Помоги проекту - поделись книгой:
Как и Эллардайс, Гленн Ходдл воспринимает свой тренерский штаб как близких союзников, которым он может делегировать часть полномочий: «У меня нет глаз повсюду, поэтому я хочу, чтобы вокруг меня были люди, которым я могу передать полномочия. Например, я хочу, чтобы они уведомляли меня, если разглядят какую-то проблему с игроком. Я помню, как однажды, когда мне было двадцать лет, меня не взяли в состав. Я-то думал, что должен был каждую неделю быть в команде. Я ушел и надулся. Менеджер не брал меня в состав еще где-то две недели, а я все думал, что вот еще день, мы с ним поговорим и я вернусь в команду. Я понял, как важно вовремя и быстро обсуждать вопросы. Хорошая команда сотрудников с этим помогает».
Осознав ценность делегирования, легче определиться с тем, кто именно тебе нужен. Любой из нас обладает двумя параметрами: навыком и желанием. Например, я умею прекрасно убираться на кухне, но я делал это тысячу раз и не очень-то хочу делать это в тысяча первый. У меня высокий уровень навыка, но мало желания, так что я лучше заплачу кому-нибудь, кто сделает это за меня. Этот «кто-то» будет гореть желанием заработать и будет счастлив это сделать – но он не будет знать, на какое место и что положить. То есть какое-то время у него будет недостаточно навыков, но много желания. И то и другое можно улучшить, тем более что навыки нарабатываются тренировкой и наставлениями.
Однако в идеале лидер желает иметь дело с людьми высокого мастерства и большого желания. Именно таким людям он с уверенностью сможет передать полномочия. И можно практически забыть о задании до тех пор, пока оно не будет выполнено. Или хотя бы наведываться время от времени, чтобы подбодрить и получить информацию.
О’Нил признает, что ему, как и многим другим менеджерам, не всегда легко делегировать полномочия: «Люди вокруг, возможно, скажут, что я не слишком хорошо справляюсь с этим. Для меня это вопрос доверия – и, частично, веры в их способности выполнить работу. Мне всегда было трудно передавать полномочия, но со временем я научился доверять своим близким коллегам, Стиву, Джону и команде. Они смогут сделать в мое отсутствие мою работу так, что я останусь доволен».
Как и другим опытным менеджерам, О’Нилу приходится привыкать к новой модели работы с большой командой, с большим спектром решаемых вопросов. В частности, молодежную академию «Сандерленда» О’Нил описывает как «очень хорошо управляемую, сильную и по-настоящему потрясающую. Мы пытаемся улучшить каждый параметр клуба, так что, по мере того как мы нанимаем больше сотрудников в академию, растет моя вера в то, что молодые игроки достигнут успеха».
Бо́льшая часть ежедневных обязанностей футбольного лидера связана со специализированными областями: логистикой, медициной, аналитикой. Хоуп Пауэлл объясняет: «Я верю, что все они специалисты и хорошо выполняют свою работу. Если они мне скажут: «Хоуп, мое мнение таково…», тогда я их выслушаю. Да, я принимаю окончательное решение, но я доверяю их знаниям и серьезно отношусь к их рекомендациям. Если врач говорит, что игроку можно играть не больше часа, ну, я же не медик, так что, если специалист мне это говорит, тогда я должна принимать это во внимание».
Признание высокого уровня компетентности вашего тренерского штаба плюс ваши собственные навыки – вот что необходимо для успешного управления и принятия правильных решений.
Другой компонент искусства делегирования: четко знать, что нельзя поручать другим. Есть один экономический принцип, применимый и к лидерству: лидеры должны делать «только то, что только они могут сделать». Другими словами, сосредоточьтесь на том, что никто другой сделать не может. Этот принцип позволяет Эллардайсу эффективно делегировать полномочия своему штабу: «Я нанимаю тренеров затем, чтобы они тренировали, а не носили мячи, манишки или конусы». Его роль заключается в том, чтобы руководить тренерским штабом и лишь при необходимости вмешиваться в работу тренера: «У меня уходит масса времени на то, чтобы обговорить все с персоналом, решать ежедневные проблемы, работать с тренерами. Потом я иду и сам немного тренирую. Я не буду страдать от мании величия и стремиться делать их работу наравне со своей. Мне приходится идти на жертвы и передоверять другим то, что люблю делать больше всего, то есть работу с игроками. Но я не отказываюсь от этого совсем, на сто процентов. Я считаю, что очень важно поддерживать личные связи с командой».
Да, О’Нил согласен с тем, что результат – это то, ради чего живет и умирает менеджер. Однако не менее важно продолжать рекрутинг, постоянно изыскивать новых людей, выявлять новых потенциальных членов команды: «Обучение молодых игроков в академии может занять три, четыре, пять лет, и тем временем я должен стараться улучшать игроков. Не имеет значения, сколько раз мне доложат, что этот игрок действительно хорош, и мне с этим что-то надо сделать. Я должен увидеть его хотя бы раз в настоящей игре, прежде чем принять какое-либо решение». Алекс Маклиш также гордится своим глубоким знанием навыков игроков, причем не только собственных: «Я всегда был несколько помешан на познании моих игроков. Но с тех пор как я приехал в Англию [с ее более сильной лигой], я научился доверять совету других тренеров и сотрудников. Как бы то ни было, я все еще считаю, что очень важно самому хорошенько присмотреться к любому игроку прежде, чем он присоединится к команде. Случалось, что мы присматривались к игроку, и скаут или ассистент, которому я доверял, возвращался и говорил: «Подписывай его». Я так делал в прошлом и потом сожалел об этом. Если это не хорошо известное имя, вроде Зидана, то нужно точно знать, кого берешь».
Многие менеджеры делают важное открытие: их тренерский штаб носит отпечаток их личности. Команду характеризует лидер, в каждый важный момент жизни команды пресса и камеры всегда ищут менеджера. Тренерский штаб должен непосредственно участвовать в показе видения и целей команды, но если речь заходит о философии лидера, они просто должны преданно ее доносить до других. Позиция Мартина Йола на этот счет весьма ясная: «Половина моей работы – на поле, другая половина – с сотрудниками. Так что важно, чтобы мой штаб понимал мою философию. Я хочу, чтобы и они привносили свой опыт, но он должен согласовываться с моей философией». Его бывший близкий коллега Крис Хьютон повторяет этот принцип: «Очень важно, чтобы тренерский состав руководил по моему примеру и создавал обстановку на основе моих установок. В моем стиле предоставлять людям возможности для маневра. К примеру, парень прибегает, опоздав на две минуты и не успев зашнуровать ботинки, и в свое оправдание говорит, что ему нужно было в туалет, тогда мы смотрим на остальных игроков и спрашиваем: «Что будем делать? Оштрафуем или отпустим?» Мы профессионалы, но мы также должны создавать и сохранять теплые отношения между игроками и сотрудниками».
Капитан назначается менеджером и, как правило, пребывает на этом посту долгое время, обычно больше одного сезона. Менеджеры по-разному используют своего капитана, дают им разные обязанности и могут ожидать от него разной степени эффективности. Однако они всегда выбирают человека с лидерскими качествами, который может не только принимать решения на поле, но и обладать авторитетом в раздевалке. В этом смысле некоторые менеджеры считают их полноценной частью тренерского штаба. Роберто Манчини определяет капитана как «игрока, которого уважают все остальные игроки, который создает командный дух». Он также отмечает, что всегда ищет шесть или семь игроков с мышлением капитана. Ходдл вторит ему слово в слово. Когда он был играющим тренером в «Суиндон» и «Челси», он назначал капитана команды. «Что я хочу, так это пять или шесть хороших лидеров, у одного из которых будет повязка. Капитан важен для остальных игроков, потому что через капитана они могут донести свое мнение до тренерского штаба. Ты менеджер, ты не играешь, и капитан должен быть продолжением твоего руководства. Он идет на поле, мы идем на боковые линии. Но в любом случае нужна личность, необходимо, чтобы игроки его уважали».
Лидеру проблемной команды, столкнувшемуся с обескураживающей проблемой, необходим высокоэффективный тренерский штаб, состоящий из людей, которым можно доверять, и, возможно, основу которого создает группа хорошо знакомых людей. Они должны не только поддерживать вас, но и бросать вам вызов, заставлять расти. Вам должно быть комфортно делегировать им обязанности. Реализовывая их, ваши люди должны действовать в вашем ключе.
Когда тренерский штаб сформирован, перед ним ставится задача создать высокоэффективную команду игроков. Вот почему Эллардайс называет ее «командой для команды». Эта работа объединяет в себе искусство и науку – что-то где-то может быть описано, что-то приходит интуитивно. По своей сути, она включает в себя создание ценностей для подражания, работу с мышлением и поведением, необходимыми для играющей команды. Однако, перед тем как штаб сможет изменить самих игроков, следует сосредоточиться на создании соответствующей обстановки для успеха.
Когда британский пловец Адриан Мурхаус приехал в Беркли в середине восьмидесятых, чтобы начать готовиться к выступлению на Олимпиаде, первым, что он увидел, был большой плакат высоко над головой: «Это обстановка, в которой успех неизбежен». Эллардайс верит, что создание подобной обстановки является целью руководящей команды: «Команда должна действовать в соответствии с вашей философией, чтобы создавать успешную обстановку, в которой людям будет приятно работать и которую люди не захотят покинуть как можно дольше. Я желаю создать обстановку, в которой они захотят остаться и совершенствоваться». Жерар Улье соглашается: «Для создания должной обстановки для работы в первую очередь важна правильная команда: нужно удостовериться, что «команда для команды» компетентна и что ее члены разделяют ваш позитивный настрой, так как их позиция повлияет на игроков и создаст нужную атмосферу. Тренерскому штабу следует привносить в клуб уверенность, доверие и позитив».
Если тренерский штаб должен взять на себя обязанность вдохновлять игроков, то и им самим надлежит испытывать вдохновение. Эллардайс для этого использует мечты: «Я верю в то, что надо жить мечтами. Я не назову их целями, это сводит на нет суть мечты. Немногие в жизни реально могут воплотить свои мечты. Нам в профессиональном футболе очень повезло. Если ты попал в игру молодым, значит, уже на пути к осуществлению безумной мечты. И хотя это тяжелая работа, но тебе за нее платят! Когда я перешел от игры к менеджменту, я чувствовал, что что-то возвращаю в игру, которую люблю. Я хотел мечтать для других и вдохновлять их на стремление к великому. Я должен был удостовериться, что она достижима, эта мечта, – и я хотел делиться ею только с близкой семьей. Этой семьей для меня была команда, которую я собрал в «Болтоне».
Правление Эллардайса в «Болтоне» было исключительным временем для всех – от президента до фанатов. Унаследовав команду, растворившуюся где-то в середине таблицы Чемпионшипа, он незамедлительно начал оказывать на нее свое влияние, приведя их в плей-офф и к двум внутренним полуфиналам. В свой второй сезон они уверенно победили в финале плей-офф (3:0 против «Престона»). Так начался период высочайших успехов, коих клуб не видывал с пятидесятых годов, с головокружительных триумфов Нэта Лофтхауса.
Унаследовать клуб с великой историей – задача не из легких. Ожидания либо абсурдно высоки («Вот, наконец, человек, которого мы ждали»), либо уныло-пренебрежительны («С чего ему преуспевать? Никому это не удалось»). Эллардайс почувствовал на себе и то, и другое, когда приехал на стадион «Рибок». Однако ему было суждено стать ярким примером того, как высокоэффективные тренерские штабы могут принести великолепные результаты на передовой.
«В 2000 году у нас была мечта и на краткосрочную, и на долгосрочную перспективу. «Краткосрочной» мечтой было попадание в английскую премьер-лигу, «долгосрочной» – стать успешным футбольным клубом премьер-лиги, создать атмосферу победы и затем привести «Болтон» туда, где он еще никогда не был: в Лигу чемпионов. Мы организовали «командный пункт», так его назвал Форди [Майк Форд]. Эта комната была нашей, и только нашей. Как правило, в нее имели доступ только главные члены тренерского штаба, но порой она была для всех – вплоть до человека, занимающегося экипировкой, одного из самых важных людей в любом футбольном клубе».
«Три или четыре года спустя возникла проблема: «Теперь нам нужно в чем-то победить, теперь нам нужно достичь чего-то, чего еще не достигали». Мы попали в финал Кубка лиги и проиграли, затем на пятом году мы попали на европейский чемпионат. Такого клуб за всю свою историю еще не достигал. Тогда я осознал, что это все изменило, – по сути, нам стал не нужен менталитет осадного положения. Что нам, как штабу, было действительно нужно, так это осознать наш собственный потенциал и то, что именно нам необходимо, чтобы действовать в соответствии с ним. У нас были невероятно хорошие игроки – международные звезды и доморощенные таланты, и если мы собирались извлечь из них лучшее, нам нужно было соответствовать их стандартам. Мы поставили цель превзойти даже их стандарты и попросить их соответствовать нашим.
Я много думал о текущей действительности и том, что может случиться. Между тем наши игроки выиграли около тридцати медалей чемпионатов по всему футбольному миру. Клубы, на которых многие из них работали, требовали от них результатов. Но «Болтон» так не мог, «Болтон» – это стадион, рассчитанный на двадцать восемь тысяч мест. Разумеется, у него богатые традиции, но это не «Манчестер Юнайтед», не «Арсенал», не «Милан» или «Реал Мадрид», или мюнхенская «Бавария», поэтому не стоит требовать слишком многого. И мы осознали, что нам самим придется этого требовать, подгонять самих себя, лишь тогда мы могли бы стать по-настоящему успешными. И вот именно тогда мы заслужили их уважение, как у выходцев из «Милана» и «Реал Мадрида» и заканчивая старым добрым «Болтоном»».
Эллардайс и его команда в «Болтоне» совершили чудо, закончив по очкам наравне с «Ливерпулем» в 2004–2005 годах, обеспечив себе место в Кубке УЕФА – всего через пять лет после старта с нуля в премьер-лиге.
«Это было намного быстрее, чем мы сначала себе представляли. Думаю, что помимо меня заслуга за это принадлежит еще четырем людям: Филу Брауну, моему ассистенту, Марку Тейлору, главе спортивной физиотерапии, Майку Форду, менеджеру по анализу деятельности, и Джеку Чапмэну из отдела кадров. Он был скаутом настоящей старой школы, у него было потрясающее умение разглядеть игрока, затем позже мы все задействовали его технический подход. Вся группа старалась пополнить нашу команду и прошла через серьезный процесс отбора и интервью».
Как понять, когда тренерский штаб по-настоящему эффективен? В футболе все вращается вокруг трех уже описанных проблем: сложность, технологические перемены и люди.
В ежедневной работе с клубом тренерский штаб обеспечивает желанный порядок, несмотря на все сложности. В начале каждого дня О’Нил встречается со своей командой, состоящей из четырех или пяти коллег, анализирует медицинские отчеты и сообщает игрокам что-то новое: «На разогреве перед матчем мы, возможно, посмотрим видео и, вполне возможно, внедрим кое-что новое в тренировки». Затем игроки начинают разогреваться в спортзале: «Это появилось в игре в последние несколько лет. Работа в спортзале предполагает, что игроки тягают тяжести, но, по сути, это работа на ловкость, подготовка к труду на тренировочном поле. Я знаю, что с разогревом великолепно справляется тренер по физподготовке, и мне не надо слишком уж об этом заботиться. Потому мы вместе выходим на поле и начинаем тренировку, и мы все знаем, что нам надлежит делать».
Говард Уилкинсон отмечает, что степень использования менеджером тренерского штаба для решения проблемы комплексного подхода остается его личным выбором: «У многих команд есть на трибунах кто-то, ведущий статистику, некоторые менеджеры хотят знать ее даже до перерыва между таймами. Самые разные люди теперь вносят свой вклад в принимаемые решения. Некоторые менеджеры для разговора с командой в перерыве берут с собой специального сотрудника, чтобы он помогал обосновать позицию. Конечно, это не так часто встречается. Но смысл в том, что для менеджера, как никогда, необходима гибкость. Если уж организовал тренерский штаб, то его нужно как следует использовать. Однако за менеджером остается основное, решающее слово».
Опыт сотрудников упрощает лидеру задачу преодоления трудностей. В «Фулхэме» Мартин Йол с большой радостью полагается на превосходную команду медиков: «У нас лучшая команда медиков в Англии. Эти ребята раньше работали на Сэма Эллардайса в «Блэкберн», они разработали ряд отличных процедур. Теперь они работают со мной в «Фулхэме». У нас применяются все эти процедуры как до, так и после матча. Причем Марк Тейлор, глава моей команды медиков, – не доктор, а бывший физиотерапевт. Он очень много значит для нашей работы, я советуюсь с ним ежедневно».
Одна из ключевых областей руководства командой – набор новичков. В футболе, как и в любом бизнесе, организация зависит от качества ее кадров. Битва за таланты требует серьезного подхода, это еще одно сражение, которое даже сильный лидер сложной организации вряд ли способен выиграть в одиночку. Двадцать лет тому назад эту войну вели проще, но не менее яростно. Кевин Киган вспоминает скаутов «Ливерпуля»: «У них была пара парней, которым Шэнкс по-настоящему доверял. Он считал, что у них наметанный глаз на игроков. Их отправляли смотреть, как играет Бери, или Сканторп, или Донкастер, или кто-то еще, и делали это так, как будто я видел все собственными глазами. Вот все, что у нас было. Тогда все было просто».
Тридцать лет спустя в «Болтоне» у Эллардайса дела пошли быстрее: «Мы начали с традиционного просмотра игр. Затем мы заводили индивидуальные дела на всех, кто выделялся. С появлением новых технологий мы смогли найти отличное применение для них. Мы добавили к нашим собственным отчетам информацию от организации скаутов, которую мы выкупили. Теперь мы могли следить за теми, кого могли себе позволить, и одновременно не выпускать из виду вон того топового игрока, потому что однажды мы сможем его себе позволить. Приходилось убеждать руководство клуба в необходимости нанимать молодых людей, выпускников университетов, знатоков информационных технологий. Им нравится делать то, что ненавидят футболисты и бывшие футболисты: заниматься исследованиями и вводом данных. Мы наняли молодых специалистов, чтобы важные сотрудники не тратили на это время. Это упростило работу с данными, теперь можно получить готовую информацию и быстро найти что-то сто́ящее».
Первым самородком Эллардайса стал не кто иной, как Юрий Джоркаефф, французский победитель чемпионатов мира и Европы. «В первый год в премьер-лиге нам отчаянно не хватало хорошего нападающего. Мы только начали развивать нашу рекрутинговую кампанию, когда появился Юрий. Это интересная история. Нам говорили, что его мы никогда не получим. В то время он был в Германии и не играл.
Мы знали, что в Европе мало кто знает о «Болтон Уондерерс», поэтому мы решили ехать и встречаться со стоящим игроком на его территории, прихватив презентацию о клубе. Это противоречило футбольному правилу: не встречайся на чужой территории, приводи на свою. Если они действительно хотят играть на тебя, то им придется приложить усилия.
Но я подумал: «Это же Юрий. Он выиграл чемпионат мира, чемпионат Европы, играл за «Милан»… Поговаривали, что тренер его сборной позвонил ему в январе, когда летом предстоял чемпионат мира, и сказал: «Слушай, Юрий, ты не играешь, так что ты не войдешь в команду». Тут появились мы и сказали: «Юрий, это «Болтон». У нас тут настоящая война, мы сейчас в самом низу лиги, но мы – отличный клуб».
Мы включили видео: стадион «Рибок», аэропорт «Манчестера», сорокаминутный полет до Лондона, футбол в премьер-лиге, игра с нами каждую неделю. «Если ты хорошо сделаешь свое дело, то сможешь попасть в команду для чемпионата мира. Ты можешь нам помочь, мы можем помочь тебе. Вот так».
Он сказал: «Ладно, мне это подходит». Потом начались сложности из-за денег. Мы знали, что у Юрия может быть адвокат, и еще адвокат по защите прав на образ, и еще агент – но в итоге у нас было преимущество. Ему надо было играть в футбол, чтобы попасть на чемпионат мира, и его не взяли в «Кайзерслаутерн», и он тренировался самостоятельно. Разговор был продуктивным. Вышло дороже по сравнению с тем, что мы платили другим игрокам, но это положило начало золотому времени найма. Другие игроки и другие клубы начали понимать, что мы набирали некоторых из лучших игроков в мире».
В 1983 году молодой Эллардайс играл за «Тампа Бэй Раудис» во Флориде, тогда он встретился в городе с несколькими американскими футболистами из «Баккэнирс». Даже тогда Эллардайс был поражен тем, что он увидел: «У них был тренер защитников, возможно, четыре физиотерапевта, по меньшей мере, десять квалифицированных массажистов, диетолог и специалист по питанию. Завтрак и ланч подавали в ресторане, на столах у них были всякие специальные жидкости и добавки. Потом еще были парни, занимавшиеся статистикой, парни, составлявшие план игры вместе с главным тренером…»
Эллардайс увидел, какое влияние эксперты высокоэффективного тренерского штаба оказывают на людей: «Спортивный психолог и психиатр проводили с игроками еженедельные сеансы. Спортивный психолог проводил групповые занятия, а психиатр буквально сидел с игроками на диване один на один. Организация была просто огромной…»
Гленн Ходдл свято верит в научный подход: «Я всегда использовал психологов для работы с командой. Как игрок, я видел, что это снимает барьеры, делает нас чище, помогает идти на футбольное поле и играть как сплоченная команда. Когда все хорошо, то и ты играешь хорошо, а жизнь легка. Лидеры же проверяются тогда, когда дела идут хуже. Вот когда люди нападают друг на друга, высказывают все, что накопилось. Воздвигаются невидимые стены. Обращение к экспертам позволяет предотвратить проблемы вроде тех, о которых мы слышали в голландской команде на Евро-2012».
Вскоре после приезда в «Ньюкасл» Киган и его штаб тотчас продемонстрировали отличный пример создания обстановки для успеха: «Мы победили в субботу, и я дал всем выходной в понедельник. Я попросил, чтобы тренировочную площадку продезинфицировали и покрасили. Мы потратили на это около пяти тысяч фунтов стерлингов – не состояние, но приличная сумма. Зато когда игроки пришли во вторник, их реакция была невероятной. Все было безупречно чистым, заново покрашенным, кабинет физиотерапевта был безукоризненным, душевые вымыли, там переложили плитку, все выглядело так, будто это совершенно другое место. Перед тренировкой я сказал игрокам: «Я хочу многое здесь поменять, но вы должны мне помочь».
Лидер, способный навести порядок в рабочей обстановке команды, создает отличную основу для успеха.
В современном футболе правильное использование технологий дает команде конкурентное преимущество. В эпоху Шенкли в «Ливерпуле» тактических данных было немного. Киган вспоминает: «Их система заключалась в том, что была пара человек, которые наблюдали за противниками. Когда мы впервые туда пришли, этим занимался парень по имени Рубен Беннет. Он же отвечал за порядок в комнате с бутсами. О нем редко вспоминали, но это был отличный парень, который делал очень важную работу. Мы продумывали тактику при помощи настольного футбола! Сейчас, конечно, высоких технологий побольше…»
Подходы и техническое оснащение, поразившие Эллардайса в Америке, появилось теперь и в Премьер-лиге. Для того чтобы технологии стали эффективным инструментом для работы, они должны находиться в руках экспертов, которым лидер может доверять. Как и в случае с подбором новых игроков, Эллардайс открыт для всех перспективных технологий, какие только может найти: «Мне нравится язык спортивной науки и медицины. Их скрупулезность меняет мышление людей. Сейчас, вместо того чтобы сказать «сломал кость в ступне», подробно рассказывают о переломе плюсневой кости: что это, за что эта кость отвечает, как функционирует. Совсем другое дело».
Открытость новому важна в любой обстановке. Внедрение нового языка, его использование для передачи точной информации расширяет возможности.
О’Нил доволен появлением видеотехнологий, он признает их высокую роль, но одновременно отмечает необходимость фильтрации информации с тем, чтобы избежать перегрузки игроков: «Во время Клафа [в «Ноттингэм Форест»] только появлялись видеомагнитофоны, но не думаю, что у нас с ним хоть раз получилось смотреть видеозапись игры, запуская и останавливая противников. Я считаю, что в современной игре футболистам полезно посмотреть, как они сыграли индивидуально и все вместе, причем это надо делать как можно скорее, сразу после матча. День или два спустя мы просматриваем видео, отмечая моменты, когда игроки максимально сосредоточены».
«До игры футболист может воспринять немного, вне зависимости от того, насколько он умен. Маловероятно, что он усвоит четыре или пять новых инструкций прямо перед выходом. Даже после игры углубляться во что-то больше, чем на час, непродуктивно. Наша работа заключается в том, чтобы как следует использовать короткий миг повышенной концентрации. Такие моменты жизненно важны».
Жерар Улье с энтузиазмом относится к технологиям и озвучивает еще одно интересное соображение относительно того, как их лучше использовать: «Уже почти пятнадцать лет прошло с того момента, как мы начали использовать анализ матчей в Клерфонтен [Французской национальной тренировочной академии]. Системы типа Prozone[8] очень мне помогли, когда я был в предыдущих клубах, потому что я мог оценить эффективность и технические достижения футболистов в игре. Но я никогда не использую технологии для того, чтобы продемонстрировать ошибки. Я никогда не показывал игроку: «Ты неправильно сделал, вот тут ты ошибся». Я никогда такого не показываю. Я предпочитаю усиливать позитивный аспект его игры. Я скажу: «Ты делал это раньше, и ничего не мешает тебе повторить это». Положительный образ очень важен, образы откладываются у игрока в голове. Так что, если хочешь что-то показать, пусть это будет что-то позитивное».
Начиная с набора игроков и ежедневной рутинной работы и заканчивая технологиями и личными проблемами, высокоэффективный тренерский штаб создает обстановку для возникновения высокоэффективной команды игроков.
Создание идеальной обстановки необходимо, но этого недостаточно. Высокоэффективный тренерский штаб идет дальше, он создает и нарабатывает у игроков необходимое поведение, чтобы достичь общих целей.
Люди более склонны повторять то, что видят, а не следовать тому, что им говорят. Если тренерский штаб хочет вдохновить своих людей на высокоэффективную работу, то приходится вести себя соответствующим образом и отвечать своим же стандартам. На своем «командном пункте» Эллардайс с Майком Фордом сформировали команду, которая служила образцом того, что им нужно было видеть в игроках.
На Эллардайса произвел особое впечатление взгляд Форда на спортивную психологию. Своей основной задачей Форд считал создание тренерского штаба: «Я сказал ему: «Нам не нужно, чтобы ты работал преимущественно с игроками, – мы хотим, чтобы ты работал с сотрудниками, и мы хотим достичь поставленных целей и той мечты, к которым стремимся». Мы запланировали это в то время, когда увеличивали количество сотрудников в каждом подразделении. Каждый должен был понимать, чего хочет добиться через пять лет и кем хочет быть, причем как отдельно, так и сообща».
Наряду с планированием тренерский штаб подавал пример постоянного обновления и обучения: «Важно было уделять время собственному развитию. Слишком часто в футболе люди, работающие на игроков, не имеют возможности постоянно улучшать методы работы, которую выполняют. Я всегда проверяю, достаточно ли у моего штаба времени на то, чтобы узнавать что-то новое о руководстве или о других важных вещах. И они возвращаются свежими и ожившими, не то что при режиме круглосуточной работы, который так легко затягивает. В футболе часто не хватает времени на саморазвитие, потому что двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю надо заботиться о других».
Во многом «командный пункт» Эллардайса продолжает традиции знаменитой Бутрум «Ливерпуля», где успешные менеджеры «Энфилда», объединив домашний уют с почти мистическим мастерством, создали обстановку высочайшей эффективности, которая сохраняется вот уже четверть века.
Киган вспоминает, что Бутрум «не имела никакого отношения к игрокам. Только к Шенкли, Пэйсли и их команде. Кто-то сказал мне – и, думаю, это правда, – что у них там была книга, в которой они описывали каждую тренировку, каждую неделю перед каждой игрой, результаты каждой игры. Если они когда-либо проигрывали два раза подряд, то возвращались к схемам. Я никогда не видел эту книгу, хотя на сто процентов уверен, что она существовала. Она хранилась в строжайшем секрете».
Да, там царила загадочность. Однако суть легендарного стиля Бутрум и состояла в создании образца для подражания и во взаимодействии с людьми. Шенкли, Пейсли, Фэган и другие великие менеджеры великих клубов с тех пор руководили своими командами, основываясь на четких принципах. Окончательного списка нет, но есть семь принципов, о которых упоминают наиболее часто.
Когда Киган приехал в «Ньюкасл Юнайтед» в 1992 году, легендарные «сороки» барахтались в самом низу второго дивизиона – неподходящее место для клуба с такой историей и таким престижем. Он описывает опасные тенденции: «У нас были игроки, которые даже не пользовались главным входом, они парковались на заднем дворе и заходили через черный ход. Мне на самом деле пришлось изменить почти все. Когда в футбольном клубе дела идут плохо, люди начинают отыгрываться друг на друге. Что-то вроде «мы больше не будем останавливаться в отелях, они этого не заслуживают, мы поедем сразу в день игры, пусть это и займет три с половиной часа» или «больше не будем стирать им форму, пусть берут домой и сами стирают». «Ньюкасл» докатился до того, что некоторые игроки носили форму в черную и белую полоску, а другие – в серую и белую. Руководство клуба лишь отмахивалось: «Почему мы должны что-то делать для них, если они плохо играют?» Общие убеждения исчезли, и преобладали негативные мысли».
Андре Виллаш-Боаш подчеркивает ценность общих убеждений и равную значимость каждого человека в команде: «Я родом из Европы, поэтому убежден, что к игрокам надо относиться одинаково. Клуб важнее любого отдельного игрока или сотрудника. В европейской модели футбола исполнительный совет всегда приходит на тренировки с менеджером, он же вместе с ним представляет клуб. В основе моего руководства – коллективные ценности, а не индивидуальные. В «Челси» и «Тоттенхэме» мне приходилось объяснять, что, когда я хвалю коллектив, я делаю это не для того, чтобы похвалить кого-то в отдельности. Я делаю это для того, чтобы игроки понимали: коллектив важнее всего остального. И одновременно я хочу, чтобы они понимали свою собственную важность. Автор гола и победитель так же важны, как и третий вратарь, который никогда не играет. Эти ценности для меня бесспорны, меня так учили. Отдавай все, что у тебя есть, клубу, и клуб воздаст тебе сторицей».
В высокоэффективной команде футболисты играют друг для друга. Киган формулирует это так: «Должна присутствовать самоотверженность. Любой хороший игрок подтвердит, что невозможно получить титул европейского футболиста года в одиночку. Нужно, чтобы рядом было пять, шесть, а лучше семь хороших игроков. В этом нет ничего надуманного. Ты искренне благодаришь тех, кто дал тебе возможность забивать голы. Они работают для того, чтобы сделать друг друга успешными».
Принцип усердного труда ради других, по мнению сэра Алекса Фергюсона, лежит в основе высокоэффективной команды: «Суть хорошей команды заключается в понимании сильных и слабых сторон друг друга. Каждый день я думаю, что когда восемь игроков играют хорошо, то у вас есть отличные шансы на победу в матче. Как правило, вам приходится обходиться одним или двумя такими игроками. В современном футболе неразумно ожидать от игрока, что он способен на сто процентов отыграть все пятьдесят игр сезона. Выходные и плохие дни будут всегда. Собраться с духом и справиться с этим, когда так случается, – в этом суть командной работы».
Командная работа – одна из четырех фундаментальных ценностей Жерарда Улье. Он использует ее для того, чтобы сформировать правильное отношение игроков друг к другу и клубу в целом: «Я должен в первую очередь думать о команде! Это коллективный спорт – команда важнее меня. Не только клуб, а команда. Это означает: «Что я могу сделать для команды? Как я могу добиться большего для команды?».
Таковы же ценности Эллардайса. Он твердо уверен в том, что своему собственному успеху он обязан командной работе его футболистов: «Если ты собираешься долго и плодотворно работать в футболе, то результаты – прежде всего. Если у тебя за спиной нет результатов, то тебя не поддержат, толпа сядет тебе на шею и ты уйдешь. Так что все зависит от игроков, от их игры как команды. Самое главное, что я стремлюсь внушить игрокам: мы должны объединиться, мы должны быть командой и наслаждаться тем, что мы делаем. Мы справимся с давлением, если будем все вместе. Мы сможем достичь того, что все хотим».
Когда Киган приехал в «Гамбург» в качестве игрока, вначале ему пришлось тяжело. В то же время он был поражен тем, как клуб стремился к мастерству: «Мне было двадцать семь, и я наслаждался этим вызовом. Так было у всех. Многие говорят, мол, ты был таким успешным, а я скажу, что первые полгода были ужасающими. Игроки знать меня не хотели. Я не мог понять из-за чего, потому что не говорил на немецком и не мог это выяснить. Тренер, который меня привел, знал английский, и им он не нравился, и они винили в этом меня. Меня на шесть матчей отстранили от игры в середине сезона за то, что я дружески слегка ударил парня во время матча, и мне пришлось вернуться и извиниться перед ним. К тому же по сравнению с другими игроками я больше получал, а президент говорил, что я – тот парень, который спасет «Гамбург»! Меня было так много, что игроки бросили все и сказали, мол, «ну давай, спасай».
Было непросто. Но я знал, что мог играть, и знал, что справлюсь, как только мне дадут шанс. И, когда побеждаешь в такой битве, это как удар многотонного грузовика – все переворачивается. Вау! Я выучил язык, я смог с ними общаться и шутить, мог ругаться с ними, если хотел! Тогда я ясно увидел, что этот клуб гораздо профессиональнее, чем даже «Ливерпуль», хотите – верьте, хотите – нет… Эти игроки могли все. Некоторые наши тренировки были абсурдно тяжелыми. В «Ливерпуле» Томми Смит пришел бы и сказал: «Эй, вы нас в гроб загоните!» А они это все просто делали. Немецкие игроки были очень дисциплинированны. Ради тренера они были готовы пробежать сквозь кирпичную стену, готовы отказаться от индивидуальности. Если тренер так говорит, значит, это правильно. Я очень быстро набрал форму, и мы выиграли чемпионат!»
Стать лучше всех – закономерная мотивация как для для лидеров, так и для их команд. Жерар Улье одержим поиском пути к совершенству: «Когда мыслишь как победитель, как только ты выигрываешь, это превращается в наркотик – хочешь выигрывать еще, и еще, и еще. Я помню, что, когда я работал в «Лионе», мы уже в середине сезона знали, что получим титул. Ни одна команда во Франции еще не выигрывала лигу, набрав больше восьмидесяти очков. Нам это удалось в двух сезонах подряд».
Карьера Улье в «Лионе» – классический пример постепенного восхождения высокоэффективных команд: «Победа создает особую атмосферу: люди работают усерднее, получают удовольствие, стараются друг для друга. Это очень волнующий опыт. Это больше, чем просто работа вместе, это работа друг для друга». Мотивация и самоотверженность, оказывается, тесно связаны.
В высокоэффективной команде личная заинтересованность очень сильна. Киган считает это одним из больших показателей. «Каков уровень их заинтересованности? Они здесь для пользы команды или они просто собрались попутешествовать? Они здесь ради денег или на самом деле хотят что-то выиграть?» Примечательно, что личную заинтересованность игрока проще разглядеть именно в высокоэффективной команде: «Порой думаешь: «Этот парнишка не отдает себя игре», а затем спустя три месяца, как ни странно, обнаруживаешь, что он очень-очень предан команде. Он этого просто не показывал. [В великих командах] игроки показывают чуть больше. Они всегда готовы назвать причины, по которым они должны быть в команде, а не сидеть на скамейке».
Эллардайс в этом вопросе еще более прямолинеен: «Руководство команды сядет и спросит: «Что представляет собой наша группа – персонал и игроки?» В команде игроков нам нужно большое количество тех, кого мы зовем Игроками. Это люди, на которых руководство может рассчитывать, люди, которые будут руководить остальными. Потом Последователи – люди, которые счастливы присоединиться к команде и идти с Игроками. Но будет еще и пара Саботажников. Это те, с кем надо соблюдать осторожность, в противном случае они начнут вербовать Последователей и принесут проблемы. Обычно я чуть более прямолинеен и резок с этими людьми. Если я узнаю, что один или двое таких соблазняют других, то я знаю, что мне придется затратить немалые усилия, чтобы их вернуть. В целом Саботажник, как правило, хороший игрок, у которого проблемы. Может, он какое-то время не попадал в основной состав или у него проблемы с контрактом. Если нельзя решить его проблемы, то надо от него избавляться как можно быстрее. Когда все уладится, его всегда можно будет вернуть обратно». Если все будут сосредоточены на игре, то это предотвратит возможные последствия разрушительного поведения.
Великие команды ясно понимают свою роль и процессы. И снова Киган: «Каждому надо знать, что от него ждут, где пределы того, что им следует сделать. В «Ливерпуле» было очень просто, потому что ты знал, что тебе сойдет с рук, а что нет, и ты точно знал, в чем заключается твоя работа и насколько ты должен быть физически подготовлен».
Имеется и четкое осознание своей ответственности. Мартин Йол столкнулся с интересной проблемой, когда работал в Англии: «Совсем недавно я сказал футболисту, предпочитавшему играть правой ногой [игрок «П»], играть слева, а тому, что предпочитал действовать левой [игрок «Л»], начинать в центре зоны полузащиты. Я сделал это намеренно, потому что игрок «Л» мог быть очень хорош в зоне полузащиты со своей левой ногой, а игрок «П» предпочитает правую, так что он может переменить ноги. И тут они меняются с самого начала! Игрок «П» играет справа, а игрок «Л» – слева. Две минуты я думал: «Что они делают?» Если так это и оставить, пропустить, то будут проблемы, они будут так делать весь оставшийся сезон. И в перерыве я сказал: «Никогда так больше не делайте, хорошо? Если говорю играть слева, то играй слева. Не меняйтесь!» И он сказал: «Да, но игрок «П» предпочитает играть справа!» Я ответил: «Все, что я делаю, я делаю не просто так. Я изучил противника, и если я говорю играть слева, тогда ты играешь слева, понятно? И в перерыве или после игры мы можем об этом поговорить, и, возможно, на следующей игре я смогу сделать что-то еще или поменять стратегию – но никогда не делайте это самостоятельно, не принимайте такие решения». Я не хотел, чтобы они принимали такие решения. Игроки прямолинейны. Если что-то оставляешь как есть и не объясняешь, почему ты что-то делаешь, они подумают: «Так, менеджер мне позволяет самовыражаться», хотя как раз этого вы не хотите».
Сильным лидерам нужна четкость в выражении мыслей – и в том, как он их доносит до других, и в том, как он воплощает их в жизнь.
Великие команды реагируют на давление как единое целое. Гленн Ходдл вспоминает финал Кубка Футбольной ассоциации 1981 года, в котором сражались «Тоттенхэм Хотспур» и «Манчестер Сити»: «Мы должны были вынести уроки из первого матча – мы знали, что нужно было измениться. С того момента мы вели по-настоящему открытую дискуссию; мы все высказывались индивидуально. Это была мечта, и она была слишком большой. Все мы прошли через все это и так сильно ее желали. Мы попали туда как команда, мы играли хорошо как команда. Мы начали распадаться потому, что каждый хотел стать главным человеком матча. В командном спорте это не работает». «Шпоры» приняли вызов как команда и победили со счетом 3:2.
Итак, перед нами семь установок и правил поведения, необходимых для создания высокоэффективной команды. Руководству команды необходимо нарабатывать их и принимать за образец, лишь при этих условиях возможно полностью овладеть ситуацией и создать высокоэффективную команду.
Лидер высокоэффективной команды должен вдохновлять прямо и сразу. Он может проклинать сложность, технологические инновации и перемены в обществе или принять их. Он может не вписаться в сложившиеся отношения в команде или штабе или создать их самостоятельно, укрепить доверие к себе и вести команду к успехам. При этом он сможет оказывать влияние на все силой своего авторитета и использовать его для того, чтобы достойно принимать все вызовы.
Высокоэффективные лидеры создают высокоэффективные команды как в футболе, так и в других сферах. Личные приоритеты могут быть различными, но большинство лидеров соглашается с тем, что надо сосредоточиться на решении четырех задач:
Поделиться книгой: