Помоги проекту - поделись книгой:
По прошествии девяноста минут главная задача лидера по-прежнему вести команду вперед. Является ли результат поводом для празднования или огорчения, всегда есть уроки, которые нужно вынести, и будущее, ради которого нужно играть. Когда люди Манчини проиграли «Арсеналу», оставалось еще шесть игр в сезоне, и большинству наблюдателей это казалось концом их надежд на титул – «Юнайтед» опережали их на восемь очков. Манчини предпочел не зацикливаться на том, что было, и сосредоточиться исключительно на последних нескольких играх. «В тот момент мы испытывали огромное давление. Игроки испытывали колоссальное давление. Мы со штабом решили его облегчить. Я сказал им, что мы хорошо сыграли, мы – лучшая команда и сейчас нам нужно хорошо завершить чемпионат. Если мы выиграем все матчи, то закончим вторыми». Публично заявляя о том, что невозможно было продолжать и выиграть премьер-лигу, про себя он думал, что это возможно – просто тяжело. Его публичные заявления возымели желанный эффект: «Как только мы устранили давление, игроки начали играть спокойно и управляемо, и мы начали побеждать».
Там, где Манчини предпочитает быть спокойным и невозмутимым, сэр Алекс склонен быть откровенным и твердым. Однако сходство между ними имеется. Сэр Алекс говорит: «Думаю, это четкое деление на плохое и хорошее. Если они плохо работали, я им об этом скажу.
Я не утаиваю. И когда все закончится, мы никогда к этому не возвращаемся. Я высказываюсь в субботу после игры, и все заканчивается, мы больше к этому не возвращаемся. У меня нет времени на то, чтобы снова это обсуждать, я должен думать о следующей неделе». Это лежит в основе философии сэра Алекса: «Нет смысла возвращаться. Предположим, у вас в субботу игра, и в воскресенье даешь им выходной. Мы приходим в понедельник на тренировку, и, может, в среду у нас игра – за два дня до следующего матча. Нет никакого смысла ворошить прошлое. Еще важно всегда говорить им правду. Нужно четко отделять плохое от хорошего. Нельзя давать послабление одному игроку, а другому – нет. Они все должны понимать, что хорошо и что плохо. И им также нужно четко понимать, кто я такой. Как только они все это осознают, то у нас больше проблем не возникает».
Да, потребность двигаться вперед является первостепенной. И лидеры, в большей или меньшей степени, вынуждены давать выход эмоциям в зависимости от характера и обстоятельств. Мик Маккарти не склонен кричать в раздевалке, но он признается, что время от времени эмоции его прямо-таки переполняют: «Я дважды срывался в последний год с «волками». Первый раз после матча с «Манчестер Юнайтед», когда мы проиграли со счетом 2:1 на девяносто третьей минуте. У нас был мяч, и все, что нужно было сделать, – это сыграть вничью, не пытаться победить, а просто увести мяч в угол и там его держать – мы уже делали так на «Олд Траффорд». А мы выходим на центр поля, делаем плохой пас, пропускаем мяч и проигрываем. Я просто с ума сошел. Я расшвыривал все вокруг, я пинал экипировку. Я был близок к тому, чтобы засветить парню, упустившему гол, но хорошо, что не сделал этого.
Второй раз был после матча с «Болтоном». Выходила ничья, вбрасывание на девяносто четвертой минуте. Он вбрасывает, небольшой пас назад, мяч попадает к Старриджу – и гол. Я потом за все извинился. Это было неожиданно, это было не для того, чтобы кого-либо шокировать. Я подождал, пока они все войдут, и разбушевался. Я швырял все, что попадало под руку, я был в ярости, я едва мог себя контролировать. Правда, я ничего такого глупого не сделал, но им было полезно это увидеть. Обычно я спокоен. Думаю, их шокировало то, насколько мне было больно из-за того, что мы проиграли. Как правило, я захожу, сажусь с ними и говорю: «Слушайте, парни, давайте это проанализируем: случилось то-то и то-то, вы могли лучше сделать вот это…» Обсудили это и перешли к следующей игре. Тогда с этим будет покончено. Если есть человек, который что-то сделал, то я могу это отметить и потом, может, разобрать четыре или пять тактических моментов с командой, которые мы можем обсудить».
Даже невозмутимый Анчелотти может выйти из себя – правда, только из-за неправильного поведения игроков. И когда он это делает, это вполне ожидаемо: «Порой мы хорошо играем и проигрываем из-за ошибки одного человека – тогда я ничего не говорю. Но недавно мы сыграли вничью, потому что игроки вели себя эгоистично и не хотели передавать мяч, хотели сами забить гол. Я их разносил в течение трех дней». Анчелотти всегда старается удостовериться в том, что эффект не потерян: «После игры я говорил на итальянском. Обычно, когда я кричу, я кричу на итальянском, я свободнее говорю по-итальянски. Неважно, понимают ли они слова, – они понимают смысл и эмоции. Говоря на иностранном языке, тяжело показать эмоции, и это нехорошо. Иногда очень надо показать, что ты на самом деле чувствуешь. Если ты не знаешь язык как следует, то мотивировать игроков очень сложно. Сложно подобрать правильное выражение. На иностранном языке я не могу подобрать выражение – я говорю правильно, как компьютер. Это один из самых тяжелых моментов. Я показываю что-то громкостью и языком тела».
Последняя составляющая послематчевого разноса – это работа с отдельными личностями. Как мы знаем из встречи Макклиша с Алексом Фергюсоном, это очень важно. Анчелотти предпочитает дать достаточно времени на размышление: «Когда человек совершает ошибку, я жду. Я ничего не говорю. Обычно он хочет сам об этом подумать. Если я скажу что-то вроде «Это неважно» или «Нужно смотреть в будущее» – этого недостаточно. Мне лучше держаться немного позади. Мне нужно подождать». Киган научился у великих мастеров «Ливерпуля», Билла Шенкли и Боба Пэйсли. Когда меня прогнали с поля с [нападающим «Лидс Юнайтед»] Билли Бремнером, думаю, меня отставили на восемь матчей, и вместо меня играл Фил Боерсма, который очень хорошо справлялся. Я также получил травму и не играл в качестве запасного. Потом в первую игру, когда я был готов и менеджер набирал команду, я думал, что он мог меня не взять. Он объявил команду, и там был я, а Боеи был запасным. Мне было его так жаль. Однако это было очень умно со стороны Шенкса: Боеи хорошо справлялся и, как мне казалось, дал мне посыл: «Ты мой парень, давай». Я сыграл великолепно – я должен был!»
Киган-менеджер, в свою очередь, всегда проявляет настойчивость с ключевыми игроками: «Дело не только в том, чтобы сказать: «Просто отстраню тебя ненадолго». Если только у них не отчаянно плохие времена, все наоборот. Даже не сомневайся, называй состав и произнеси его имя первым. Я не подхожу к нему, не говорю: «У тебя тут все из рук вон плохо, но я собираюсь взять тебя в состав». Я говорю: «Вот команда, я доверяю этой команде, я считаю, что это правильная команда для этого дня, и начали». Так все это ложится на совесть игрока. Я был бы не против, чтобы менеджер так поступил со мной».
Интересно, как менеджеры, которые когда-то были игроками, часто говорят о том, что они пережили в руках других менеджеров. Сила эмпатии передается поколениями.
Что касается отставки игрока после матча, то понятно, что, когда судья свистит, работа менеджера еще не окончена. То, как он работает со своими игроками в последующие часы и дни, сформирует их способность работать в следующем матче.
Много написано относительно руководства, много споров ведется о разнице между лидерством и менеджментом.
В Англии мы говорим о футбольных менеджерах. В Европе обычно говорят о тренерах. Ни одно из этих названий не отображает полной картины. В действительности, как и у большинства лидеров, их работа относится к разным сферам, и каждая требует отдельного подхода. Подход зависит от ситуации, в которой они оказались, и в некоторой степени от их личных предпочтений.
Эксперт в области лидерства и менеджмента, профессор Уорикского университета Кит Гринт дает определения этим категориям. Один подход – «командование». Мы нечасто воспринимаем лидеров как командиров (если только речь не идет о военной сфере). На самом же деле футбольные менеджеры весьма часто используют команды. Это акт контроля и навязывания решения. Командование оставляет мало места для маневра и вообще не дает места для дискуссий или разногласий. В кризис это вполне здравый подход, потому что, когда дела идут плохо, люди начинают волноваться и испытывать неуверенность. Они ищут пути выхода, и командиры своими четкими командами придают им уверенность.
Когда команда НЕ переживает кризис, тогда встает вопрос: мы с этим уже сталкивались, на это уже есть понятный ответ? Если ответ «да», тогда подойдут проверенные методы. Это «укрощенная» проблема, это «менеджмент». Менеджер запускает то, что уже с успехом реализовывалось раньше, в чем высок уровень уверенности. Проблема может казаться головоломной или просто весьма сложной, но есть решение, и менеджер включается в знакомый процесс решения.
Если с этим вы еще не сталкивались и, возможно, четкого ответа нет, то тогда мы имеем дело с «руководством». Гринт называет эти сложности «злыми проблемами». В футболе это может быть необычное поведение какого-то конкретного игрока, возникшая опасность банкротства клуба, серьезная травма или встреча с соперниками, которые теоретически лучше по всем показателям. Лидеру придется задавать вопросы. Он будет часто слышать внутренний голос: «Я никогда еще не сталкивался с такой проблемой, мне нужно собрать людей, чтобы придумать, что делать».
Манчини – командир от природы. Еще будучи игроком, он был известен своей напористостью по отношению к коллегам. Свен-Ёран Эрикссон был тренером Манчини в «Сампдории», где он наблюдал в нем природную склонность к лидерству. «Он хотел быть менеджером, будучи только игроком. Он был тренером, он отвечал за экипировку, он водил автобус, он делал все. Он хотел лично убедиться в том, что перед тренировкой все на своих местах. Порой мне приходилось ему говорить: «Манчио, тебе играть в воскресенье. Ты будешь истощен, если будешь контролировать все». Но таким уж он был». Возможно, юный Манчини сам в себе это заметил: «Я думал об этом, когда мне было всего двенадцать лет. Я хотел быть менеджером. Когда я начал играть в футбол, я думал, что хочу быть менеджером. Когда я перестал играть в футбол, эта мысль все еще была в моей голове».
Приехав в «Манчестер Сити», Манчини, лидер от природы, жаждущий успеха, просто сказал: «Эту ситуацию нужно изменить. Я знаю, что делать. Если мы это сделаем, мы преуспеем. Если нет, то потерпим неудачу». Но сильное руководство Манчини привело к успеху, и сейчас у него легион фанатов. Или, как бы он выразился, «его машина полна людей».
Достижение результатов в футболе высшего класса – это почти уникальная проблема, здесь есть интересный опыт, который будет полезным для более широкой аудитории лидеров. Футбольные лидеры так же, как и бизнес-лидеры, согласны с важностью мастерства и образа мышления команды. Выделяют шесть этапов – от подготовки до результатов игры, которые делают возможным многократный успех.
День ото дня сосредотачиваясь на работе, лидер далек от того, чтобы суетиться перед матчем. В неправильно организованной команде приходится сталкиваться с большими проблемами, когда приходится выполнять всю работу за один день.
Ежедневным просмотром видеоповторов футбольные лидеры стимулируют командный дух, выработку характера и мышление победителя, равно как и оттачивают навыки.
Выбор правильных людей для выполнения задания – это чрезвычайно важная задача. Это нужно делать объективно, оградившись от таких факторов, как предвзятость, предпочтения и привязанность. Для лидера это значит, что он должен иметь свою точку зрения, уметь ее логически обосновать и уметь сообщить о своем выборе.
Большинство великих футбольных лидеров используют момент, когда все игроки собираются в перерыве для того, чтобы сперва послушать, а уже потом говорить. Здесь нет никакой определенной формулы, но в пылу борьбы важно правильно выбрать способ вдохновить игроков.
В разгар борьбы великие лидеры способны сохранять достаточную ясность ума для того, чтобы произвести тактическую замену – убрать одного члена команды, ввести другого, поменять роли и уточнить обязанности. Предубеждения опасны. На исход игры может повлиять лидер, которому хватит смелости среагировать на реальность.
Способность лидера справляться с немедленными последствиями значительного момента сильно влияет на шансы организации на стабильный успех. Он должен рассматривать результат в целом, рассудительно относиться к тому, сколько эмоций показывать, каким событиям придавать особую важность, как и где работать наедине со своими людьми.
Однако важнее всего понимание того, какой модели поведения требует решение проблемы. Менеджмент, руководство или командование? В Манчини есть что-то вдохновляющее. Он командир в переменах и убежденный лидер. Он человек, который не ищет одобрения других, а искренне беспокоится о чувствах игроков, которых он вынужден не брать в команду. Он также серийный победитель.
Успех вдохновляет, люди следуют за побеждающими лидерами. Манчини прекрасно знает, что чем больше он побеждает, тем проще руководить. Но он также осознает, что у него есть дар: «Быть лучшим игроком – значит обладать даром. Я получил дар от своего отца. С тех пор мне нужно усердно работать». У всех самых успешных лидеров мира есть дары, которые отличают их от коллег: способности, силы, проницательность или просто удачно сложившиеся обстоятельства. Лидер, который это замечает, добавляет к своим качествам скромность, что поистине вдохновляет.
Глава шестая
Обращение с эксцентричным талантом
Гениальность – это всегда загадка. Как мог пятилетний Моцарт сочинять музыку? Как мог Альберт Эйнштейн заглянуть за пределы научных горизонтов?
Можно бесконечно спорить о том, с чем и зачем мы рождаемся и чему нас учат. Но нет никаких сомнений в том, что в каждой области есть по-настоящему исключительные таланты.
Лидеры на пике своей карьеры всегда встречают гениев. Если нет особых препятствий, то сам рынок сделает все, чтобы лучшие таланты поднялись до самых вершин. Когда же мы встречаем на своем пути гения, то это волнующе, увлекательно – и почти всегда непредсказуемо.
Гении несут в себе вызов. Люди, особенно молодые, наделенные огромными способностями, требуют осторожного, внимательного и сильного руководства. Только так они раскроют весь свой потенциал, не навредив при этом ни себе, ни другим. Возможно, нигде это не проявляется заметнее, чем в мире футбола мирового уровня.
Жозе Моуринью. Многие эксперты, в том числе он сам, считают, что у него есть все основания называться одним из великих тренеров современного футбола.
С этим согласны и его коллеги: и Хосеп «Пеп» Гвардиола, и Диего Марадона официально заявляли, что он – лучший в мире тренер, а итальянец Арриго Сакки назвал его «феноменальным».
Известный под прозвищами «Особенный» и «Единственный», Моуринью привлек внимание английской публики, тренируя «Челси» Романа Абрамовича. Он прибыл на стадион «Стэмфорд Бридж» в 2004 году после успеха с «Порту» (победа в чемпионате Португалии, Кубок УЕФА и Лига чемпионов[12]). В свои первые два сезона под руководством Моуринью «Челси» дважды стал чемпионом английской премьер-лиги[13]. В третьем сезоне Моуринью и «Челси» завоевали Кубок Англии, но успех в Лиге чемпионов от него ускользал. В 2008 году Моуринью перешел в миланский «Интернационале», с которым во время своего второго сезона одержал свою вторую победу в Лиге чемпионов[14].
Под его руководством «Интер», сметая всех на своем пути, стал первым итальянским клубом, сумевшим сделать золотой хет-трик, одержав победу в чемпионате Италии, Кубке Италии и в Лиге чемпионов.
В 2010 году последовал переход в «Реал Мадрид», с которым в первый же сезон был завоеван Королевский Кубок Испании[15], во второй одержана победа в Ла Лиге – чемпионате Испании.
Одержав победы в чемпионатах четырех разных стран, Моуринью встречал и вдохновлял огромное количество разнообразных и эксцентричных футбольных талантов и управлял ими. Он красной нитью проходит по истории современного футбола в его новую, глобальную эпоху, набирая лучших и мотивируя их раскрывать свой превосходный потенциал. Он открыл для мира величайшие футбольные таланты.
Моуринью убежден, что великое лидерство основывается на великих знаниях. Он считает лестным предположение о том, что если можешь осуществлять руководство на самом высоком уровне профессионального футбола, то можешь руководить где и чем угодно. Но сам он не особо в это верит. «Я считаю, одно из важнейших качеств того, кто руководит, в том, чтобы те, кем руководят, видели его большое понимание ситуации. Поэтому нужно много знать о той области, в которой работаешь. Я не имею в виду, что если знаешь много о футболе, то автоматически можешь стать лидером в футболе. Я имею в виду, что если ты знаешь о футболе немного, то не сможешь руководить. Для меня это главное». Со знанием приходит глубокое понимание людей. «Я должен подчеркнуть, что мы говорим о людях. Мы говорим о людях и науке о людях. Является ли футбол наукой о спорте? Думаю, что это, скорее, наука о человеке, а не о спорте».
Сталкиваясь с очевидными трудностями обращения с эксцентричным талантом, Моуринью благодарит судьбу: «Самое тяжелое – когда таланта нет! У меня никогда не было проблем с работой с особым талантом, никогда, никогда такого не было. Я никогда не понимал, когда люди говорили, что это проблема или что может быть лишь один особый талант, но не два, три или четыре. Я желаю одиннадцать особых талантов! Иногда мне везло, иногда – нет, но я не считаю талант проблемой».
Моуринью прав. Кто может желать иметь в своей организации только бесталанных? Неужели кто-то откажется иметь гения в своей организации? Правда, неизбежно возникают вопросы: не создает ли такой гений слишком много проблем? Стоит ли он затраченных усилий? Или же работа с ним потребует сконцентрироваться только на нем, во вред остальной команде? Конечно, Моуринью привык руководить командой звездных талантов, это раскрывает совершенно другие перспективы и создает другие сложности по сравнению с тем, когда лишь кто-то один выше коллег на голову (и плечи). Как бы то ни было, Моуринью овладел этим искусством – и, как и многие выдающиеся футбольные лидеры, достиг великолепных результатов в работе с мировыми талантами. Несомненно, ему необычайно везет в этом отношении. Возможно, это признак его собственной гениальности. Однако что такого успешного он делает конкретно?
Как и все лидеры выдающихся талантов, он вынужден сознательно или интуитивно сконцентрироваться на пути основных сложностей.
У лидера, работающего с настоящими гениями, легко может сформироваться чувство дисбаланса. Менеджер «Рейнджерс» Уолтер Смит привел на стадион «Айброкс» потрясающе талантливого Пола Гаскойна. Он близко к сердцу принял комментарий шотландского комика Билли Коннолли в газетной колонке, который тот сделал после одной из выходок Гаскойна, получившей широкую огласку: «Ты вынужден уживаться с гением, но гений не обязан уживаться с тобой».
Добавьте к дисбалансу риск того, что игрок окажется высокомерным. Когда уверенность в себе начинает вызывать отвращение? Забив решающий год на чемпионате Европы-2012, Криштиану Роналду демонстративно отбегает в сторону, кивком подзывая товарищей подойти и засвидетельствовать свое почтение. Игра на публику или провокация? Лидеру необходимо уметь работать с любым дисбалансом, чтобы успешно управлять талантом и на поле, и за его пределами.
Если гению не уделять особого внимания, то обида и раздоры не замедлят проявиться. Проработав в «Милане» и «Челси», Карло Анчелотти не понаслышке знаком с трудностями работы с гением: «Поведение этих игроков очень важно для команды. Найти бескорыстный талант, мотивированный на работу в команде, – это и есть ключ. Его очень трудно найти, бескорыстный талант. Нужно использовать личные отношения, чтобы дать ему возможность понять, как его талант важен для команды, а не только для него самого – это очень тяжело. Я редко находил талантливых игроков, которые при этом были бы неэгоистичными. Думаю, это заложено глубоко в их личности».
Может ли он назвать хотя бы одного такого? Да, это Кака.
Гении чаще всего хрупки. Слишком часто приходится видеть примеры «порочных гениев». Исторические примеры, будь то Винсент Ван Гог или Эми Уайнхаус, свидетельствуют, что такие пороки могут иметь ужаснейшие последствия для самих гениев. Давление, завышенные ожидания, слишком пристальное внимание или слишком тесное отождествление человека с его талантом – под влиянием всего этого очень одаренные люди способны навредить самим себе.
Люди платят за то, чтобы увидеть гения, и они взволнованы, когда видят, как он раскрывается. Гении поражают воображение, будь то победные «ножницы» Руни или прекрасные пасы Хави и Иньеста. Одна из главных задач лидера – создать идеальный климат для расцвета гения. Если ожиданий слишком много, то гений может сломаться. Если ожиданий слишком мало, то он будет работать не в полную силу.
Каждый лидер понимает ценность стабильности. Когда Майкл Бойд вступил на пост художественного руководителя всемирно известной театральной Королевской шекспировской труппы в 2002 году, он заметил, что рост отдельных звезд и кадровая политика начали ослаблять основы труппы. Вспоминая время, проведенное в московском театре[16], где один художественный руководитель занимал пост на протяжении двадцати лет, он заметил «потрясающее чувство общего языка и глубины взаимного обмена» между актерами.
Так каково правильное послание величайшему таланту: без него можно обойтись или он необходим? Ни то ни другое не верно на сто процентов. Задача не из легких: сохранять счастливое состояние гения и одновременно его стабильность…
У Моуринью традиционно здравый подход к вопросу дисбаланса. Во-первых, его не беспокоит, выглядит ли он менее талантливым. Он также не испытывает благоговейного страха перед гением. В самом деле, откуда у человека с такими заслугами и способностями могут появиться проблемы с построением здоровых, сбалансированных отношений с талантливыми футболистами? Он не считает себя выше их. Они оба профессионалы, только он руководит, а они – играют.
Его талант управляться с гениями проявился в «Челси», когда он завязал дружеские отношения с талантами мирового класса. Когда он приехал на «Стэмфорд Бридж», ему было всего сорок один год – не такая большая разница в возрасте с его игроками. «С точки зрения образа мышления я ненамного старше их – я думаю, что способен поставить себя на их уровень. Думаю, это важно понимать. Чем больше ты понимаешь их, тем больше можешь ими руководить – лидерство бывает разное, как вы знаете. Мне никогда не нравилось лидерство, когда мальчишки говорят: «Он – мой лидер, я должен его уважать». Я предпочитаю, чтобы они говорили: «Я его уважаю, и он – мой лидер». Это совсем другое. Они могут сказать: «Я делаю это потому, что он говорит мне это делать, и я должен». Я предпочитаю, чтобы они говорили: «Я так в него верю, так ему доверяю, что хочу делать все, что он говорит!» Такую эмпатию я предпочитаю намного больше».
Во многих культурах распространено мнение, что дружба мешает эффективному руководству. Однако близость к игрокам всегда была определяющей характеристикой Моуринью: «Конечно, многие говорят, что мы не можем дружить с игроками. Я утверждаю прямо противоположное. Если вы не дружите с игроками, вы не добьетесь максимального потенциала этой группы. Нужно с ними дружить, но они должны понимать, что друзья не всегда дают те ответы, которые они ожидают, или те, которые хотят услышать. Они должны это понимать, но я думаю, что все равно надо быть друзьями. Я не понимаю некоторых людей, которые боятся с ними дружить».
Такой подход предполагает, что игроки станут коллегами – людьми, которые выполняют столь же важную работу, что и ваша. Моуринью приводит пример символического поступка, который очень явственно показывает, насколько менеджер считает ценными своих игроков: «История из прошлого. Есть лишь два способа путешествовать с игроками на самолете: вы путешествуете в бизнес-классе, и все летят бизнес-классом, или, если на всех не хватает мест, то игроки летят бизнес-классом, а вы со штабом летите экономклассом. Если я лечу бизнес-классом, то только потому, что и они там. Если там не хватает мест на всех, то я беру класс ниже. Некоторое время назад в клуб прибыл тренер, и они отправлялись на предсезонку. Это тренер летел бизнес-классом, персонал и игроки – экономклассом. Я подумал: «Плохое начало», и я не ошибся. Будучи лидером, нужно помнить, что твои люди важнее тебя самого».
Есть привлекательная скромность в лидере, который заботится о своих людях. И вдохновение, если он делает это уверенно, не беспокоясь ни о каком дисбалансе.
Уолтер Смит уверен в необходимости предварительного анализа: «Когда садишься и говоришь: «Я собираюсь за игроком», то в этом есть плюсы и минусы. Нужно все взвесить, прежде чем принимать решение. Задача менеджера – максимально сократить число неожиданностей».
В «Рейнджерс» Смит выбрал Газзу, решил вернуть его после того, как тот провел какое-то время не у дел. «Он был в «Лацио» несколько лет и не играл, может, два с половиной или даже три года, преимущественно из-за травмы. Так что это был вопрос риска, я понимал, что попытаться вернуть его лучшую форму – это вызов для менеджера. Он был игроком, которого я знал. Если бы я смог обуздать гения, справиться с ним, извлечь из него лучшее, то он принес бы пользу команде. И фанаты бы его полюбили, потому что гении возбуждают большинство.
Я в первую очередь поговорил с сэром Бобби Робсоном и Терри Венейблсом, у которых он был раньше, и оба были весьма откровенны. Они сказали: «Если ты сможешь расположить его к себе, то у тебя не будет проблем с тем, чтобы заставить его играть. Нужно постараться, держать его постоянно в ежовых рукавицах». В моей карьере это был не первый вызов, и их совет был правильным. Я верю, что он чувствовал, что я его поддерживаю и защищаю его, когда это необходимо, – и он всегда играл на меня».
Смит волновался за Гаскойна, поскольку тот обладал чистейшим талантом: «Многие одаренные игроки узнают больше о футболе по мере развития их карьеры. В конце своей карьеры Пол Гаскойн был все тем же игроком, каким он был вначале. Он руководствовался интуицией. В нем был гений, который позволял ему выйти на поле, оценить ситуацию и сделать то, на что другие игроки были не способны».
И Моуринью, и Смит делают реальные шаги навстречу своим талантливым подопечным. Когда они это делают, то дисбаланс – реальный или вымышленный – исчезает, и на смену ему приходят преданность и понимание.
Если лидер все правильно делает, то команда расцветает вокруг огромного таланта игрока. Моуринью снова выбирает очень простой подход: «Первая цель – успех команды. Чтобы это случилось, команда должна понимать, что особый талант чрезвычайно важен. Особый талант, в свою очередь, должен понимать две вещи: первое – команда важнее его самого, второе – он нуждается в команде. Для того чтобы он раскрылся, нужно, чтобы команда раскрылась тоже. Это очень важно, но у меня это включается автоматически. Мне не приходилось работать над этим до изнеможения, абсолютно нет».
Когда Моуринью перешел из «Челси» в «Интер», он увидел там ситуацию, грозящую пойти прахом со дня на день. «В первую очередь культура страны, культура футбола этой страны и уже потом особенности людей, с которыми работаешь. Когда я приехал в «Интер», у меня было четырнадцать игроков старше тридцати двух лет. У меня была команда, на семьдесят пять процентов состоявшая из парней на закате своих карьер и с грузом разочарования в европейском соревновании. Дело было не только в проигрыше в Лиге чемпионов – команда никогда не играла в четвертьфиналах или полуфиналах, – это была история последних мест и вылета. В то же время у меня была команда, занимающая доминирующее положение в итальянском футболе, команда, у которой было три или четыре последовательных титула в итальянском чемпионате, но ни одного – за пределами страны».
«Моя задача заключалась в том, чтобы постараться создать команду, которая могла бы выиграть Лигу чемпионов, но они должны были понять, что для того, чтобы сделать команду достаточно сильной для этой победы (а это тринадцать матчей за сезон), нужно проявить себя в остальных сорока семи матчах. Так что лучшей мотивацией к победе в Лиге чемпионов были победы в домашних играх. Если бы мы позволили себе бояться Лиги чемпионов, потому что не были лучшей командой, и если бы мы слишком сконцентрировались на Лиге чемпионов, то мы бы не победили. Также мы бы не выиграли Кубок Италии и чемпионат Италии. Работа над тем, чтобы стать выдающимися, приводит к тому, что становишься хуже. Так что я должен был идти с игроками в одном направлении: к совершенствованию. И если речь идет об игроках, близких к концу карьеры, то им очень тяжело становиться лучше в индивидуальном плане. Так что нам было необходимо сконцентрироваться на улучшении команды, а уже потом смотреть, чем это все закончится».
Моуринью сосредоточился на том, чтобы объединить гениев, находящихся в его распоряжении, сплотить их для достижения сложной, но реалистичной цели. В конце второго сезона Моуринью «Интер» выиграл Лигу чемпионов УЕФА, победив в финале мюнхенскую «Баварию» со счетом 2:0. Выиграв лигу и Кубок Италии, они стали первой итальянской командой, получившей желанный золотой хет-трик.
Гленн Ходдл был бесспорно одаренным игроком. Когда в 1993 году он приехал в качестве менеджера в «Челси», еще до приобретения клуба Абрамовичем, он все еще играл. «Челси» не имели такого значения ни на национальном, ни на европейском уровне, которое имеют сейчас, десять лет спустя. Ходдл намеревался все изменить, возлагая большие надежды на привлечение больших талантов. «Рууд Гуллит за три года до того, как я его привел, стал игроком года по версии журнала World Soccer. Он играл за «Милан» – а мы были «Челси», причем это был не тот «Челси», что сейчас. Это был «Челси» без денег. Вообще».
«У нас была большая беговая дорожка вокруг «Стэмфорд Бридж» (не самый привлекательный стадион). Я сделал все, чтобы Рууд не подходил близко к стадиону или тренировочной площадке! Если бы он это все увидел, то, честно говоря, не думаю, что он подписал бы контракт. Но Рууд был сильнейшим игроком, и, чтобы заполучить его, я потратил какое-то время на то, чтобы разузнать, что ему нравилось в жизни помимо футбола. Я хотел говорить с ним о том, что его интересует, показать, что я уважаю его, его таланты и достижения. Но ему также нужно было знать, что я не смогу делать для него никаких исключений вне поля. Я хотел до него донести следующее: «Когда ты на поле, я хочу, чтобы ты работал на высочайшем уровне, – но дух команды важнее всего». К счастью, Рууд – очень серьезный парень. Он знал, что талантлив, знал, что он один из лучших игроков в мире, но в то же время он умеет посмеяться над собой. Так что с ним было очень просто разговаривать и работать, но пока я этого не знал. Затем, когда мы пришли на тренировочное поле вместе со всеми, я обрабатывал его так же, как остальных. Если я должен был сказать, что он делает что-то не так, то я говорил. Я говорил ему, что он должен сделать для команды, и он был Номером Один, настоящим брилиантом».
Ходдл потратил время на то, чтобы узнать гения ближе. Затем он использовал его талант для того, чтобы объединить команду. Эта модель сработает на него еще несколько раз: «С другими игроками могут быть большие проблемы, если они высокомерны, – но у меня индивидуальный подход всегда срабатывал. Я приводил в команду игроков исключительного таланта, и я знал, что на поле они меня не подведут. Надо было лишь заставить их работать в команде. Единственный способ достичь этого баланса – это потратить время на то, чтобы узнать побольше о его характере и о нем самом как о человеке. В результате он будет тебя уважать, общение с ним будет легким, потому что ты в итоге откроешься ему, а он – тебе. Я помню пару игроков, которые любили скаковых лошадей. Я ничего не понимал в скаковых лошадях, но тотчас начал собирать информацию о скачках, говорить с ними о лошадях, и неожиданно это сняло все барьеры. У нас появилось нечто общее вне футбола, мы могли поговорить об этом, и я увидел, что они изменились».
Поделиться книгой: