Помоги проекту - поделись книгой:
Нилу Уорноку было шестьдесят два года, и он был менеджером «Куинз Парк Рейнджерс». Его команда была близка к вылету из премьер-лиги, и он, как говорит он сам, встретил гения. Он описывает это как «величайший плюс моей карьеры».
«На моей первой тренировке были люди из команды предыдущего менеджера, которые рассказывали мне о том, кто есть кто. Они показали на этого Аделя Таарабта и сказали: «Этот марокканец тебя уволит. Последние два менеджера его вышвыривали из-за того, что он еле передвигает ноги. Ты тоже так сделаешь, иначе из-за него и тебя уволят. Он просто роскошь». Я наблюдал за тренировочным матчем и мог видеть, чем он обладал, видел, что у него было. Голов не было, но я знал, что он принесет нам голы. В сезоне оставалось всего около двенадцати игр, и нам нужно было подстраховаться. Я помню, что остановил его прямо после игры. Разговор был таким:
Я: Меня уволят из-за тебя, если я поставлю тебя в состав? Я понимаю, что ты – ночной кошмар…
А д е л ь: Нет, это не так.
Я: Ну, мне сказали, что каждого менеджера увольняли из-за тебя, потому что ты не тренировался.
А д е л ь: Само собой, я тренируюсь!
Я: Ладно, я собираюсь ставить тебя на все игры с этого момента и до конца сезона, и если ты будешь играть плохо, я заставлю тебя играть в следующем матче, и если ты сыграешь еще хуже, я поставлю тебя в следующий. Понимаешь? Я сделаю тебя своим маленьким самоцветом в короне.
А д е л ь: Нет, я не понимаю.
Я: Я собираюсь сделать тебя игроком.
А д е л ь: Почему?
Я: Потому что я в тебя верю, и ты будешь делать все, как положено.
Я так и сделал, и он мне отплатил. Мы работали вместе, и потом я навсегда забрал его из «Тоттенхэма».
Таарабт в том сезоне добился поразительного успеха в «Куинз Парк Рейнджерс» и на этом не остановился. В итоге он стал игроком года по версии футбольной лиги. В стремлении извлечь максимум из своего звездного полузащитника «Куинз Парк Рейнджерс» Уорнок решил сделать его капитаном. Он вспоминает: «Сложность представляло убедить остальных игроков в том, что у нас был победитель, поскольку в определенные дни казалось, что он просто не старался. Я попросил их доверять мне и сказал, что он выведет нас в премьер-лигу, и это будет полезно всем. Я знал, на что этот парень был способен, и они согласились со мной. Я сказал пяти парням, которые могли бы быть капитанами, что они были бы по-настоящему стоящими капитанами, но если они поддержат мое решение, то я смогу извлечь из него еще двадцать процентов, и эти двадцать процентов дадут нам повышение».
С Таарабтом в качестве капитана «Куинз Парк Рейнджерс» выиграли чемпионат футбольной лиги Англии. Уорнок был опустошен, но счастлив: «Мне пришлось
бросить вызов всем моим убеждениям, поскольку в то время он был роскошью. Мне пришлось меняться, даже в моем возрасте, потому что я никогда не думал, что найму игрока, который не будет выкладываться на сто процентов каждую игру, каждую неделю. Я думал, что в этом смысл футбола, но я просто почувствовал, что в нем было что-то особенное. И по-своему он выкладывался на сто процентов – просто не по-английски! Он таким родился, он хотел играть в футбол, и он любит мяч с детства. Самым трудным было взять его в состав, потому что я знал, что большинство игроков этого не хотели».
И что насчет всего этого вопроса о введении гения в команду? «Игрок хочет знать, что собираются делать его товарищи. Каждый является винтиком в едином механизме. С Аделем каждый день было что-то новое! Если кто-то передавал ему мяч на нашей половине, он просто пробрасывал его между ног соперника и терял мяч в опасном месте… нам пришлось его ограничивать. Я запретил всем передавать ему мяч на нашей половине и штрафовал любого, кто это делал! Это так хорошо сработало. Увидеть его имя рядом с титулом «Игрок года» стало огромной наградой».
Уорнок так же, как и Ходдл, Смит и Муринью, испытывает удовлетворение, открыв талант и принимая его. Один из признаков великого лидера – это желание и уверенность в поиске, определении, принятии, поддержке и развитии гения – даже если за это придется заплатить особую цену. Футбольные лидеры работают с командой, побуждая ее принять талант. Это требует полного взаимопонимания между менеджером и игроком, четкого понимания манеры поведения, границ и преданности. Необходимо свято верить в то, что игрок тебя не подведет ни на одном уровне работы или поведения. Все члены команды должны быть твердо убеждены в том, что команда важнее индивидуума, сколь бы талантлив он ни был.
Великим талантам нужна сцена. Если лидер сможет помочь ее создать, то талант расцветет. Лишенный сцены талант может вступить на путь саморазрушения.
В «Челси» Моуринью противопоставил игрокам свои собственные таланты: «Не думаю, что в то время им был нужен другой тип руководства, – уверен, что им было нужно именно противостояние. Им нужно было, чтобы руководство испытывало степень их мотивации и их амбиции каждый день. Я не могу быть счастлив потому, что мы выиграли два матча, три матча. Нет. Нам нужно было все больше, больше и больше.
Я всегда приспосабливаю свой стиль лидерства к обстоятельствам. Там я был лидером противостоящим, потому что чувствовал, что команде тогда именно это было нужно. Точные слова не помню, но я четко дал понять Фрэнку Лэмпарду: «Ты – один из лучших игроков в мире, но никто об этом не знает». В один из сезонов Фрэнк был финалистом того, что сейчас называется Золотым мячом ФИФА, и, думаю, он не выиграл потому, что не был чемпионом Европы. Между 2004 и 2007 годами он, без сомнений, стал одним из лучших игроков мира. Так что мы мотивируем людей, в том числе бросая им личные вызовы. Для него, конечно, это был вызов, он принял его и был готов. Это была превосходная пора. Мы с ними многое узнали, и я думаю, что они многое узнали от меня. Если бы Лига чемпионов 2012 года у Фрэнка была раньше, то он был бы признан лучшим. «Челси» был сильнее в 2004 и 2008 годах, но такова магия футбола».
Смесь индивидуальной и личной мотивации и поведения лежит в основе того, что Моуринью делает лучше всего. «Для любого вновь прибывшего игрока интеграция означает понимание того, что мы организованы в каждом аспекте и что он должен соответствовать нам – в расписании, тактике, повседневных делах. Он должен адаптироваться. Мы не будем меняться для него, он сам должен измениться. Так что дело в том, чтобы заставить его чувствовать и понимать, что он особый талант, но и до него мы были особой командой… и эта особая команда хочет становиться лучше – для этого-то ей нужен он». Сделайте все правильно, и взаимная зависимость одного гения и высокоэффективной команды станет победной формулой.
Говард Уилкинсон занимает особое место потому, что является последним английским менеджером, выигравшим Английскую лигу – с «Лидс Юнайтед» в 1991 году, в последнем сезоне до создания Премьер-лиги. Он уже создал из ряда вон выходящую команду, когда ему представился шанс открыть для английского футбола переменчивый гений Эрика Кантоны. Обстоятельства были замысловатые: «Когда я привел его на время в «Лидс Юнайтед», ему только что отказали после пробного периода в «Шеффилд Уэнсдей». На тот момент, думаю, у него в списке было около десяти клубов в его родной Франции. Его уход из некоторых этих клубов был, скажем так, запоминающимся. Согласно договоренности с «Марселем», ближе к концу нашего сезона мы должны были решить, будем ли мы его покупать за 2,2 миллиона фунтов или вернем во Францию. По иронии судьбы, в субботу до того, как решение было принято, он появился на домашней игре на «Элланд Роуд» и забил чудесный гол. Толпа была в экстазе.
Мы с президентом, который должен был выделить средства из своего кармана, очень обстоятельно обсудили это решение. Учитывая характер и историю Эрика, это был большой риск, но его поведение вплоть до этого момента было образцовым, и мы решили завершить сделку. Но следующий наш сезон начался очень плохо, и мы не могли получить ничего за пределами домашних игр. Мы должны были играть с «Куинз Парк Рейнджерс», и утром в субботу я решил не брать его в состав, о чем сообщил ему до обеда. В час дня он покинул отель, и мы понятия не имели, куда он делся. В итоге мы обнаружили, что он вернулся во Францию, и я затем получил запрос на трансфер от его адвоката, который заявлял, что он хотел уйти из «Лидс Юнайтед», и оговаривал, что он хотел присоединиться к «Манчестер Юнайтед», «Арсеналу» или «Ливерпулю».
«В итоге для обеих сторон было правильно, что он ушел из «Лидс» по целому ряду причин. В «Манчестер Юнайтед» он нашел другую обстановку, другую культуру, других игроков, других менеджеров и свой духовный дом. Он стал иконой и богом». Гению нужна правильная обстановка, в которой он сможет раскрыться полностью. Для Эрика этой обстановкой стал «Манчестер Юнайтед». Так же Гордон Стракан, которого я купил у Алекса за три года до этого, стал иконой и богом в «Лидс Юнайтед». Как и в случае с Эриком, переход из «Манчестер Юнайтед» от сэра Алекса Фергюсона ко мне в «Лидс Юнайтед» позволил ему найти свой духовный дом. Такова природа футбола».
Сэр Алекс вспоминает Кантона с почти отеческой нежностью: «В Эрике было что-то мистическое. Он знал, что придет в клуб с самого своего рождения. Когда я подписал с ним контракт, то решил, что забуду все истории из прошлого и позволю ему освободиться от запретов, которые окружали этого мальчика. Мы действительно хотели, чтобы его любили. Он хотел прийти в клуб, который бы играл в его стиле, и, думаю, он с нами получил то, что хотел. Он был фантастическим игроком. Помню, мы играли с «Шеффилд Юнайтед» на «Брэмолл Лейн» в Кубке Англии, и домашние фанаты его критиковали. Тогда он забил гол ударом поверх головы вратаря, а потом повернулся к ним и сказал: «Это преподаст вам урок».
Итак, стремление навредить другим можно нейтрализовать, вкладываясь в игрока и внедряя его в команду. Аналогичным образом можно решить вопрос с нанесением вреда себе. Гений может раскрыться в прочной командной обстановке. Это может потребовать значительных усилий от лидера. Требуется тратить силы на обсуждение, воспитание, оценку, обнадеживание, наконец, на то, чтобы бросить игроку вызов. Это также требует значительных усилий и от игрока, причем далеко не каждый игрок хочет этим заниматься. И это еще одна трудность для менеджера, имеющего дело с гением. Величайшие таланты, конечно, усердно работают и самоотверженно предоставляют свои таланты в распоряжение команды. Но, как правильно отметил Анчелотти, такие гении редки, как по-настоящему драгоценные камни.
В мире Жозе Моуринью всегда есть ожидания. Мир многого ожидает от него и его игроков. Он и его игроки многого ожидают друг от друга. Для него это служит источником энергии. Если оглянуться на его «английский» период, то аппетит Моуринью станет понятен: «Английская премьер-лига – невероятное соревнование. Я чувствую, что мне очень повезло как тренеру и менеджеру, потому что я поработал в четырех странах – Испании, Италии, Англии и Португалии. Хорошо, что есть возможность сравнить различные эмоции и опыт разных соревнований. Мы всегда можем спорить о качестве футбола в разных странах, но нигде нет таких эмоций или атмосферы игры, как в Англии. Атмосферу, энергию и эмоции в Англии невозможно сравнить с другими странами. Для того, кто действительно влюблен в эту игру, как я, Англия – это место, где можно получить удовольствие в полной мере».
Когда в 2004 году Моуринью приехал в Англию, то все сложилось как по волшебству, в единую волну больших возможностей: «Челси» в моей карьере был моментом, когда ожидания проявились как раз вовремя для меня и для группы моих игроков, и, думаю, мы встретились в нужный момент в наших карьерах. Я пришел к ним от «Порту», которые были европейскими чемпионами и все такое, но английская культура требует большего. Она требует, чтобы ты был успешен здесь. Не там, а здесь! Это страна футбола. Ладно, ты выиграл лигу чемпионов. Хорошо. Теперь приходи и сделай это еще раз здесь».
«Так что я попал туда в нужный момент. И для ребят – люди зовут их одними из лучших в мире с тех пор, как мы победили. Но когда я только приехал, люди в Англии знали, что Лэмпард хорош, Терри хорош, этот парень хорош, тот парень хорош, но они не имели никакого влияния за рубежом, потому что раньше они еще ничего не выигрывали. Это было похоже на столкновение моментов, и мне тогда нужно было именно такое мышление людей, готовых браться за большее.
Парням отчаянно нужно было совершить рывок из потенциальной возможности к реальности, и, думаю, им нужен был такой лидер, как я. Я назвал это конфронтационным руководством, причем противостояние не только изнутри, но и снаружи. Мы создали противостояние между собой и всеми остальными – такое спортивное противостояние, мол, кто лучший, кто победит… Мы не боимся сказать, что мы лучшие, мы не боимся сказать, что собираемся победить или что мы особенные, мы собираемся доказать, что мы такие. Так что все было идеально. Тот сезон [2004/05] был для них сезоном, когда они сказали: «Мы лучшие в этой стране», и это был сезон, когда я сказал: «Я не только очень хорош в Португалии, я очень хорош и здесь». Так что это был взрыв мотивации с обеих сторон».
Моуринью не просто оправдывает ожидания – он намеренно их создает. Простирая свое конфронтационное руководство за пределы клуба, он заставляет гений своих игроков выйти на большую сцену. Это предложение, отказаться от которого талант не может.
На всех своих взлетах и падениях Моуринью продолжает учиться и адаптироваться. «В «Челси» я понял главную идею мотивации группы [через конфронтацию]. В «Интере» все дело в ошибке, которую совершают многие лидеры и которой я не допустил: старые игроки не должны чувствовать, что ты пришел, чтобы завершить их карьеры. Они должны чувствовать, что могут еще многое дать – до последнего момента своего пребывания там. И, вероятно, последний период их карьеры подарит им то, что не дали лучшие годы их карьеры. Почему нет? Проблемы возникают, когда люди не способны заставить старейших игроков чувствовать, как они важны. Вот почему я говорю, что нужно все понимать: разочарования, амбиции, сомнения. Нужно многое понимать и работать с ними».
История Алекса Маклиша и французского защитника Франка Созе объединяет идеи принятия таланта и установки ожиданий. Маклиш был менеджером эдинбургского клуба «Хайберниан» и хотел создать команду такого типа, который обожают фанаты: «потрясающая команда с летающими крайними нападающими и все такое». Созе был игроком с отличным послужным списком, который выиграл лигу чемпионов с «Марселем» в 1993 году. Веря, что нынешний игрок «Монпелье» обладал всем необходимым талантом для того, чтобы зажечь «Истер Роуд», он привел его, четко очертив ожидания.
«Франк никогда не был самым быстрым игроком в мире, но он был выдающимся, мозговитым, он мог видеть картину еще до того, как ты что-то разберешь сбоку. Он мог ударить мяч так, что он отлетал на шестьдесят ярдов и при этом приземлялся точно на области размером с монетку – просто исключительная личность. Когда я с ним говорил о возможности прихода в клуб, он как раз впал в немилость у тренера «Монпелье». И я сказал: «Слушай, Франк, я знаю, что у тебя в карьере все наперекосяк. Я знаю, что ты играл за «Атланту», ты поехал в Италию, я играл против тебя с Шотландией против Франции в Париже. Ты игрок высочайшего класса. Я хочу привести в клуб талантливых игроков. Я хочу, чтобы ты не только был отличным индивидуальным игроком, но чтобы ты также вдохновлял других и, возможно, заставил бы их поднять свой уровень игры». Я думал о том, что в шотландской Премьер-лиге игроки «Селтик» могли быть слишком быстрыми для него – но дайте ему мяч, и он что-нибудь сделает. Так что мы попробовали схему трех игроков, и я поставил Франка в центре. С тех пор он взял контроль на себя. Мы провели превосходный сезон, прошли в финал Кубка и проиграли «Селтик». У нас был такой разговор:
Я: Я хочу разговаривать с тобой каждый день. Будет много общения и огромная доля взаимного уважения.
Ф р а н к: Это музыка для моих ушей, потому что мой тренер никогда со мной не разговаривал. Когда он все же это делал, то только критиковал.
Я: Ну, Франк, поговорив с тобой, я буду рад с тобой работать.
Ф р а н к: И я тоже.
«Мы все еще поддерживаем связь. Франк – легенда «Хайберниан». Фанаты его просто обожали, и у нас была великолепная футбольная команда с Франком в основном составе».
Где есть настоящий талант, то должное обращение с его ожиданиями может стать отличным топливом. Созе хотел показать свои способности довольным фанатам. Моуринью и игроки воспользовались возможностью продемонстрировать миру, что в них есть что-то особенное. Этот аспект мышления победителей чрезвычайно силен. Это пресекает высокомерие, но заставляет гордиться своими возможностями.
Применительно к Королевской шекспировской труппе Майкл Бойд подчеркивает: «Одно дело – построить такой ансамбль с нуля. Сложно его удержать. Некоторые актеры захотят работать в фильме или на телевидении. Другие захотят более краткосрочные контракты. Кто-нибудь захочет быть большой шишкой в маленьком коллективе, захотят иметь больше власти».
Как удержать в узде уже собранные таланты? Бойд рассуждает: «Люди будут оставаться с вами до тех пор, пока будут чувствовать, что растут, до тех пор, пока работа хорошая и они чувствуют, что она дает им репутацию. До тех пор, пока они не почувствуют, что их индивидуальность принижается или обезличивается».
Моуринью сосредотачивается на личной мотивации и энтузиазме, считая, что мотивированная команда – это стабильная команда: «Чтобы руководить командой, нужно ее мотивировать, а чтобы ее мотивировать, нужно, чтобы у вас тоже была мотивация. Я мотивирую людей своей мотивацией. Если полностью мотивирован, если им это показываешь, заставляешь их чувствовать, что у тебя это есть, то и у них все будет хорошо. Если у тебя нет мотивации, нет энтузиазма, то как заставить остальных почувствовать страсть к игре? В тот момент, когда понимаешь, что каждый игрок – это в первую очередь человек, становишься лучшим лидером, особенно в футболе, где играют очень одаренные люди».
И он реализует на практике все то, во что верит. После победы в чемпионате Испании в свой второй сезон с «Реалом» он продлил контракт на два года, посвящая себя следующим четырем сезонам: «Я думаю, что мотивирую свою команду тем, что подписываю новый контракт. Я говорю им, что не хочу пропустить их лучшие годы. Я был с ними те два года, когда они росли индивидуально и как команда, и теперь у нас есть команда, есть игроки в лучшие годы своей карьеры. И что, я захочу уйти? Нет, я не собираюсь уходить!
Я всегда ищу основной фактор мотивации. Пресса была так уверена в том, что я уйду, выиграв тот единственный чемпионат, который долго мне не давался. Но я подписал новый контракт и показал игрокам, что хочу быть с ними в их лучшие годы. Я верю, что нашел свой источник мотивации».
Наконец, в мотивации огромную роль играет харизма. Чтобы удержать гения, лидеру приходится по-человечески влиять на него. Манчини работает с рядом несравнимых талантов – людей с самыми разнообразными личностными качествами, которых объединяют мастерство и аппетит к игре.
«Когда управляешь ведущей командой, у тебя есть двадцать четыре или двадцать пять игроков с разным мышлением – из разных стран и разных культур. Управление такими разными игроками может стать проблемой, ведь нужно ко всем относиться одинаково. Порой это сложно, но я знаю свою работу, и у меня хороший штаб, все вместе мы можем управлять командой. У меня есть Марио Балотелли, у меня есть Серхио Агуэро, и у меня есть Карлос Тевес! Эти игроки гениальны, и, когда ты тоже гений, вместе вы можете сделать что-то очень хорошее. Или же что-то очень плохое. Менеджер и его персонал – важные люди! – работают по-разному, совершая порой ошибки. Мы не все делаем хорошо, невозможно быть идеальными. Некоторые ошибки даже полезны, поскольку мы можем на них учиться. Не только игроки могут совершать ошибки. Когда я, как менеджер, совершаю ошибку, я извиняюсь – и это очень важно».
Манчини определенно сделал все правильно, «подзарядив» Карлоса Тевеса после его возвращения в «Сити» из Аргентины весной 2012 года. Поставив его неподалеку от соотечественника Серхио Агуэро, Манчини высек искру – гений к гению, – которая привела их команду к титулу. «Думаю, некоторые культуры сильны сами по себе: Аргентина, Уругвай, у этих игроков сильный менталитет. В трудных ситуациях они проявляют характер. Может, потому, что у них была тяжелая жизнь, происходят из трудного общества, но когда у них есть хороший шанс на победу или шанс заработать больше для своих семей, проявляется их сильный менталитет». Когда начался следующий сезон, Тевес выступил с официальным заявлением: «Проблема с Манчини принесла мне пользу. Я снова наслаждаюсь футболом, чего я и хотел – почувствовать эту жажду триумфа и быть счастливым. У меня была такая предсезонка, какой давно не было. Я очень усердно работал, на поле я чувствую себя хорошо – легким, сильным, быстрым». Талант был пленен еще раз.
Итак, есть ли формула для того, как справиться с этими редкими талантами? На удивление, есть – или, по меньшей мере, есть несколько четких указаний по этому поводу. Не буду утверждать, что реализовать их просто, но в любом случае надо иметь в виду пять ключевых принципов.
Как говорит Манчини: «Я получаю великолепные результаты, потому что у меня великолепные игроки!» Моуринью не может себе представить, как кому-то может не нравиться работать с гением. Выдающийся талант создает возможности. Предприимчивый лидер их приветствует.
Знания ничем не заменить. Ходдл не жалеет времени на то, чтобы понять своих людей, чтобы мотивировать их на более глубоком уровне. Моуринью уделяет особое время тому, чтобы понять психологию, обсудить травмы с игроками, зарабатывая себе «доверие, уважение, восхищение». И вашей команде нужно знать, что вы на шаг впереди. «Сколько раз я предсказывал что-то о своих игроках, и все так и получалось? Много раз – и это дает вам доверие и позволяет лучше руководить.
Пример на перерыве между таймами: «Ребята, если мы в этом матче до последних пятнадцати минут дотянем с ничьей, то они пойдут на риск и мы победим». И если так и происходит… игроки говорят, что этот тренер лучший!»
Вы не можете стать другом каждому игроку. Но Моуринью предложение дружбы неоднократно приносило успех. При этом он воспринимал всех талантливых подопечных как своих младших братьев.
Здоровая командная динамика чрезвычайно важна. Если лидер может сосредоточиться на потребностях команды и заставить своих звездных игроков делать то же самое, то фокус сместится с индивидуума на всю группу.
Еще раз подчеркнем: скромность – это сильная черта лидера. Есть что-то вдохновляющее в том, как шестидесятидвухлетний Уорнок был готов измениться под влиянием молодого гения Таарабта, в желании Манчини извиниться, когда он что-то делает неправильно, и в признании Моуринью ценности своих коллег, которое никогда не позволит ему летать более высоким классом, чем его игроки.
Часть четвертая
Личное руководство
Глава седьмая
Карьера под давлением
Будучи людьми, лидеры стремятся сделать карьеру так же, как и те, кем они управляют. Чем дальше они продвигаются по карьерной лестнице, тем с большим персональным давлением они сталкиваются. Ожидания высоки, требования растут, и на них уже возлагается ответственность решительно за все. При таких обстоятельствах велик соблазн изменить игровые планы: что, если все это время я был неправ? В качестве альтернативы лидер может начать игнорировать все, что видит, отказаться от изменений и стоять на своем, несмотря ни на что.
Руководство в футболе высокого уровня – яркий пример профессионального вызова. Работа менеджера в английской Премьер-лиге наиболее живо обсуждается общественностью. Любители считают, что смогут лучше. Эксперты и критики ежедневно высказывают свои мнения. И все время создается ощущение, что срок пребывания менеджера в этой должности ограничен, что возможность найти работу в будущем напрямую зависит от результатов его команды в этот короткий промежуток времени.
Во времена испытаний руководство становится еще важнее для успеха команды. То, как лидер реагирует на давление, влияет на всех в его организации и, скорее всего, определит успех или провал его собственной карьеры.
В 2010 году Брендан Роджерс вступил на пост менеджера «Суонси Сити». Сезон спустя он вывел их в Премьер-лигу, что могли предвидеть лишь немногие. В следующий сезон он привел их не только к надежному, но и к впечатляющему одиннадцатому месту в турнирной таблице, демонстрируя при этом привлекательнейший по стилю футбол. Всего несколько недель спустя окончания сезона он унаследовал роль Кенни Даглиша в «Ливерпуле». Особое значение данным подвигам придает относительная молодость Роджерса и его скромный опыт тренера первого состава. До «Суонси» он всего лишь одиннадцать месяцев руководил «Уотфордом» и «Редингом». Его собственная карьера профессионального игрока закончилась в двадцать лет из-за травмы.
Он стал менеджером «Ливерпуля» всего в тридцать девять лет.
Философия Роджерса базируется на двух главных принципах. Первый касается красивого футбола, основанного на пасах. Местным талантам необходимо было внушить уверенность в том, что то, что они не бразильцы и не испанцы, ни в коем случае не помешает им играть в красивый футбол. Второй принцип касается того, что клуб символизирует нечто, лежащее далеко за его пределами. Клуб должен оказывать позитивное влияние на местное сообщество и давать людям нечто, во что они захотят поверить.
«Работа с командой для меня обычно сводится к обоснованию – причин, убеждений и того, как мы играем. Моя философия в том, чтобы играть в атакующий и креативный футбол и чтобы выиграть, сохранив тактическую дисциплину. Многие годы нашим британским игрокам говорили, что они не могут играть в футбол в таком стиле. Моя же философия – сплав британского и европейского стиля, тактики и духа. Я смог развиваться и защищать наши убеждения относительно ведения игры».
Все лидеры испытывают давление, и футбольные тренеры – не исключение, им не привыкать к постоянному напряжению и общественному контролю. Эта ситуация знакома, например, и большим политикам, и многим другим знаковым фигурам как национального, так и международного масштаба. Наградой за эту работу является признание и, разумеется, денежное вознаграждение (порой очень большое). Однако и давление (как реальное, так и вымышленное) остается весьма существенным и почти неизменно сказывается на карьере.
На всех уровнях давление разделяется на долгосрочное, краткосрочное и то, которое имеет место прямо сейчас.
Долгосрочное давление заставляет менеджеров высокого полета куда-то направляться, достигать успеха, что-то создавать, оставлять наследие.
Краткосрочное давление заставляет принимать правильные решения и достигать мгновенных результатов. Принимаются решения относительно того, включить ли данного игрока в состав или нет, продлевать контракт или не сто́ит, сыграть или не сыграть определенную комбинацию в определенный день, изменить что-то в перерыве или придерживаться плана игры, нанять потенциального коллегу или нет, наложить дисциплинарное взыскание или нет, ответить на вопрос прессы сразу или держать все в секрете. Список кажется бесконечным, и сложности появляются одна за другой. В то же время существует масса отвлекающих факторов: недавние поражения и победы, требования заинтересованных сторон к игрокам, а также руководство, общественность, пресса и так далее.
Давление, которое ощущается здесь и сейчас, знакомо как ведущему спортсмену, так и студенту на экзамене. Оно заставляет отлично выступить в данный важный момент. Чувство диктует, верно это или нет, сейчас или никогда. Все от этого зависит – смогу ли я это сделать?
Наряду с реальными трудностями всегда имеются воображаемые. Как лидерам, так и их конкурентам знакомо такое явление, как внутренний голос или внутренний критик. Когда британская олимпийская чемпионка Салли Ганнел, преодолев свое заболевание, побила мировой рекорд по бегу на четыреста метров с барьерами в Штутгарте в 1993 году, она вдруг осознала, что не верит в это. Она только что добавила «золото» чемпионата мира к своему олимпийскому «золоту» – но личные препятствия на пути были выше и значительнее деревянных барьеров на дорожке. За два года до этого ее главным соперником был ее внутренний голос – или, как называл его ее тренер, «утка на плече». Она была превосходной спортсменкой с потрясающим потенциалом, и все же «этот голос постоянно сеял сомнения и негатив».
Лидеры всех мастей страдают от лежащего глубоко внутри ощущения неадекватности. Общепризнанный главный страх генеральных директоров – страх того, что про них узнают всю правду. Действительно ли у меня есть все необходимое? Мы смотрим в зеркало и знаем, что там, глубоко внутри, скрыто величие. Тогда появляется еще разочарование: «Если это правда, то почему я не…? Почему я не могу…?» И снова за дело принимается осуждающий голос. Легко признать, что главная трудность лидерства заключается в том, чтобы «извлечь максимум из моих людей. Если я смогу создать стабильно высокоэффективную команду, тогда все будут счастливы и успешны (мои люди, я, заинтересованные стороны, акционеры)». Но реальность такова, что сложности лидерства начинаются изнутри.
Когда Брендан Роджерс впервые столкнулся с приливной волной ежедневной ответственности в «Уотфорде», он очень волновался: «Я был тренером, я был фоном, а теперь я на главной позиции. Да, думаю, некоторые страхи могут вас подгонять, я все еще думаю, что так и бывает: страх провала, страх не подвести людей, он подстегивает. Но в целом я был взволнован. Была нервозность, когда я делал те первые шаги. Я был подготовлен настолько хорошо, насколько это было возможно, но все еще были эти нервы». Сталкивался ли он со своим внутренним критиком? «Да, безусловно. На какой бы стакан я ни посмотрел, он всегда наполовину полон, и где есть негатив, там кроется и позитивный смысл. Так что мой мыслительный процесс направляется на причину этой негативной реакции, а потом на поиск позитивной составляющей. Нет никаких сомнений в том, что каждый спортсмен преодолевает эти внутренние голоса, но я всегда стараюсь отразить их голосом позитивным».
Внутренний голос Уолтера Смита пытается вмешаться, когда он совершает ошибку. Смит рассказывает с разумной честностью: «Думаю, если ты занимаешься менеджментом, то первое, что ты осознаешь, – это то, что делаешь что-то неправильно. Ты будешь совершать ошибки, если занимаешь должность, которая требует принятия решений. Никто никогда не может утверждать, что за всю карьеру ни разу не ошибался. Но надо, чтобы большинство серьезных решений были правильными. Так что моя философия заключается в том, чтобы быть с собой честным. На всем протяжении карьеры менеджера я старался объективно оценивать собственную работу. В этом отношении нужно быть чертовски честным».
Поделиться книгой: