Помоги проекту - поделись книгой:
Некоторые лидеры сравнивают свою работу с войной чаще, некоторые реже. Но все они осознают серьезность своих задач и готовы с радостью признать, что нуждаются в поддержке. В этой «слабости» кроется та самая сила, которая ведет к успеху.
Это группа близких союзников, как правило, не более восьми-десяти человек, которым лидер может полностью доверять. Он доверяет им и когда они его поддерживают, и когда спорят с ним. Он знает, что может без опаски делегировать им полномочия в тех сферах, где они являются специалистами. Они выражают и транслируют его волю. Лидер может сделать частью тренерского штаба капитана команды, который поможет донести руководящие идеи прямо на переднюю линию.
Руководство командой лишь тогда приносит пользу, когда создает обстановку, в которой успех неизбежен, и решает все актуальные вопросы. В футболе сюда входят сложность, технологии и люди. В бизнесе это могут быть стратегия, операции, информационные технологии и человеческие ресурсы.
Наконец, лидер должен концентрироваться на людях на передней линии. Из своих «командных пунктов», «бутсрумов» или просто кабинетов тренерский штаб должен нарабатывать и формировать у своих людей навыки необходимого поведения и приверженность к семи основополагающим принципам:
1. Общие убеждения.
2. Самоотверженность.
3. Мастерство.
4. Мотивация.
5. Личная заинтересованность.
6. Ясность.
7. Правильная реакция на давление.
Руководство стало намного сложнее не только в футболе. Однако лидер, который может использовать свою «команду для команды» так, чтобы извлечь из этой сложности гениальную простоту, одержит победу.
Часть третья
Достижение результатов
Глава пятая
На игровом поле
Мысли, вера, речи и дела лидеров напрямую влияют на их организации. Они на все накладывают свой уникальный отпечаток. Он определяет поведение и работу его подчиненных и надолго оставляет свой след.
Это подтверждает опыт многих эпох. Так, Англия шестнадцатого века ассоциируется с морской торговлей, расцветом коммерции, религиозной реформой. Движущей силой всего этого была королева Елизавета, и вполне естественно, что эпоха носит ее имя – Елизаветинская эпоха. Но, очевидно, далеко не все королева делала лично.
О лидерах любого уровня судят по тому, насколько эффективны их подчиненные. Всем лидерам, от военных командиров до директоров школ, необходимы люди, которые будут выполнять поставленные лидером задачи на передовой. Только при таких условиях можно достичь цели. В профессиональном футболе нет ничего более показательного, чем результаты команды. Учитывается и оценивается все – от технического оснащения и разговоров в перерывах до разбора техники и тренировок. Так каким же образом футбольные лидеры сохраняют уверенность в том, что они вдохновляют свои команды на достижение эффективности мирового уровня на поле?
В семнадцать лет Роберто Манчини удачно дебютировал в качестве нападающего «Сампдории»[10]. Он многократно завоевывал домашние трофеи, а также выиграл Кубок кубков впервые в истории клуба. Далее он перешел в «Лацио», где под руководством Свен-Ёрана Эрикссона выиграл свой второй чемпионат Италии, последний в истории Кубок кубков и европейский Суперкубок. Как только «забивное везение» стало покидать его, он объявил о своем уходе и окунулся в тренерскую деятельность в качестве ассистента Эрикссона[11].
Первый успех тренера Манчини связан с его работой в «Фиорентине» и, в дальнейшем, с клубом «Лацио». Под его руководством оба клуба выигрывали Кубки Италии.
Он работал с огромным количеством талантов мирового уровня. Он вывел «Интернационале» из тени их миланских соседей, за пять лет восстановил его репутацию и привел их к трем беспрецедентным, последовательным победам в итальянской лиге.
19 декабря 2009 года он принял новый профессиональный вызов: вернуть к жизни «Манчестер Сити», новое приобретение шейха Абу-Даби Мансура. Его первый сезон на этой должности положил конец тридцатипятилетнему отсутствию трофеев: завоеван Кубок Англии, команда добилась квалификации в Лиге чемпионов. В свой второй полный сезон 2011/12 года Манчини, в кульминации полного драматизма сезона, завоевал титул чемпиона премьер-лиги – впервые с 1968 года, положив конец сорокачетырехлетнему периоду бесплодных ожиданий. 12 августа 2012 года Манчини выиграл третий турнир – Суперкубок Англии.
Роберто Манчини – это само очарование снаружи и стальной стержень внутри. Его философия показательно проста: собери великолепных игроков и усердно работай. Под «великолепными игроками» он подразумевает игроков, обладающих не только высоким мастерством, но и образом мыслей, необходимым для победы.
«У меня хорошие игроки, потому что невозможно выиграть без лучших игроков. Вы можете сказать, что они все кажутся лучшими. На это я отвечу, что некоторым из них предстоит поработать над своим мышлением. Ты можешь казаться хорошим игроком, но не обладать складом ума, необходимым для того, чтобы одерживать победы на высоком уровне». Под усердной работой он подразумевает постоянное стремление к совершенству. Его ассистент и бывший товарищ по команде в «Сампдории» Дэвид Платт комментирует это так: «Даже победа в лиге ничего не изменила. После перерыва он вернулся прямо к работе».
Роберто Манчини был преподнесен «Манчестер Сити» на Рождество 2009 года. В первой же игре под руководством безукоризненного и спокойного Манчини «горожане» обыграли «Сток Сити» со счетом 2:0. Так начался путь клуба к успеху. Правда, это не было простой прогулкой.
Во-первых, Манчини имеет свои, не подлежащие обсуждению взгляды на то, как должна работать команда: «Когда я начал работу, я искал игроков с правильным образом мыслей, которые были бы готовы воспринять мои взгляды и мой образ мыслей». Дэвид Платт признает, что такая установка способна отпугнуть менее идейных людей: «У него очень жесткая рабочая этика. Есть такая итальянская манера работы, профессиональная, сильная и идейная. Он принес это с собой. Когда он приехал в «Манчестер Сити», он не сказал: «Ну, я тут послоняюсь вокруг, понаблюдаю, посмотрю, что происходит и, может быть, поменяю что-то не особо удачное». Он сказал так: «Я собираюсь сделать все по-своему. Мы будем поступать так. Просто потому, что в итоге я несу ответственность за эффективность команды».
Возможно, Манчини не доставало знаний об английском футболе, но он, не тратя время на сомнения, решал более насущные проблемы. «Это было трудно. Я не знал этого чемпионата, я не знал английских игроков, я знал только Дэвида. В Италии все по-другому. Мне пришлось приспосабливаться к культуре, это оказалось нелегко. Первые шесть месяцев были особенно трудны, потому что я поменял многое в тренировках, в методике тренировок. Для игроков это тоже было непросто. Однако в любом случае за эти полгода мы стали лучше, мы до последнего бились, в том числе и с «Тоттенхэмом», за место в Лиге чемпионов».
Манчини стартовал прекрасно: «Сити» закончил сезон пятым. Однако для своего первого полного сезона он счел необходимым сформировать команду по-своему: «Летом, когда я сменил состав и купил игроков, которых считал хорошими, в тот же месяц мы начали работать над их образом мыслей и позицией». Опять эти слова – образ мыслей, идейность и усердная работа.
Манчини считает, что многое в его мировоззрении объясняется тем, что он сам пришел из маленького клуба: «Этот образ мыслей у меня был всегда. Я всегда хотел играть и выигрывать – даже тогда, когда был игроком. От своих коллег я хотел получить стопроцентную отдачу, потому что только так можно достичь цели. Я не всегда играл за лучшие команды, но это был мой выбор, потому что я просто хотел играть – будь то пятнадцать лет за «Сампдорию» или три года за «Лацио». В юности я играл за «Болонью». Да, это все были маленькие команды. И с этими командами, которые никогда не побеждали, мы выиграли всё. Я понял, что даже если ты в маленькой команде, но хочешь победить, то работай – и ты сможешь всё. Даже если ты не в лучшей команде, важно, чтобы у тебя были игроки с правильным образом мыслей. Чтобы это были настоящие товарищи по команде, которые хотят победить, хотят работать, хотят стать лучше».
Заботы Манчини окупились сполна. Он сумел изменить мышление команды, и длительный «бестрофейный» период «Сити» увенчал Кубок Англии. Манчини считает, что это был поворотный момент: «Я думаю, что наш образ мыслей изменился именно после Кубка Англии. Мы начали верить в себя. Когда приезжаешь в клуб, который некоторое время не побеждал, то нужно выиграть хотя бы один титул. Неважно, будет ли это Кубок Англии или Кубок лиги, – важно начать. Когда начинаешь побеждать, мышление меняется. Игроки тоже люди, и если каждый день год или два работаешь изо всех сил, а результата нет, то поневоле можно пасть духом. Другое дело, если в награду за усердную работу ты получаешь титул. Твоя работа по-прежнему непроста, но работать становится легче. Когда ты побеждаешь, то, фигурально выражаясь, твоя машина полна людей, все с тобой. Когда ты проигрываешь, то остаешься один».
Сами по себе футбольные матчи – это яркие вспышки активности в потоке долгой, порой однообразной работы менеджера, штаба и игроков. Главное – выбрать правильный темп. Манчини предпочитает равномерную нагрузку: «До игры мы много времени проводим вместе. Я считаю, что работать надо каждый день в течение недели, это поможет быть полностью готовым к игре. В день игры, когда давление на футболистов особенно высоко, я обычно говорю с ними минут десять перед игрой и, бывает, еще минут пять в раздевалке. В день игры им не надо больше. Если ты хороший менеджер, то ты должен был все объяснить в течение недели, на тренировках».
В процессе подготовки к матчу одна из первоочередных задач менеджера – это правильно настроить игроков. Лишь тогда они смогут продемонстрировать всплеск высокой эффективности. Это, по большей части, индивидуальная работа. Гленн Ходдл вспоминает о том, что, когда он был игроком, старался отрешиться от всего, слушая музыку или используя техники визуализации. Он ехал на площадку, представляя, как он будет играть. Его менеджер поддерживал его, подчеркивая его тактическую роль в команде и помогая сохранять позитивный настрой: «Я всегда думаю о позитивных вещах. Конечно, можно учиться на своих ошибках, но люди недостаточно часто учатся на своих достижениях. Как игроки и как люди мы всегда анализируем свою плохую игру или когда что-то идет не так, недостаточно хорошо. А когда все хорошо, то мы воспринимаем это как данность. С опытом я научился справляться с юношескими страхами и волнениями. Теперь я стараюсь передать это умение своим игрокам, стремлюсь к тому, чтобы они освоили эти методики как можно раньше. Если ты не очень хорошо отыграл, то в любом случае были один-два момента, которые ты отыграл хорошо – именно поэтому ты опять в составе. Итак, за час до начала сосредоточься на своих сильных сторонах, думай о том хорошем, что с тобой происходило. Зафиксируй это состояние, иди обратно на поле и играй».
Хоуп Пауэлл разделяет взгляд Манчини на процесс подготовки и согласна с Ходдлом относительно важности позитива. К всему этому она считает нужным добавить необходимость четкого осознания причастности, личной ответственности: «Мы каждый день проводим собрания с игроками, и я создаю у них чувство сопричастности. Мы много работаем в группе, вместе прорабатываем возможные ситуации: «Что произойдет, если…?», «Что вы сделаете, если…?». С защитниками и вратарем, с полузащитниками и нападающими мы проводим отдельные встречи, на которых мы выясняем, как они себе представляют свою роль в общей философии. Я прошу их поделиться своими взглядами друг с другом. Я пытаюсь сделать как можно больше для того, чтобы игроки научились продуктивно использовать свои навыки, а не предоставлять все это менеджеру. На самом деле это они владеют игрой. На стадионе мы лишь повторяем то, что отрабатывали на тренировках. Нужно лишь немного напомнить о том, в чем заключается работа, в чем мы особенно сильны, напомнить о том, что мы можем сделать, какова наша роль и обязанности».
Менеджеры единодушны и в необходимости преуменьшать роль Большого События – игры. Все уже сделано заранее. Команда выходит на поле хорошо подготовленной, уверенная в том, что способна справиться со всем, что бы ни случилось. Такой команде не нужна шумиха перед матчем, они профессионалы, они выходят, чтобы сделать свою работу в меру своих весьма внушительных способностей.
Тренировка – это не просто оттачивание футбольных навыков. В «Челси» Карло Анчелотти использовал тренировочную площадку для налаживания взаимопонимания: «Я отдал игрокам весь мой опыт, потому что нашел свою фантастическую группу. Английские игроки были символом команды: Джо Коул, Эшли Коул, Лэмпард, Терри – великолепные профессионалы. Английские игроки поразили меня, на поле они по-настоящему профессиональны. Не знаю, как обстоят дела вне поля, но на поле с ними никто не сравнится, ни французы, ни итальянцы. Француза, чтобы он как следует работал, приходится как следует заставлять. И итальянских игроков надо заставлять. Англичан же нужно заставлять останавливаться. Я был очень доволен своей командой, у нас были отличные отношения».
Брендан Роджерс принимает комплимент английским футболистам как само собой разумеющееся. Он с успехом использует все это на собственной тренировочной базе: «У английских игроков есть воля, и это часть моей философии: соединение футбольного мастерства с личными качествами. Способность принимать решение – это очень много. Я развиваю их способность к принятию решений. Мы нарабатываем это. Добейтесь того, чтобы интеллект работал вместе с теми бойцовскими качествами, с той целеустремленностью, которые есть у английского игрока, и вы получите большого футболиста».
Тренировочная база – это идеальная обстановка как для построения команды, так и для оценки качества и состояния игроков. Много выводов делается, много мнений формируется. Так, Говард Уилкинсон считает необходимым корректировать неправильное поведением прямо на тренировке: «У меня был игрок, которому не нравилось нарабатывать стандартные положения. Каждый раз, как мы их отрабатывали, он дурачился. И однажды утром я вышел с мячом, на котором было нацарапано его имя, и сказал: «Вот, держи. Это твой собственный мяч. Иди и играйся с ним, а нам надо работать». Я хотел, чтобы он четко осознал: то, что он делает, делает за счет других. Продолжай, ради бога, но учти, что то, что тебе кажется забавным, на самом деле проявление неуважения. Мы уже все обговорили, все согласны с тем, что у нас общие цели, общие способы ведения дел и процессов, которые мы опять-таки все считаем необходимыми. Мы всему этому следуем. Мы все согласились с тем, что это лучший путь. Так что сейчас ты проявляешь неуважение по отношению к товарищам».
И это сработало?
«Почти. Все посмеялись, то есть он получил, что хотел. Однако внезапно он осознал, что оказался отдельно, вне команды. Он-то хотел все делать по-своему и остаться в команде. В любом случае мы достигли большего понимания».
Сэм Эллардайс использует тренировочную базу как место для укрепления и развития того, что хорошо получается. «Когда приходится туго, я кладу игроку руку на плечо и беседую с ним. Так со мной поступали и мои менеджеры. И, пожалуй, еще важнее сказать: «Ты очень-очень хорошо играешь – не начинай скатываться вниз! Я не хочу докучать тебе, когда дела пойдут плохо, не позволяй им пойти плохо». Я всегда говорю им: не начинайте тренироваться, когда уже поздно. Многие игроки начинают тренироваться, когда их способности слабеют. Тренируйтесь, когда все хорошо, так гораздо проще».
Тренировка – это подготовка на всех фронтах. На тренировке можно оценить навыки и настрой, над ними можно поработать. Нил Уорнок отчетливо помнит, как он впервые столкнулся с игроком, которого было неясно, где использовать, зато его настрой на работу был великолепным. «Крейг Шорт был в «Скарборо», когда я начал там работать. Он был низкооплачиваемым банковским служащим, но у него было такое потрясающее отношение к делу. Я тогда был всего лишь молодым менеджером. Мне сказали, что он правый нападающий, но я попробовал его везде. Он определенно не правый нападающий, определенно не полузащитник, определенно не основной нападающий. Во время одной игры я ему так и сказал: «Слушай, ты уже поиграл везде. Теперь просто иди и играй центральным защитником». Он тогда подражал Питеру Уиту, одному из лучших игроков в то время, который играл тогда в резервной команде «Бирмингема». Я поручил Крейгу его копировать в любой ситуации: «Просто ходи повсюду с ним. Даже когда его заменяют, иди с ним по тоннелю». Он прилип к Питеру, как пластырь. Минут через двадцать Питер пришел на скамейку и сказал: «Может кто-нибудь отлепить от меня ЭТОГО!» В конце концов Крейг сделал прекрасную карьеру, и он остался таким же отличным парнем, как и был. Когда я вижу таких людей, я испытываю гордость». Уорнок продолжал работу с игроком, чье мышление было идеально, и помог ему с техническими трудностями.
Футбольные менеджеры на тренировочной площадке чувствуют себя как дома. Мы этого от них и ждем. Для них, как для бывших игроков, это и есть второй дом. Тренировочная площадка стимулирует великих футбольных лидеров и их команды, формирует командный дух, характер и мышление победителей.
Когда Анчелотти играл в «Милане», он разозлился на своего менеджера, Фабио Капелло, за то, что тот не взял его в стартовый состав. «Он меня не взял. Я не играл и не понимал почему. Я хотел играть, и я был очень зол на него. Капелло сказал мне: «В тот день, когда ты все поймешь, ты станешь менеджером». И когда я стал менеджером, я понял, что это непросто».
Выбор состава, т. е. отбор тех, кто начнет, кто будет на скамейке, и тех, кто не появится вообще, один из самых трудных аспектов роли менеджера.
Лишь немногие (если таковые вообще есть) считают это легкой задачей. Манчини не исключение: «Это тяжело, потому что, если ты игрок, ты знаешь, что, когда менеджер говорит, что нам надо играть [именно вот так], ты будешь на скамейке. Для меня как для менеджера это худший момент. Я понимаю их чувства в этот момент, и это особенно тяжело. Мне бы хотелось это изменить, но пока не изменятся правила и на поле не появится четырнадцать или пятнадцать игроков, одиннадцать игроков будут счастливы, а остальные будут расстраиваться. Когда работаешь в топ-клубе и у тебя двадцать топ-игроков, этот момент может быть тяжелым». Манчини остро это переживает.
Дэвид Платт вспоминает идеальную ситуацию, когда у «Сити» было одиннадцать признанных, побеждающих игроков на все шесть матчей на протяжении всего пути к их титулу в 2012 году. На бумаге это выглядит мечтой, но для лидера это была настоящая головная боль. «Он не получал никакого удовольствия, оставляя игроков за бортом. Та серия матчей подразумевала, что другие хорошие игроки остаются в стороне. Его это очень беспокоило лично».
Впрочем, когда Манчини открывает в своих игроках мышление победителей, которое он так страстно ищет, то задача выбора состава на игру становится менее болезненной. Коло Туре не всегда был лучшим защитником при Манчини, но он – воплощение победного настроя. Он размышляет: «Нелегко быть тем, которого не всегда выбирают. Моя позиция такова: я буду продолжать работать и выкладываться на сто процентов и давить на менеджера до тех пор, пока он не даст мне время поиграть как следует».
Сама игра, которая выводит на большую сцену их мастерство, возможности и талант, является величайшей мотивацией для настоящих профессионалов. Ведущие менеджеры признают, что даже денежный вопрос по сравнению с этим – ничто. Это тот самый образ мыслей, который Манчини пытается привить на всех уровнях команды: страстное желание играть и не менее страстное – побеждать. Неудивительно, что, когда игроков просят как бы отойти назад и немного подождать, возникает непонимание. И когда команда из более чем двадцати человек бьется за одиннадцать мест, это настоящая проблема руководства.
Как же менеджеры с этим справляются?
Большинство из них считает необходимым учитывать три момента. Первый: надо быть открытым, понятным и искать индивидуальный подход, не нанося при этом вред боевому духу команды. Мик Маккарти разговаривает с каждым отдельно, осторожно выбирая момент: «Если я не беру игрока в команду, то я лично сообщаю ему об этом. Я никогда не вывешиваю список команды или что-то вроде того. Это для них самое ужасное, так пусть, по крайней мере, они узнают это от меня лично. Они все предпочитают быть предупрежденными. Я никогда не делал иначе. Я никогда не избегал этого. Я мог бы посадить кого-нибудь на скамейку запасных, но запасных называют непосредственно перед началом игры.
Если назвать запасных до игры, это их совсем выведет из строя, так что нужно, чтобы каждый из двадцати знал, что у него есть шанс поучаствовать. Основной состав из одиннадцати игроков называют или в четверг, или в пятницу, поэтому остальные будут разочарованы, но, если сказать любому из оставшихся, что они вообще не будут играть, тогда они повесят головы, а это для всех беспокойство. Некоторые будут подозревать, но они не знают точно. Вам приходится стараться сохранять их вовлеченность».
Алекс Маклиш отмечает необходимость быть осмотрительным с современным футбольным профессионалом: «В «Абердине» мы садились и перекусывали перед матчем, а потом смотрели по телевизору шоу «Football Focus». Арчи Нокс [ассистент менеджера] подходил, похлопывал кого-то по плечу и говорил: «Старина хочет с тобой переговорить». Это происходило около часа дня, до того, как мы отправлялись на стадион, и мы уже знали, что, если твоего плеча коснулись, значит, тебя не взяли. С нами было все в порядке, и Алекс [Фергюсон] был прекрасен. Однако в последние годы мне очень неловко это делать, потому что все игроки знают и я знаю, что все эти современные парни чрезвычайно чувствительны. Один или два игрока в «Бирмингеме» хотели, чтобы я все говорил им в пятницу – что угодно, только не это похлопывание по плечу перед всеми коллегами. После нескольких попыток некоторые игроки даже сочли, что такой индивидуальный подход сбивает с толку, в то время как я был уверен, что, напротив, демонстрирую им свое большое уважение. Сейчас я использую похлопывание по плечу для других моментов, вроде смены тактики. Но для выбора стартового состава я стараюсь вносить разнообразие, чтобы держать их в форме».
Второй важный момент: вовлечь игрока в обмен мнениями. Дело не в том, чтобы принимать решение единодушно, и не в том, что лидер хочет оправдаться. Смысл в том, чтобы обращаться с игроками как со взрослыми, которыми они и являются, и демонстрировать им ход своих мыслей. Многие из сегодняшних менеджеров узнали о необходимости пояснять свои мысли на собственном горьком опыте. Гленн Ходдл вспоминает: «Когда я был игроком, я ненавидел, когда меня не брали и не говорили почему. Слишком многие менеджеры делают именно так. Поэтому, когда я стал менеджером, я стал всегда всем объяснять причины, хотя бы в двух словах. Я говорил: «Если хочешь обсудить это подробнее, приходи ко мне в понедельник, после игры». Многие из них приходили. На самом деле, если игрок не пришел, я поставил бы под вопрос его аппетиты!»
Лидеру нужно быть искренним со своими людьми, у прямого и честного лидера нет причин бояться открытости. Приглашение Ходдла «зайти и обсудить это подробнее» помогло ему заработать еще бо́льший авторитет среди игроков.
Третий момент: это работа с игроками, которых не взяли в стартовый состав. Ходдл уверен, что бывают моменты, когда работать с теми, кто не играет, важнее, чем с теми, кто играет. «Когда у меня была команда, я был вынужден спрашивать их о том, какая команда важнее: та, которая начинает игру, или та, которая ее заканчивает?» Игру может выиграть и запасной, они очень-очень важные люди. И те, кого не взяли в стартовый состав, остаются чрезвычайно важны для командного духа. Завтра их могут выбрать первыми. Так, на Кубке мира во Франции мы делали все для того, чтобы заставить игроков, которых не выбрали, чувствовать себя частью команды, чувствовать, что они в любой момент могут пригодиться и что у них была роль в победе на Кубке мира».
Выбор лучших одиннадцати для конкретного дня – это технический навык, основанный на опыте. Уверенность в своем выборе, умение озвучить принятое решение, умение вдохновить остальной состав команды с тем, чтобы они продолжали отдавать всех себя игре, – вот настоящая проверка для лидера.
Разговор с командой в перерыве – это легенда в футболе. Именно он может изменить ход игры. Большинство фанатов смогут указать на перерыв как на момент, когда их команда невероятным образом все изменила или, напротив, пострадала от обратного, во втором тайме. Но фанаты никогда не смогут узнать, что именно происходит в течение этих нескольких важных минут.
В перерыве эмоции могут зашкаливать, однако разговор, как правило, носит сугубо деловой характер. Это то время, когда менеджер имеет возможность открыто и спокойно пообщаться с игроками, краткий период затишья перед следующими напряженными сорока пяти минутами.
Манчини честно признает, что разговоры могут быть самые разнообразные: «Ситуации могут быть разными – в зависимости от счета, от работы команды, от того, как много мы совершили ошибок, наконец, от степени моей уверенности в тот момент». Вне зависимости от содержания разговора игрокам Манчини хорошо знакома схема: «Во время перерыва между таймами игрокам нужно отдохнуть десять минут и восстановиться. Они тратят много энергии. После этого мы пять минут обсуждаем детали, тактику на второй тайм». Интересно, хотя и неудивительно, что Манчини сконцентрирован на потребностях игроков, прислушивается к их опыту, предлагает им отдых.
Большинство менеджеров используют это время для того, чтобы подбодрить как команду в целом, так и отдельных игроков. Ходдл всегда стремится закончить разговор чем-то позитивным, чтобы быть уверенным, что игроки выйдут из тоннеля с правильным настроем. Он честно признает: «Они футболисты, они порой просто отключаются во время разговора. Так что, скорее всего, они запомнят лишь то, что услышат последним».
Маккарти соглашается: «Порой я просто подбадриваю игрока во время перерыва, говорю что-то, когда он выходит, просто пару слов о том, как его любят. Мы все это делаем. Мы должны это делать, я убежден в том, что их нужно любить за то, что они привносят в коллектив. Надо пытаться сделать их лучше. Но на самом деле ты просто выбираешь их и любишь за то, что у них есть, а не гнушаешься ими из-за того, чего у них нет».
Конечно, бывают времена, когда крепкая любовь себя оправдывает, но многие личности хорошо реагируют и на строгое слово. Мартин Йол признает, что может стать настоящим тираном, если это необходимо: «Я могу вспомнить моменты, когда я был очень зол в раздевалке, когда мы [ «Шпоры»] проигрывали «Мидлсбро» со счетом 2:0 или 3:0. Во втором тайме мы сравняли счет 3:3, так что это помогло. Но если постоянно так делать, то, думаю, это не будет оказывать должное воздействие на игроков».
Алекс Маклиш отчетливо помнит встречу с молодым Алексом Фергюсоном в перерыве финала европейского Кубка обладателей Кубков УЕФА, когда «Абердин» выиграл у мадридского «Реала» в 1983 году. «Счет был 1:1, и я поучаствовал в обоих голах. Мы проигрывали 1:0 и сравняли счет. Это был сырой вечер, дождь лил как из ведра. На разогреве я был очень внимателен, я проверил условия и все такое, а потом сказал парням в раздевалке перед началом: «Слушайте, когда будете пытаться сделать пас, надо поднять мяч, иначе он увязнет в воде». Разумеется, мяч пришел ко мне, и тогда вратарь мог его подобрать. Между мной, Вилли Миллером (защитником) и Джимом Лейтоном (вратарем) было просто потрясающее инстинктивное взаимопонимание. Но я стал жертвой того, от чего сам предостерегал. Под прессингом я нанес неудачный удар, в обычных условиях мяч безопасно покатился бы обратно к Джиму, но он завяз в воде, и, хотя и не стоило бы сейчас это говорить, габаритный Джим чуть замешкался на своей линии. Нападающий «Реал Мадрида», знаменитый тогда Карлос Сантильяна, обошел Джима, Джим его сбил, и они реализовали пенальти. Я просто хотел под землю провалиться».
Когда Маклиш пришел в раздевалку во время перерыва, босс его уже ждал: «Это не было спокойное «О чем ты думал, приятель?». Это была настоящая головомойка. Он орал на меня. Впрочем, я был не менее громогласен, и Арчи Ноксу пришлось нас успокаивать. Сегодня мы можем положить игрока на лопатки ТВ-трансляцией, высоким качеством воспроизведения, замедленным повтором, суперзамедленным повтором – всем этим при желании можно убить игрока. А тогда тренеры просто помнили в точности все детали момента, держали в уме, когда что произошло, когда забит гол, пропущен гол или была совершена ошибка. И, разумеется, тогда они могли что-то приукрасить, потому что нельзя было переиграть этот момент в записи двадцать раз и доказать обратное. Сэр Алекс так сказал, и ты просто должен был в это поверить.
Он тогда умел мотивировать, и мы думали, что он был таким же, как все менеджеры! Но во втором тайме я понял, что не мог совершить ошибку. Я не мог его подвести, я не хотел подвести своих товарищей. Возможно, это был какой-то страх, тот самый страх провала, который часто движет нами, но вместе с ним приходит и решительность. У меня всегда была такая особенность и такой характер.
Второй тайм пошел по плану, и мы выиграли в добавочное время. Мы должны были играть очень хорошо во втором тайме, и я был так рад в конце, что мы выиграли. Но все равно остался такой личный момент, когда постоянно думаешь об ошибке. Представляете, мы только что выиграли финал Кубка обладателей Кубков, и все равно моя голова была занята ошибкой.
Алекс подошел ко мне в душевой, я выходил последним. Я размышлял о том, как газеты меня уничтожат. Я принимал все слишком близко к сердцу, но так уж повелось, вот что творит наш разум. Он вошел, и я почему-то до сих помню, как душ брызгал на его брюки. Я смотрел и смеялся про себя, думая, как он тут намокнет. А он сказал: «Я так горжусь тобой, многие бы сегодня сломались, но ты стойко все преодолел, и это было великолепно». Сэр Алекс знал, как извлечь из человека лучшее, и делал это безупречно. Это отличное руководство к действию.
Разговоры в перерывах были тогда смесью стандартных схем и изменяющегося содержания, зависящего от игрока и обстоятельств. Но, какими бы ни были обстоятельства, диалог все равно превалирует над директивами. Хоуп Пауэлл начинает свои перерывы между таймами без участия управляющего персонала, присутствуют только игроки и врачи. В течение пяти минут они могут спокойно поговорить. Потом она приходит с видеозаписями игры. «Я приношу эти записи и в первую очередь спрашиваю игроков: «Так, что мы думаем?» и даю им возможность высказаться. Затем я разбираю все по пунктам, и видеозаписи, хочется надеяться, объединяют то, что я говорю, с тем, что говорят они. Я даю им возможность высказаться, налаживаю обратную связь. Перерывы между таймами – это по-настоящему отличная возможность, и они этим пользуются».
Ходдл идет дальше в признании большого значения диалогов: «Порой мне нравилось, когда два игрока вступали в противоречие в раздевалке. Пусть они немного ссорятся, ругаются, главное, чтобы не дрались. Я не был против, это показывает их заинтересованность». Раздевалка в этом отношении – почти уникальное место. Вне спортивного мира такое острое противостояние возможно лишь между вооруженными силами. Ходдл нашел путь использовать это на благо. «Я всегда говорил: «Так, давайте мне свои идеи – эй вы, вон там! – и посмотрим, сможем ли мы это решить». Молодежь не говорила ни слова, и тогда ты просил капитана и нескольких других игроков высказаться. И это серьезная задача: соблазнить их на то, чтобы они озвучили свои мысли».
Но даже великие мастера диалогов используют право прибегнуть к одностороннему общению в трудный момент. Пауэлл признает: «Если у нас все из рук вон плохо, если мы не делаем того, что собирались сделать, я не развлекаю их видео. Да, я даю им пять минут, но они будут молчать, потому что знают, что плохо работают. И тогда я прямо говорю: «Вам нужно сделать то, то и то, и вот как мы это сделаем».
В пылу сражения лидеры тщательно выбирают способ вдохновить своих людей. Они используют молчание, они слушают, говорят, убеждают, даже кричат. Они спокойно увещевают и взывают к эмоциям. Увы, нет окончательной формулы – великий лидер всегда сам знает, что лучше всего подходит его команде в конкретных условиях.
Одна из наиболее драматичных ситуаций, в которых оценивается мастерство менеджера, – это замены, которые он делает по ходу матча. Некоторые замены делаются вынужденно, по причине травмы или полученной красной карточки, когда нет выбора и надо делать смену расстановки. Однако гораздо больший интерес представляют замены, которые менеджер делает, когда осознает, что что-то нужно изменить. Что-то или кто-то не работает. Команде нужен свежий импульс.
На протяжении всего драматичного сезона 2011/12 года «Манчестер Сити» под руководством Манчини шел ноздря в ноздрю с «Манчестер Юнайтед» сэра Алекса Фергюсона. Когда оставалось два матча, «Юнайтед» отставал по разнице забитых и пропущенных мячей. «Сити» нужно было выиграть оба оставшихся матча.
Первый был против талантливого «Ньюкасла», преисполненного осознанием уже одержанных побед. Когда до конца оставалось тридцать минут, все еще не было забито ни одного мяча. Все взгляды были устремлены на Манчини. Что он сейчас сделает?
В ответ он решил выпустить опорного полузащитника (Найджела де Йонга) и отозвать признанного во всем мире бомбардира (Карлоса Тевеса). Для многих наблюдателей эта замена могла показаться удивительной. Однако, укрепив полузащиту, де Йонг позволил бы сильному Яя Туре вырваться вперед и создать угрозу защите «Ньюкасла». Команда хозяев, привыкшая к тому, что он играет глубже, попалась на удочку: Яя Туре забил два гола за последние двадцать минут, и «Сити» выиграл со счетом 2:0. Фанаты сошли с ума. Пресса превозносила Манчини как тактического гения. Неделю спустя «Сити» стал главным претендентом на звание в последнем матче.
Опытный Мартин О’Нил в общих чертах объясняет свой подход к заменам: «Нет никаких сомнений в том, что замены могут изменить ход игры. Мы каждые выходные видим тому примеры. Искусство (или удача) принятия решений может сильно повлиять на результат. Полагаю, что все это можно обосновать выводами какой-либо науки, но на самом деле все сводится к интуиции и, скорее всего, к хорошей доле доброй удачи, когда все получается».
В любом случае это демонстрирует силу решительного и своевременного вмешательства. О’Нил первым признает значение удачи. Однако помимо этого имеется наука и интуиция. «Во-первых, надо очень хорошо знать своих игроков. Когда остается примерно двадцать минут до конца, смотришь на состояние игроков: первое – отыгрываетесь ли вы или удерживаете преимущество, и второе – как вы оцениваете уровень энергии. Если вы отыгрываетесь, то, возможно, необходимо больше наступательной работы. Возможно, у вас на скамье сидит кто-то, способный что-то сделать. Если вы удерживаете преимущество, то важно не отступать слишком сильно, возможно, вы можете сделать ситуацию еще более надежной».
«Когда хорошо знаешь своих игроков, то начинаешь чувствовать, как они играют на определенных этапах матча и как у них дела. У вас может быть хороший игрок в команде, но бывает так, что именно в этот день у него ничего не выходит. Вы знаете, что в другой день он может все изменить. В тот самый момент ты решаешь, что такому хорошему игроку можно простить то, что происходило за последние двадцать пять минут. Быть может, стоит поверить в то, что он справится? Если есть кто-то, кто, вероятно, сможет это сделать, то, может быть, игра стоит свеч и его можно оставить? В другой раз можно подумать, что он свое отработал и, что бы ни случилось, он не изыщет необходимой энергии и решимости. И тогда самое время сделать замену».
Тактическая замена – это еще одна проверка на прочность для лидера. С профессиональной и личной точки зрения ставки высоки: результаты матча могут зависеть от этого выбора, причем все будут обсуждать это долго, очень долго. В больших матчах требуются глубокие знания, ясность мыслей и убежденность. Чтобы противостоять фоновому шуму, драмам и эмоциям, лидерам нужны интуиция и вера в себя, которые их поддержат.
Поделиться книгой: