The Manager. Как думают футбольные лидеры

Сохранение концентрации при неудачах и расстройствах

Ведущим футбольным менеджерам приходится нарабатывать свои собственные стратегии для работы с неприятностями. У некоторых есть любимые подходы, которые применяются при появлении проблем. Другие действуют по обстоятельствам.

Принятие ответственности и обязанностей

Когда что-то идет не так, возникает соблазн обвинять в этом всех вокруг. Психологи называют это экстернализацией. Это вина судьи, это вина совета директоров, это из-за травм. У этих обвинений два негативных эффекта. Во-первых, из-за этого отдаляются другие люди, в жертву приносятся поддержка и симпатия, которую они могли бы предложить. Во-вторых, эти обвинения сковывают жертву – самого оправдывающегося человека. До тех пор, пока лидер пытается убедить себя и всех вокруг в своей невиновности, он не может сосредоточиться на том, чтобы что-то предпринять и решить проблему.

Футбольные лидеры мирового класса усваивают уроки ответственности. В феврале 2012 года Маккарти привез «волков» в Лондон играть против «Куинз Парк Рейнджерс». Это был шестой сезон Маккарти с «волками» и вторая последовательная кампания в премьер-лиге. Достигнуть стабильности в самом состязательном спорте высшего класса непросто, тем более когда ресурсы ограничены, но Маккарти добился ее значительной степени, по меркам клуба. Как бы то ни было, сезон был трудным и «волки» были в последней тройке. За неделю до этого после поражения от «Ливерпуля» со счетом 3:0 владелец клуба Стив Морган лично устроил команде головомойку. Маккарти сейчас готов признать, что этот шаг подорвал его лидерство. В тот день на «Лофтус Роуд» вдохновленная замена Маккарти привела к тому, что Кевин Дойл забил победный гол через минуту после выхода на поле. «Волки» вышли из последней тройки, и Би-би-си назвал это «огромной победой». Но восемь дней спустя все пошло не так: «волки» пропустили пять голов от местных соперников «Вест Бромвич Альбион». Маккарти извинился за ошибку и в течение суток был уволен.

Маккарти размышляет об этом случае, как сосредоточенный лидер: «Грустно, конечно, но я смотрю на себя, я причастен к этому. Я не виню ни игроков, ни директора, ни кого бы то ни было другого. Я выбирал игроков, я с ними работал. Там есть смягчающие обстоятельства, но, конечно, я сыграл в этом свою роль. Тенденция была проста: мы двигаемся в другую сторону от желаемой. Но такой мы были командой. У меня было восемь игроков, которые подняли нас до чемпионата, которых я взял из «Лутона», «Лестера», «Богемианс», «Хартс»… Честно говоря, наша команда была в числе худших восьми, мы всегда боролись за то, чтобы не вылететь в низшую лигу. Я думал, что смогу их удерживать на вершине, потому что мне это удавалось на протяжении предыдущих двух лет. Это было грустно, но я ушел без горечи. Я вообще так не делаю, потому что знаю, что у меня есть моя роль. Так что я уходил на лучших условиях – и это справедливо для каждого раза, когда я покидал клуб».

Способность Маккарти принимать ответственность вызывает уважение. Слишком много лидеров готовы винить в неудаче кого угодно, только не самих себя. Это вредит и их видению мира, и тому, как они выглядят в глазах других. В трудные моменты великие лидеры принимают свою ответственность, и мир аплодирует. Однако это нелегко. В 1999 году сборной Ирландии под руководством Маккарти нужно было победить Македонию, чтобы на следующий год сразу квалифицироваться на чемпионат Европы. Они пропустили гол, сравнявший счет, на девяносто третьей минуте матча. «Я глаз не сомкнул той ночью. Я был разбит. Я смотрел всю ночь телевизор и знал, что пресса меня ждала. Я встал, надел свой лучший костюм и спустился. Я выглядел на миллион долларов – грудь вперед, подбородок вверх, и я посмотрел им всем в глаза и сказал: «Полагаю, у нас сегодня утром пресс-конференция? Парни, хотите меня видеть?» Они все такие: «Да, пожалуйста!» Так что я организовал ее, сделал это, ошеломил их, поговорил об этом. Я умирал, но никто об этом не знал. Я им всем смотрел в глаза. Их это шокировало. Они потом меня спросили: «Как ты это сделал?» Я сказал, что просто сделал, – они не знали, что я умирал. Я улыбнулся им и все сделал. Пожал руки и думаю, что это в тот день сказалось на всех».

Контролируй контролируемое и двигайся дальше

Одна из ключевых черт менеджеров, принимающих ответственность, – концентрация на том, что они могут контролировать. Показательна реплика Маккарти на пресс-конференции после матча с Македонией: «Как обычно, мы попали в плей-офф, играем против Турции. Я ничего не могу поделать с событиями прошлого вечера. Дело сделано, так что нам надо играть с Турцией. Да, нам следовало бы выиграть, не стоило пропускать тот гол, но разве, если я буду плакать об этом, это что-то изменит? Если я буду говорить об этом следующие двадцать минут, это поможет нам попасть в чемпионат Европы? Так что я пойду, посмотрю на Турцию и отпущу это. Я буду работать с тем, с чем могу».

Очень похожим образом Карло Анчелотти усваивает уроки, а затем переходит к той сфере, в которой сохранил свое влияние. Как правило, это следующий матч: «У нас есть проблема. Вчера мы проиграли в очень важном матче. Однако сегодня не время для сожалений и размышлений о том, что вчера произошло, об игре, которая уже прошла. Вместо этого мы должны сконцентрироваться на следующей игре. Это единственное, что следует сделать».

Как говорится: «Прошлое – вор, оно крадет у нас и прошлое, и будущее». Лидеры, которые слишком долго зацикливаются на ошибках, как своих, так и чужих, обнаруживают, что теряют свое мастерство в настоящем.

На поражении, каким бы масштабным оно ни было, Маккарти отказывается задерживаться: «Как только я встречаюсь с игроками в понедельник, мы начинаем тренироваться, и я забываю об этом. Понедельник может быть хмурым, и я думаю, что он такой для любого из нас, побежденных, но это не продолжается всю неделю. Мы со штабом приходим пораньше, мы сидим на велотренажерах и смотрим игру на большом экране. Так что мы смотрим, и в то же время час занимаемся на тренажерах, и обсуждаем игру – обычно нас в этот момент четверо, с аналитиком – пять. Так что я могу приехать утром в понедельник, совсем разбитый, и думать, что мы полный отстой. Но потом я посмотрю игру, проясню ее в моей голове, отмечу и усвою позитивные моменты. Мы многое сделали правильно, и мы это проанализировали. Потом мы двигаемся дальше. Мы проиграли в том мачте, но нет смысла плакать над ним, давайте перейдем к следующему. Единственный способ подготовиться к следующему – это разделаться с прошедшим». Лидеры должны учиться на своих ошибках, а не становиться пораженцем или не отчаиваться.

Вернись к своей стене убеждений

Ответ Уорнока на неудачу: не задерживаться на мыслях о несправедливости и не считать себя жертвой. Он быстро берет себя в руки, и тогда в процесс включается его вера в себя. В голове начинают мелькать мысли наподобие: «Я им покажу. Со мной еще не покончено». И даже когда его клуб после эпизода с «Шеффилд» – «Кристал Пэлас» был передан под внешнее управление, его вера в себя была достаточно сильна, чтобы он продолжал работу. Он перешел в «Куинз Парк Рейнджерс».

Вера в себя – это важная составляющая характера элитного спортсмена. Лидеру она также необходима. Олимпийский чемпион, пловец Эдриан Мурхаус, написавший книгу в соавторстве с профессором в области психологии производительности Грэмом Джонсом, дает такое определение веры в себя: «Непоколебимая вера в свою способность достичь своих целей в состязании». По их мнению, вся суть в понимании своих уникальных качеств и способностей, которые делают тебя лучше соперников. Многие элитные спортсмены используют концепцию «стены убеждений» – мысленное сооружение из кирпичей неоспоримых достижений. Так, бегун может посмотреть налево и направо на своих соперников на стартовых колодках и сказать себе: «Я до этого опережал каждого из вас на этой дистанции». Это кирпичик из его стены: чем сильнее и прочнее ваша стена, тем сильнее вера в себя и тем сложнее выбить вас из равновесия.

Выбирайте оптимизм

Одна из сильнейших черт футбольного лидера – это оптимизм. Речь не о том, чтобы отказываться принимать реальность, а о рациональном, аналитическом планировании наилучшего возможного маршрута. Уорнок признает, что он – человек, которому свойственно испытывать боль долгое время. Он не очень хорошо умеет ее отпускать, но он поднимает глаза и стискивает зубы: «Я оглядываюсь на период работы в «Куинз Парк Рейнджерс» и думаю: «Два года моей жизни, ушедшие на то, чтобы попасть туда, где я хочу быть, канули в Лету». Это нечестно, но я всегда считал, что, когда закрывается одна дверь, открывается другая, появляется новая возможность, начинается следующая глава твоей жизни. Потрясающие вещи часто находятся совсем близко, за углом, но они редко проявляются, если я подавлен. Я знаю, в чем я хорош: я наслаждаюсь менеджментом, мне нравится делать людей счастливыми. Поэтому я смотрю прямо на этот мир и никогда не сдаюсь».

Анчелотти разделяет этот подход: «Я – оптимист по жизни. Это очень важно, особенно в футболе. Я предпочитаю просыпаться утром, думать о хороших вещах, солнечном свете – и просыпаться с улыбкой. Я думаю, люди иногда совершенно зря создают себе проблемы». Оптимистичные лидеры не игнорируют реальность. Они в то же время ведут себя осторожно, чтобы не раздувать существующие проблемы или не создать новые.

Ждите победы

Возможно, одна из наиболее мощных из всех стратегий – это применение принципа айкидо. В большинстве боевых искусств основная идея в том, чтобы заблокировать удар противника, а потом нанести удар в ответ. В переговорах это аналогично тому, если бы вы сказали: «Нет, ты не прав. Вот как будет». Напротив, философия айкидо предполагает, что ты принимаешь удар, который предлагает противник, и используешь его энергию себе на пользу. В разговоре это аналогично тому, если бы вы сказали: «А, вот это интересно! Любопытно, куда это нас может привести?» Применительно к жизненным проблемам это наглядная иллюстрация разницы между болезненным сопротивлением и непредвзятым, открытым обсуждением.

За исключением выдающейся династии с «Энфилда» – Шенкли. Пейсли, Фэган и Далглиш, – в истории британского футбола не так уж много примеров успешных переходов из ассистентов в менеджеры. После того как Сунесс ушел из «Рейнджерс», президент обратился к Уолтеру Смиту, чью задачу еще больше усложняли новые правила УЕФА. Но Смит не рассматривал эту ситуацию как кризис: «Я вспоминаю о том, что мне помогла пара вещей. Первое – это правило «трех иностранцев», введенное УЕФА. Большинство наших «иностранцев» были англичанами, но они все же считались иностранцами, так что нам пришлось немного внести изменения. Мы с Грэмом все равно планировали сделать это летом, и все в клубе, начиная с владельца, знали, что это произойдет. Нам разрешили бы участвовать в паре сезонов в пределах страны, но мы знали, что время пришло. Нет никаких сомнений в том, что на это повлияли наши европейские планы. После того как мы выиграли пару титулов подряд и собрались за третьим, на самом деле не хотелось вносить много изменений, но я знал, что мы должны были это сделать. В результате все прошло очень хорошо. Вначале пришлось пару раз расстроиться, это нормально, когда что-то меняешь и пытаешься сформировать новую команду. Нужно какое-то время, чтобы все освоились. У нас была пара месяцев результатов – то удачных, то не очень, а потом мы освоились и провели фантастическую серию игр». Позитивное мышление Смита вылилось в аккуратное движение в стиле айкидо: он взял проблему и обратил ее в преимущество. Теперь у него была команда, которую он мог назвать своей.

Смотрите на неудачи широко

Вором чаще всего называют прошлое, но это же может быть справедливо и для будущего. Оптимистичный взгляд на будущее может быть эффективным. В то же время лидеру, который смотрит в будущее со слишком большими опасениями и страхом, будет тяжело преодолеть трудности, лежащие прямо перед ним. Секрет в том, чтобы не делать из этого катастрофы, не думать, что «это самое худшее, что могло случиться с кем-либо, теперь все покатится под откос, и я ничего не могу с этим поделать». У Жозе Моуринью есть хороший способ придать поражениям иную форму: «Я всегда говорю, что поражение не должно быть началом периода. Оно должно быть просто концом отличного периода. Так что когда приходит поражение, то нельзя думать о том, что оно – первое из многих. Надо считать его концом периода побед и хороших моментов». Эта идея повторяется снова и снова у многих футбольных лидеров.

Маккарти приступил к работе в «Сандерленде» в последнюю четверть кампании, он должен был помочь избежать вылета из премьер-лиги. «Мой старт в «Сандерленде» был ужасен. Я проиграл первые девять матчей, потому что нам надо было каждый раз играть ради победы – ничьи нас бы не спасли от вылета. Сомневаюсь, что это наполнило всех уверенностью в менеджере, который никогда не работал в английской премьер-лиге. На самом деле мы играли хорошо во многих из этих игр, но не были достаточно хороши. Однако худшее было еще впереди. Я проиграл первые две игры чемпионата: со счетом 2:0 «Ноттс Форест» и 1:0 «Миллуоллу». Так что я проиграл одиннадцать матчей подряд. Мы играли с «Престоном» на их территории. У них была отличная статистика домашних матчей. Если бы мы проиграли, то установили бы рекорд по количеству последовательных поражений. Но мы вышли и сыграли великолепно, мы сделали их со счетом 2:0. Мы закончили тот сезон на третьем месте, потерпев неудачу в плей-офф». Победа над «Престоном» позволила Маккарти вернуть его позитивный от природы образ мыслей.

«Арсенал» Венгера ездил к «Манчестер Юнайтед» в августе 2011 года и проиграл с обескураживающим счетом 8:2. Даже Венгер был шокирован: «Мы играли чудовищно плохо, и самого страшного мы смогли избежать. Мы вернулись к ценностям и идеям, потому что никто не может предсказать футбольную игру. Я приведу свежий пример. Если бы вы пошли к сотне людей и спросили их перед полуфиналами, каким будет финал Лиги чемпионов-2012, то большинство из них сказало бы, что играть будет «Барселона» против «Реала». Но это был финал: мюнхенская «Бавария» против «Челси». Это показывает, насколько игра непредсказуема. И, будучи менеджером, это надо принимать. И потому на каком-то этапе нельзя основывать свою карьеру лишь на том, как ты видишь эту игру, и на индивидуальных результатах. Ее нужно основывать на важных идеях и ценностях. Когда я переживаю трудный период, я думаю о том, как могу улучшить результаты. Основные вопросы у меня сводятся к тому, следую ли я тому, что сам считаю важным в своей работе. Вот почему я считаю, что важно не просто думать о победе, но и о том, что для меня важно в этой работе, о том, как я вижу игру. Потому что, когда переживаешь кризис, именно это помогает выжить».

Трудный момент карьеры Дэвида Мойеса наступил во время европейской кампании «Эвертона» в 2005–2006 годах: «Мы проиграли «Вилльярреалу» в Лиге чемпионов в том году и оказались на Кубке УЕФА. Мы ездили играть с «Динамо Бухарест» в Румынию. Думаю, в первый тайм счет был 1:0, и мы не очень много ошибались, а потом мы проиграли со счетом 5:0. Для меня это было, вероятно, так плохо, как мне и казалось, потому что мы вылетели из европейских соревнований, а ведь мы так усердно работали, чтобы туда попасть. Я не сомневался в себе, но мне нужно было, чтобы кто-то помог мне снова взяться за дело. Я не знаю никого, кому бы время от времени не требовался кто-то, кто бы их поднял и заставил снова взяться за дело».

Мойес был прав в том, что не жалел себя. Он вспоминает, что зациклился на том, что могло бы случиться. Он не оплакивает свою судьбу, не казнит себя, не делает из этого катастрофу. Вместо этого он рассматривает эту ситуацию в широком аспекте: «Не думаю, что я мог выделить что-то конкретное, чтобы поработать над этим. С качеством наших игроков мы должны были быть достаточно хороши для того, чтобы справиться. Возможно, разочарование из-за поражения в матче Лиги чемпионов, который привел бы нас на групповые этапы, тем вечером сильно повлияло на игроков. В любом случае нас просто подловили в такой момент. Это не было связано с недостатками подготовки. Лидеры компаний всегда знают, что будут такие дни, когда по какой бы то ни было причине все пойдет не так. Важно то, как восстанавливаешься и как вновь входишь в колею».

Вернись к первоисточнику

Наконец, лидеру важно иметь убежище, физическое или мысленное. Мойес говорит: «Я знаю, куда я должен идти, когда дела идут плохо, у меня это врожденное». Для него это что-то связанное с личными основами, что-то сродни стене убеждений: «Очень тяжело обращаться к другим лидерам в спорте, потому что это мир, основанный на конкуренции. Мои сотрудники мне помогали, но в итоге я нашел внутри себя энергию вернуться на тренировочную базу и продолжать работу. Тот вечер определенно был для меня испытанием».

Сохранение концентрации в условиях стресса и низкопоклонства

Работать с неудачами невесело. Однако работать с успехом может быть столь же трудно. Мир наблюдает за тем, как ответит лидер, и обычно не оценивает то, что кажется высокомерием. Среди великих футбольных менеджеров распространена идея того, что нужно наслаждаться моментом, а потом возвращаться к выполнению того, что намечено. Гленн Ходдл сопоставляет свой опыт успеха как игрока и как менеджера: «Когда я был игроком, я мог греться в лучах славы довольно продолжительное время. В качестве менеджера у меня на это был бы один вечер. На следующий день я бы получил признание и принял поздравления, два или три дня спустя это была бы уже история. И вот ты уже составляешь планы на следующий сезон или формулируешь следующую свою цель».

Подход Маккарти лучше всего описывает такое словосочетание, как «оправданная гордость», разумеется, смягченная скромностью: «Вероятно, мои величайшие моменты в футболе пришлись на тот период, когда я был игроком. Четвертьфинал чемпионата мира в Риме, и я – капитан команды. Не думаю, что я достаточно красноречив для того, чтобы описать, что я чувствовал. Я скажу, что это было фантастично, потрясающе, великолепно, но это было еще лучше: гордость, эмоции, шевелятся волоски сзади шеи. Чтобы я, Мик Маккарти, на поле в Риме, в четвертьфинале чемпионата мира 1990 года – да ни в жизнь! Что я там делал в первую очередь? Все мне говорили, что я не был достаточно хорош, что я не умею играть, а вот вам! У меня была капитанская повязка, я выводил их на поле, и это было просто потрясающе, это было поразительно! И даже когда мы проиграли и я уходил с поля в слезах, я был преисполнен гордости. Франко Барези после матча подошел ко мне, чтобы поменяться футболками. Я так им восхищался – и стал восхищаться еще больше, когда он ко мне подбежал, чтобы поменяться футболками со мной!»

Алекс Маклиш с глубоким удовлетворением вспоминает победу шотландской сборной над Францией со счетом 1:0 в квалификационном матче чемпионата мира: «Мы были абсолютно уверены в том, что они выберут схему 4–4-2 и поставят Клода Макелеле и Патрика Виейра в зону полузащиты. Мы выбрали схему 4–1-4–1 – Джеймс Макфадден впереди с поддержкой в лице Даррена Флетчера и Барри Фергюсона для прикрытия. Сработало очень хорошо. Франция много владела мячом, но редко предчувствовала нашу цель, и Джеймс забил знаменитый гол. Он был великолепен. Прекрасные воспоминания. Но мы тогда не раскрасили город в шотландскую клетку, мы вернулись домой. Надо было работать». Несмотря на победу, сборная Шотландии не смогла квалифицироваться в финал чемпионата мира.

На уровне клуба главные моменты еще острее. «В Англии главные моменты на настоящий момент – это финал Кубка Карлинг[28] [С Бирмингем в 2010 году], то есть победа и приход на девятое место в предыдущем сезоне. Несколько парней сказали: «Нужно было поиграть пару последних игр, потому что вы сами себе яму вырыли – совет директоров теперь будет ожидать, что вы закончите с более высокими результатами в следующем сезоне». Не в моем характере проигрывать «пару матчей»! В моем характере побеждать в каждой игре. Так, мы попали на Кубок Карлинг, и потом по многим причинам нас в результате понизили. Я перешел от непомерного взлета к непомерному падению, и, поверьте мне, в футболе вообще очень много взлетов и падений».

Дэвид Мойес считает, что лучше всего за его карьеру команда отыграла в квалификации в Лигу чемпионов в 2005 году. «Тем вечером, когда мы играли с «Манчестер Юнайтед», нам нужно было победить, чтобы попасть в Лигу чемпионов, – и мы сделали это. Вечер, уровень игры соответствовал тому, на чем стоит «Эвертон», и мы должны были играть, вероятно, с лучшей командой в стране. И мы смогли добиться результатов в игре против них. Это был вечер, когда сам футбольный клуб показал, за что он стоит и из чего он сделан». Впечатление такое, что Мойес и его команда не сделали ничего особенного тем вечером. А на самом деле они собрались, встали как один за то, во что они верили, и играли со всей страстью, на которую были способны. И Мойес не вознесся после этой победы, и, как выяснилось, мудро поступил: несмотря на это памятное достижение, их болезненный уход из Лиги чемпионов случился всего шесть месяцев спустя.

Хоуп Пауэлл хорошо запомнился тот вечер во Франции, когда английская женская команда квалифицировалась в чемпионат мира—2007: «Нам нужна была хотя бы ничья, мы не квалифицировались уже двенадцать лет. Мы приехали во Францию с толпой из девятнадцати тысяч человек и уехали с результатами. Мы квалифицировались в чемпионат мира. Это было великолепно». Но она также довольна кампанией чемпионата мира-2011: «Мы хотели возглавить группу, у нас была стратегия, игроки ее придерживались, никто не ожидал, что мы одолеем Японию [возможных чемпионов], а мы выиграли. Тогда была действительно хорошая работа – игроки отстаивали нашу философию и приносили результаты».

Все менеджеры признаются, что в момент триумфа испытали эйфорию. Впрочем, в этот момент они довольно быстро начинают смотреть на успех шире, чтобы напомнить себе о том, что нужно сделать дальше и вернуться к работе, как обычно. Это ключевое поведение успешного лидера как в футболе, так и в бизнесе.

Нельзя транслировать свою боль

От лидера зависит половина успеха работы с неудачами. Как только лидер осознает свою собственную реакцию и найдет правильный ответ, то он сталкивается со следующей сложностью.

Как это повлияет на команду? Это та самая область, в которой лидерство имеет особенное значение. В разгар сражения команда корабля всегда рассчитывает на капитана. Когда команда проигрывает, особенно если это тяжелое или непредвиденное поражение, то игроки продолжают надеяться на четкое руководство со стороны своего менеджера. В тот момент менеджер, вероятно, имеет дело с самыми глубокими эмоциями – какими угодно, начиная с сожаления, неадекватности, неудач и смирения с отчаянием и заканчивая злобой и негодованием. Наблюдающая публика – особенно разозленные и расстроенные фанаты – может почувствовать, будто менеджер не воспринимает ситуацию всерьез и слишком быстро от нее отстраняется. В действительности же так редко бывает. Когда Маклиш описывает свое в корне неудачное сражение с «Бирмингем Сити» за то, чтобы избежать вылета из премьер-лиги, его боль ощутима почти физически: «Понижение сильно по мне ударило – так сильно, как еще ничего до этого. Это был настоящий ужас».

Тогда у лидера возникает вопрос, насколько и чем делиться. Честность заставляет делиться всем. У ранимого лидера есть особенная сила, кроме того, утаивать информацию от команды может показаться нечестным в каком-то смысле. Но требуется немалое мужество для того, чтобы самостоятельно справиться с болью, потому что это может неблагоприятно сказаться на игроках.

После поражения со счетом 8:2 на «Олд Траффорд» Венгер вернул себе концентрацию таким же способом, как и всегда: устремив взгляд на долгосрочные перспективы. И тогда он нашел контакт с игроками: «В такой момент возвращаешься к команде и говоришь, как это важно для нас, что это наша культура, это мы сами. Так что давайте вернемся к тому, что хорошо делаем, и тому, что мы хотим. Порой это помогает вернуть команду в колею. К сожалению, в этот момент нужно начинать с эмоций. Когда уходишь с такой игры, знаешь, что сейчас встретишь бурю. Буря в прессе, среди фанатов, разочарование, которое придется смело встретить. Это тот момент, когда надо показать свои лидерские качества и то, насколько ты силен, и то, что ты не паникуешь. Так что, по существу, я не говорю команде ничего проникновенного в тот день, потому что им больно так же, как и мне. Все, что говоришь в этот момент, может быть даже губительнее. Я стараюсь заставить их собраться, я разговариваю с ними наедине, даю им два выходных, а потом мы возвращаемся в понедельник, и мы вновь свежие приступаем к работе». Выходные позволяют всем немного успокоиться и сосредоточиться на долгосрочной перспективе: «Рана будет достаточно свежа на выходных, так что не нужно ничего к ней еще добавлять, не нужно говорить, что они играли чудовищно. Они и так это знают. И я также верю, что хорошие результаты не имеют такого большого значения в долгосрочной перспективе. Они важны с эмоциональной точки зрения, а с футбольной – не очень. В матче против «Манчестер Юнайтед» мы за последние двадцать минут пропустили четыре гола, команда насчитывала десять человек, и мы играли за три дня до матча с «Удинезе». Конечно, люди не хотят слышать оправдания, но я сам могу взглянуть на ситуацию шире, и я знаю, что моя команда не так плоха, как этот результат».

Маклиш верит в то, что надо держать боль при себе: «Когда нас понизили, я был абсолютно опустошен. Я старался найти позитивные моменты, но единственное, что я тогда смог найти, было качество лиги в тот сезон. Я не думаю, что кто-то из нас заслуживал понижения. Я думаю, что единственными, кто сильно отставал от остальных, были «Вест Хэм»: им не хватало восьми очков или около того. Вот когда начинаешь себя казнить и оглядываться. Но я определенно стараюсь и не показываю игрокам то, что испытываю сильнейший прессинг. Некоторые игроки это скрывают, но эмоции определенно на лице, некоторые плачут, и я думаю, что надо просто сказать: «Слушайте, парни, спасибо вам за все ваши усилия в этом сезоне».

Уолтер Смит всегда старается одинаково ровно относиться к взлетам и падениям, ассоциирующимся с менеджментом. «Бывают в менеджменте периоды беспорядков, когда много всего происходит. Я просто стараюсь и управляю, как могу. Я думаю, что мы руководим инстинктивно. Нужно сдерживать нервы перед командой, защищать команду от всего того, что им не нужно знать, и представлять собой островок стабильности в этой суматохе. Думаю, что это составляющая работы – один из естественных аспектов, за которые не нужно очень хвалить, когда его реализуешь. Ты должен это делать как лидер».

Во времена разочарований Маккарти специально успокаивает себя перед тем, как идет к игрокам: «Я стараюсь сохранить свою концентрацию или возвратить ее. Я думаю, что если ты находишься в шатком, колеблющемся состоянии, то и у игроков нет шансов. Я одинаково отношусь к людям, я последователен в своем поведении. Так что, даже когда мы отправились в Престон, желая завершить серию одиннадцати поражений, я все равно готовился так же, как готовлюсь к каждому матчу. Если я скажу, что мы должны победить, это только добавит давление на игроков, а это несправедливо. Они сразу увидят, если ты паникуешь. Если они увидят, что ты иначе относишься к этой игре, то они заметят волнение, а им это на пользу не пойдет». Дэвид Мойес соглашается: «[После неудачи] я должен вернуться к работе над моим собственным поведением и настроением. Думаю, что сначала надо выправить себя, чтобы потом, в свою очередь, суметь скорректировать группу людей, с которыми работаешь, помочь им прийти в норму».

Гленн Ходдл соглашается с тем, что лидер должен защищать, но он также убежден, что из боли нужно выносить уроки: «Я бы хотел, чтобы мои игроки были расстроены и чтобы они грустили из-за того, что проиграли. Я бы не хотел, чтобы они слишком веселились, если они проиграли финал! Вместе, под давлением, мы сможем узнать намного больше о себе и друг друге [товарищах по команде и работниках], чем когда мы выигрываем и жизнь легка». Это знакомо и бизнес-лидерам, и лидерам в футболе: тяжелые времена всегда дают ценные уроки.

Передаем радость

Большинство лидеров без колебаний делятся радостью и гордостью в моменты триумфа. Будучи менеджером сборной Республики Ирландия в кампании чемпионата мира-2002, Маккарти предпринял пару небольших шагов для того, чтобы убедиться, что его игроки разделяли его гордость за команду и кампанию. «Я всегда чувствовал, что футболки должны были быть чем-то большим, нежели просто футболками. У меня все они есть дома, но я понятия не имею, кому какая принадлежала. Тогда мы записали на наших футболках имя соперника и дату. Теперь футболка стала значить для игроков чуть больше». Далее – государственный гимн. «Так, многие на протяжении нескольких лет обвиняли членов ирландской команды в том, что они были «ненастоящими ирландцами», что игроки не подпевали гимну. Один человек написал мне, приложив гимн в гаэльской фонетике! Мне это понравилось. Мы всего его выучили и пели от души. Я хотел, чтобы они все отмечали то, что они делали и за что они стояли, будучи игроками».

Однако важно подумать о том, когда праздновать и когда надо заново сосредоточиться. Гленн Ходдл находит большое удовольствие в разделенной радости команды: «Очень важно, чтобы игроки и менеджер вместе праздновали успех. Работа вместе как единое целое в течение продолжительного времени вызывает потрясающее чувство товарищества, если все очень хорошо. Игроки перенимают лидерство у своего менеджера. Они наслаждаются этим чувством, а потом, когда приблизится следующий сезон или матч, они будут рассчитывать на то, что менеджер поможет им заново сосредоточиться. Но менеджер начинает снова планировать практически сразу после того, как он насладится успехом».

Не давать успешной команде витать в облаках, поощряя одновременно должное празднование, – это настоящее искусство. Венгер смотрит на долгосрочные перспективы: «И опять все возвращается к ценностям. Когда у тебя есть команда, как у нас, с восемнадцатью различными национальностями, то нужно сперва создать культуру, понимание того, кем мы являемся как единое целое, что нас отличает от других людей, как мы можем создать что-то общее. Так что нужно создать новый тип поведения – культуру «Арсенала». Чтобы ее определить, я рассматриваю, что важно моей группе. В общем-то, все лежит на поверхности. Мы садимся и разбираем, как надлежит себя вести. Это важно также для нашей реакции на успех». Венгер понимает, что его долгосрочные ценности будут диктовать поведение игроков, когда они столкнутся и с временным триумфом, и с отчаянием.

Искусный лидер

Старая китайская история повествует о крестьянине, чья единственная лошадь убежала. «Ужасно!» – говорят его соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. На следующий день его лошадь возвращается, приведя с собой трех диких лошадей. «Как замечательно!» – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. На следующий день его сын, попытавшись сесть на одну из диких лошадей, падает и ломает ногу. «Как ужасно!» – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. На следующий день приходят солдаты, чтобы заставить молодых мужчин из деревни присоединиться к ним на войне. Из-за того, что у парня сломана нога, его оставляют. «Как удачно», – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин. Солдатам все же не хватает еще одного человека, и они вместо этого забирают двоюродного брата молодого человека. «Как ужасно!» – говорят соседи фермера. «Возможно», – говорит крестьянин. Той ночью оползень накрывает дом, в котором спал бы брат, если бы его не забрали солдаты. «Как повезло!» – говорят соседи. «Возможно», – говорит крестьянин.

Радость и боль в футболе так же, как и в в бизнесе, как правило, скоротечны и зависят от одного-единственного результата. Привлекателен образ искусного лидера, который сохраняет концентрацию в любых обстоятельствах, излучая уравновешенность, на которую его люди могут полагаться. Однако кто может оставаться таким постоянно? В урагане профессионального футбола лидеры, умеющие концентрироваться, обладают заметным преимуществом.

1. Вместо того чтобы отчаиваться, лидеры принимают и ответственность, и новые обязательства

Мало что может погрузить команду (организацию) в уныние больше, чем вид лидера, обвиняющего всех и вся, за исключением себя. Ответственность – это ключ. Тот, кто берет на себя ответственность, не может стать жертвой. Он быстро отпускает от себя поражение, вынеся соответствующие уроки, он силен своей уверенностью в себе, основанной на опыте и фактах. Он оптимистичен намеренно и здраво, он шире смотрит на неудачи и относится к кризисам как к возможностям для роста. У него также есть источник вдохновения и убежище, в которое он всегда может при необходимости вернуться.

2. Вместо того чтобы раздувать старые успехи, великие лидеры воспринимают его в более широком контексте

Так, Мойес смог спокойно перенести как квалификацию в Лигу чемпионов, так и выход из нее.

3. Когда встает вопрос, делиться ли болью, великие лидеры всегда встают перед выбором

Различные обстоятельства требуют от лидера различных подходов. Порой полезно показать свою ранимость. Иногда, напротив, необходимо защищать своих людей от превратностей обстановки, в которой они работают. Секрет в том, чтобы делать то, что делаешь, сознательно и постоянно иметь в виду то, какое воздействие ты окажешь на людей.

4. Когда дело касается того, чтобы разделить радость, великие лидеры празднуют, как положено, оставаясь при этом сдержанными

Они соглашаются с тем, что не праздновать настоящий успех бессердечно и непродуктивно, в то же время им удается удерживать своих людей в пределах чего-то более долгосрочного.

Если какой-то урок и стоит из всего этого вынести, так это то, что великие лидеры всегда принимают ответственность за ситуацию, какой бы сложной или тяжелой она ни была. По словам Мика Маккарти, «конечно, бывали исключения, они всегда есть. Но это я набирал игроков и выбирал состав команды». Такой подход демонстрирует честность и вызывает уважение. Это признак искусного лидера.

Заключение

Эта книга позволяет взглянуть на работу, мысли, чувства и на случаи из практики некоторых из наиболее узнаваемых лидеров мирового футбола. Конечно, она не рассказывает историю целиком, она намного больше. Однако она рассказывает одну очень важную историю: ту, которую наиболее часто повторяют и которую тем не менее наиболее часто забывают: историю людей. Несмотря на различия в их культуре, в системах взглядов, личных представлениях и профессиональных перспективах, все менеджеры, с которыми я встречался, соглашаются с одним: суть лидерства – в людях. Какими бы ни были цели, каким бы ни было его общее видение, ни один лидер не достигнет ничего по-настоящему ценного, если он не умеет вдохновлять людей.

Великим футбольным лидерам необходимо быть уверенными в своем высоком техническом уровне, ведь в первую очередь они все – тренеры. Однако именно их желание, их способность найти настоящий контакт с игроками на личном и профессиональном уровне выделяет их из толпы. Лидер, который тратит время и энергию, необходимые на то, чтобы проникнуть в суть, совместно со своими людьми будет бить все рекорды в то время, как его коллеги сойдут с дистанции. Именно такой лидер оставит настоящее наследие.

Пусть эта книга станет настоящим вкладом как в развитие, так в и понимание лидеров и их идей – в футболе и за его пределами.