Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Например, стандартизация расположения тар, стеллажей и прочих мест размещения комплектующих изделий на производственном участке может иметь Заказчика в лице работника службы логистики, осуществляющего подвоз комплектующих на конкретный участок. Ему нужна эта информация, чтобы правильно их расставить, таким образом, логист является Заказчиком данного стандарта. Пользоваться же им будет не только логист, но весь работающий на участке производственный персонал.

Необходимо запомнить подтверждённое опытом правило: отсутствие стандарта всегда лучше, чем наличие неработающего (неактуального, игнорируемого и т. п.) стандарта.

Какие взаимосвязи между стандартами должны существовать?

То, что взаимосвязь между различными стандартами должна существовать, не вызывает сомнения. Так как именно такая взаимосвязь связывает отдельно совершаемые работы в систему (системную работу)? Один стандарт поддерживает другой, который, в свою очередь, контролирует третий и т. д. Это и есть система, к которой необходимо стремиться. Выше уже упоминалось о необходимости поддержки, наблюдения и контроля над исполнением стандарта. Таким образом, стандарт проведения контроля поддерживает работоспособность операционных стандартов (или любых, которые он контролирует). Стандарты выполнения операций, в свою очередь, опираются на общие технологические стандарты, которые опираются на ТУ (технические условия), ОСТы (отраслевые стандарты) и ГОСТы. Таким же образом могут быть связаны стандарты загрузки и расстановки персонала и стандарты выполнения операций.

Внедряя любые улучшения и, соответственно, стандартизируя их, необходимо обязательно продумать, как сделать реализованное улучшение системным, т. е. как оно будет контролироваться и поддерживаться. Визуализация помогает выстроить такую систему, позволяя каждому контролировать выполнение стандарта. Визуализировать можно как сам стандарт, так и периодичность проведения аудита (контроля, проверки на соответствие и т. п.), например, в виде чек-листов, где отображаются необходимые параметры проверки.

Другой вид взаимосвязи в стандартах – это перекрёстные ссылки. Так как в стандарте отображается только нужная в конкретной ситуации информация, оставшуюся часть, которая относится к конкретному стандарту, можно отобразить в виде ссылки на какой-либо документ, где она изложена. Например, стандарт выполнения конкретной операции опирается на технологию (технологический процесс), но в нём содержатся только те ключевые указания, которые требуются для лучшего (быстрого, экономичного, безопасного) способа выполнения этой операции. В нём могут находиться ссылки на иные нормативные документы (стандарты), начиная с технологического процесса и заканчивая стандартами ОТ и ТБ (охраны труда и техники безопасности). Также и чек-лист проверки стандартов выполнения операций на определённом участке содержит ссылки на стандарты, подлежащие проверке в конкретном случае. Пункты, заложенные в чек-листе, могут быть направлены на проверку как самого содержания стандарта выполнения операции, так и на проверку соблюдения требований, указанных в ссылках, например, требований ОТ и ТБ.

Прочность взаимосвязей между различными стандартами характеризует работоспособность системы в целом. Выстраивая работоспособную систему в своей организации, тщательно продумывайте ответы на следующие вопросы:

– Что произойдёт, если исключить этот стандарт?

– Какая существует взаимосвязь у данного стандарта с другими, уже имеющимися?

– Как визуализировать данный стандарт?

– Как контролируется работа стандарта?

– Как визуализировать контроль соблюдения данного стандарта?

Разберёмся с понятиями

В переводе с английского Standard – норма, образец. Так всё же, что такое стандарт с точки зрения lean? По определению, стандарт – то, как должно быть. Это может быть последовательность действий, значение показателя или технологического параметра, расположение оборудования или рабочих мест, размещение инструментов и многое другое. Вы можете, конечно, возразить и сказать, что раскиданные по вашей комнате носки – это то, как должно быть, но это не стандарт. И будете правы. Отличительная особенность стандарта от простой обыденной ситуации – это то, что стандарт – это документальное отражение наилучшей в настоящий момент времени ситуации. Во-первых, стандарт – это документ, т. е. изложенная на бумаге и заверенная подписями уполномоченных лиц ситуация, а во-вторых, это наилучшая в настоящий момент времени ситуация для вас. Например, если мы говорим о стандарте выполнения операции, то это наилучшая последовательность действий с применением наилучшего, имеющегося в вашем распоряжении, инструмента и т. д. Если вы можете сделать (произвести, расставить и т. п.) что-то лучше, чем написано в стандарте, следовательно, стандарт устарел и нуждается в обновлении. Вы должны оттолкнуться от него и провести улучшение, стандартизировав достигнутый результат. Иначе, выполняя работу между стандартным и наилучшим состоянием, вы не просто не сможете распознать проблему, но и будете постоянно получать нестабильные результаты.

Обратимся к другому понятию – стандартизация. Согласно классическому определению, стандартизация – деятельность по разработке, опубликованию и применению стандартов. Также это деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, улучшение качества жизни, здоровья и имущества, технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции. Повышение качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии. Разработка единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности хозяйственных объектов с учётом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; обороноспособности и мобилизационной готовности страны. Стандартизация направлена на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области посредством установления положений для всеобщего и многократного применения в отношении реально существующих или потенциальных задач.

Формализация наилучших подходов к работе, а также упорядочивание и накопление наилучшего опыта – это именно то, с помощью чего мы достигаем наилучших результатов. Термин «стандартизация» часто употребляется в форме глагола, обозначая процесс разработки стандарта. В большинстве случаев в настоящей книге он употребляется именно в таком значении.

Стандартизованная работа (или стандартизированная работа) – это работа в соответствии со стандартом. Это означает, что есть стандарт, согласно которому ведётся работа. Что не всегда верно: либо сам стандарт не соответствует определению, либо работа не всегда ведётся согласно нему.

Существует также отдельный метод lean под названием «Стандартизованная работа», который часто упоминается как инструмент lean, однако в силу сложного набора действий, а также применения отдельных простых инструментов правильнее будет отнести его к методам. Попытаемся дать определение стандартизованной работе как методу в одном предложении. Стандартизованная работа – это выполнение определённых операций согласно визуальным стандартам, являющихся основой постоянных улучшений, для удовлетворения потребности Заказчика. Определение недостаточно полное и немного смазанное, его суть мы раскроем далее. Сама по себе стандартизованная работа позволяет организации улучшать процессы, достигать тем самым определённых целей, а также, что не менее важно, стабилизировать стандартизируемый процесс. Самого же полного объяснения такого понятия, как «стандартизованная работа» или «Standard work», к сожалению, невозможно найти в русскоязычной литературе. Отдельные описания не позволяют полностью представить картину возможностей этого метода и механизмы его работы в реальной производственной обстановке (производственная обстановка очень важна, так как первым условием применения метода является работа согласно времени, такта, т. е. в соответствии с промежутком времени, через который Заказчик желает получать единицу продукции). Хотя существует возможность (как и примеры) применения метода и в сфере услуг, о чём мы также поговорим далее. В настоящий момент, раз вы читаете эту книгу, проблему недостатка информации, описывающей работу метода в существующей литературе, можно считать исправленной.

Теперь разберёмся в отличиях стандартной, стандартизованной и стандартизированной работы. Как известно, русский язык богат на синонимы (слова разные по звучанию, но сходные по логическому значению), омонимы (слова разные по логическому значению, но сходные по звучанию) и паронимы (слова, близкие по звучанию и значению). Стоит отметить, что и в англоязычной терминологии встречаются различные по звучанию и написанию названия описываемого в настоящей книге метода: Standard work (стандартная работа) и Standardized work (стандартизированная или стандартизованная работа). В чём же разница значений следующих паронимов – стандартный, стандартизованный и стандартизированный?

Прилагательное «стандартный» является близким родственником существительного «стандарт», который обозначает «образец», «эталон» или по-другому «то, как должно быть». Соответственно, прилагательное «стандартный» в данном случае обозначает «соответствующий стандарту». Другое значение прилагательного «стандартный» – это общепринятый, устоявшийся. И в этом значении рассматриваемое прилагательное уже далеко ушло от первоначального «эталонного» значения.

Прилагательное «стандартизированный» в качестве близкородственного существительного имеет существительное, обозначающее процесс разработки и применения стандартов, – «стандартизация». Если отталкиваться от значения существительного, то прилагательное «стандартизированный» обозначает «подлежащий или подвергающийся стандартизации», в то время как процесс, прошедший стандартизацию, можно назвать как стандартизированным, так и стандартным (то есть приведенным к определенному стандарту выполнения и соответствующий ему).

Третий пароним, со значением которого предстоит разобраться, – «стандартизованный». Наиболее близко к нему существительное – «стандартизованность». Стандартизованность – это качество какого-либо процесса, показатели и свойства которого были определены до его начала. Синонимами прилагательного «стандартизованный» могут являться такие слова, как «шаблонизированный», «типизированный». Стандартизованный процесс, таким образом, это такой процесс, критерии протекания которого были определены заранее.

Несмотря на то, что все эти термины часто употребляются как синонимы, при объяснении одного и того же, с точки зрения автора, именно термин «стандартизованная работа» наиболее точно характеризует суть описываемого метода.

Пример метода работы на основе стандартов

Уверен, что большинство читателей уже понимает, к чему мы так подробно рассматривали снижение потерь и непрерывное совершенствование. Важно это было не только потому, что это две жизненно необходимые составляющие культуры любой современной конкурентоспособной организации, но и потому, что эти две составляющие являются двумя сторонами медали под названием «метод работы на основе стандартов». Этот метод – оптимальное решение для любой организации, вне зависимости от рода деятельности. Данная глава раскроет основные особенности и принципы функционирования этого метода.

В настоящее время методы работы на основе стандартов широко распространены от Японии до Европы и Америки, а применяются в средних и крупных организациях, как правило, имеющих достаточно сложные технологические процессы. В той или иной степени методы работы на основе стандартов встречаются и на Российских предприятиях, но, по большей части, эти предприятия являются совместными, либо дочерними филиалами зарубежных. В большинстве организаций требования системы менеджмента качества (СМК) в той или иной степени выполняются, если организация не располагается в подвале и не скрывается от проверяющих органов. Они частично перекликаются с методами работы на основе стандартов и могут быть при желании быть интегрированы друг с другом. Методы работы на основе стандартов не противоречат правилам СМК.

Рассмотрим пример. Представьте себе такую ситуацию. Работник устраивается на предприятие и приходит на рабочее место. К своей радости там он обнаруживает, что операции, которые он должен ежедневно выполнять, просты и понятны, к тому же на рабочем месте находится визуальный стандарт, описывающий его работу, а старший рабочий проводит вводное обучение, показывая, как работать по этому стандарту. Работник тренируется и приобретает определённые навыки. Благодаря свежему взгляду, он довольно скоро обнаруживает, что работу можно делать гораздо быстрее, изменив последовательность операций, о чём он незамедлительно сообщает бригадиру (мастеру, руководителю и т. п.). Бригадир, рассмотрев предложение, показывает работнику устаревший и выведенный из обращения вариант выполнения той же операции, которая ранее выполнялась именно таким способом, который только что предложил работник. Бригадир объясняет, что, к сожалению, когда ранее работа выполнялась таким способом, было превышение по одному из ключевых показателей качества, т. е. имел место брак. Тогда новый работник предлагает следующую идею, как упростить свою операцию и сделать её более удобной и быстрой, и бригадир, обдумав, принимает предложение. На следующий день, придя на работу, работник снова удивлён, так как стандарт выполнения его операции изменился, став лучше ровно на поданное им предложение. Работая некоторое продолжительное время, наш работник стремится совершенствовать не только своё рабочее место и операцию, но и расти вертикально, повышая разряды и намереваясь перейти на руководящую должность. Для этого ему необходимо освоить несколько смежных профессий, для чего он с определённой периодичностью, в соответствии с графиком ротации цеха, работает на них, быстро осваивая работу при помощи понятных визуальных стандартов. Также он должен обучить определённое количество вновь принятых и ротируемых работников работе, согласно стандарту выполнения его операции. С точки зрения руководителя, он оперативно реагирует на возникающие проблемы, так как получает информацию при каждом отклонении или невозможности работать по стандарту. Он обеспечивает накопление и сохранение наилучшего опыта выполнения любой работы в стандартах, следовательно, гарантирует выполнение работы оптимальным способом. Также он гарантирует постоянное и своевременное выполнение плана с должным уровнем качества, имея гибко управляемый персонал, обладающий широким уровнем квалификаций. Персонал мотивирован на постоянное совершенствование своей работы, собственное развитие и расширение круга знаний и умений.

Этот пример является лишь небольшим отрывком, отображающим часть огромной картины возможностей метода работы на основе стандартов. Об этом мы ещё поговорим, а сейчас давайте подумаем, какие конкурентные преимущества даёт нам такой метод работы? Уменьшается время подготовки и обучения работника выполнять определённые операции, соответственно, увеличивается скорость развития работников, они быстрее учатся и тратят меньше времени на обучение друг друга. Сглаживаются такие неприятные моменты, как невыход сотрудника, так как теперь есть, кому его заменить, что также является несомненным преимуществом при увеличении плана, образовании узкого места в потоке создания ценности[22] и т. п. Разумеется, облегчается работа для самого работника, уменьшается вероятность появления какой-нибудь ошибки или дефекта. Для руководителя удобство заключается в первую очередь в прозрачности выполнения той или иной операции, возможности осуществления контроля за её выполнением как самим руководителем, так и любым другим работником, а также возможности достижения целей при непрерывном улучшении процесса и сохранении улучшений в стандартах. Таким образом, медленное, но устойчивое совершенствование процессов приближает организацию к достижению целей, что одновременно выражается в снижении издержек и увеличении прибыли организации. Повышение лояльности персонала и престижа организации – так же существенные преимущества, которые неизбежно достигаются в результате развития персонала.

Почему этот метод наиболее эффективный в настоящее время?

Если, рассмотрев пример, вы ещё не убедились в эффективности описываемых методов работы, рассмотрим их в совокупности с культурой решения проблем и непрерывного совершенствования. Вспомним уже неоднократно приводимый в настоящей книге рисунок, схематично отображающий отличие проблемы от улучшения (см. рисунок 5.4). Теперь, вместо уже понятных нам отличий одного от другого, обратим внимание на роль стандарта в данном случае.

Рис. 5.4

Как мы знаем, проблема определяется как отклонение от стандарта. Нет стандарта – нет проблемы, не работаем на основе стандартов – не определяем проблемы (либо определяем частично в силу индивидуального понимания). Логика проста, но она этим и гениальна. Распознавание проблемы как таковой является существенной частью культуры решения проблем. Наличие стандартов позволяет быстро выявить проблему и начать её решать. Если рассуждать точнее, стандарт позволяет, а метод работы на основании стандартов обеспечивает эту возможность, так как включает в себя периодический контроль выполнения стандарта. Визуализация стандарта, также являющаяся частью метода, позволяет осуществлять контроль за его соблюдением всеми работниками (проблему может увидеть любой). Такая прозрачность существенно минимизирует вероятность появления ошибок и возникновения проблем. К тому же, как мы поймём, что проблема решена, не имея стандарта? Культура решения проблем, вырабатываемая в организации, должна предусматривать ответ и на этот вопрос. Таким образом, одной из основ метода работы на основе стандартов является культура решения проблем.

Вторая основа метода работы на основании стандартов – это культура непрерывного совершенствования. Вернитесь к последнему рисунку и ответьте на вопрос: «Откуда мы знаем, что мы что-то улучшили, если не знаем существующее состояние?» Как мы можем быть уверены, улучшая что-либо, что наше улучшение сохранится, или что мы не повторяем чью-то работу, сделанную какое-то время назад? Улучшение в данном случае – это как прыжок в высоту: если мы хотим улучшить что-либо, нам необходимо опереться на текущую ситуацию, стандарт. А прыгнуть выше мы можем, только зафиксировав предыдущую высоту новым стандартом. И так далее. Одни стандарты будут неустойчивы, и вам придётся возвращаться на ступень ниже и прыгать заново, но закрепив стандарт, вы уже не будете падать в пропасть, вы всегда будете контролировать ситуацию.

Что должны обеспечивать методы работы на основе стандартов?

Так как каждая организация является особенной по своим внутренним процессам и устройству, оказывается не просто ответить на этот вопрос. Однако можно сформулировать общие требования и условия эффективной работы стандартов и методов работы на их основе.

– Стандарт – это постоянно изменяющийся и совершенствующийся документ. Ни в коем случае не стоит понимать его, как нечто разработанное раз и навсегда, что часто встречается на практике. Данная ошибка наблюдается повсеместно, когда в коллективах преобладают такие убеждения, как «Зачем менять стандарт, ведь его разрабатывали умные люди не просто так?» Сталкивались ли вы в вашей организации с подобными убеждениями? Уверен, что да. Жизнь меняется с каждым днём, ежедневно пишется по сотне новых книг, совершенствуются технологии и методы ведения бизнеса и т. д. Соответственно, стандарты должны совершенствоваться в ногу со временем, они должны поддерживать каждое улучшение в вашей организации, бережно хранить его и помогать осуществлять дальнейшие улучшения. Другими словами, методы работы на основе стандартов должны обеспечивать оперативное отражение изменений.

– Оперативно отражённое изменение должно быть известно всем заинтересованным работникам организации и не только им. Всегда существует несколько человек, работающих над одной и той же задачей. Поэтому при внедрении какого-либо улучшения положительный опыт должен распространяться среди всех работников, предотвращая лишнюю работу или принятие взаимно пересекающихся (либо противоречащих друг другу) решений. Это справедливо и для работников, занимающихся решением похожих и аналогичных задач, лучший опыт может сэкономить их время и усилия, которые они смогут направить на другие, более важные дела.

– Методы работы на основе стандартов должны помогать видеть проблемы, определять их и правильно оценивать. Когда мы имеем стандарт, мы знаем, как должно быть, и можем видеть несоответствия фактического состояния и стандартного. Для этого стандарты должны быть максимально визуализированы и доступны. Визуализация и доступность стандартов сама по себе резко снижает вероятность появления проблемы, так как позволяет осуществлять контроль над соблюдением стандарта любому работнику, повышая тем самым общий уровень ответственности за выполнение той или иной работы.

– Методы работы на основе стандартов должны предотвращать появление ошибок (дефектов, травм, поломок и т. п.), обеспечивать их непрерывное снижение. Сталкиваясь с какой-либо проблемой и решая её, необходимо каждый раз спрашивать себя: «Что необходимо сделать, чтобы предотвратить их появление в дальнейшем?» или «Как необходимо стандартизировать решения, чтобы больше никогда не сталкиваться с этой проблемой (либо существенно снизить эту вероятность?)» Визуализированный стандарт может быть подсказкой для работника, ведь он содержит необходимую информацию для предотвращения возможных ошибок, а также облегчает процесс обучения и акцентирует внимание на моментах, влияющих на появление дефектов, травм, поломок, на нарушение технологии, на упрощение выполнения операции и т. п.

Это основные требования к методам, которые не зависят от специфики процессов организации и её устройства. Неважно, плавите вы сталь или собираете микросхемы, ваши стандарты должны постоянно меняться и совершенствоваться. Лучший опыт должен распространяться и становиться некой пищей для ума другим работникам организации, он должен сохраняться в стандартах, помогать выявлять проблемы и предотвращать появление ошибок.

Как стандарты это обеспечивают?

Перечисленные выше требования кому-то могут показаться идеализированными, кому-то невозможными для реализации, а кому-то – естественным функционированием его организации, всё зависит от уровня развития культуры вашей организации. Чтобы соответствовать этим требованиям, в частности, для первых двух случаев, необходимо затратить немало сил и энергии, создавая некий фундамент для перечисленных требований.

Достичь гибкости в изменении документации не так просто. На практике такие изменения могут занимать от нескольких часов до нескольких недель или даже месяцев, в зависимости от документа. Представьте, сколько идей и предложений по улучшениям может возникнуть за это время? Представьте, сколько идей и предложений на улучшения могут угаснуть, забыться и не реализоваться за время изменения документации? Для того чтобы этого не происходило, а также для сокращения, связанных с этим потерь времени и ресурсов, необходимо облегчить работу по изменению документации в вашей организации. Обратите внимание на время, затрачиваемое при изменении того или иного документа, куда оно расходуется? Как правило, большая часть времени, затрачиваемого на изменение документации, уходит в ожидание изменения или согласования, а то и просто мы ждем, когда кто-то просмотрит документ. Порой никто не задумывается о необходимости той или иной согласующей подписи на документе. В то же время необходимо помнить, что каждая согласующая инстанция при прохождении документа – это возможность отправить его на предыдущие стадии, т. е. значительно увеличить время его выхода. Следующая часто встречающаяся проблема – это несоответствие уровня исполнителя при внесении изменений или согласовании документа. Говоря другими словами, если необходимо внести изменение в стандарт выполнения операции, то это вполне может сделать руководитель, непосредственно отвечающий за выполнение этой операции, например, мастер или бригадир, разумеется, согласовав внесение изменений с заинтересованными службами (например, технологической). Стоит ли согласовывать каждый стандарт выполнения операции с главным технологом? Необходимо помнить, что те, кто вносят и согласовывают изменения в стандарт, уже владеют информацией о реализованном улучшении, поэтому они могут помочь в распространении информации об улучшении. Сделать это можно по-разному, начиная с простого каскадного информирования, когда информация передаётся по уровням управления своей службы, заканчивая применением различных электронных систем: баз данных, корпоративных серверов, простой рассылки по электронной почте. Выбор всегда остаётся за вами.

Так, создавая фундамент для гибкого изменения документации и оперативного распространения информации об улучшениях, необходимо подумать над следующими вопросами:

– Все ли согласующие подписи в документе необходимы?

– Как уменьшить время ожидания документа?

– Как расставить приоритеты в работе, чтобы минимизировать ожидание документа?

– Кто может более оперативно и качественно внести изменения в стандарт?

– Кто и зачем должен согласовывать тот или иной стандарт?

– Как согласующие стороны могут помочь в распространении информации об улучшении (изменении)?

– Как ещё можно ускорить выход стандарта?

– Кто должен знать о внесении изменений в стандарт?

– Как быстрее и в полном объёме распространить информацию об улучшении?

– Где и в каком виде можно аккумулировать информацию о новых улучшениях?

Обеспечить доступность и визуализацию стандартов достаточно просто. Важно руководствоваться правилом: стандарт должен быть размещён в месте его применения, либо как можно ближе к нему. Другими словами, стандарт выполнения операции должен находиться на той самой операции, либо как можно ближе к этой операции (например, в операциях сварки, литья расплавленного металла и т. п., где есть риск повреждения или уничтожения стандарта, будет лучше, если он будет располагаться неподалеку). В любом случае, работник должен иметь доступ к этому стандарту, для чего его необходимо визуализировать и дать ссылку на его местонахождение (визуализированную). Необходимо приучать руководителей нижнего уровня (в производстве – мастер, бригадир) периодическим проверкам выполнения работы в соответствии со стандартом, постоянному контролю соответствия стандарта наилучшему опыту, оперативности внесения изменений в стандарт и т. п. То есть стандарты в зоне ответственности определённого руководителя должны быть основными рабочими документами в течение рабочего дня. Например, если мы заведомо уверены, что работник, выполняя все требования стандарта, не может совершить ошибку (выпустить некачественную продукцию, получить травму, спровоцировать поломку и т. п.), то задача руководителя нижнего уровня заключается в периодическом контроле соответствия написанного в стандарте фактическому состоянию. Применительно к выполнению операций, дисциплинировать и упорядочить такой контроль можно с помощью размещения чек-листов[23], отметка в которых подтверждает выполнение контроля определённой операции (см. рисунок 5.5).

Рис. 5.5

Например, в таком виде, когда руководителю необходимо будет только проставлять отметки в виде галочек, крестиков или подписей, выборочно контролируя операции в зоне его ответственности. Такой чек-лист будет служить напоминанием для руководителя о необходимости и качестве проверки, а также некой «второй петлёй» контроля для вышестоящих руководителей. Не стоит забывать, что любая визуализация многократно увеличивает степень контроля и ответственность исполнителя, ведь теперь осуществлять контроль под силу любому работнику. Так, создавая фундамент для доступности и визуализации стандартов, необходимо будет дать ответы на следующие вопросы:

– Кто чаще всего пользуется этим стандартом?

– В каком месте стандарт будет наиболее доступен пользователям?

– Где разместить ссылки на стандарт?

– Какая потребуется визуализация?

– Как организовать контроль над исполнением стандарта?

– Достаточно ли будет принятой визуализации для понимания стандарта?

Руководителю, намеревающемуся создать основу для внедрения стандартизованной работы, необходимо заранее проработать эти вопросы со своей командой. Нельзя ни в коем случае довольствоваться только ответами на несколько вопросов, либо рассматривать их по отдельности. Все ответы и все предлагаемые решения должны складываться, как пазлы, в одну единую систему, логически выстроенную и не имеющую пробелов, необговоренных нюансов и исключений.

Что говорит об этом лучший опыт?

Ответ на этот вопрос будет основан на личном опыте, опыте моих коллег и изученном материале о работе некоторых крупных зарубежных компаний.

Все известные организации объединяет всеобщее вовлечение работников в процесс улучшений, а также в изменения стандартов их работы. Это достигается абсолютно разными способами. Идеально, когда работник осознаёт, что он лично влияет на стандарт его работы, он становится хозяином своего дела и начинает работать уже не на директора, а на себя. Но такой уровень культуры непрерывных улучшений в организации встречается, к сожалению, крайне редко. В основном, наличие такой культуры в организации обуславливается высокой степенью вовлечения высшего руководства в работу основного процесса. На практике обратной стороной процесса улучшений является то, что работникам, естественно, не хочется внедрять улучшения, которые могут отяготить их работу: сделать интенсивней труд, сократить время на ожидание и отдых.

Для этого предусматривается соответственная система мотивации, помогающая работнику выбрать между единовременным или долгосрочным бонусом и продолжением бесполезной траты времени на работе. Наибольшее распространение в организациях получили небольшие единовременные выплаты за подачу, либо за реализацию предложений по улучшениям. Стоит отметить, что это не самое эффективное решение, просто нужно с чего-то начинать.

Другим вариантом мотивации работников может стать один из перечисленных ниже нематериальных способов. Несмотря на широко распространённое мнение о том, что «нет ничего лучше, чтобы мотивировать людей, чем деньги», я с этим не согласен. Так, наиболее распространёнными из известных мне способов мотивации являются следующие.

– Визуализация лучших предложений, а также подразделений, подавших или реализовавших их большее количество. Как правило, размещаются на самом видном месте в организации (перед входом в центральный офис и т. п.).

– Проведение конкурсов в бригадах, отделах и подразделениях организации на лучшее предложение и лучший изменённый стандарт.

– Такие нематериальные поощрения, как предоставление оплачиваемого выходного дня, билетов в кино (театр, цирк и т. п.), возможность освоить другую профессию или получить новый инструмент для работы (оборудование, программное обеспечение, компьютер и т. п.) и многое другое.

Для поддержания процесса улучшений широко распространена работа отдельных людей, которые могут называться по-разному: менеджер по улучшениям, кайдзен-менеджер, lean-менеджер и т. п. Их задача сводится примерно к одному: собирать и внедрять предложения по улучшениям, неважно, сами они это делают или при помощи работников и их руководителей, помогать отбирать и внедрять лучшие предложения, а также следить за изменениями стандартов, непосредственно самим участвовать в их изменении. Другими словами, их задача заключается в том, чтобы следить за безукоризненным соблюдением принципа «нет стандарта, нет улучшения», при этом продвигая всё больше улучшений. Отдельная функция, которую также стоит отметить, – это обучение и мотивация работников, помощь им в генерации и формулировании идей, оформлении и внедрении предложений. Работа таких людей, как правило, измеряется в количестве поданных, реализованных и стандартизированных предложений в зоне их ответственности, а также суммарным экономическим эффектом от улучшений.

Мотивацией одних работников, подающих и реализующих предложения, дело не ограничивается. Для обеспечения эффективной работы, необходимо мотивировать и руководителей, так как в первую очередь от них зависит судьба предложения и скорость его внедрения. О мотивации руководителей на основе ключевых показателей мы уже говорили, в данном же случае необходимо обеспечить взаимосвязь между показателями, за которые отвечают и на которые влияют руководители, и качеством подаваемых предложений и изменённых стандартов. Роль руководителя заключается не только в рассмотрении и отборе инициативы снизу (поданных предложений), но и в направлении этой инициативы в нужное русло. То же самое должно происходить и с изменёнными стандартами, каждое изменение должно отражаться на определённых ключевых показателях. А руководитель, стандартизируя результаты каких-либо улучшений, должен отвечать на вопрос: «Как это улучшение повлияет на ключевые показатели и, соответственно, на цели организации?».

И последнее, что объединяет организации, успешно применяемых описанный в настоящей книге метод, – это отсутствие лишней бюрократии. Я не призываю отказаться от неё совсем, она необходима в определённой степени в любой организации. Тем не менее, лучший опыт доказывает, что отсутствие лишних документов существенно упрощает весь документооборот в целом, помогая более оперативно реагировать на изменение рабочих стандартов. Лишние документы – это те документы, которые являются невостребованными долгое время, либо те, взамен которых существуют рабочие аналоги, чаще используемые. Применяя принцип «Заказчик-Поставщик» к таким документам, можно выяснить, что они не имеют определённого Заказчика. Будьте уверены, они не будут работать. Вы можете смело избавляться от них. Оперативные документы – те, к которым постоянно обращаются в работе, которыми пользуются, которые необходимо быстро и своевременно менять. Быстрый возврат их в работу необходим для нормального функционирования основных процессов в организации. Проще говоря, фокус в работе с документацией должен быть смещён на более оперативную рабочую документацию, именно тогда стандарты действительно станут основой метода работы в организации.

Как обеспечить передачу лучшего опыта в организации?

Обеспечение распространения лучшего опыта в организации может существенно повлиять на её работу, экономя значительное количество средств, времени и прочих ресурсов. Знание лучшего опыта в организации существенно сокращает время на генерацию и воплощение в жизнь новых идей. Вы уже не прорабатываете ту или иную идею, имея представление об аналогичной из лучшего опыта организации. С другой стороны, подобный обмен лучшим опытом направляет мышление для разработки и реализации новых идей. Согласно распространённому мнению учёных о работе человеческого мозга, вырабатывание новой идеи основывается на уже имеющейся в мозгу информации. Это как строительство домика из имеющихся кубиков: можно построить какой угодно дом (или нечто иное), но кубики будут постоянной частью задачи. Так, распространяя лучший опыт в организации, совершается неравноценный обмен этими кубиками. Неравноценный обмен потому, что кубики лишь прибавляются там, где их раньше не было, но не убывают там, откуда они пришли. Генерировать новые идеи, имея такую мощную подпитку, становится гораздо проще и эффективнее, так как возрастает не только скорость генерации идей, но и их качество. Это очень полезная система, особенно в организациях, занимающихся научным трудом и творческой работой.

Лучший опыт может поступать откуда угодно, начиная с простых производственных операций: от конструкторских и технологических служб, от руководителей различного уровня, реализующих улучшения в своей работе. Где-то улучшение может отразиться лишь на планировке рабочего места, где-то оно может изменить технологию и конструкцию, а где-то оно может потребовать значительных изменений в организации работ, применяемом оборудовании, материале и т. п. Как нам понять, что предлагаемый опыт действительно наилучший, что реализованное улучшение достойно распространения по всей организации? Развёрнутый ответ на этот вопрос можно дать только применительно к определённой организации. Тем не менее, существует два объективных критерия, наиболее распространённых и подходящих для оценки улучшения. Вы уже поняли, что это экономический эффект от реализации улучшения и затрат на неё. С точки зрения лучшего опыта нас интересует то, что мы получим в результате реализации улучшения. Большинство целей, стоящих перед руководителями, в том числе и выраженных в определённых ключевых показателях, можно перевести в денежное выражение. Т. е., чем более амбициозна цель, стоящая перед руководителем, тем большим экономическим потенциалом она обладает, что верно и для ключевых показателей процесса. Получается, что для организации наиболее интересен опыт улучшений с максимальным экономическим эффектом. С другой стороны, в каждой организации существует масса реализуемых улучшений, не требующих затрат вовсе, либо ограничивающихся минимальными вложениями времени и ресурсов. Такие улучшения не менее полезны, так как они существенно добавляют пищи для размышления (кубиков для строительства дома) остальной части организации. Выбор из этой группы идей гораздо сложнее, чем из предыдущей, так как множество мелких идей сопряжено с многообразием их особенностей в плане реализации и применения. Здесь необходимо рассматривать улучшения с точки зрения возможности их применения на другие процессы (рабочие места, участки, технологии и т. п.) организации. Возможно, некоторые идеи сразу найдут своего адресата, а некоторые останутся реализованными только единожды и в одном месте.

Какие решения служат для трансляции наилучшего опыта в организациях? Как уже было сказано, всё зависит от её специфики, однако ниже приведены несколько зарекомендовавших себя решений, которые применимы как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

– Разделение по сферам компетенции или зонам ответственности. Это значит, что разные ответственные работники (или группы работников) аккумулируют, обрабатывают и распространяют лучший опыт, связанный с определённой сферой компетенции, за которую они несут ответственность. Так, например, определённые улучшения и лучший опыт, связанные с технологией, распространяются ответственным работником из технологической службы и т. д. Обязательное требование в таком случае – это всеобщая информированность в организации об определённых центрах компетенции для удобства поиска нужной информации. Минус такого способа – это возможные затруднения при реализации комплексных улучшений, которые могут одновременно относиться к различным сферам компетенции. Но такие затруднения можно решить простой договорённостью, распространяя лучший опыт во всех направлениях.

– Организация отдельной службы, занимающейся учётом, отбором и распространением лучшего опыта в организации. Просто отметим такой вариант, как один из возможных. Отдел это будет или бюро, стоит вообще рассматривать этот вариант или нет, решать вам. При реализации такого способа на практике функция по распространению улучшений относится к людям, непосредственно занимающимися предложениями, анализом, реализацией. Эти люди называются менеджерами по улучшениям.

– Распространение улучшений при внесении и согласовании изменений в стандарте. Можно воспользоваться вынужденной процедурой прохождения определённых инстанций и организовать распространение улучшений, а точнее информации о них, по мере изменения стандарта. Возможно, на определённых этапах необходимо будет организовать рассылку изменённого стандарта, а возможно, получение обратной связи у тех, кто мог бы перенять определённое улучшение.

– Административное давление, то есть установленное высшим руководством требование о распространении и применении наилучшего опыта. Иногда такие меры могут дать неплохие результаты. В таких случаях обязанностью руководителя становится периодическое изучение лучшего опыта организации и его адаптация под специфику процессов своей зоны ответственности. Руководители постоянно должны отвечать на вопрос: «Как вы примените это улучшение?»

– Система ключевых показателей, о которой уже не раз упоминалось выше.

В первую очередь руководители должны быть заинтересованными во внедрении наилучшего опыта, а также в вытягивании и реализации идей своей команды, если применять мотивацию на основе ключевых показателей эффективности процессов.

– Внутренний или внешний бенчмаркинг[24]. Внутренний бенчмаркинг, в данном случае, будет заключаться в периодическом посещении всеми руководителями различных подразделений их организации с целью обмена лучшим опытом. Внешний бенчмаркинг, соответственно, в посещении других организаций с целью приобретения подходящего для себя опыта.

– Применение различных электронных систем. Корпоративные серверы и отдельные базы данных, с хранящейся на них упорядоченной по различным параметрам (датам, участкам, категориям улучшений, экономическому эффекту, стоимости улучшений и т. п.) информацией, существенно упрощают этот процесс. Однако, так как по большей части это удовольствие не из дешёвых, их применение должно быть целесообразно для конкретной организации. Самый простой вариант из серии электронных систем – это рассылка по электронной почте по заранее приготовленным спискам адресатов.

– Проведение различного рода конкурсов и соревнований. Номинации могут быть как по отдельным предложениям, например, на самое оригинальное, дешёвое, эффективное решение, так и по количеству сгенерированных идей или поданных и реализованных предложений, например, по подразделению, участку, в личном зачёте. Такие конкурсы не только помогают распространять лучший опыт, но и мотивируют работников и руководителей принимать в них участие.

Остальные решения могут быть скомбинированы из предложенных улучшений. Используйте данные кубики, чтобы построить свой дом распространения лучшего опыта.

6. Стандартизованная работа

Метод стандартизованной работы