Помоги проекту - поделись книгой:
Любое улучшение представляется как работа, для совершения которой необходимо затратить определённые усилия. Не зря в народе есть поговорка «дела идут в гору». Обычно это изображается в виде наклонной плоскости, по которой, по мере реализации определённых улучшений, катится «колесо улучшений». Нет смысла говорить о том, в какую сторону проще катиться колесу. На практике это является выбором руководителя, равно как и скорость, с которой «колесо улучшений» будет катиться. Так как совершенству нет предела, наклонная плоскость условно не имеет конца и начала, а «колесо улучшений» изображается в начале плоскости. Всем прекрасно известно, что после реализации улучшения, когда мы катнули наше колесо ещё на один оборот вверх по плоскости, всё вернется в исходное состояние, если оставить ситуацию без внимания: не проследить, не стабилизировать и не стандартизировать. Более того, по закону инерции[18] положение вещей, как правило, становится хуже, чем было до улучшения. Возможно, в связи с такими неграмотными улучшениями появилась поговорка «не сломано – не трогай». Но повторим ещё раз: это не lean подход. Чтобы избежать такой ситуации и не превратить все наши усилия, направленные на реализацию какого-либо улучшения, в «сизифов труд»[19], любое улучшение должно быть стандартизировано. Графически стандарт изображается в виде некой опоры, препятствующей возврату ситуации в начальное состояние. Качество стандарта напрямую влияет на его способность удержать «колесо улучшений» и не позволить ему откатиться назад.
Процесс постоянных непрерывных улучшений представляет собой систематическое приложение усилий, направленных в определённом направлении, для улучшения, с последующим закреплением и стандартизацией результатов (см. рисунок 5.2). Согласно данной концепции, улучшения должны совершаться небольшими шагами. Нельзя сразу взять и загнать «колесо улучшений» на самый верх плоскости. Залог успеха заключается в небольших шагах, т. е. дроблении крупных кусков работы на более мелкие, постепенном их улучшении, отслеживании результатов и их стандартизации.
Что представляет собой «колесо улучшений»?
В основе «колеса улучшений» лежит цикл PDCA, о котором в настоящее время существует множество доступной информации. Другое название цикла PDCA – цикл Деминга-Шухарта[20]. Логичность и работоспособность этого цикла зарекомендовали себя повсеместно. Поэтому в настоящее время лучшие западные и восточные наработки объединяются в единые методики, распространяемые по всему миру, так же, как и методика, представленная в настоящей книге.
В переводе цикл PDCA означает «планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй (Act)». Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.
– Plan. На начальном этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатываем всю имеющуюся информацию. Либо мы формулируем идею об улучшении чего-либо (так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем). Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема, реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы (формулируются цели того или иного улучшения), расставляются приоритеты для решения наиболее важных, влияющих на достижение цели, задач, разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы).
– Do. Эта стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом, например, неделя или сутки.
– Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай», к сожалению, существует большой соблазн успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, пока ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать. На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, в предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен, либо не полностью реализован план действий. В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново. На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата, работы официально завершаются, оформляется отчёт.
– Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится «внедряй», «стандартизируй», но приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» ы является более правильной. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей или производится поиск нового пути решения проблемы (реализации идеи). Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места и т. д.
Руководствуясь этим циклом в своей повседневной деятельности (при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ), можно существенно повысить эффективность своего труда. Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как, получив первые видимые результаты, у человека остаётся ложное ощущение завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит.
Существует ещё один из вариантов цикла, называемый SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй). Единственное отличие заключается в первой стадии (вместо «планируй» – «стандартизируй»), который применим для неизвестных, нестабильных и не стандартизированных ситуаций. Говоря проще, чтобы что-то улучшить, необходимо понять, что мы улучшаем, поэтому, вначале должен появиться стандарт текущей ситуации, характеризующей её, как есть сейчас. Ситуацию необходимо стабилизировать, что означает, что мы не должны иметь существенных разбросов в показателях, характеризующих ситуацию, в разные моменты времени. Для этого ситуация должна быть описана в стандарте и отслеживаться.
В настоящей книге мы уже не раз сталкивались с таким понятием, как стабильность процесса, а также говорили о том, что улучшать можно только стабильный процесс, а после улучшения его обязательно надо стандартизировать. Рассмотрим вопрос немного подробней. Под стабильностью процесса мы понимаем величину отклонений измеряемых параметров процесса от их среднего значения (вариабельность).
В своей работе мы считаем стабильным процесс со средним отклонением менее 5 %, однако эта цифра может существенно изменяться в зависимости от специфики самого процесса. Нестабильность может выражаться не только в большом разбросе показателей качества, но и по другим показателям – в большом количестве травмоопасных ситуаций, нестабильности по количеству произведённого продукта и т. д. Очередной постулат lean гласит: перед тем как улучшать процесс, его необходимо стабилизировать. Это означает, что улучшение нестабильного процесса негативно скажется на его состоянии. Мы никогда не сможем понять, улучшили мы его или нет, так как не сможем измерить его параметры. Решая основные проблемы, делающие процесс нестабильным, мы не обязательно улучшаем его, а просто уменьшаем отклонение от среднего значения определённых его параметров. Процесс может быть стабильно хорошим или стабильно плохим, это неважно, главное, что мы чётко понимаем его состояние, можем предсказать и спрогнозировать его. Для этого применяется цикл SDCA, который предполагает стандартизацию существующего состояния перед его улучшением. Чтобы стабилизировать процесс, необходимо понимать, какие значения должны иметь параметры этого процесса, для чего их необходимо отразить в стандарте. Какая бы ни была нестабильная ситуация, её стандартизация сама по себе снижает вариабельность. Выполнение мероприятий, проверка и воздействие ещё больше стабилизируют процесс, после чего уже можно планировать и реализовывать дальнейшие улучшения. Данная схема работы приводится на рисунке 5.3, из которого видна разница в подходах между циклами SDCA и PDCA, а также механизм их работы. Прежде чем реализуется улучшение, процесс должен быть стабилизирован, а стабилизированный процесс – это процесс, измеряемый определёнными параметрами, отражёнными в стандарте, не имеющий от него отклонений.
Мы начнём с появления самого понятия. Первым понятие «стандарт» ввёл американский инженер, основоположник научной организации труда (НОТ) и менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). Его опыты научного подхода к организации рутинного, тяжёлого физического труда вызвали огромный интерес и положили начало поискам способов научной рационализации трудовых процессов путём тщательного изучения и проектирования приёмов и методов труда с использованием хронометражных наблюдений, улучшения организации рабочих мест, установления обоснованных режимов труда, отдыха и других мер. Первые данные по результатам замеров времени выполнения операций фиксировались им вплоть до секунд, а передвижения – вплоть до миллиметров. Это были первые случаи такого подхода к организации труда, впоследствии этот подход получил широкое распространение по всему миру как «научная организация труда».
Научная организация труда – процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм труда, в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Сама по себе НОТ в настоящей книге нас не интересует, о ней вы можете более подробно узнать в трудах Ф. Тейлора, А.К. Гастева и В.И. Ленина. Нас же интересует развитие стандарта после его первого появления на свет.
С тех пор появилось множество стандартов различного вида: государственные, отраслевые, общественные, общеобразовательные, стандарты качества и прочие. Нас же, при рассмотрении метода стандартизованной работы, будет интересовать именно стандарт выполнения операций, практически в том же понимании, в котором он был впервые разработан Ф. Тейлором. Однако, говоря о стандартизации в целом, под стандартом мы понимаем любой документ, регламентирующий определённые взаимоотношения, действия и т. п.
Определённую веху в дальнейшем развитии стандартов выполнения операций можно отметить в середине прошлого века в Японии. Определённым достижением можно считать то, что впервые сложные процессы стали дробиться на операции, состоящие из отдельных действий. Такой подход помог существенно повысить гибкость персонала, выражающуюся в увеличении скорости обучения работника, снижения количества ошибок, совершаемых им в определённой операции, а также в организации ротации персонала и освоении им смежных профессий, т. е. в их непрерывном развитии. Сложно оценить всю пользу этого подхода, но, возможно, именно он помог вывести компанию «Тойота» в лидеры по качеству производимых автомобилей в конце прошлого века. Так как лучший опыт всегда достаточно быстро распространяется, в настоящее время понятия «стандарт» и «работа по стандарту» можно встретить повсеместно. Само название инструмента «стандартизованная работа» пришло из английского языка (Standard Work).
Понятие стандарта в настоящее время настолько широко, что необходимо договориться сразу, что ответ на этот вопрос будет дан в контексте функционирования определённой организации. Применительно к функционированию какой-либо организации, все стандарты принципиально можно разделить на четыре типа:
– Стандарты качества. Это все стандарты контроля, проведения проверок на соответствие определённым параметрам. Данный тип стандартов, как правило, развит в организациях значительно сильнее, чем остальные.
– Стандарт процесса. Как известно, правильный процесс даёт правильный результат, а контроль хода процесса, заключающийся в проверке соответствия определённых его параметров стандартным значениям, помогает достичь правильного результата. Описание и выполнение определённых процессов – стандартные рабочие процедуры, тактические планы внедрения, стандарты описания процессов и т. п.
– Стандарт выполнения работы. Этот тип стандартов, которому посвящена настоящая книга, применяется в методике стандартизованной работы. Это описания движений оператора, его действий с проведением всей прочей сопутствующей работы. Это могут быть различные эргономические стандарты.
– Стандарты поддержки (прочие стандарты). Стандарты расположения, хранения, оформления и информирования, а также многое другое. Например, применительно к рабочему месту, это уборка, хранение материалов и инструментов, а также планировка размещения оборудования, материалов и оснастки. Применительно к управлению, это могут быть процедуры передачи ответственности, правила проведения совещаний, передачи информации и т. п.
Эта классификация нужна нам лишь для того, чтобы упростить понимание всего многообразия применения стандартов. На самом деле сферы их применения гораздо шире, чем производство и офис.
Таким образом, стандартизировать улучшение можно совершенно по-разному, главное подключить фантазию и руководствоваться здравым смыслом. Даже если вы реализуете какие-либо уникальные улучшения, не имея заранее разработанных стандартов, вам необходимо внести изменения в существующий стандарт или разработать новый документ, для утверждения и доведения его до всего коллектива организации. Всегда можно воспользоваться таким универсальным средством, как визуализация. Визуальные напоминания в различных исполнениях в некоторых случаях могут служить неплохими стандартами. Визуализация по типу «было – стало» в таком случае не только подчеркнёт улучшение, но и поможет сохранить полезный опыт.
Именно к такой работе должны стремиться стандарты вашей организации: быть простыми, понятными, узнаваемыми, непрерывно улучшаться и совершенствоваться, а также должны быть обязательными для соблюдения.
Многие организации, интерпретируя различным образом принцип lean «нет стандарта – нет улучшения», о котором уже упоминалось выше, встраивают его в культуру своей организации, делают его частью культуры непрерывных улучшений.
По своей сути значение принципа достаточно просто: улучшение считается реализованным только после того, как появился новый или откорректированный стандарт. Стандартом может быть любой документ, закрепляющий последовательность действий и нормативные значения каких-либо показателей, описывающий технологию и т. п. Это документ, которым люди руководствуются в своей работе.
Работа этого принципа в организациях может выражаться различными способами:
– Без стандарта формально не закрывается проект (или не фиксируется реализация предложения), соответственно, не выплачивается материальное поощрение, положенное после внедрения улучшения. Другими словами, в стандарт работы контролирующих органов, ответственных за подтверждение результатов и закрытие проекта, за начисление материального поощрения, включён пункт об обязательной проверке соблюдения этого принципа. Данный способ в настоящее время является наиболее эффективным и, соответственно, наиболее распространённым.
– Открытие проектов невозможно без прогнозирования изменения стандартов и планирования этих работ в соответствующих планах. То же самое, как и в предыдущем случае, контролируется соблюдение принципа. Как вариант, в различных формах документации, сопровождающей открытие или закрытие проекта, может предусматриваться специальная графа, которая в случае не заполнения сигнализирует об отклонении от принципа и напоминает исполнителю о его существовании.
– Достижение целевых значений по ключевым показателям подтверждается предъявлением соответствующего изменённого стандарта. Все помнят, что цели должны быть всегда измеримы. Если руководителю поставлена цель, измеримая в виде какого-либо ключевого показателя, то для того, чтобы по её достижению ситуация не вернулась в первоначальное состояние, необходимо зафиксировать достигнутый показатель на новом уровне. В зависимости от показателя, сделать это можно разными способами. Например, сокращая уровень брака, неважно, в каком показателе мы это измеряем, необходимо изменить соответствующий норматив, что, в свою очередь, изменит нормы расхода материалов, энергоносителей и т. п. С улучшением показателя явочного времени может измениться фонд рабочего времени, штатная расстановка, либо что-то ещё.
– Визуализация, обучение и повсеместное упоминание в памятках и инструкциях так же способствует эффективной работе данного принципа. Как уже показывалось ранее на механизме работы визуализации, такие способы просто не позволяют забыть о нём. Никогда не пренебрегайте таким простым и дешёвым методом, как визуализация, и со временем вы убедитесь в его эффективности.
Существуют и другие способы заставить этот принцип работать применительно к специфике работы определённой организации. Подумайте, как в вашей организации можно привить этот принцип?
Если же объединять большинство организаций, то можно утверждать, что данный принцип работает там, где о нём знают и помнят большинство руководителей. Соответственно, они требуют того же от своих подчинённых. О чём думает такой руководитель, когда ему предлагают идею по улучшению? Да, разумеется, надо оценить саму идею, её целесообразность и эффективность. Но такие руководители всегда задают вопросы: «Как будет закреплён результат?», а также «Как и куда можно распространить результаты?»
Таким образом, роль руководителя в стандартизации – постоянный контроль над соблюдением данного принципа. Его надо осознавать, вырабатывать его своим подчинённым и контролировать его соблюдение. Вырабатывание данного принципа у подчинённых не отличается от любой другой привычки. Даже просто обязательные разъяснения о его важности со временем приносят свои плоды. Другая, не менее важная, роль руководителя – сделать всё возможное для упрощения процедуры изменения стандартов в вашей организации. Задумайтесь, когда последний раз менялись ваши стандарты? Насколько просто внести в них изменения при улучшении чего-либо? На самом деле проблема изменения стандартов достаточно актуальна на современных Российских предприятиях, особенно унаследовавших с советских времён систему документооборота. На практике постоянно встречаются проблемы и сложности, ввиду отсутствия возможности внести изменения в ту или иную документацию. Если эта проблема актуальна и в вашей организации, следует уделить ей первостепенное внимание до того, как вы начнёте вырабатывать данный принцип у подчинённых.
С точки зрения lean, ко всем стандартам применяется ряд требований, выполнение которых они должны обеспечить в процессе своей работы. Кому-то они могут показаться немного идеализированными, но не следует забывать, что lean, по своей сути, это идеализация и стремление к идеалу. Именно соблюдение этих требований обеспечивает эффективность и надёжность работы стандартов в целом и метод стандартизованной работы в частности.
– Стандарты представляют самый лучший, безопасный и лёгкий способ выполнения работ. В современном мире при стремительных темпах развития науки, в частности, методов и способов выполнения работ, инструментов и механизмов, оборудования и технологий, очень просто отстать от прогресса и потерять конкурентные преимущества. Обеспечение отражения только лучших способов выполнения работ в стандартах организации помогает ей двигаться в ногу со временем. Лучшие способы – это самые безопасные способы выполнения работ, известных в данной организации в настоящее время. Это самые лёгкие, быстрые и экономичные способы выполнения работ из существующих стандартов. Внутреннее развитие организации и оперативный обмен опытом внутри организации поддерживает нормальные для неё темпы развития. А приобретение нового опыта позволяет ей двигаться в ногу со временем, ещё более ускоряясь на фоне её конкурентов. Если в организации существует более безопасный, лёгкий, быстрый и экономичный способ выполнения какой-либо работы, то он обязательно должен быть отражён в стандарте. Если в организации нет такого способа, но известно о его существовании, необходимо приложить все усилия для приобретения и адаптации этого опыта.
– Стандарты предлагают наилучший способ сохранения улучшений и накопленного опыта. Внедряя лучший способ выполнения работ, согласно подходу lean, мы никогда не должны забывать о том, с чего начинали. Может показаться наоборот, но подход lean предполагает бережное и обдуманное внедрение любого улучшения, ни в коем случае не быстрое и не проверенное. При внедрении какого-либо улучшения, оно сначала реализуется в небольшой зоне под пристальным наблюдением, выявлением и устранением всех возможных проблем. Только после того, как улучшение «прижилось», т. е. процесс продолжил стабильно работать, выдавая лучшие результаты, можно распространять его на другие зоны (участки, процессы и т. д.). В случае неудачи при внедрении улучшения всегда можно вернуться к работе по предыдущему стандарту. Сохранение информации в стандартах позволяет быстро вернуться к ним в случае необходимости, а накопление опыта от предыдущих улучшений позволяет оказать помощь в дальнейших улучшениях, направить работу и избежать возможных и повторяющихся ошибок.
– Стандарты обеспечивают способ измерения показателей. Любая совершаемая и стандартизируемая работа может и должна быть измеримой. При применении метода стандартизованной работы мы измеряем действия работника, выполняющего определённую операцию, по секундам, перемещения – по метрам (если это необходимо). Улучшением стандарта выполнения операции в таком случае является сокращение времени, затраченного на выполнение действий, не добавляющих ценности, т. е. сокращение времени цикла. Из определения проблемы отклонения от стандарта мы понимаем, что проблема должна быть измерена для того, чтобы мы вообще смогли идентифицировать её как таковую. Таким образом, стандарт также должен быть в чём-то измерен ещё и для того, чтобы можно было судить о возможных отклонениях, а также размере проделанных улучшений.
– Стандарты показывают отношения между причиной и результатом. Это очень важное требование с точки зрения управления процессом работы стандартов в целом. Вспомните пример со светофором. Настоящее требование применительно к этому стандарту срабатывало следующим образом: если обнаруживалось отклонение, это всегда влекло за собой некие неприятные последствия по цепочке причинно-следственных связей. Нарушители штрафуются, попадают в больницу, лишаются прав и т. п. Другими словами, нарушение стандарта всегда ведёт к негативному результату, значит, к обязательному следованию по цепочке причинно-следственных связей. Принципиально, чтобы в случае обнаружения любого нарушения стандарта выяснялась причина этого нарушения.
– Стандарты создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования. Об этом вкратце уже было написано выше. Это требование означает, что стандарт является «фундаментом» для реализации дальнейших улучшений. Имея такой фундамент в виде стандарта, мы всегда будем опираться на него при формулировании и реализации дальнейших улучшений. Что касается совершенствования, перед любым улучшением необходимо измерить улучшаемый параметр и зафиксировать текущее значение в стандарте. Чтобы что-то улучшать, необходимо от чего-то отталкиваться, нужно отчётливо понимать текущее состояние того, что мы улучшаем. Обслуживание же означает поддержание существующей работоспособности текущего стандарта и решение проблем, т. е. отклонений от него. То есть, решая проблемы и своевременно реагируя на отклонения от стандартов, мы не позволяем нашему фундаменту «проседать», ведь впоследствии это может дать трещину в стенах и разрушить построенные улучшения. Необходимо следить за тем, чтобы данное требование выполнялось, чтобы имеющиеся стандарты являлись действительно «фундаментами» для дальнейших улучшений. Для этого необходимо обеспечить своевременную реакцию на любые отклонения от стандартов и решение связанных с этим проблем, а также обеспечить организацию (генерацию идей, проработку возможностей, реализацию и т. п.) улучшений на основе стандартов. Другими словами, при внедрении любых возможных улучшений на различных стадиях человек должен обращаться к существующим стандартам и хранящемуся в них опыту.
– Стандарты указывают цели и задачи обучения. Показатели работы, отражённые в стандартах, измерены и визуализированы, поэтому даже неопытный работник, пришедший работать на новое для него место, из содержания стандарта может понять, какие требования предъявляются к выполнению той или иной операции. Ни в коем случае не хочу сказать, что по одному только стандарту можно научиться работать правильно, согласно всем требованиям. Для выполнения описанной в стандарте работы, сотрудник должен почерпнуть направление, в котором следует развиваться, навыки, которые он должен приобрести, а также информацию о результатах, которые считаются хорошими. Степень достижения работником этих целей и задач можно оценить при помощи отдельных инструментов, например, матрицы квалификаций, о которой рассказано в разделе 8.
– Стандарты обеспечивают основу для обучения. Данное требование немного пересекается с предыдущим, однако не стоит их путать. О важности визуализации уже неоднократно упоминалось в настоящей книге, в том числе и о том, что стандарт должен быть не просто понятным. Стандарт должен передавать максимально точно только необходимую в конкретном случае информацию, для чего они выполняются с визуальными элементами (рисунками, таблицами, чертежами, схемами и т. д.). Такое изложение информации позволяет быстрее её усваивать, следовательно, является основой для обучения, некой подсказкой для работника, изложенной в простой, понятной и доступной форме. Но как уже говорилось выше, одной компактной методички в виде стандарта мало для полноценного обучения и освоения той или иной работы. Необходимо и общее обучение, стажировка и так далее. Однако основа каждого обучения должна отражаться в стандарте, а проведение обучения необходимо проводить на основе стандарта. Потому что в стандарте изложен самый лучший, быстрый, экономичный и безопасный способ выполнения работы. Ни одна программа обучения и ни один отдел по развитию персонала (отдел обучения и т. п.) не могут развиваться столь же быстро, как процесс улучшений на рабочих местах.
– Стандарты создают основу для аудита или диагностики. Это одно из значимых, особенно для руководителей, требований, предъявляемых к стандартам. Часто на вопрос «Для кого пишется стандартная операционная карта?» люди отвечают, что только для рабочих, для подсказки и напоминания и т. п. Это совершенно неверный ответ, противоречащий подходу lean. Второй, не менее важный пользователь стандарта – это руководитель, контролирующий выполнение работы, описанной в стандарте. Сам по себе ни один из известных мне стандартов не работает, даже приводимый выше в примере светофор вряд ли эффективно работал, если бы соблюдение требований стандарта не контролировалось, а нарушения не пресекались. Контроль нужен ещё и для того, чтобы обеспечить скорейшую выработку правильных привычек после реализованных изменений, повысить личную ответственность исполнителя за следование требованиям стандарта, а также для скорейшей стабилизации процесса после проведённого улучшения. Поэтому, периодический аудит выполнения стандартов должен поддерживать работоспособность всего процесса в целом, своевременно реагируя на отклонения и решая проблемы.
– Стандарты помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность. Выполнение операций в одной и той же последовательности, как и, в целом, выполнение работы одним и тем же способом, уже призвано выполнить это требование. Мы понимаем, когда происходит ошибка, и можем без труда выяснить, в чём её причина, если у нас есть стандарт. Более того, решая проблемы и устраняя ошибки, мы непременно обращаемся к стандартам и фиксируем принятые меры, предотвращая повторное появление проблемы в дальнейшем. Минимизация вариабельности означает повышение стабильности процесса, о чём уже говорилось выше в ответе на вопрос «Как связан стандарт и стабильность».
С требованиями, предъявляемыми к стандартам, всё понятно. Но как должен выглядеть стандарт? Вы уже знаете, что наиболее понятный и легко усваиваемый материал визуален («лучше один раз увидеть…»). Но давайте по порядку.
В стандарте должна быть размещена только нужная и необходимая для выполнения конкретной работы информация. Имеется в виду её минимальное количество, необходимое конкретно на этом рабочем месте (если речь идёт о стандарте выполнения операции) и в конкретной зоне действия конкретного стандарта (в общем). Разумеется, не стоит заново разрабатывать каждый стандарт вашей организации, должны существовать типовые решения, но суть передачи опыта и специфики определённой работы должна сохраняться.
Что касается визуализации в стандартах, это, безусловно, привлекает внимание, лучше откладывается в памяти и помогает сфокусироваться на самых критичных (важных) моментах в определённой работе. С точки зрения психологии, наличие стандарта является неким внешним мотиватором, который, как уже говорилось ранее, автоматически повышает уровень ответственности работника.
Само наличие стандарта уже означает постоянный контроль вне зависимости от его проверки. Чтобы перешагнуть это подсознательное чувство постоянного контроля, человеку необходимо принять обдуманное и сознательное решение. Но вряд ли кто-то приходит на работу, чтобы делать брак или совершать диверсии.
С другой стороны, для нормального функционирования стандарта, для обеспечения контроля и повышения степени ответственности основным требованием является безукоризненность работы описанной системы. Другими словами, стандарты должны постоянно обновляться и совершенствоваться, персонал должен своевременно обучаться и информироваться, процесс должен успевать стабилизироваться после улучшений, а контроль выполнения стандартов должен осуществляться постоянно. При отсутствии контроля функция стандарта как внешнего мотиватора вскоре утратит своё значение. Персонал перестанет обращать на них внимание, уровень ответственности снизится. То же самое произойдёт в случае, если за нарушением стандарта не будет следовать разбора причин и устранения проблем, вызвавших эти нарушения.
Наиболее эффективные решения в области стандартизации сконцентрированы на основном, создающем ценность, процессе. То есть основное внимание концентрируется на стандартах выполнения основных производственных операций, ошибка в которых может негативно сказаться на всей организации. Эти стандарты детально прорабатываются и тщательно контролируются. Остальные стандарты, такие как технологический процесс, тоже, безусловно, важны, но они не требуют детального описания.
Вся информация, изложенная в стандарте, должна быть детализирована и чётко прописана. Другими словами, необходимо исключить возможность искажения информации или её неправильной трактовки. Стандарт должен содержать минимальный объём информации, но достаточный для понимания его сути.
Вы можете проверить, отвечают ли стандарты вашей организации следующим критериям:
– стандарт визуализирован и контролируется;
– стандарт своевременно актуализируется;
– стандарт содержит минимальное количество информации;
– стандарт детализирован, однозначен и понятен.
После прочитанного складывается впечатление, что стандарт – незаменимая вещь, значительно упрощающая жизнь организации, и применять стандарты можно практически где угодно. Это так, только здесь имеется множество «но», которые стоит учесть. Данный подраздел посвящён любителям всеобщей стандартизации, старающимся стандартизировать всё, что только можно. Не торопитесь!
Прежде, чем стандартизировать что-либо, определите цель и то, что вы хотите получить в конечном результате. Как этот стандарт будет работать? Lean фокусирует внимание на основном процессе, избавляясь от проблем и потерь в первую очередь в нём, иногда полностью, а иногда вытесняя их в соседние вспомогательные процессы. Только после закрепления результатов в основном процессе фокус смещается на вспомогательные процессы. Например, перенос метода стандартизованной работы на вспомогательные и офисные процессы является принципиально неправильным, так как нарушаются базовые условия применения метода, о чём подробней рассказано в разделе 6. С другой стороны, на практике часто встречаются абсолютно абсурдные ситуации, когда стандартизируется расположение канцелярских принадлежностей в каждом ящике или фиксируется расположение стульев в кабинете. Цель такой детальной стандартизации непонятна ни мне, ни тем, кто её реализует. К тому же, чтобы стандарт нормально функционировал, необходимо его своевременное обновление и постоянный контроль его соблюдения. Вряд ли кто-то периодически контролировал расположение канцелярских принадлежностей в ящиках. Другая сторона данной ошибки – стандартизация творческих работ, которая ограничивает манёвр исполнителя. Неужели нужно стандартизировать работу художника, дизайнера, писателя и т. д.? Разумеется, некоторые требования должны быть и должны выполняться, но здесь всё-таки стоит остановиться и обдумать всё ещё раз.
Поэтому, прежде чем «сломя голову» бросаться стандартизировать всё, что попадётся на глаза, необходимо ответить на следующие вопросы:
– Какова цель появления данного стандарта?
– Кто будет пользоваться данным стандартом?
– Кто является Заказчиком работ, изложенных в стандарте?
– Какие проблемы помогает решить этот стандарт (каких ошибок избежать, т. е. какова его практическая польза)?
– Как и в чём измеряется данный стандарт?
– Какие ограничения накладывает данный стандарт на исполнителя?
– Как мы можем быть уверены, что требования стандарта будут безукоризненно выполняться?
– Как будет поддерживаться работа стандарта?
– Кто будет периодически актуализировать стандарт?
– Кто, как и с какой периодичностью будет контролировать исполнение стандарта?
Данный перечень вопросов можно продолжать, но цель в другом – направить ход мыслей руководителя, решившего что-либо стандартизировать, в нужном направлении.
Поясним лишь второй и третий вопросы, так как они отличаются в формулировках, но сходны по своему смыслу. Под Заказчиком работ, изложенных в стандарте, понимается заинтересованное лицо (следующая операция, непосредственный руководитель, работник смежной службы и т. д.).
Поделиться книгой: