Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

С точки зрения lean, стандартизованная работа – это метод работы, ориентированный на выявление потерь и непрерывное совершенствование. Назначение этого метода заключается в детальном представлении процесса и последующем его поэтапном совершенствовании. Когда мы детально представляем процесс, мы знаем, в чём состоит ценность, и где скрываются потери, поэтому становится возможным пошаговое его совершенствование. Другими словами, описываемый метод при помощи детального изучения процесса позволяет постепенно улучшать его, что можно сравнить с хирургическим вмешательством в процесс. Такое вмешательство производится после очистки от всех видимых и устранимых потерь, когда мы ищем их, анализируя в масштабе действий работника, а не в масштабе организации потока. Метод стандартизованной работы призван устранять потери, анализируя основной процесс по принципу «ценность – потеря». Вот что я имею в виду под хирургическим вмешательством.

В настоящее время существует десятки известных интерпретаций данного метода, который, как уже можно было догадаться, берёт своё начало в Японии, из предприятий Тойота. В зависимости от процесса, под который адаптировался метод, от предприятия и организации, а также по мере передачи опыта с востока на запад, метод видоизменялся – упрощался и искажался. В настоящей книге представлен наиболее полный алгоритм метода стандартизованной работы, а также указаны возможные варианты упрощений и сочетаний элементов данного метода. Для удобства адаптации описываемого метода стандартизованной работы под конкретную организацию описание элементов и процесса внедрения изложено последовательно.

Сразу стоит отметить отличие понятий «стандартизация работы» и «стандартизованная работа». Как правило, стандартизация фокусирует своё внимание на процессе, т. е. стандартизирует процесс. Формализованные документы отражают основные шаги процесса и считаются неизменяемыми, разработанными навечно. Такой подход в корне противоречит философии lean и методу стандартизованной работы в частности. Метод стандартизованной работы в первую очередь ориентируется на Заказчика и его потребности, он применяет лучший опыт, является гибким и постоянно изменяющимся. В отличие от формализации шагов процесса, как в первом случае, метод формализует шаги, добавляющие ценность изделию. Прошу вас, откажитесь раз и навсегда от старого понимания стандарта и стандартизации, не путайте устоявшееся понятие «стандартизации работ» с описываемым в настоящей книге методом «стандартизованной работы».

Условия для реализации метода стандартизованной работы

Существует три основных условия для реализации метода стандартизованной работы, без которых внедрение метода не даст необходимых результатов. Игнорирование этих условий – наиболее часто встречающаяся на практике ошибка, которая подрывает не только работоспособность процесса, но и эффективность методов lean в принципе. Вера в миф об универсальности всех известных lean методов и инструментов иногда заставляет игнорировать, казалось бы, простые и понятные условия. Поэтому, прежде чем перейти к самим условиям, настоятельно предостерегаю читателя от совершения подобных ошибок.

Первое условие – время такта (Тт.). Для реализации метода необходима работа согласно времени такта, то есть его величина должна быть рассчитана и являться постоянной величиной в работе (не меняться в течение определённого времени).

– Время такта – расчётная величина, которая периодически пересчитывается, а при пересчёте времени такта перерабатывается практически весь комплект документации. Но в течение определённого времени необходимо работать согласно рассчитанному времени.

Например, время такта может пересчитываться раз в месяц, по мере формирования потребности от Заказчика, далее, учитывая количество и продолжительность рабочих дней в месяце, рассчитывается время такта. Перерабатываются стандартные рабочие инструкции, персонал перераспределяется для работы в соответствии с новым временем такта, обучается. Затем продолжается работа.

Как известно, время такта рассчитывается отношением доступного для работы времени за определённый период к потребности в изделиях за тот же период.

Доступное для работы время – это всё рабочее время, в зависимости от того, по сколько смен и часов работает производство без учёта обеденного времени, регламентированных перерывов, планового ремонта оборудования и обслуживания, когда работа не производится и т. д. Другими словами, это чистое время работы. Потребность Заказчика – это количество изделий, которое необходимо изготовить за определённый период времени. В случае работы в одну или две смены, непредвиденно возникающие проблемы, – поломка, дефект, невыход работника, могут быть компенсированы работой в сверхурочное время, без риска срыва поставки Заказчику. Однако, в случае полной загрузки в три смены, не говоря уже о работе в выходные дни, в случае возникновения подобных непредвиденных обстоятельств, существует большой риск, поэтому расчёт времени такта определяется с учётом ожидаемого коэффициента загрузки.

Предпочтительным является первый случай, так как он более жёстко ограничивает ритм производства, в то же время оставляя пространство для манёвра в виде возможности организации сверхурочной работы. Второй способ расслабляет, оставляя резервы внутри доступного для работы времени.

В случае сложного и длительного процесса, в качестве потребности может применяться потребность внутреннего Заказчика, т. е. потребность следующей производственной стадии.

Таким образом, первое условие применение метода – фиксированное время такта, позволяет выявлять различные потери, начиная с перепроизводства и заканчивая временем ожидания.

– Второе условие – повторяемая последовательность операций. Стандартизируется всегда последовательность действий работника, а не движение изделия, инструмента или комплектующих. Отсутствие постоянной повторяемой последовательности приводит к выполнению работы различными способами, что приводит к ошибкам (дефектам, поломкам, неправильному выполнению работы и переделкам). Нельзя позволять выполнять работу в произвольном порядке, порядок выполнения работы всегда должен быть наилучшим и стандартизированным.

С другой стороны, перед применением метода стандартизованной работы необходимо убедиться в том, что стандартизируемые операции имеют периодически повторяемую последовательность действий. Необходимо быть уверенными, что они не выполняются хаотично, и что на их последовательное выполнение не влияют непредсказуемые внешние факторы.

Например, последовательность действий при сборке не может повторяться, если подвоз комплектующих осуществляется каждый раз по-разному, а сами комплектующие располагаются в разных местах. Соответственно, время выполнения и последовательность установки комплектующих будут различными. Прежде чем стандартизировать такие операции, необходимо стабилизировать состояние и быть уверенными в повторяемости их последовательности.

– Третье условие – наличие стандартного рабочего запаса. Стандартный рабочий запас (work in process) – это минимальное количество незавершённой продукции перед каждой операцией (этапом процесса), необходимое для поддержания ровного течения потока. Минимальный запас незавершённого производства должен рассчитываться исходя из времени такта, а пересчитываться вместе с изменениями потребности Заказчика и изменениями стандартной документации. Он должен учитывать частоту его пополнения, т. е., если Тт.=10 минут, а поставка осуществляется каждый час, то минимальный запас, который должен находиться перед операцией, равен 60/10=6 штук (допускается +1 в качестве страховки на случай возникновения ошибки). Количество запасов меньше необходимого может остановить производство и нарушить ритмичность поставок Заказчику, чего ни в коем случае нельзя допустить. Запас незавершённого производства больше минимально необходимого количества провоцирует возникновение перепроизводства и следующих из него остальных видов потерь.

Несвоевременная поставка дестабилизирует стандартизованную работу, нарушая первые два условия. Поэтому, согласно данному условию, перед внедрением метода необходимо убедиться в наличии минимального запаса и стабильности его пополнения.

Прочие условия реализации метода уже частично упоминались в настоящей книге. В первую очередь успех внедрения метода заключается в активном вовлечении работников в процесс изменений, а также в разработку стандартной рабочей документации. Учитывая степень детализации метода стандартизованной работы, предполагающего индивидуальное рассмотрение каждой операции, выполняемой в процессе, крайне необходимо учитывать опыт и знания тех, кто непосредственно выполняет эти операции. Кому ещё могут быть известны все нюансы и тонкости выполнения той или иной операции, которые вряд ли можно встретить в технологии. То, что называется опытом и мастерством, необходимо сохранять и передавать посредством стандартов, а это невозможно без вовлечения самих работников. Разумеется, при этом важно признание заслуг работников, постоянно улучшающих производство, их поощрение, всевозможная мотивация и вовлечение в дальнейшие улучшения. На практике данное условие реализуется при помощи частичного высвобождения бригадиров для участия в разработке стандартов: консультировании, учёте специфических особенностей и генерации новых идей.

Работа в команде имеет огромное значение для успешной реализации метода. Для разработки полного комплекта документации необходим не только основной персонал, но и представители технологической службы, службы ОТ и ТБ, механики и т. д., в зависимости от специфики ваших процессов.

О системе подачи и реализации предложений уже упоминалось выше, это тоже является эффективным методом вовлечения работников в процесс изменений и улучшений. При этом, необходимо обучение всех работников методам постоянного совершенствования. Каждый должен знать, что он может подать предложение (предложить идею по улучшению). Соответственно, он должен понимать, как и где он может это сделать, а также он должен быть уверен, что его идею рассмотрят и обдумают, что она не останется без внимания.

Тщательно соблюдая приведённые выше условия, внедрение метода стандартизованной работы будет происходить существенно проще и успешней.

Подготовительные работы

Если вы серьёзно решились внедрить в своей организации этот метод, значит вы уже реализовывали другие, более простые методы и инструменты lean. Чтобы спортсмен не получил травму, ему нужно постепенно увеличивать нагрузку. С использованием инструментов lean логика такая же – нужно потренироваться, прежде чем приступать к использованию сложных методов, чтобы избежать разочарования в lean подходе.

И здесь нельзя не упомянуть о таком простом инструменте lean, как 5С, который по праву считается основой улучшений и бережливого производства (lean) в целом. Не будем останавливаться на особенностях применения инструмента, потому что он является наиболее распространённым и освоенным инструментом lean в нашей стране. В данном инструменте нас интересует не просто чистота и упорядоченность как основа для выявления потерь и улучшений, а конкретный четвёртый шаг «стандартизация». На данном этапе предполагается стандартизация чистого и упорядоченного состояния и способов поддержания его таковым. Но что это означает применительно к описываемому в настоящей книге методу? Шаг «стандартизация» в данном случае обеспечивает выполнение третьего условия предыдущего подраздела – наличия стандартного рабочего запаса. Другими словами, при реализации концепции 5С на рабочих местах должно остаться только самое необходимое количество комплектующих (изделий, деталей, материала и т. п.), обеспечивающих непрерывную работу между их поставками. Это то, на что необходимо обратить внимание при реализации подготовительных работ в виде внедрения 5С. Так же стоит отметить, что кроме всех имеющихся преимуществ применения инструмента 5С в нашем случае нас интересует повышение стабильности, что выражается в снижении вариаций времени, снижении ошибок, количества рисков и травмоопасных ситуаций. Поэтому, если вы после прочтения настоящей книги собираетесь внедрять метод стандартизованной работы сразу и без предварительной подготовки, рекомендую не торопиться, а начать с 5С. А если вы уже успешно применяете 5С, то тогда вам будет существенно проще освоить и реализовать метод стандартизованной работы.

К подготовительным работам также необходимо отнести и метод картирования потоков создания ценности (КПСЦ), который не является ежедневно применяемым, а служит для совершения определённых улучшений. На самом деле метод КПСЦ является более трудным в применении и понимании. В случае реализации метода стандартизованной работы, КПСЦ оказывает значительную помощь. Во-первых, этот метод обеспечивает чёткое понимание улучшаемого процесса перед внедрением каких-либо изменений. Имея карту, мы представляем всю технологическую цепочку с её проблемами. Во-вторых, работая с КПСЦ, мы можем оперировать понятием времени такта и можем видеть «узкие места» потока. Таким образом, освоив метод картирования, улучшив с его помощью основной процесс организации перед внедрением стандартизованной работы, вы ещё больше укрепите lean-фундамент вашей организации.

Принцип последовательности реализации улучшений

Дополнительно нужно упомянуть о принципе последовательности в реализации улучшений под названием SFTP (Stable – стабильность, Flow – поток, Tact – такт, Pool – вытягивание). Последовательность букв отражает соответственную последовательность. Кратко поясним каждый шаг принципа. Как уже было сказано в разделе 5, прежде чем реализовывать какое-либо улучшение, необходимо убедиться в стабильности улучшаемого процесса. Улучшение нестабильного процесса как минимум не даст результатов и как максимум ухудшит ситуацию. После стабилизации процесса выстраивается поток. Поток означает непрерывное движение продукта по этапам процесса. Другими словами, необходимо обеспечить это непрерывное движение, устранить места, где поток прерывается. Поток может прерываться из-за превышения времени цикла некоторых этапов процесса над временем такта, т. е. некоторые этапы процесса могут не успевать удовлетворять потребности Заказчика. Также прерывание потока часто бывает обусловлено отдалённым расположением операций и этапов процесса и неритмичной поставкой незавершённого производства, материалов, комплектующих и т. д. Выстраивание потока влечёт устранение особо явных и крупных потерь. В качестве условия для реализации метода стандартизованной работы выстраивание потока является не менее важным, чем стабильность. В зависимости от специфики процесса из-за невыстроенного потока стандартизируемая работа как минимум может содержать в себе заведомо множество потерь, как максимум будут происходить периодические сбои в работе.

Далее процесс выравнивается под время такта: работа балансируется под требуемый Заказчиком темп. На этом шаге загрузка всех этапов процесса выравнивается под время такта и применяется метод, описываемый в настоящей книге.

В приведённой последовательности вытягивание является следующим после внедрения метода этапом совершенствования. Шаг означает внедрение принципов, методов и инструментов системы вытягивания на стабильном, выстроенном и сбалансированном потоке. Система вытягивания – система, при которой производство не начинается без сигнала последующей операции (этапа процесса), т. е. без сигнала от Заказчика.

Таким образом, внедрение описываемого в настоящей книге метода применительно к принципу последовательности реализации улучшений приходится на третий шаг (Т) вместе с выравниванием под время такта. Подготовительные работы, которые должны быть обязательно проведены, включают в себя стабилизацию (S): применение 5С и визуализации, избавление от видимых потерь и решение простых проблем, а также выстраивание потока (F): применение КПСЦ, устранение более крупных потерь и «узких мест». Применительно к методу, описываемому в настоящей книге, в качестве условия для его реализации нас интересует выполнение первых двух шагов. Третий шаг заключён в самом методе, а совершенствование и внедрение системы вытягивания настолько глубокая тема, что требует описания в отдельных изданиях.

Где начинать реализовывать метод?

Как и любой метод lean, стандартизованная работа не внедряется во всей организации сразу. Для реализации такого метода необходима особая осторожность. Как и для любого инструмента и метода, здесь тоже необходима некая пилотная зона для отработки нюансов, заключающихся в особенностях процесса, решении возникающих проблем, выработки необходимых привычек и т. п. Один из наиболее важных нюансов – это то, что при знакомстве с методом необходимо будет адаптировать всю стандартную документацию, предполагаемую внедрением метода, с учётом особенностей своей организации, опробовать её работу и устранить ошибки. Поэтому выбор пилотной зоны является крайне ответственным шагом в реализации метода.

Основные требования, необходимые для реализации метода и описанные выше, необходимо применить и к процессам пилотной зоны (соблюдение времени такта, последовательности выполнения операций и обеспечение стандартным рабочим запасом). Более того, при выборе пилотной зоны необходимо учитывать лояльность работников. Как уже говорилось выше, большинство людей воспринимает перемены как нечто негативное, а внедрение стандартизованной работы предполагает множество перемен на начальном этапе и постоянные перемены в дальнейшем. Поэтому лояльность персонала может сыграть решающее значение в успешной работе метода. Так как постепенная реализация изменений предполагает их отслеживание и стабилизацию, необходимо сразу продумать способы и средства контроля над ними. Другими словами, подготовленный персонал (как рабочие, так и руководители), наличие ресурсов для контроля и своевременной реакции на возникающие проблемы, а также вовлеченность руководителей должны стать приоритетными показателями при выборе пилотной зоны.

Прежде чем продолжить, необходимо определиться с понятиями процесса, этапа процесса и операции в контексте настоящей книги. Как известно, в lean мы работаем с процессами. В виде процесса можно представить любого рода деятельность, имеющую чёткие границы. По определению, процесс – набор действий по преобразованию некого «входа» в некий «выход». Это может быть процесс производства чего-либо (преобразование сырья в изделие) и т. п. В свою очередь, под данную терминологию попадают все процессы, вне зависимости от их размера. Но, смотря с этой точки зрения, можно обнаружить, что существуют процессы, состоящие из более мелких процессов и т. д.

Например, процесс изготовления автомобиля состоит из процесса сборки и процессов по изготовлению отдельных его узлов, которые, в свою очередь, состоят из процессов получения отливки, механообрабатывающих процессов и т. п.

Для упрощения данной классификации и предотвращения путаницы рассмотрим вопрос с другой стороны. Начнём с определения операции как набора неделимых действий, циклически повторяющихся для выполнения какой-либо работы.

Например, сборка турбокомпрессора является операцией, состоящей из отдельных действий: установки корпуса подшипников, ротора, закручивания гаек и т. п., последовательность которых постоянно повторяется. Другие операции, попадающие под данное определение, это операции монтажа (сборки), демонтажа (разборки), проверки качества, формовки, заливки, резки, штамповки, обрубки и т. п.

Согласно методу стандартизованной работы, каждая операция стандартизуется в виде стандартной операционной карты (СОК), которая включает в себя перечень и описание определённой последовательности действий.

После операции следующим по уровню детализации является этап процесса. Он состоит из набора постоянно выполняемых операций и может представлять территориально отдельный участок, где производится определённый объём работ в процессе, на котором трудится определённое количество работников, выполняющих различные операции. Например, на участке сборки работает несколько человек, за смену выполняющих набор определённых операций по монтажу, подсборке, контролю и т. п., прописанных в их рабочих инструкциях (РИ). При картировании потока создания ценности [1], этапы процесса отображаются в виде прямоугольников и являются последовательными составляющими рассматриваемого процесса. Этапы процесса необязательно могут располагаться последовательно, в любом процессе могут существовать параллельно выполняемые этапы.

Рис. 6.1.

Таким образом, приведённую классификацию можно представить в виде рисунка (см. рисунок 6.1). Процесс имеет вход и выход и представляется в виде последовательности этапов, которая может быть представлена как карта потока создания ценности. Каждый этап процесса состоит из множества операций, распределённых между группой работников, которые их выполняют. Операции, в свою очередь, состоят из последовательности неделимых действий. Пилотная зона, как видно из рисунка, выбирается на одном из этапов процесса, соответствующего определённым требованиям, изложенным выше. Последний этап процесса, выделенный на рисунке, является этапом контроля качества процесса. После реализации и отработки метода в пилотной зоне, стабилизации и стандартизации результатов, лучший опыт распространяется на другие этапы процесса и т. д.

Для реализации метода стандартизованной работы подходят сборочные операции, в частности, операции конвейерной сборки (именно оттуда и берёт своё начало описываемый метод). Связано это с чётким отслеживанием времени такта на конвейере (первого условия для реализации метода). Как уже говорилось выше, без соблюдения этого условия применение метода невозможно. Однако это не значит, что применяемость метода ограничивается только сборкой. Данный метод успешно применяется и на механообрабатывающем производстве и в любых других операциях, соответствующих предъявляемым условиям.

Таким образом, для пилотной зоны выбирается этап процесса с наибольшей степенью подготовленности к внедрению метода: с соблюдением необходимых условий, проведённой подготовкой (устранение потерь, стабилизация и т. д.), а также с наиболее лояльным персоналом.

Что такое принцип вытеснения потерь?

Мы уже достаточно говорили о подготовке, предшествующей внедрению описываемого в настоящей книге метода, о первостепенном устранении основных видимых и наиболее крупных потерь. Но при этом существует нюанс, о котором мы уже упоминали: потери могут видоизменяться, то есть переходить из одного вида в другой и из одной зоны в другую. Это необходимо учитывать, устраняя потери. Поэтому принцип вытеснения потерь – это стандартная схема внедрения любого lean метода или инструмента, существующая для упрощения реализации любого метода и инструмента, а также облегчения преодоления сопротивления при этом. Для того чтобы полностью понять схему распространения лучшего опыта, необходимо также понимать принцип вытеснения потерь (line back) из основного процесса. Вы спросите: «Куда и зачем вытеснять потери, если от них надо безжалостно избавляться?» Как известно, потери могут принимать различный вид, а также проявляться в различных зонах и на различных участках процесса. Решение проблемы на одном участке порой может спровоцировать появление проблем иного вида на другом участке и т. д. Это происходит в связи со сложностью устройства процессов организации, следовательно, причинно-следственных взаимосвязей, порождающих те или иные потери. С другой стороны, в своей работе мы целенаправленно переводим одни виды потерь в другие: перепроизводство, дефекты и прочие потери мы переводим в ожидание – самую безвредную из них. Таким образом, в случаях, когда полное устранение потерь не представляется возможным, мы можем целенаправленно управлять ими, изменяя их вид, количество и местонахождение. Теперь перейдём к самому принципу, согласно которому необходимо всеми способами избавиться от потерь в первую очередь в процессе, создающем ценность. Основной процесс должен иметь максимально возможную долю создания ценности. Собственно, на это и направлен метод стандартизованной работы. Реализуется данный принцип достаточно понятным образом: все действия (операции), не создающие ценности, вытесняются из основного процесса во вспомогательные.

Например, работа по перемещению и транспортировке материалов, комплектующих и незавершённого производства, исходя из своей формулировки, является потерей. Такие действия отвлекают от работы основных работников (выполняющих основные операции и создающих ценность). Вспомогательные действия передают другим, например, в службу логистики, если таковая существует, либо отдельному работнику, выполняющему только функции перемещения и транспортировки. Таким образом, мы повышаем долю времени создания ценности у основного работника, избавляем его от ненужных действий и сосредотачиваем его только на правильном выполнении необходимой работы.

В следующем примере тот же самый принцип реализуется переносом части сборочных операций на подсборку, т. е. основной сборочный процесс собирает только то, что действительно необходимо: готовые узлы и не подсобираемые комплектующие, всё остальное выносится за его пределы. В итоге, на сборке также возрастает доля времени, создающего ценность, за счёт упрощения количества и качества операций снижается количество ошибок (точнее, часть их выносится за пределы основного процесса) и, как следствие, возрастает производительность.

В обоих приведённых примерах вместе с частью работ, не создающих ценность, были переданы связанные с ними потери и ответственность за их устранение. Таким образом, повысилась стабильность работы основного процесса, а Заказчик стал больше защищён от непредвиденных ситуаций.

Дальнейшими шагами является устранение потерь уже в тех зонах (процессах и работах), куда они были вытеснены.

Например, работники, принявшие на себя потери по перемещению и транспортировке, могут оптимизировать маршруты и графики доставки, размеры партий, вид тары и многое другое. Их внутренним Заказчиком теперь является основной процесс, перед ними стоят определённые цели по удовлетворению Заказчика, а также появляются новые цели по сокращению собственных внутренних издержек. То же самое происходит и в первом примере.

Согласно методу стандартизованной работы, стандартная работа логиста или подсборщика будет улучшаться, детализируясь по принципу «ценность – потеря», но применительно к его работе.

Вытесняя потери из основного процесса и постепенно избавляясь от них из вспомогательных, необходимо помнить, в чём заключается основной смысл этой работы и строго следить, чтобы устранение и вытеснение потерь из вспомогательных зон не отражалось негативным образом на основном процессе.

Основные элементы метода стандартизованной работы

Существует несколько элементов стандартизованной работы, их также называют инструментами стандартизованной работы, что не меняет ни их функций, ни применимости. В настоящей книге приводится 7 таких элементов, точнее, мы разделяем их на 7 частей, так как в различных вариантах применения метода количество этих элементов может сокращаться до трёх. Такое упрощение можно найти в Западных источниках информации, в то время как в Японских источниках такое упрощение отсутствует. Тем не менее, в настоящей книге было решено показать подробно каждый элемент стандартизованной работы в отдельности, тем самым дать читателю возможность сочетать элементы, адаптируя метод под специфику собственных процессов.

Приведём краткое представление основных элементов:

1. Таблица пропускной способности процесса. Другие названия – «лист мощности», «лист возможностей процесса» (Process Capacity Sheet) и т. д. Этот документ содержит данные о технологической последовательности этапов процесса, их наименованиях, наименовании оборудования этапа, а также о ручном и машинном времени изготовления определённого изделия, информацию о переналадках и прочем. Из названия становится понятно, что таблица необходима для определения пропускной способности процесса: максимальном количестве изделий определённой номенклатуры, которые способен изготовить рассматриваемый процесс. Таблица показывает «узкие места» и ограничения процесса, а также максимально возможную выработку в существующих условиях. Она составляется по определённой номенклатуре изделий и может быть сравнима с распространёнными технологическими процессами по изготовлению изделий, являющимися достаточно распространённым видом документации. Таблица пропускной способности процесса разрабатывается на определённую номенклатуру изделий (или группу изделий).

2. Стандартная операционная карта (СОК). Представляет собой описание повторяющейся последовательности действий, которые необходимо совершить для выполнения определённой операции. В СОК приводятся все необходимые для выполнения операции действия, которые могут как добавлять, так и не добавлять ценность. Наряду с последовательностью в СОК содержится опыт правильного выполнения операции, представленный в виде ключевых указаний, описывающих основные моменты в работе. На ключевые указания необходимо обратить внимание для предотвращения появления дефектов, поломок и угрозы безопасности работника. Напоминаем, что в СОК отражается наилучшая последовательность действий и приёмов для выполнения конкретной операции из известных в настоящее время. Также в СОК указывается информация об инструменте, приспособлениях и комплектующих, необходимых для выполнения конкретной операции. Стандартная операционная карта разрабатывается на определённую операцию.

3. Рабочая инструкция. Другие названия – стандартная рабочая инструкция (Standard Work Instruction), лист стандартной работы (Standard Work Sheet) и т. п. Этот документ является перечнем стандартов выполнения операций (СОК), который является инструкцией для рабочего, и содержит ссылки на номера СОК. Рабочая инструкция содержит порядок выполнения определённых операций, время, необходимое для их выполнения, а также указания на возможные вариации, т. е. специфические особенности выполнения той или иной операции. Рабочая инструкция разрабатывается на одного определённого работника. Количество содержащихся в ней операций определяется проведением перебалансировки под время такта.

4. Визуальные приложения к СОК. Они могут быть представлены в различном виде, в сочетании с приведёнными выше элементами (СОК и РИ). Визуальные приложения – очень важная часть работы метода, так как именно они дают исчерпывающее представление о выполнении описанной работы. Визуализация, в свою очередь, может быть двух видов:

– подсказки при выполнении последовательности действий определённой операции (как выглядит то, что необходимо сделать);

– схема передвижения оператора (диаграмма Спагетти) при выполнении определённой последовательности действий.

Один вид визуального приложения не исключает другого, они оба могут быть гармонично скомбинированы в стандартной документации метода.

5. Сводная таблица стандартизованной работы. Представляет собой циклограмму, отображающую ход выполнения операций, сгруппированных в рабочей инструкции. Визуально отображается время выполнения каждой операции в пределах времени такта. Сводная таблица, как и рабочая инструкция, разрабатывается на определённого работника. Она помогает осуществлять визуальный контроль над совершением работы согласно времени такта и своевременно реагировать на возникшие проблемы, например, оказать помощь, если работник не укладывается во время такта.

6. Диаграмма загрузки операторов. Другое название – диаграмма Ямадзуми. Это визуальное представление загрузки работников в виде столбчатых диаграмм. Диаграмма отображает время создания ценности, время потерь и время вариаций, т. е. время, необходимое для выполнения специфических операций (изготовления или сборки особо трудоёмкого изделия). Диаграмма позволяет визуально представить загрузку каждого работника в определённом этапе процесса и оперативно производить балансировку загрузки под время такта. Диаграмма загрузки операторов состоит из последовательности выполняемых операций каждого рабочего, т. е. из РИ и СОК. Разрабатывается на участок, либо отдельный этап процесса, в зависимости от их территориального расположения и особенностей технологии.

7. Стандарт операции проверки качества (СОК по качеству). По своей сути является документом, аналогичным стандартной операционной карте (п. 2). Но в данном случае СОК по качеству содержит определённую последовательность действий по проверке выполнения определённого набора операций, производившихся определённым оператором. Ключевые указания и визуальные приложения СОК по качеству ориентированы на проверку определённых параметров и предотвращение возникновения возможных ошибок. Здесь очень важное место занимает принцип завершённости процесса, о котором подробно рассказывается ниже. СОК по качеству завершает набор СОК в рабочей инструкции, поэтому он выделен в качестве отдельного документа. СОК по качеству разрабатывается на операцию, т. е. повторяющуюся последовательность действий.

Работу всей документации метода можно представить в виде рисунка (см. рисунок 6.2).

Рис. 6.2

Из него видно, как выбранный для внедрения метода стандартизованной работы процесс делится на этапы процесса. Из таблиц пропускной способности процесса нам известны его мощности и способности, необходимые для производства определённого количества изделий. На каждом этапе процесса работает определённое количество людей, и выполняется определённое число операций, которые задокументированы в стандартных операционных картах. При распределении работ с помощью диаграммы загрузки операторов каждому из этапов процесса определяется свой, определённый набор операций.

Они могут не совпадать по количеству, однако они выровнены по трудоёмкости (по времени выполнения) под рассчитанное время такта. Такой набор стандартных операций каждого оператора завершается проверкой качества его работы, т. е. выполнением последовательности действий, изложенных в СОК по качеству (на рисунке выделены зелёным цветом). Этот набор стандартных операций формализуется в виде рабочих инструкций для каждого работника этапа процесса.

Какова последовательность разработки и взаимодействия элементов метода?

Алгоритм разработки документов и схема их работы представлены в виде блок-схемы на рисунке 6.3. Сразу стоит оговориться, что это не алгоритм внедрения метода, а всего лишь взаимосвязь документов, предполагаемых методов, призванная сформировать правильное представление об их структуре и взаимосвязи.

Рис. 6.3

Последовательность начинается с определения процесса, который будет подвергнут изменениям. Необходимо чётко понимать границы этого процесса, а также в точности представлять, как он устроен и функционирует. Для этого процесс должен быть прокартирован и обязательно должно быть определено, в чём заключается ценность для Заказчика в нём. Данный шаг алгоритма назван разбивкой процесса на этапы. Каждый этап процесса, в свою очередь, разбивается на операции, т. е. из каждого этапа процесса выделяются периодически повторяющиеся последовательности действий. Данный шаг достаточно трудоёмкий и требует работы группы с участием представителей различных служб, а также работников, выполняющих рассматриваемые операции. Работа этой группы плавно перетекает в разработку стандартных операционных карт на операции и стандартных операционных карт по качеству. Определяется потребность и форма выполнения визуальных приложений, затем производится их разработка. Немного другим составом команды (в зависимости от специфики процесса), исходя из имеющихся данных, определяется пропускная способность процесса. Данные можно получить по результатам картирования, либо проведя отдельную работу.

Определённая пропускная способность процесса будет являться базой для будущего планирования производства, поэтому участие представителя соответствующей службы (планирования и т. п.) в составе группы обязательно. Исходя из данных о пропускной способности, планируется производство изделий, а также происходит выравнивание по количеству и номенклатуре. Суть выравнивания заключается в выдаче равномерного по трудоёмкости задания на изготовление необходимых изделий, исключении пиков (например, изготовлении большого числа максимально трудоёмких изделий в один день или месяц). Выравнивание является обязательным для работы согласно времени такта. Другими словами, планирование должно осуществляться с учётом времени такта, которое рассчитывается с определённой периодичностью, о чём нам говорит следующий шаг алгоритма. Для каждого этапа процесса выстраивается диаграмма загрузки операторов, после чего, согласно рассчитанному времени такта, проводится балансировка операций и выравнивание загрузки каждого оператора под время такта. В зависимости от технологии и специфики процесса, балансировка может производиться как внутри определённого этапа процесса, так и между его смежными этапами. Принципы проведения балансировки более подробно описаны ниже. Таким образом, конечным продуктом проведённой работы являются разработанные рабочие инструкции для каждого оператора, включающие в себя определённый набор СОК по выполнению операций, а также завершающую СОК контроля качества выполненной работы.

Шаги алгоритма, выделенные зелёным цветом, повторяются при изменении потребности Заказчика, т. е. при пересчёте времени такта работы. Остальные шаги, как правило, не повторяются в течение длительного времени. Другими словами, внедряя метод стандартизованной работы, основной объём работ по созданию необходимой документации приходится на начало внедрения.

Это не означает, что процесс непрерывных улучшений отменён, нет. Разумеется, следует следить за актуальностью всей разработанной документациии, продумывая в самом начале внедрения, как встроить их в существующую систему. Например, таблица пропускной способности процесса может и должна меняться при модернизации оборудования, либо при ухудшении его характеристик. Стандартные операционные карты, являющиеся основой для мелких улучшений, также должны совершенствоваться и видоизменяться, а время, не добавляющее ценность, должно сокращаться.

Принцип завершённости процесса

Так называемый принцип завершённости процесса является одним из наиболее значимых принципов, обеспечивающих качество выполнения работ практически в любых процессах и условиях. Данный принцип зародился и активно применяется в компании Тойота, однако его описания при реализации стандартизованной работы в Западных источниках мне не встречалось. Применимо к описываемому в настоящей книге методу, данный принцип является основой для поддержания качества выполнения стандартизованных работ, поэтому необходимо внимательно ознакомиться с содержанием подраздела и ответственно отнестись к его применению при реализации метода стандартизованной работы.

При разбивке процесса на этапы, в том числе при помощи картирования потока создания ценности, завершающим этапом процесса (выделен зелёным на рисунке 6.1 и 6.2) является этап проверки качества произведённых в процессе работ. В то же время из рисунка 6.2 видно, что набор операций, выполняемых одним работником и формализованных в рабочей инструкции, завершается проверкой качества выполненных работ (произведённых операций). Обратите на это внимание, т. к. это один из способов реализации принципа.

Сам принцип можно сформулировать следующим образом: периодически повторяющаяся работа, имеющая логическое завершение, должна выполняться одним работником и завершаться проверкой качества выполненной работы. Одна формулировка не передаёт полностью всего смысла принципа, поэтому объясним, что это означает.

Нам известно, что стандартные операционные карты разрабатываются на операции, т. е. периодически повторяющуюся последовательность действий. Эта последовательность является логически правильной и завершённой и впоследствии является неделимой, в том числе и при перебалансировке загрузки операторов.