управляет своим собственным карьерным путем – он создает смысл существования для других людей.
Все великие истории лидерства содержат три составляющие: источник вдохновения, траектория (ход жизни и карьеры) и цель (какое-то направление). Также в них содержатся два фундаментальных элемента: четкая философия и способность учиться и развиваться. Эти пять компонентов вносят вклад в историю лидера, влияя на остальных и помогая им стремиться к высотам даже под прессингом.
Все истории, даже великие, с чего-то начинаются. Когда мы встречаем людей, которые нас восхищают, то хотим знать, откуда они пришли, что сформировало человека, стоящего перед нами. Мы хотим знать, можем ли и мы почерпнуть нечто полезное из того же источника. У сильных лидеров всегда есть источник вдохновения, кто-то или что-то их сформировавшее, на что они оглядываются, когда им нужно понять смысл своей жизни.
У каждого лидера – как в футболе, так и в других отраслях – источник вдохновения свой. Однако почти каждый может назвать пример значимой фигуры, пример для подражания, который является для них точкой надежной опоры.
История успеха Роджерса началась в «Рединге», когда он был тринадцатилетним мальчиком. Большее влияние на него оказал не столько футбол, сколько человек, которым он восхищался. «Свой первый матч я сыграл в тринадцать лет. Затем, после того как я поиграл в разных клубах, когда мне было уже шестнадцать, я получил предложение пойти в «Рединг». Менеджером основного состава в то время был Ян Брэдфорд. Он оказал на меня огромное влияние. Я чувствовал, что он заботился обо мне не только как о футболисте, но и как о человеке. Я тянулся к нему из-за этого, он заставлял меня чувствовать себя важным». Роджерс усвоил эту философию отношений и сохранил ее до конца карьеры.
Именно Ян Брэдфорд вдохновил Брендана стать менеджером. «Я сейчас оглядываюсь на то, что он сделал. Менеджер основного состава футбольного клуба, он забирал меня из аэропорта, всегда удостоверялся, добрался ли я домой. Он заставлял меня чувствовать себя важным каждый раз, когда я возвращался [из Северной Ирландии]. Он просто делал для меня немного больше, чем положено, и это заставляло меня чувствовать себя таким особенным. Я чувствовал настоящую силу и власть этого человека. В те ранние дни я мог видеть, как усердно он работал. У него была настоящая рабочая этика, он был менеджером, но он также запирал все двери в конце дня».
Моуринью тоже сыграет важную роль в истории Роджерса. Что до самого Моуринью, то один из богатейших источников его вдохновения тесно связан с Англией: «Мне повезло. В моей карьере были решающие моменты, и один из таких моментов настал, когда мне выпал шанс поработать с мистером Робсоном».
Молодой Моуринью и сэр Бобби Робсон встретились в португальском «Спортинге» в начале девяностых, где Моуринью работал переводчиком. Они вместе работали в «Порту» и в «Барселоне» еще до того, как Моуринью сам стал менеджером. «Он был не просто великим менеджером, он был великим человеком. Думаю, что все, у кого был шанс встретиться с ним и провести с ним некоторое время или, как в моем случае, несколько лет, чувствовали себя особенными. Я так многому научился у него. Я с улыбкой вспоминаю, что был расстроен из-за поражения, а он сказал: «Не расстраивайся. Представь себе, что в другой раздевалке кто-то скачет от радости». Когда я вспоминаю время, проведенное с ним, каждая минута представляется самой лучшей».
У Виллаш-Боаша интерес к футбольной карьере также появился после встречи с этим человеком, ставшим для него источником величайшего вдохновения. «Я был фанатом «Порту». Бобби Робсон был менеджером. Оказалось, что он жил в том же доме, что и я! Совершенно неожиданно, хотя я не задавал ему никаких вопросов и ни о чем не просил, он начал водить меня на тренировки. Я был уверен, что получил доступ к чему-то, к чему не имеют доступа обычные люди. Подумать только, он брал меня на тренировки, показывал мне свои планы тренировок! Это было по-настоящему интересно.
Очевидно, что почти все маленькие мальчики хотят быть футболистами, но не у всех есть талант. У меня не было таланта, но я хотел заниматься чем-то, относящимся к игре. В результате ежедневного общения с Робсоном я обнаружил, что мне интересна профессия менеджера. Тогда я пошел на курсы тренеров, и это открыло для меня путь к работе тренером «Порту».
Хьютон признает, что источником его вдохновения стали Гленн Ходдл и Мартин Йол. За четырнадцать лет работы ассистентом тренера в «Тоттенхэм Хотспур» Хьютон работал под началом не менее десяти менеджеров. Однако эти двое являются для него самыми выдающимися: «Гленн был оратором. Он принимал близко к сердцу все, что мы делали, его это очень волновало. Мы вели дискуссии в раздевалке и в его офисе, говорили об игроках, которых он старался заполучить, о позициях, на которые он собирался их поставить. Он был искренне увлечен игроками и той работой, которую выполнял. Мартин был человеком, который сильнее всего меня этим заинтересовал, с которым я по-настоящему вырос. Он был действительно хорошим тренером и очень хорошим человеком».
У каждого менеджера есть свои ориентиры. Карло Анчелотти всегда будет помнить, сколь многим он обязан Нильсу Лидхольму, а Киган – Шенкли и Пэйсли. Когда кто-то решает взяться за эту невероятно требовательную профессию, то это почти всегда связано с тем, кого они уважают и кем восхищаются.
Знакомство с этими людьми, восхищение тем, что они делают, – все это дает ориентир на будущие годы. История Виллаш-Боаша и сэра Бобби Робсона – идеальный пример: «В процессе наших разговоров он разглядел во мне, мальчике, мотивацию и интерес к работе менеджера, будь то футбол или бизнес. А по-настоящему мотивированный человек способен превзойти самого себя, когда он делает что-то, что любит. Тогда он сможет достичь чего-то, что трудно достичь. Думая о Бобби Робсоне, я всегда будут помнить о том, что именно он разглядел во мне, в мальчишке, образ мыслей, необходимый для того, чтобы стать тренером. Он выбрал меня, чтобы я с ним работал». Когда становится тяжело и перспективы кажутся неясными, Виллаш-Боаш вспоминает как минимум про то, что сам сэр Бобби верил в него и в его потенциал. Какое бы давление он ни испытывал, его источник вдохновения остается неизменным.
Для всех нас сюжет разворачивается поэпизодно. Порой мы чувствуем, что контролируем все, порой такого ощущения нет. По мере того как строится его карьера, лидеру постоянно надо видеть смысл в том, что происходит, сохраняя видение перспективы, которая позволит ему принимать правильные решения и двигаться вперед. В историях всех лидеров есть ключевые моменты: где и как началась их карьера, как возникли возможности, как они работали на новом уровне, как они принимали тяжелые решения. Лидеру нужно анализировать происходящее и вносить поправки в контекст своей истории.
К слову, Роджерс играл в футбол на высшем уровне всего четыре года. Повторяющаяся травма, которая деморализовала бы большинство, стимулировала его двигаться к чему-то новому и волнующему. «В свой последний год в «Рединге» я получил небольшую травму, поэтому имел время на размышления. Я искренне чувствовал, что хочу достичь большего, хочу играть на самом высоком уровне, на каком только смогу. Но в двадцать лет я осознал, что из-за своего колена уже не буду играть на желаемом уровне. Я был стандартным игроком, с хорошей техникой, одаренным. Я знал игру. Я мог пойти и играть в футбол вне лиги, но у меня не было физических возможностей делать то, что я хотел.
Наверное, я пришел к правильному выводу быстрее, чем остальные, – если я не могу играть на высшем уровне, то я смогу попробовать стать тренером на высочайшем уровне». Роджерс стал менеджером благодаря сочетанию обстоятельств, решительности и гибкости. Взгляд в прошлое лишний раз убеждает его в том, как ценны эти качества. И способность преодолевать личные разочарования.
Многие лидеры черпают силу из воспоминаний о том, как начинались их карьеры. Говард Уилкинсон, очевидно, случайно занялся футбольным тренерством, но он на самом раннем этапе осознал, что создан именно для этого: «Это был момент откровения. Я был в Брайтоне в 1966 году [в возрасте двадцати двух лет, играя за «Брайтон энд Хоув Альбион»[17]]. Я сидел в дешевой гостинице, и мне было скучно. Я спустился в тренажерный зал, увидел рекламу курсов для тренеров и подумал, что стоит попробовать – один вечер в неделю и утро воскресенья, и мне будет чем заняться. Через два занятия я уже знал, что именно этим я и хотел заниматься. Это как если бы я зашел в магазин и нашел костюм, который будто по мне сшили».
Конечно, без труда ничего не дается. Уилкинсон отучился для того, чтобы получить лицензию, и в возрасте двадцати семи лет принял решение: «Я думал, что могу продолжать играть здесь или могу сделать что-то с тем, чем хочу заниматься. Я поговорил с директором по вопросам тренерства в Футбольной ассоциации, Аланом Уейдом, и он предположил, что я большему научусь, получив степень по физическому образованию. Так что я пошел играющим тренером в «Бостон Юнайтед» с Джимом Смитом и одновременно проходил курсы. Через год Джим ушел, и президент «Бостона» попросил меня занять его место. Мне было двадцать восемь, и я отвечал за футбольную команду». Уилкинсон был готов к работе.
Возможность двигаться вперед и вверх приходит тогда, когда ее меньше всего ожидают. В процессе работы с молодой командой «Рединга» Роджерс заработал репутацию человека, способного создать «нечто особенное». Эта репутация привлекла к нему внимание Стива Кларка, тренера молодежи в «Челси».
Роджерс вспоминает: «Я провел десять отличных лет в «Рединге» в качестве тренера, все время развиваясь. Я чувствовал себя так, будто летел на ковре-самолете, такое это было фантастическое ощущение. Я любил свою карьеру, любил свою жизнь. Но затем я почувствовал, что пришло время проверить мои идеи и мое мышление – сработают ли они в клубе, который стремился в европейскую элиту?
Жозе получил работу [в «Челси»] в июне 2004 года, и Стив Кларк провел с ним предсезонку, так что он начал знать и понимать, чего хотел для молодежи. И конечно, команды Стива играли против моих, так что он понимал, что я делал. Клуб провел реорганизацию академии, ее директор, Нил Бат, начал все с чистого листа. В сентябре они попросили меня помочь сформировать молодежный состав, и Жозе эту мысль поддерживал. Меня попросили внедрить философию, близкую к моему образу мышления».
Роджерс не осознавал, что пришло время двигаться дальше, – он просто наслаждался тем, что делал. Однако он сразу понял, что зовут именно его. Один из основных навыков для лидеров, стремящихся к высотам, заключается в том, чтобы разглядеть возможности тотчас, как они появляются. Разумеется, часто требуется немалая отвага, чтобы сделать решительный шаг.
Как и Роджерс, Хоуп Пауэлл была довольна своей карьерой. Ей было чуть более тридцати, она все еще играла, когда ей позвонили из Футбольной ассоциации: «Я думала, они собираются попросить меня поработать с новой юношеской командой, которую тогда набирали, – но они предложили мне возглавить сборную Англии. Это был настоящий шок. Я задавала разные вопросы и спорила, я не была уверена. В результате кто-то сказал мне: «Слушай, если ты откажешься от этой работы, ты так и будешь сидеть там, в раздевалке, и думать, что тебе на самом деле стоило соглашаться». Моя семья и друзья тоже сказали, что я буду идиоткой, если не соглашусь! Я любила эту игру, я хотела, чтобы мне платили за работу, которую я люблю, и внезапно мне представился мой шанс».
Хьютон провел четырнадцать лет в тренерском штабе в «Тоттенхэм Хотспур», пока ему не представился шанс перейти на ступень выше на пути к менеджменту, перейдя в «Ньюкасл Юнайтед». Он описывает это как сознательный «выход из зоны комфорта». «Я решил, что хочу заниматься именно менеджментом. Мне позвонил Кевин Киган. Хотя я его не очень хорошо знал, я встречался с ним несколько раз – обычно, когда «Шпоры» играли против «Манчестер Сити». Он спросил, не хотел бы я отправиться в «Ньюкасл» и стать его ассистентом. Для меня, после стольких лет в «Тоттенхэме» и в Лондоне, это было слишком хорошей возможностью, чтобы от нее отказываться. Это был путь к менеджменту, совершенно иное направление для меня. Но я знал, что должен был согласиться.
Некоторые менеджеры получали неожиданные звонки. Другие, почувствовав «охоту к перемене мест», сами отправлялись на поиски. Общим остается то, что они достаточно отважны, чтобы ухватиться за возможность тотчас, как она появляется.
Многим великолепным тренерам так и не удается поруководить командами. Те, кто это делает, довольно-таки быстро адаптируются к жизни на большой сцене. В то же время статистика безжалостна: средний срок работы менеджера в английском профессиональном футболе – шестнадцать месяцев. Пятьдесят пять процентов всех менеджеров, ставших ими впервые, уже никогда не получают эту должность во второй раз.
В 2007 году Моуринью ушел из «Челси». Роджерс описывает время его работы как «три года работы с, вероятно, лучшим современным менеджером в мире футбола». Однако, вместо того чтобы рассматривать уход Моуринью как неудачу, Роджерс был готов ухватиться за выпавший ему большой шанс. Он видел в этом возможность продвинуться. «У меня был годичный период работы без него. Я чувствовал, что, работая самостоятельно, я готовился к тому, что будет дальше. Я работал с детьми в возрасте восьми или девяти лет и с некоторыми величайшими талантами мирового футбола. И я чувствовал, что заработал уважение и доверие игроков на том уровне как тренер и как человек. Так что я верил, что если выпадет такая возможность, я буду готов принять этот вызов и работать в одиночку».
В 2008 году, спустя почти пятнадцать лет работы тренером, Роджерс наконец получил свой шанс в клубе «Уотфорд», который славился своей готовностью дать шанс молодым менеджерам. «Я всегда буду благодарен за тот отличный старт, что мне дал «Уотфорд». Хотя должен признать, что в первый день, когда я выходил на «Викаридж Роуд», когда «поднялся занавес» и прожекторы светили прямо на меня, мне казалось, будто я совсем не подготовлен!
Позже он понял, что дело было не в этом. «Вскоре я осознал, что все полученное в результате обучения, все мои знания были чистым золотом. Они очень помогали в моем пути в качестве менеджера. Но одновременно я очень остро ощущал, что теперь на мне лежит ответственность. Теперь у меня были не только тысячи активных фанатов – на меня смотрел весь город! Это вдохновляло».
Прессинг вдохновляет лидеров – это потрясающая черта, присущая им. Аналитики в Сити и солдаты в пустыне быстро понимают, что аппетит к серьезным вызовам – это половина победы. Приветствовать давление – вот неотъемлемая составляющая стремления к карьере.
По мере того как лидеры становятся более успешными, у них появляется больше возможностей. Лидер, который адаптируется к большой сцене, который преуспевает, может быть уверен – ему придется принимать трудные решения. Роджерс впервые столкнулся с этим всего семь месяцев после начала работы. Его позвал обратно старый клуб: «Это случилось достаточно быстро. Мне совсем не хотелось уходить из «Уотфорда», я собирался остаться там на четыре-пять лет. Клуб дал мне шанс, и я хотел отплатить за эту услугу, остаться с ними на продолжительное время и учиться на взлетах и падениях. Но в результате мое сердце одержало верх над моей головой.
Я бы никогда не ушел из «Уотфорда» в любой другой клуб, но вернуться в «Рединг» было как вернуться домой. Он был первым клубом, я пришел туда, когда мне было всего шестнадцать. Это был клуб, который я чувствовал. Они были в Премьер-лиге вылетели, они только что упустили возможность опять попасть в высшую лигу. Это был вызов. Но главным доводом в пользу того, чтобы вернуться, стало то, что я лично знал президента.
В самом начале карьеры мне дали отличный совет: молодому менеджеру нужно выбирать сначала президента и только потом – клуб. Так и произошло в «Уотфорде»: президент дал шанс молодому менеджеру. И, собираясь обратно в «Рединг», я знал, что буду работать с хорошим президентом. У нас были крепкие отношения. Меня определенно вернуло туда сердце. Приняв решение, я чувствовал себя нормально, но само решение было далеко от идеального.
Роджерс склонен принимать решения, связанные с карьерой, прислушиваясь к сердцу, – такова его особенность. Другие будут справляться с этим иначе.
Хоуп Пауэлл даже первое свое большое решение воспринимала скептически: «Откровенного говоря, я думала, что это был символический жест. Женщина, к тому же черная – я думала, что меня звали «для галочки», а я не готова была быть «галочкой». По способностям к игре, возможно, не с точки зрения квалификации, капитаном сборной был более опытный игрок. И я спрашивала [Футбольную ассоциацию] – почему не он, почему я? Им пришлось убеждать меня в том, что они в самом деле ознакомились с моими характеристиками, выяснили мою репутацию на поле (у меня за всю игровую карьеру была всего одна желтая карточка), узнали, что меня уважали, как игрока… Я хотела получить эту работу только при условии, что они верили, что я справлюсь. Как только я взялась за нее, я знала, что не могу потерпеть неудачу, чтобы не услышать: «Ну, конечно, мы поставили на должность женщину, и она не справляется». У меня такого не должно быть».
Лидеры не жалеют времени на то, чтобы проанализировать свою карьеру, то, с чего они начали, какие возможности возникали и как они принимали решения.
Спустя почти тридцать лет работы Нил Уорнок знает свои сильные и слабые стороны: «Думаю, я от природы был лидером лет этак с двадцати. Я всегда наслаждался распространением своих идей! Я никогда не был достаточно хорош, чтобы быть ведущим игроком, но я знал, какой хочу видеть команду. Сейчас я знаю, что я – отличный руководитель. В Премьер-лиге мне многое не нравится – вливаемые деньги, которые зарабатывают игроки, дисциплина, нравы, – но я горжусь тем, что привел сюда и «Шеффилд Юнайтед», и «Куинз Парк Рейнджерс». Для меня чемпионат – это, скорее, средство к существованию, но одновременно я наслаждаюсь борьбой. Я хорошо развиваю клубы. Я делал это семь раз, и я хочу установить рекорд, сделав это еще раз».
Самопознание – еще один важный шаг на пути к вере в себя. Спортивный психолог профессор Грэм Джонс определяет этот процесс как объективное осознание своих способностей соответствовать требованиям. Это отличный инструмент, если необходимо быстро принимать трудные решения каждый день, и прекрасное противоядие против давления. Повышенное напряжение, происходящее от раздутых ожиданий, легко может нарушить равновесие лидера. Лишь будучи уверенным в себе, он может быть таким, каким нужен своим игрокам: сильным, надежным и спокойным.
Менеджеры, уверенные в своих способностях, обнаруживают в себе внутренние ресурсы для того, чтобы справляться с повышенным напряжением. Для Роджерса это связано с принятием ответственности: «Я считаю, что личная ответственность – основа всего. Мне помогает очень много людей, я получаю много поддержки, много влияния – и я за это им благодарен. Но я добился всего благодаря тому, что был там и брал ответственность на себя, а не ждал, пока позвонит телефон и мне скажут, что делать, или кто-нибудь меня поддержит. То, что я знаю, на что способен, оказало мне хорошую услугу в тяжелые времена – и на поле, и за его пределами.
Мои родители умерли молодыми, у меня было множество личных проблем наравне с профессиональными. Внутренняя твердость и упорство сослужили мне хорошую службу в «Рединге». Я знаю, что внутри меня это есть». Успех зачастую зависит от внутренней силы и упорства, что, в свою очередь, часто формируется пережитыми несчастьями.
Для Карло Анчелотти уверенность в себе включает смелость придерживаться того, что другие считают слабостью: «Порой, когда у меня возникали проблемы в «Милане», владелец говорил, что я слишком добр, что нужно кричать и бороться с игроками. Я знаю, что я добрый, потому что таков мой характер.
Моя философия заключается в том, что, если у тебя есть лошадь и ты пытаешься научить ее прыгать, можно остаться позади лошади с хлыстом, а можно перейти на другую сторону с морковкой. Возможно, что результат будет одинаковым, но с хлыстом ты остаешься сзади, и лошадь может тебя лягнуть! И потом, я имею дело не с лошадьми. Я работаю с профессионалами, со взрослыми мужчинами.
Мы руководим людьми, на которых лежит большая ответственность – семья, дети, большие деньги. Им приходится брать на себя очень много, чтобы оставаться профессионалами и сохранять настрой». Другие могут это критиковать, но Анчелотти знает, что для него работает, и верит в свои способности. Он может несколько адаптировать свой подход к обстоятельствам, но не будет пытаться менять свою суть.
И конечно, и самопознание, и уверенность позволяют справиться с внутренним критиком, сохранить концентрацию и силу. Подход Алекса Маклиша показателен: «Как пристрелить этого попугая? Я полагаюсь на свой опыт. Я думаю так: «Подожди-ка. Я знаю эту игру, я не раз добивался успеха. Я ранее уже решал такие проблемы, и я могу сделать это еще раз». Нельзя расстраиваться.
Я видел, как некоторые тренеры и коллеги говорят: «А что, если они завтра победят, а мы нет? – и сидят потом у телевизоров, смотрят результаты. Если я не могу что-то контролировать, я это отпускаю. Я отгораживаюсь от всего этого и стараюсь сконцентрироваться на том, что моя команда собирается делать».
Сказанное приводит на ум молитву американского теолога Рейнгольда Нибура: «Боже, даруй нам милость: принимать с безмятежностью то, что не может быть изменено, мужество – изменять то, что должно, и мудрость – отличать одно от другого». Мик Маккарти ценит этот совет: «Для меня это очень мудрые слова. Я не могу изменить то, что произошло с «волками». У меня была возможность, мои пять с половиной лет, прекрасных лет, я оглядываюсь и думаю, что доволен проведенным там временем. Я горжусь тем, чего я достиг с «волками», с миллионом фунтов и десятью новыми игроками. Так что, оглядываясь назад, я в основном могу похлопать себя по спине и сказать: «Молодец, приятель».
На каком-то этапе пути становления великого менеджера он осознает важность понимания собственного разума. Он начинает задавать вопросы: «Чего я на самом деле от всего этого хочу?», «Чего я придерживаюсь?», «Чем я стану известен?».
Он может познать себя, быть уверенным в себе, но будущее все еще может вызывать у него беспокойство.
Так как Роджерс вырос в «Рединге», то многие ответы для него понятны: «Я должен был добиться весьма простой и понятной цели: сделать все как можно лучше. Я знал, что для того, чтобы тренировать на высочайшем уровне, необходимо уметь влиять на ситуацию. Я вырос под сильным влиянием футбола. Мои отец и дедушка очень любили «Ливерпуль» и сборную Бразилии семидесятых-восьмидесятых годов, этот особый стиль и креативность. Я с этим вырос. Потом мне сказали, что британские игроки с точки зрения техники или тактики были хуже европейских игроков, мол, «британцы так не могут». Поэтому, будучи молодым игроком, я проводил больше времени без мяча, чем с ним. Процесс самопознания начался с четкого понимания того, что как игрок я не могу повлиять ни на что, а как менеджер – могу. Мог ли я открыть молодым игрокам иной путь на вершину или, возможно, оставить след, по которому они смогут пойти? Но для начала я выбрал простую цель: изменить к лучшему молодого парня, которому сказали, что он не слишком техничен, и все, что ему остается просто бежать и сражаться. Могу ли я слить воедино великолепные качества британца и его же великолепную технику, которая у него, безусловно, есть? Это было началом». Роджерс начинал понимать себя. Формировались его карьерные цели.
Примерно двадцать лет спустя Роджерс – внимательный, решительный и оптимистичный лидер, который способен вдохновить целью и видением. «Мне больше всего нравятся вызовы и возбуждение. Мне всю жизнь комфортно в роли лидера. Я играл и был преданным ассистентом в разнообразных ролях, но комфортнее всего мне руководить группой. В первую очередь, когда я работаю с любой группой людей, особенно с футболистами. Я всегда ищу право или, скорее, общее дело, за которые люди станут сражаться. Я верю, что люди будут сражаться за право и даже умрут за общее дело. Поэтому я стараюсь найти то общее, что примет вся группа. Далее я стараюсь передать взгляды и указать путь, который поможет им защищать общее дело. Когда я приехал в «Суонси», то мне удалось связать город и чувства, эмоции. Моей миссией было вдохновить город. Честно! Это был путь, на котором я хотел видеть всех». Водитель такси у стадиона «Либерти» неосознанно подтвердил это, когда сказал мне: «Я люблю Брендана Роджерса. Он дал нам всем что-то, во что можно верить. И мне нравится тот стиль футбола, в который мы играем».
Не так давно сэр Алекс Фергюсон вдохновил многих своей решительностью и желанием продолжать руководить и продолжать побеждать. Свой семидесятый день рождения он прокомментировал заявлением о том, что «слишком стар, чтобы уходить на пенсию». Жозе Моуринью, для которого сэр Алекс является одним из ценнейших источников вдохновения, восхищен: «Когда я услышал, как сэр Алекс это говорит, я смеялся. Я не был удивлен. У него невероятное чувство юмора, но в то же время у него есть и ясность мышления, и здравый смысл. Я считаю, что он все тот же человек, которого я встретил в 2004 году. У меня прибавилось седых волос и морщин, а он в точности такой же. Я надеюсь, он проработает еще много лет, и я еще много раз с ним встречусь. И когда мне будет пятьдесят или шестьдесят лет, я тоже хочу остаться в футболе с теми же амбициями и желаниями. Я понимаю, почему сэр Алекс хочет продолжать работать. То же самое было с мистером Робсоном. Оглядываясь на них, я верю, что тоже буду работать долгие годы».
Для Роджерса дело в том, чтобы все изменить к лучшему. Для сэра Алекса – в победах. Для Моуринью – в том, чтобы оставаться на вершине еще двадцать лет. У Роджерса, Фергюсона и Моуринью есть цели и энергия. Так же, как и объект на горизонте дает четкий азимут, отчетливая цель дает ориентир для карьеры лидера.
Эти менеджеры являют собой наглядный пример вдохновения, одного из важнейших составляющих лидерства. Вдохновение запускает процесс и служит ориентиром развития карьеры, помогает принимать решения в решающий момент. Вдохновение стимулирует самопознание и уверенность в себе, создает смысл и энергию.
Следующий компонент – это философия, то, о чем футбольные менеджеры говорят с особой страстью. Как я думаю. Как я думаю о моей работе, моих людях. Как я думаю о футболе.
Анчелотти объясняет важность своей философии очень просто: «Когда твои одиннадцать игроков выбегают на поле, они собираются разыгрывать именно твою философию». Жозе Моуринью соглашается: «Думаю, каждому менеджеру очень важно иметь свою философию для каждого случая – относительно того, как ты хочешь, чтобы твоя команда играла, того, как ты хочешь руководить своей командой, того, как ты хочешь работать каждый день. Все это должно быть особенным. Одно дело – иметь наставника, другое – пытаться копировать. С наставником можно становиться лучше и создавать основу для дальнейшей эволюции. Однако, когда пытаешься скопировать, копия никогда не будет такой же, как оригинал. Так что я думаю, что нужно учиться у людей с большим опытом, которые добились успеха, но всегда сохранять свою собственную личность».
Работа менеджером основного состава «Рединга» Роджерсу не далась. Его задача изменить все к лучшему пошла не так, как надо. Раздумывая о болезненном опыте своего краткого (семимесячного) пребывания в этой должности, Роджерс целиком винит себя: «Я неправильно выбрал время. Я пытался создать в клубе временное затишье и распланировал три года. Я на самом деле никогда не понимал ожидания клуба и ставил им некоторые нереальные цели». Это похоже на правду. Здравомыслящие лидеры склонны принимать ответственность, а не отмахиваться от нее. Однако сто́ит исследовать и главную причину. А она состоит в том, что под давлением карьерных ожиданий, ощущая, что его судят уже как тренера и менеджера, Роджерс совершил опасную ошибку: он отошел от своей философии. «Мы просто не добивались успеха. Успехи были слишком редкими случаями. Мы играли очень хорошо, мы сумели воспринять множество составляющих философии и опять проигрывали. Решающий для меня момент настал во время матча на «Лофтус Роуд» против «Куинз Парк Рейнджерс». Я выбрал более надежный, более солидный состав. Я помню, как стоял и смотрел игру, и футболисты были великолепны – они были очень хорошими, настоящими игроками. Но я наблюдал не за своей командой. Мы проиграли со счетом 4:1. Я отошел от своих убеждений. Я не вдохновлял команду. То, что пытались сделать игроки, не сочеталось с тем, что пытался сделать я. Я потерял свою целостность как менеджер».
Это бы поворотный момент в карьере Роджерса. Философия лидера настолько важна, что, когда он от нее отходит, он отходит от своей истинной сущности. Вскоре, всего через несколько месяцев после того, как он получил столь желанную работу, Роджерс покинул «Рединг». Важно, что он продолжал учиться: «После того как я ушел, я размышлял, я копался в себе. Мне нужно было вернуться к своим убеждениям, вне зависимости от того, справились мы или нет. Если я хотел, чтобы меня приняли, я должен был пойти по желанному пути. Впервые в жизни я сошел со своего пути, и я не мог этого принять. С того дня я был в хорошем состоянии».
Это демонстрирует силу размышлений. Роджерс вернулся к своим глубоким инстинктам и истинным взглядам, к своей сути, которую он хорошо знает. Было слишком поздно спасать свой пост в «Рединге», но он вернул свою целостность. И это станет трамплином к успеху. Шесть месяцев спустя ему предложили работу менеджера в «Суонси Сити», амбициозном валлийском клубе, который стремился впервые попасть в премьер-лигу. Роджерс усвоил несколько настоящих уроков: «К тому времени, как я начал работать в «Суонси», я снова поверил в философию. По сути, эта вера была сильнее, чем когда-либо, но мне нужно было беспристрастнее принимать решения и добираться до конечной точки намного быстрее».
Лидеры, которые остаются верны своей философии, верны себе, вдохновляют. Они почти непоколебимы, что само по себе может вдохновлять.
«Суонси» стал для Роджерса великолепной возможностью. Определенно в этом было ощущение «сейчас или никогда»: «Все подходило идеально. Клуб пять или шесть лет назад начал полный курс [обновления], и совет директоров хотел видеть конкретный стиль работы и игры. Поэтому сразу после прихода я должен был показать свой характер. Я думал, что моя карьера как менеджера закончилась, не начавшись, и я не знал, получу ли я еще один шанс. Но теперь я знал правила игры. Опыт в «Рединге» научил меня этому. Я теперь знаю, что был готов побеждать».
Философия работает лишь тогда, когда ее строго придерживаются. Оказалось, что «Суонси» и абсолютная преданность мечте сформировали Роджерса. Он строил команду на основах, заложенных, в числе прочих, Роберто Мартинесом, и создал команду, которая отличалась плавным стилем игры и большим количеством пасов. В свой первый сезон «Суонси» все-таки добился выхода в премьер-лигу благодаря финалу плей-офф на «Уэмбли», где они со счетом 4:2 победили «Рединг». Давление не ослабевало. Букмекеры немедленно сделали «Суонси» фаворитами на вылет в низшую лигу. Поговаривали, что они закончат сезон с десятью очками. Вместо этого, придерживаясь привлекательного плавного стиля Роджерса, они закончили сезон на одиннадцатом месте – это был лучший результат из всех трех новичков сезона, они всего на семь очков отставали от «Ливерпуля» и бросали вызов таким известным мэтрам, как чемпионы «Манчестер Сити».
Предложения не могли не появиться, и через несколько недель после окончания сезона Роджерс перешел в «Ливерпуль». В свой первый день он начал публично объединять клуб и город своей философией и взглядами: «Я обещаю, что буду бороться за свою жизнь и за людей этого города. Это долгий процесс, и мне это нравится. Я очень горд. Я чувствую, что возможность управлять этим клубом – это благословение. Я с нетерпением жду работы с одними из величайших игроков этого футбольного клуба. Мне потребуется лишь некоторое время для того, чтобы внедрить свой стиль игры и философию, которую я хочу привнести».
Последний компонент истории лидера – это настрой на постоянный рост и обучение. Великие лидеры никогда не перестают учиться. С начала своей истории у них есть тот аппетит к работе, который ими движет. На протяжении всей своей карьеры они продолжают расти.
На каком-то этапе карьерного пути все успешные футбольные менеджеры нарабатывают базу навыков, которая должна гарантировать, что они обладают всем необходимым для того, чтобы справиться с требованиями на самой вершине карьерной лестницы. Технические способности, коммуникативные навыки, умение обучать и тренировать – эти каждодневные задачи формируют то, что в итоге позволяет завоевать доверие профессиональных игроков вне зависимости от их возраста. Сэм Эллардайс: «Нужно знать, как правильно планировать и проводить занятия, потому что футболисты быстро схватывают, что ты что-то делаешь неправильно». Помимо ежедневной работы глубокое понимание игры станет поддержкой в моменты высокого давления. Моуринью показывает своим игрокам, что обладает серьезным багажом знаний в каждой области, имеющей значение. Эллардайс соглашается: «Я все это знаю. Никто не знает это лучше меня».
Будучи молодым человеком, Роджерс внес свой вклад в создание надежной основы. В течение десяти лет он тренировал молодых игроков в «Рединге» последовательно на нескольких должностях, переходя от одной возрастной группы к другой. «Это был постоянный прогресс, рост в каждой роли и переход на ступень выше каждые два или три года. Каждый сезон был шагом вперед. Клуб рос, игроки росли, штат рос, и, очевидно, я рос вместе с ними. Не было какого-то одного решающего момента, было много усердной работы многих людей, которые позволяли нам расти и развивать наш стиль игры и работы».
Дарио Гради являет превосходный пример того, как продолжать учиться, даже когда за плечами десятилетия опыта: «Нужно продолжать учиться. Я всегда говорю это тренерам и игрокам. Даже когда я тренирую детей, которым еще нет двенадцати, я им говорю: «Вы пришли сюда не ради веселья, вы пришли сюда учиться. Так что слушайте, учитесь и работайте над этим». Я тоже учусь. Я не просто развлекаюсь. Конечно, я всем этим наслаждаюсь, но я им говорю: «Я здесь для того, чтобы вас учить, и мне совершенно не весело, если вы не учитесь. Я радуюсь, когда вы учитесь. Я знаю, что я хороший учитель, потому что я научил многих людей быть хорошими игроками. Однако какой от меня толк, если вы не учитесь? Вам тоже нужно сыграть в этом свою роль».
Эта идея усердной работы и решительности знакома менеджерам, достигшим многого, это лежит в основе их навыков – как бы и когда бы они ее ни создали. Эллардайс говорит: «Можно получить работу, не имея лицензии тренера, только благодаря своему опыту и твоим достижениям в качестве игрока. Лицензия – это хорошее перспективное решение, но и без нее я всегда чувствовал, что могу тренировать, – я мог решить, что я должен был делать, на основе своего опыта в футболе. Мне было двадцать восемь, и я осознал, что больше всего мне нужны были навыки менеджмента. Я узнал, что профессиональная Футбольная ассоциация проводит адаптированные для футбола курсы по менеджменту от бизнес-школы в Сент-Хеленс. Лекции были общими, они учили нас менеджменту в любой области, и это мне нравилось. Это был своеобразный ускоренный курс, потому что у нас было очень мало времени. Точнее, его не было вообще – мы же все еще играли, так что у нас был только небольшой период летом. Мне пришлось самому немного адаптировать курс к футболу, к тому, что происходит с менеджером, когда он получает работу. И это было интересно».
Для тех, кто сознательно создает что-то в течение какого-то времени, всегда есть опасность разочарования или, напротив, желания забрать власть в свои руки слишком рано – Роджерс эту ошибку не допустил. «Со мной все было в порядке потому, что я был так молод. У меня было время на то, чтобы расти. Я впитывал знания, мне была присуща вера в молодых игроков. Искать их, заботиться о них, развивать их – это в моем характере. Единственное, что меня тогда расстраивало, так это то, что я хотел, чтобы у меня были лучшие условия и лучшие игроки. Впрочем, эти трудности меня воспитали. Я просил игроков играть иначе. Руководство клуба меня спрашивало: зачем нам играть так, если основная команда играет иначе? Но я продолжал над этим усердно работать. Это не было конфликтом; это был образовательный процесс. Упражнения были разными, управление командой было другим, я иначе готовил команду к игре». Остальные могли почувствовать замешательство, но Роджерс рассматривает это как обучение.
Для Дэвида Мойеса обучение и саморазвитие были и остаются страстью, которая придает сил и энергии. «Думаю, нужно настоящее желание идти и находить. Можно читать книги, можно учить, можно схватывать какие-то вещи, но у меня была настоящая страсть. Я хотел отправиться в путь и найти новое. Я получил квалификацию тренера, когда был очень молодым. Но главной причиной того, что я хотел стать тренером, было то, что на самом деле я хотел стать лучшим игроком. Чем больше я ходил на тренерские курсы, тем больше я начинал думать, что мне очень нравилось быть рядом с людьми, которые говорят о футболе. Я не мог дождаться момента, когда смогу войти в команду, слушая разговоры шотландских тренеров о футболе и поддерживая эти разговоры».
Мойес учился и получил свою лицензию УЕФА не один раз, а два – в Англии и Шотландии. «Как только становишься квалифицированным тренером, то не важно, в какой стране ты это сделал. Но я хотел показать, что могу сделать это в обеих странах. И мне надо было убедиться в том, была ли какая-то разница – и она была! Опять же, я старался заниматься самообразованием. Я был игроком и играл весь сезон, а потом, когда получаешь от четырех до шести недель летом, приходится тратить большую часть летнего отдыха на тренерство. Но для меня это своеобразный отдых, потому что мне очень нравится быть рядом с футбольными людьми и слушать их разговоры».
Как показывает летняя программа Мойеса, для того чтобы воспринять мышление обучения, требуется настоящая приверженность. В 1998 году, на самой заре его карьеры профессионального тренера, он отчаянно хотел поехать на чемпионат мира во Францию, чтобы лично понаблюдать за тренировками и подготовкой. «Был период [до чемпионата мира 1998 года], когда я по определенным стандартам не мог считаться богатым футболистом. Честно говоря, меня поддерживала английская профессиональная Футбольная ассоциация, которая помогала мне платить за билеты на игры. Они там понимали, что я пытался как-то поучаствовать в тренерской работе национальной сборной, и помогали с финансированием. Однако у меня просто не было столько денег, чтобы каждую ночь останавливаться в новом отеле. Поэтому я взял напрокат машину и ездил на ней, два или три раза я спал в машине. В тот год я опрашивал тренерские штабы многих сборных, нельзя ли мне прийти и посмотреть на их тренировки, и обнаружил, что попасть в тренировочные лагеря национальных сборных непросто – их охраняли, об их безопасности очень беспокоились. Странно, что единственными людьми, которые сказали, что я могу прийти и посмотреть, были Крейг Браун и его шотландская команда. Не хочу показаться неуважительным, но, по правде говоря, я меньше всего хотел смотреть на шотландцев – этих ребят я и так знал достаточно хорошо! В итоге я все-таки пошел и наблюдал за их тренировкой и подготовкой к чемпионату мира. И это был очень ценный опыт».
Мойес также уверяет, что приверженность, преданность выбранному делу не должны угасать со временем. Надо постоянно учиться, какими бы ни были обстоятельства. Только летом 2012 года, решив посмотреть лично на то, как проходит чемпионат Европы на Украине, он в итоге остановился в молодежном общежитии, когда было уже слишком поздно искать отель. «Только потому, что ты получил работу, нельзя успокаиваться и говорить: «Я это сделал, и все». Самообучение и саморазвитие для меня необходимы. Я много смотрю футбол только потому, что знаю, что многое еще могу узнать. Если бы у меня не было работы, я бы поехал в Южную Африку и посмотрел бы, что они там делают. Или другой пример: в Европе в Лиге чемпионов было так много людей из Уругвая, Бразилии и Аргентины… Я бы очень хотел выбраться туда на пару месяцев и посмотреть, не упускаю ли я чего-нибудь такого, что я могу внедрить там, где мы занимаемся».
Он признает, что тяжело найти достаточно времени на все это, тем более когда целыми днями занят руководством и организацией профессиональной команды. «Случается и другое, и гораздо ближе к дому. Когда я вижу, как испанская команда стала лучше и как Германия штампует своих молодых игроков, как на конвейере… да, многое я бы хотел сделать, если бы у меня было больше времени. Я не думаю, что когда-нибудь найду все ответы на это, но просто пойти и посмотреть – это всегда хорошее начало».
Поделиться книгой: