Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Давайте теперь посмотрим уже на базовый российский документ по корпоративному управлению – «Кодекс корпоративного управления»[28] на предмет уже адаптации (соответствия) его рекомендаций особенностям именно российской управленческой культуры, как это рекомендует ОЭСР.

Первое. Кодекс рекомендует фактически разделить единый комитет по кадрам и вознаграждениям, действующий в компаниях в соответствии с ранее действовавшим «Кодексом корпоративного поведения», на два комитета – по вознаграждениям и по номинациям. Да, такое разделение имеет место и право на существование в тех странах, где акционеры лишены либо существенно ограничены в праве выдвигать своих кандидатов в советы директоров. И тогда этим правом наделяется именно отдельный комитет по номинациям совета директоров. Комиссия по ценным бумагам США, например, только в 2009 г. приняла правила, согласно которым крупные акционеры имеют право назначать кандидатов при выборе в совет директоров{15}. Для России, где только акционеры и наделены таким правом (кроме исключительных случаев, когда они этим правом не воспользовались), такое разделение, на мой взгляд, является надуманным и вредным в управленческом плане, так как разрывает цельную работу с кадрами в компании. Цельность ее заключается во взаимоувязке единого процесса назначений и вознаграждений. Отрыв назначений от вознаграждений пагубен для управления кадровой работой компании в целом.

Второе. Среди трех «обязательных» комитетов теперь отсутствует комитет по стратегии. Точнее, он рекомендован, но наравне с комитетами по здоровью, этике, безопасности и окружающей среде. Это, да простят меня за каламбур, стратегическая ошибка. Для российских компаний в среднесрочной перспективе, на мой взгляд, это наиважнейший комитет, если исходить из фактического нигилизма в отношении вопросов стратегического планирования в последних (аргументы приводилось неоднократно выше).

Третье. Кодекс отводит существенно более важное значение оценке работы совета директоров, чем оценке (в Кодексе используется термин «анализ») системы корпоративного управления компании, указывая на обязательность ее ежегодного проведения и необходимость раз в три года привлечения внешнего консультанта для этого. В главе 5 я уже давал свою оценку такому порядку вещей, назвав его проявлением бессистемности. В России, где в компаниях еще не сформировались именно системы корпоративного управления, а есть более-менее работающие отдельные их элементы, крайне важно делать комплексную оценку именно этих систем, иначе есть опасность получить в итоге «крепко пришитые пуговицы, но плохо сидящий костюм».

Четвертое. Кодекс посвящает целую главу корпоративному секретарю компании. Эта позиция имеет сильные управленческие полномочия в англосаксонской модели корпоративного управления. Но в российской управленческой системе вопросами корпоративного управления, как правило, занимается другое должностное лицо – директор по корпоративному управлению. Отдельно выделенная позиция корпоративного секретаря является для наших компаний в определенной степени избыточной, и компании предпринимают и будут предпринимать усилия для избегания возможного раздвоения управленческого функционала.

Пятое. Даже в «Принципах корпоративного управления ОЭСР» указывается, что в одноуровневой структуре управления (и в России тоже. – В. В.), если посты главы исполнительного органа и совета директоров совмещены, то целесообразно вводить позицию «ведущего неисполнительного директора» (старшего независимого директора, по российскому Кодексу. – В. В.). Известные специалисты в области корпоративного управления Р. Парсон и М. Файген, ссылаясь на практику американских компаний, тоже пишут, что «если на роль председателя выбран гендиректор, то большинство советов директоров (97 % из S&P500) назначает ведущего или председательствующего независимого директора»{77}. Но в России такое невозможно по закону! Кроме того, в российской практике корпоративного управления пока идет довольно болезненный процесс формирования советов директоров в качестве полноценных органов управления, а на его фоне и параллельный процесс становления председателей советов в качестве их полноценных руководителей. А в госкомпаниях с уходом из советов директоров высокопоставленных чиновников с этих постов идет еще более сложный процесс передачи председателям советов из внешних профессиональных директоров реальных управленческих полномочий от этих чиновников, чтобы эти полномочия не «ушли» вместе с ними. В этой ситуации с введением позиции старшего независимого директора появится еще один центр власти, а учитывая присущий российской управленческой культуре высокий уровень дистанции власти по Г. Хофстеде, это приведет фактически к известному процессу «перетягивания одеяла на себя». Ничего хорошего для эффективной работы совета директоров в этом случае я не прогнозирую.

Шестое. Кодекс рекомендует, кажется, разумное для российской действительности и стадии становления института независимых директоров число независимых директоров в количестве не менее одной трети от состава совета директоров. Но когда мы начинаем суммировать рекомендации по независимым директорам в составе ключевых комитетов, то получается, что этой трети явно не хватает: комитеты по аудиту и вознаграждениям полностью состоят из независимых директоров, в комитете по номинациям – большинство независимых. Фактически через рекомендации по составу комитетов Кодекс рекомендует уже иметь даже не простое большинство независимых директоров в совете, а подавляющее большинство. По моей практике и наблюдениям, в огромном большинстве российских компаний столько независимых директоров с необходимой компетенцией и не набрать. Даже для публичных компаний, думаю, это будет серьезная проблема. Р. Леблан и Дж. Гиллис вообще ссылаются на исследования, подтверждающие, что «нет эмпирических данных в пользу нынешних предложений, чтобы в совете подавляющее большинство составляли независимые члены»{19}. А в управленческом плане мне непонятна такая уж необходимость составлять комитеты только из независимых директоров. В условиях становления институтов комитетов крайне важно, по теории управления изменениями, не допустить отторжения новых управленческих структур со стороны уже существующих. Считаю, что крайне важно на данном этапе их внедрения в практику российских компаний, даже публичных, обязательное участие в работе комитетов с правом голоса представителей менеджмента компаний и внешних экспертов с необходимыми компетенциями. Комитеты должны стать площадками для действенных и содержательных коммуникаций между членами советов директоров, менеджментом и внешними экспертами для формирования комитетов именно как институтов.

Лично для меня эти шесть примеров неадаптации российского «Кодекса корпоративного управления» к российским управленческим и ментальным особенностям являются примером прямого переноса инструментов решения проблем из одних условий в другие, что неверно. Нужно понимать, что для высококонцентрированной и «распыленной» структур собственности, которые характерны для российских и американо-английских компаний соответственно, имеют место свои проблемы и свои способы их решения. Для российских компаний характерен, в частности, «диктат» собственника, а для американо-английских – «диктат» менеджмента. Поэтому-то в PhICS-модели корпоративного управления идет речь о факторе С (требуемый уровень контроля со стороны основных собственников) применительно к собственникам, а не к менеджменту. Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса как нельзя лучше говорит об этой проблеме: «Опыт, полученный в одном месте, в других зачастую нисколько не помогал»{37}.

Давайте теперь посмотрим, как можно на практике адаптировать идеальное корпоративное управление к реальной практике российских компаний в контексте работы комитетов по аудиту советов директоров (работа комитета по аудиту лично мне более близка в практическом плане, и здесь я буду приводить личные кейсы). А потребность в этом – не моя прихоть. Возьмите хотя бы цитаты из двух известных методологических работ по вопросам работы комитетов по аудиту: «Каждый комитет по аудиту может иметь различные обязанности, зависящие от местных особенностей деловой культуры и потребностей компании»{96}; и еще: «Предлагаемые подходы и рекомендации не всегда учитывают специфику российских компаний… роль и функции комитета по аудиту будут определяться в каждом конкретном случае, исходя из ожиданий собственников и потребностей советов директоров компаний»{97}. Выделим пять моментов в отличиях работы комитетов по аудиту российских компаний относительно рекомендаций CGBP.

Первый. В идеальном корпоративном управлении комитеты по аудиту создаются исключительно в публичных компаниях. На практике мне приходилось создавать комитеты по аудиту в частных непубличных компаниях. Более того, в одной из компаний не было даже совета директоров в его юридическом смысле. Комитет существовал тоже только в управленческом плане. Но он полноценно работал, на его заседания приходили внешние аудиторы, в том числе по МСФО из Big 4, менеджмент готовил отчеты об учитывании в своей работе рекомендаций внешних и внутреннего аудиторов, мы проводили выездные заседания комитета в регионах и т. д. и т. п. Фактически это был полноценный комитет по аудиту в интересах двух частных акционеров, контролирующих компанию на 100 %. Один из них как-то признался, что ему нравится фраза: «заседает комитет – значит, работает».

Второй. В идеальном корпоративном управлении комитет по аудиту представляет собой, можно сказать, больше оперативный контрольно-методологический орган, основные функции которого сконцентрированы в области надзора за фактическим формированием бухгалтерской/финансовой отчетности и обеспечения соблюдения нормативно-правовых требований. Вот что мы читаем в одном весьма авторитетном методическом издании на эту тему: «Обязанности комитета по аудиту… – анализировать существенные вопросы бухгалтерского учета и составления отчетности… проводить анализ скорректированных и нескорректированных статей… регулярно получать информацию о соблюдении норм, результатах расследований и последующих мерах в отношении всех случаев нарушения норм…»{96}. На практике приходится довольно существенно «разворачивать» деятельность комитета в сторону его позиционирования как совещательного органа именно при органе управления стратегического уровня, то есть совете директоров. И это довольно непросто в силу в том числе профессионального состава комитета и основных его коммуникаторов: это бухгалтеры, аудиторы, финансисты. В функционале этих людей в довольно малой степени присутствует управленческий аспект, и они оперируют, образно говоря, категориями бухгалтерских проводок и приближены больше к текущей операционной деятельности компании, точнее, ее отражению в бухгалтерско-финансовой документации. Приходится «отрывать» их от уровня операционного понимания процессов и «поднимать» до требуемого уровня стратегичности совета директоров. Перед ними ставится, казалось бы, простой вопрос: на какое решение совета директоров мы выводим рассматриваемую на комитете проблему и/или какое вам нужно решение совета директоров для ее решения? Приходится объяснять, что совет директоров не решает вопросы, образно говоря, методологии учетной политики или разногласий бухгалтеров с аудиторами по бухгалтерским проводкам. В главе 9 мы уже говорили о недостатке стратегичности менеджмента и избытке менеджмента в работе советов директоров российских компаний. Так вот, в блоке финансово-бухгалтерском ситуация даже еще хуже. Довольно тяжело «вытянуть» вопросы этого блока в работе комитета по аудиту на стратегический уровень. Но без этого толк от его работы для компаний будет невелик.

Третий. В идеальном корпоративном управлении в состав комитета по аудиту входят исключительно независимые директора. Для подавляющего числа российских компаний это просто фантастика, и даже не научная. Во-первых, такого числа независимых директоров с соответствующими компетенциями и обязательной практикой еще нет в России (быть просто аудитором недостаточно). Во-вторых, крайне важно не получить отторжения со стороны менеджмента этого нового органа, а вовлечь его, по сути, в изменения системы управления компанией. Необходимо обязательно включать представителей менеджмента в состав комитета по аудиту и не то что не бояться, а обязательно включать в него финансового директора и/или главного бухгалтера. Очень рекомендуется привлекать внешних экспертов, желательно практикующих аудиторов – это полезно для получения дополнительного взгляда при расхождении мнения менеджмента и внешних аудиторов компании. Представители менеджмента и внешние эксперты должны обязательно иметь право голоса, то есть чувствовать свою «полноценность» и сопричастность. Комитет должен стать не только и не столько органом контроля (эдаким «железным Феликсом», чего так многие у нас хотят), сколько дискуссионной площадкой для рассмотрения разных точек зрения и поиска компромисса. Ведь редко когда существует абсолютно верная или неверная точки зрения, в большинстве бизнес-практик решения принимаются в категориях «больше-меньше». А у нас, к сожалению, пока крайне мало практики «взвешивания решений на весах», все больше по принципу, что «прав тот, у кого больше прав». А уж если мы доходим до проблематики оценки рисков, что является доминантой в работе комитета по аудиту, то без такого многостороннего обсуждения получится просто тупик. Здесь российские компании находятся в самом начале пути.

Помню случай, когда в одной из частных компаний на заседании комитета по аудиту в присутствии собственника глава исполнительного органа докладывал об итогах работы менеджмента по возвращению средств, «зависших» в проблемном региональном банке. Доклад был довольно оптимистичен, по оценкам менеджмента, проблема была решена уже на 90 %. А я буквально неделю как вернулся из того региона, где мы проводили выездной комитет по аудиту, обсуждая в том числе и этот вопрос с участием региональных менеджеров и местного аудитора. У меня сложилась другая «картина мира» (известный термин Владимира Тарасова, основателя Таллиннской школы менеджмента) по этому вопросу, которую я и высказал собственнику. По моей оценке, вероятность успеха на тот момент составляла процентов пятьдесят. Тогда собственник меня спросил, что ему теперь с этими двумя оценками делать. Он находился в парадигме четкого и однозначного решения «да/нет». Я же сказал, что оценки 90 % и 50/50 – это в категориях рисков. Он посмотрел на меня и сказал, что ничего не понял. Он хотел здесь и сейчас принять решение по этой проблеме, которое бы ее «закрыло», и больше к ней не возвращаться, а мой ответ в категориях рисков заставлял его продолжить мониторинг проблемы еще долгое время. А это уже противоречило его стилю управления, в котором риски как категория просто отсутствовали.

Четвертый. Комитет по аудиту, исходя из его статуса в системе управления компании, в ходе своей работы довольно активно коммуницирует как с советом директоров, являясь его совещательно-рекомендательным органом, так и с менеджментом, являясь для него контрольным органом. И если с коммуникациями с советом директоров все более-менее понятно, так как существует довольно часто упоминаемый в регламентирующей и методической литературе институт рекомендаций комитета в адрес совета, то в отношении формата коммуникаций между комитетом и менеджментом сказано крайне мало и очень неопределенно. А на практике плотность таких коммуникаций довольно высока. И чтобы не «изобретать велосипед», в моей практике работы председателем комитетов российских компаний я применяю аналогичные рекомендации. И здесь очень важно определить их статус. Дело в том, что, если в коммуникацию управленческой связки «комитет – совет» рекомендации вписываются довольно легко – нижний уровень управления дает верхнему именно рекомендации, то для управленческой связки «комитет – менеджмент» все не так просто. Для менеджмента комитет является «начальником», пусть и опосредованным.

Вспоминается мне на этот счет военное прошлое в оборонном НИИ. Там была такая специфика, что, как правило, старшие начальники не отдавали приказы в чистом виде своим подчиненным (все были в НИИ офицерами), а излагали их в форме «просьб», но это не меняло их сути – это были фактические приказы для исполнения, так как они шли от вышестоящего уровня управления к нижестоящему. Да и сейчас мы видим много примеров, когда Росимущество, начиная с 2009 г., в форме рекомендаций предлагает госкомпаниям формировать различные элементы их систем корпоративного управления, которые в компаниях воспринимаются фактически как руководство к действию. Помню, как в одной из госкомпаний мне пришлось фактически убеждать менеджмент, привлекая для этого и коллег-чиновников по совету директоров, что прямое дословное перенесение текста из письма Росимущества, где идея смотрелась абсолютно здраво, во внутренний документ компании приводит просто к смысловому абсурду. Так и здесь – все, что исходит от комитета по аудиту, независимо от формы, если иное специально не обозначено, будет восприниматься менеджментом как обязательные к исполнению указания. Для этого необходимо четко определить статус рекомендаций комитета по аудиту в адрес менеджмента – рекомендации не обязательны к исполнению, но при их непринятии обязательно аргументированное объяснение отказа. Эдакая много раз упоминаемая мною модель soft, которая характерна именно для идеального корпоративного управления и не характерна для российской управленческой ментальности. Что-то похожее на принцип Лондонской фондовой биржи «соблюдай требование или объясни отказ от его выполнения». Это необходимо закрепить в Положении о комитете, и, поверьте моей практике, это работает. У комитета с менеджментом устанавливаются довольно разумные и содержательные отношения.

Пятое. Российское законодательство предусматривает такой контрольно-ревизионный орган в компаниях, как ревизионная комиссия. Практика за многие годы показала, что как реальный орган ревизионная комиссия не состоялась, по крайней мере, я не встречал таких примеров в своей практике работы членом советов директоров и консультантом российских компаний. Напротив, мне приходилось видеть, когда ревизионные комиссии своей активностью просто мешают бизнесу компаний. В одной из госкомпаний на заседании совета директоров заслушивался вопрос об итогах деятельности общества за год, на котором менеджмент прямо так и сформулировал вопрос повестки дня «Об итогах деятельности по сокращению дебиторской и кредиторской задолженности». На вопрос, а почему нужно прямо-таки бороться с кредиторской задолженностью, генеральный директор ответил, что такие рекомендации даны в заключении ревизионной комиссии компании. На последующем заседании комитета по аудиту пришлось просить председателя ревизионной комиссии не писать больше такие экономически неверные рекомендации менеджменту, так как он дисциплинированно выполняет их рекомендации в отношении кредиторской задолженности (что сделать совсем несложно, в отличие от работы по действительно нужному сокращению дебиторской задолженности). И мне представляется, что по мере создания в компаниях современных контрольно-ревизионных институтов, таких как комитет по аудиту, внутренний аудит, внешний аудит, служба внутреннего контроля, следует уже думать о потенциальном их избытке и угрозе «переконтролировать» компании. По крайней мере, в моей практике работы председателем комитетов по аудиту я вижу одной из важных задач не допускать избыточного контроля в работе компании, который может мешать результативной деятельности менеджмента. В компании должен быть баланс между «создателями» бизнеса (коммерсанты, финансисты, маркетологи, производственники и т. п.) и «охранниками» бизнеса (юристы, бухгалтеры, контролеры, аудиторы, службы безопасности и т. п.). Избыток контроля, на мой взгляд, чреват, если следовать точке зрения В. И. Ленина, появлением в компаниях социализма, который, по мнению О. Бисмарка, можно строить в стране (компании), «которую не жалко». Поэтому представляется, что стоит разрешить тем компаниям, в которых создаются такие современные контрольно-ревизионные институты, как комитет по аудиту, внутренний аудит, контрольно-ревизионные службы, не создавать ревизионные комиссии. В мире аналогичная практика уже существует, в частности, в Японии компании, создающие комитет по аудиту, имеют право распустить совет «штатных аудиторов», аналог наших ревизионных комиссий{96}. А. Дементьева пишет, что «во многих крупных транснациональных корпорациях функции ревизионной комиссии выполняет комитет по аудиту»{15}. На мой взгляд, лучше эту функцию все-таки передать внутреннему аудиту, а не комитету по аудиту.

В моих архивах хранится письмо, которое я написал в Росимущество в 2014 г. на документ «Методические рекомендации по организации работы комитетов по аудиту советов директоров госкомпаний»; там есть такая констатация: «Предложенный проект Методических рекомендаций базируется исключительно на подходах corporate governance best practices (CGBP), что является избыточным для 90 % российских компаний». Мне сложно было понять, как реальные российские компании будут выстраивать практическую деятельность своих комитетов по аудиту, исходя только из рекомендаций идеального корпоративного управления.

Теперь давайте следовать дальше и перейдем к адаптации к нашим российским реалиям такого важного и нового элемента системы корпоративного управления компаний, как внутренний аудит. И я попытаюсь показать это на примерах из своей практики в виде конкретных пяти кейсов: трех кейсов очень разных госкомпаний, а также двух кейсов в одном частном холдинге.

Первый кейс. Публичная крупная госкомпания – «полноценный» отдел внутреннего аудита, подчиненный функционально совету директоров, а административно – исполнительному органу. Можно сказать, что «по всем внешним признакам» внутренний аудит в этой компании практически соответствует рекомендациям CGBP. Но в содержательном плане он находится на самой ранней стадии становления, так называемой специалистами «стадии контрольно-ревизионного аудита» (ранее эту функцию выполняли контрольно-ревизионные управления – КРУ). Еще предстоит долгий путь отработки «правильных» технологий и методологии проведения аудитов, а также «правильного» отношения и реакции менеджмента на их итоги. А до стадии работы внутреннего аудита в формате «стратегический аудит» потребуется, по опыту других российских компаний, 10–12 лет, и еще в течение 5–7 лет стадия риск-ориентированного аудита.

Второй кейс. Непубличная крупная госкомпания – «переформатированный» и продолжающий работать в рамках управления экономической безопасности отдел внутреннего контроля и аудита из отдела внутреннего финансового контроля с частичным функциональным подчинением комитету по аудиту и совету директоров, но сохранением внутреннего управления экономической безопасности. Это компромиссное решение с целью «запустить» работу по изменению методологии контрольно-аудиторской работы – план работы отдела и его отчеты, в том числе по каждому аудиту, утверждает комитет по аудиту. Менеджмент управляющей компании этой госкомпании и самой госкомпании выступал категорически против формирования полноценного подразделения внутреннего аудита, да и ресурсов не хватало. Вот здесь пришлось мне пойти по описанному выше пути, как входила в Россию IKEA, когда И. Кампрад «гладил» менеджмент, а не «сек».

Третий кейс. Непубличная небольшая 100 %-ная госкомпания – без создания отдельного подразделения внутреннего аудита с передачей на аутсорсинг внешнему аудитору функций оценки системы внутреннего контроля и закреплением в функциональных обязанностях менеджмента задач внутреннего контроля. Следует признать, что «Методические рекомендации Росимущества по организации работы внутреннего аудита в госкомпаниях»[29] не предусматривают вариант выполнения функций внутреннего аудита силами внешнего аудитора компании, а даже предлагают его избегать. На мой взгляд, данная рекомендация носит спорный и неоднозначный характер. Мы исходили из того, что рекомендация не носит обязательного характера, и сформировали функцию внутреннего аудита так, как это, на наш взгляд, соответствовало потребностям компании.

Четвертый кейс. Производственная компания в составе частного холдинга – довольно «продвинутый» внутренний аудит, строится под руководством внешнего консультанта сразу по рекомендациям CGBP, риск-ориентированный, отпечаток «производственности» (хорошая определенная технократичность и структурированность в работе, но излишний упор на аудит производственных процессов). Ощущение определенного «забегания поперед батьки» (теоретичность) относительно готовности менеджмента коммуницировать в формате риск-ориентированного подхода, «неуправленческий» консалтинговый подход. Комитет по аудиту фактически отсутствует, внутренний аудит больше ориентирован на интересы менеджмента.

Пятый кейс. Торговая компания в составе того же частного холдинга – задержка с созданием на три года относительно производственной компании, строится под руководством практикующего консультанта-управленца при реально работающем комитете по аудиту, эволюционно, начиная со стадии КРУ, отпечаток «торговости» (недостаток ориентации на аудит бизнес-процессов в силу их слабой формализации, недостаточная оценка рисков, адекватный упор на финансовые риски). Соответствует стадии развития компании в целом и менеджмента в частности («на шаг впереди, но не на два»).

Завершить главу про необходимость адаптации тоже хочу примерами и цитатами. Вспоминается мне из детства с упоением прочитанная повесть Николая Смирнова «Джек Восьмеркин – американец», написанная – вот ведь удивительно! – еще в таком далеком, советском 1930 г. Ведь, строго говоря, в ней приведен пример, когда вложенный огромный труд идет насмарку исключительно из-за непонимания главным героем необходимости адаптировать американский продукт (сигары!) для российского потребителя (нуждающегося в обычной махорке).

Что любопытно, обнаружил я цитаты об адаптации в двух книгах, написанных по анализу кейсов принципиально разных типов компаний, но к которым применимо определение «великие». И если одни великие в прямом и переносном смыслах, то для вторых автору потребовалось дать пояснение в самом названии «Великие, а не большие». Но ее автор Бо Бёрлингем не только дал оригинальное название книге, но и об адаптации написал очень даже изысканно: «Во Франции есть понятие “терруар” – влияние почвы и климата региона на вкус еды. Содержание минеральных веществ в почве, количество солнечного света и дождя, местная растительность и так далее различаются по регионам. В каждом регионе есть свой характер, “душевный терруар”»{147}. А великие Джим Коллинз и Джерри Поррас, рассуждая о природе «вечных» великих компаний, завершают свою великую книгу «Построенные навечно» такими словами: «Мы уверены, что основные динамические характеристики великих компаний в разных культурах и странах будут одинаковыми, однако мы также подозреваем, что привкусы этих характеристик в разных культурах будут варьироваться – иногда весьма существенно»{157}. Ну а последнюю цитату об адаптации хочу вам представить из области, которую я и сам-то с трудом мог себе сфантазировать, – у нашего великого соотечественника Льва Гумилева об адаптации общности пассионарного толчка к местным условиям: «Индивидуальность этих процессов (пассионарные толчки в разных регионах Земли. – В. В.) вовсе не скрадывает общности пассионарного толчка, а идет за счет местных условий, местной этнографии, местной географии»{148}.

Но я закончу эту главу, как и начал, снова примером из шведской бизнес-школы. Но не из периода непростого обучения, а в момент счастливого окончания, когда мой сын, увидев неподдельную радость скачущих на выпускном вечере взрослых людей, одетых в строгие смокинги, сказал мне, что он искренне нам завидует. Так вот, о смокингах и речь. Дело в том, что я, пятнадцать лет проносивший военную форму, знающий все ее «тяготы» и фактически сросшийся с ней, довольно некомфортно чувствовал себя в смокинге и хотел побыстрее его снять. Но обратил внимание, как непосредственно и непринужденно чувствовали себя в них шведы. И понял почему. Смокинг мой был взят напрокат только на один вечер, а не сшит по мне, то есть не кастомизирован под меня. Да и надел я его всего один раз, а шведы надевают регулярно. Так и в корпоративном управлении: надо бы общепринятые правила адаптировать под нашу «фигуру», да и времени дать нам на «привыкание» к ним, глядишь, и будем по ним работать так же комфортно и эффективно.

Глава 12. Корпоративное УПРАВЛЕНИЕ

В Прологе я обещал вернуться к теме о роли и значении «людей» (управления) и «железа» (технологий) в эффективности наших отечественных компаний. Чуть позже, в главе 1, обещал еще раз вернуться и порассуждать относительно роли и места системы корпоративного управления в собственно процессе управления компанией. Эти два моих обещания и попробую выполнить здесь и сейчас. А почему, вы спросите, я свожу два этих вопроса вместе? Да потому что, не раскрою секрет, корпоративное управление, собственно, и есть эти самые «люди», а не «железо», а кроме того, без него немыслимо современное управление компаниями, достигшими, по Адизесу, стадии развития «юность», когда появляются профессиональные наемные менеджеры.

Так уж сложилось исторически, что мы – страна инженеров и инженерное мышление у нас доминирует. Равно как и то, что мы – страна с преобладанием модели индивидуального управления над коллегиальным управлением на всех его уровнях, от маленькой компании до огромной корпорации. И нам предстоит довольно долгий путь, надеюсь, что короче библейских сорока лет известного тяжелого пути в пустыне целого народа, по приближению к управленческому мышлению и коллегиальной модели управления.

В названии я не зря написал термин УПРАВЛЕНИЕ прописными буквами, так как хочу предложить вам именно под таким углом зрения посмотреть на корпоративное управление. В главе 1 мы давали классическое определение понятия «корпоративное управление» как комплекса отношений между органами управления и заинтересованными лицами, и не более того. Хотя уже тогда мы замечали, что система корпоративного управления связана с экономической эффективностью компании. Но дальше мы категорически не двигались, да и не стоило, ведь мы могли сбиться с выбранного пути, который состоял в том, чтобы разобраться в отличиях реального корпоративного управления от идеального. Теперь же мы с вами, уважаемые мои читатели, у кого хватило сил добраться до этого места, достаточно разобрались в корпоративном управлении и можем двинуться дальше. А дальше – это к управлению компанией. И здесь не могу не согласиться с одним из ведущих российских специалистов в области теории и практики корпоративного управления и моим коллегой по Российскому институту директоров Игорем Беликовым, что «не состояние дел с защитой прав акционеров в российских компаниях (считающееся основной задачей классического понимания системы корпоративного управления компании. – В. В.) является главной причиной невысокой привлекательности их для инвесторов, особенно зарубежных… а исключительная острота нехватки в российских компаниях другой составляющей корпоративного управления – обеспечения эффективного использования ресурсов, предоставленных инвесторами, обеспечения устойчивости компаний. Их (инвесторов. – В. В.) потери могут быть следствием неэффективного управления компаниями со стороны менеджмента, неумения правильно использовать адекватные управленческие инструменты»{98}. Его мысль поддерживает и другой известный российский специалист в корпоративном управлении А. Дементьева, говоря о том, что «корпоративное управление в настоящее время является одним из основных аспектов успешного роста и эффективности бизнеса»{15}. Я держу в руках рекламный буклет 2014 г. российского подразделения международной компании PwC из Big 4 и с удовлетворением прямо в первой строке читаю, что «качественное корпоративное управление необходимо для повышения эффективности операционной деятельности компании и улучшения ее финансовых показателей»[30].

Вот здесь мы и подошли вплотную к тому, что я называю «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ» именно в таком формате написания, – к тому, о чем хочу поговорить, то есть фактически к управленческим аспектам классического понимания corporate governance, о которых мы уже кратко говорили в главе 4, правда, в разрезе диалектического взаимодействия с corporate management. Как я ранее уже упоминал, одним из принципов corporate governance является принцип nose in, hands off (совать нос, но не руки), а corporate management – пощупать руками, как говорят японцы. Так вот, мне хочется «заставить» corporate governance научиться жить по принципу пощупать руками, так сказать, приземлить его. И не то чтобы я прямо-таки хотел взять и самолично «принудить» к этому, нет! Мне видится, что это все уже есть, просто мы «не очень глубоко копали» до сих пор, как любят говорить гуру менеджмента. Попробую показать вам, что мне удалось «накопать» на тему именно корпоративного УПРАВЛЕНИЯ, а вам уже судить, насколько это получилось «глубоко» и полезно.

С огромным интересом даже для себя я узнал, что специалисты по бизнес-процессам выделяют три их вида: управляющие, операционные и поддерживающие. А в состав управляющих бизнес-процессов вместе со стратегическим менеджментом включают и само корпоративное управление[31]. Школа бизнеса Института экономических стратегий включает мой мастер-класс про корпоративное управление в дисциплину «Управленческие технологии» на программе МВА[32]. А Алла Дементьева целый параграф в своей книге так и называет «Место и роль корпоративного управления в системе менеджмента транснациональных корпораций в процессе глобализации мировой экономики»{15}. Там же она настойчиво проводит идею о том, что инвестиционная привлекательность компании – следствие эффективности ее системы корпоративного управления, а последняя является частью системы управления компании; от эффективности работы системы корпоративного управления зависит эффективность компании. Ссылаясь же на документы Мирового банка и ОЭСР, она отмечает, что «ключевым фактором повышения экономической эффективности является корпоративное управление, и его влияние распространяется далеко за пределы интересов акционеров и корпораций». Таким образом, у специалистов в области корпоративного управления уже довольно уверенно формируется понимание, что системы корпоративного управления компаний непосредственным образом занимаются управлением последними, а если быть точнее, то занимаются стратегическим и именно управлением. Собственно, это положение вещей я и заложил в понятие «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ».

Весьма интересны и доказательны результаты исследований о значимости эффективного управления для результативности деятельности компании:

• самым важным фактором отставания российских компаний являются неэффективные бизнес-процессы; плохое управление в 1,5 раза более пагубно, чем устаревшее оборудование{99};

• улучшение качества менеджмента компаний на один балл повышает производительность труда на 25 % – и в этом смысле эквивалентно увеличению капитала на 65 %{100};

• средняя доходность 10 % компаний с лучшим корпоративным управлением выше средней доходности 10 % компаний с худшим корпоративным управлением на 8,5 % в год{101}.

И не могу не удержаться, чтобы еще раз не привести таблицу, которую «презентовал» в Прологе (табл. 12.1), чтобы еще раз напомнить о нашем инженерном, то есть «железном», историческом прошлом, которое в лучшем случае дает 25 % успеха при 92 % инвестиций, и задуматься о необходимости сделать наше будущее более «человеческим», которое во всем мире дает 75 % успеха при 8 % инвестиций.

У меня такое ощущение, что Р. Флорида в книге «Креативный класс» именно эту таблицу и комментирует: «В прошлом фирмы и власти имели склонность к крупномасштабным инвестициям в физический капитал: новое оборудование, заводы, каналы, дороги, аэропорты и другие разновидности материальной инфраструктуры («железо». – В. В.)… разумеется, мы можем распорядиться деньгами гораздо лучше. Для этого необходимо перенаправить и государственные, и частные средства вместо вложений в физический капитал на инвестиции в креативный капитал (люди. – В. В.). Креативность оказывается главным источником экономического роста, а лучший путь к устойчивому процветанию проходит через инвестиции в креативность во всех формах и по всем направлениям»{1}. Специалисты одной из крупнейших мировых консалтинговых компаний Boston Consalting Group (BCG) по результатам своего исследования пришли к выводу, что «компании, обладающие хорошими квалификациями в области управления талантами и кадровым резервом, превосходят те компании, квалификация которых слабее, и это верно для всех аспектов эффективности бизнеса… включая более быстрый рост дохода и прибыли»{159}. Разговор уже идет не в современных категориях работы с персоналом компаний, таких как HR[33] и более продвинутый HC[34], а уже в совершенно новой категории «управление талантами». Честно говоря, я еще недавно думал, что это из чего-то ультрамодного, но вот когда к нам обратился известный российский предприниматель с просьбой найти ему менеджера по управлению талантами, я решил, что отстал от жизни.

Мир сегодня не только именно так понимает соотношение «железа» и людей в современной экономике компаний. Мир довольно необычно, для нашего «инженерного» понимания, смотрит на такое архипопулярное в последние годы в России явление, как инновации. И что весьма интересно, мы, почти уже по традиции, обсуждаем и даже внедряем что-то новое, «глубоко его не покопав», по неоднократно приведенному мною выражению. Как-то раз я общался с одним очень известным человеком по поводу проводимого уже не первый год в Москве международного форума с сакральным для специалистов названием «Открытые инновации», в котором он должен был модерировать обсуждение на одной из секций. И он мне честно признался, что книгу Г. Чесбро «Открытые инновации», по сути придумавшего этот термин, он не читал. Книга же эта фактически переворачивает традиционные, то есть укоренившиеся уже в подсознании, стереотипы. Ведь он говорит, что эпоха модели закрытых инноваций, а по сути «инженерного» подхода, уходит в небытие, уступая место модели открытых инноваций. В модели закрытых инноваций стоимость создается внутри компании и основу составляют технологические инновации, то есть новые продукты и технологии. А модель открытых инноваций – это создание стоимости за счет инноваций, приходящих извне, а также отправленных вовне компании, то есть за счет рынка интеллектуальной собственности. Модель открытых инноваций – это в первую очередь инновации управленческие, создание новых бизнес-моделей. Так сегодня работают поистине великие компании современности IBM и Intel, так работает новая мировая звезда бизнеса инноваций Илон Маск, создатель таких инновационных промышленных компаний, как электроавтомобилестроительная Tesla, космическая SpaceX и электронных расчетов PayPal. Теперь и мне стало понятно, почему же наши изобретения (см. Пролог) так ими и остались, не превратившись в нужные людям продукты: в то время «царствовала» модель закрытых инноваций.

Наши расстройства сродни расстройствам Амбуджа Гойала из компании IBM, приведенным Г. Чесбро, когда он описывает кейс по переходу IBM от модели закрытых инноваций к модели инноваций открытых: «Мы изобрели великую технологию, однако не трансформировали ее в новый бизнес. И это является следствием системной проблемы, потому что «большинство исследовательских организаций фактически не доводят свои идеи полностью до рынка; исследовательская функция в организационном плане почти всегда структурируется как центр затрат (к которым, по практике, отношение по остаточному принципу. – В. В.). Функция же разработок, использующая в качестве исходного сырья для своего процесса результаты исследований, обычно является частью задач бизнес-единиц, которые структурируются как центр прибыли (находящийся, как правило, в центре внимания. – В. В.). Исследовательский центр затрат хочет быстрее перейти к следующей новой идее, в то время как центр прибыли, занимающийся разработками, желает, чтобы исследовательская идея была проработана как можно глубже, прежде чем перейдет к ним и они будут ее финансировать дальше»{10}. Вот в этом лично я вижу причины того, что мы в Советском Союзе сильно отстали именно во внедрении большого числа идей и изобретений в практику жизни. Мы вовремя не увидели необходимость перехода к модели открытых инноваций.

Генри Чесбро так определяет роль технологий и бизнес-моделей в современных инновациях: «Ценность идеи или технологии зависит от бизнес-моделей. В самой технологии как таковой никакой внутренней ценности нет. Ее ценность определяется бизнес-моделью, при помощи которой эта технология выходит на рынок. Более слабая технология, но использованная на основе совершенной бизнес-модели обычно показывает более высокие результаты, чем совершенная технология, коммерческое использование которой было осуществлено с помощью плохой бизнес-модели»{10}. Известные мировые специалисты в области инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и Хеннинг Кагерманн в своей статье «Обновление бизнес-модели» похожим образом формулируют эту проблему: «Подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии; успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель. Мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию и добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель»{160}.

В этом контексте мне вспоминается одно из мероприятий, проводимых в Москве в 2012 г. по проблеме крайне популярных тогда инноваций, в ходе которого проходило вручение наград молодым изобретателям и рационализаторам. Один из уважаемых членов конкурсной комиссии, оценивая группы изобретателей, сказал одной из групп лауреатов, что их решение является не самым технически совершенным из тех, которые он знает. Ребята смутились. Когда очередь выступать дошла до меня, я рассказал о нескольких известных бизнес-кейсах, о которых узнал во время обучения в бизнес-школе. В частности, культовые мотоциклы Harley-Davidson не являются верхом технического совершенства и в этом плане существенно проигрывают японским мотоциклам, но приносят своей компании существенно бóльшие доходы. Величайшая социальная сеть Facebook была также не самым лучшим технологическим решением, до нее были лучшие аналоги, но никто не смог создать столь огромную по масштабу компанию. Бизнес-модель Facebook превзошла конкурентов. Когда в компании Nokia, в то время мировом лидере отрасли, увидели первый iPhone компании Apple, то с удивлением и вполне справедливо сказали, что это плохой телефон. Ответ был убийственный для них, сначала в переносном, а затем и в прямом смысле: это не телефон, это нечто совсем иное. Телефон же Nokia действительно лучше, лично я пользуюсь именно этой маркой до сих пор и исключительно потому, что мне нужен именно телефон. Так что я бы посоветовал молодым изобретателям не тушеваться, что их устройство не лучшее в технологическом плане, а искать лучшую бизнес-модель для его применения.

Еще более полезный совет дают знающие толк в инновациях японские специалисты: «Успешный новаторский бизнес не рождается из самодовольных представлений предпринимателей и изобретателей; он возникает из обратной связи технологии и рынка»{52}. Нужно также исходить из следующего понимания роли именно бизнес-модели в создании ценности, которое дает Д. Гараедаги: «Бизнес-модель, в свою очередь, определяет способ создания стоимости, ее удобной и привлекательной упаковки и обмена на деньги»{5}. Именно так рассуждают руководители двух известных теперь всему миру китайских компаний. Буквально на глазах расцветшего онлайн-гиганта Alibaba, который «и не претендует на технологическую уникальность; инвесторы заплатили 25 млрд долл. не за изобретения, а за “эффект сети” (бизнес-модель. – В. В.)» и «заменившую» саму IBM в производстве компьютеров Lenovo, которая так определяет формулу своего инновационного успеха: «четкая стратегия, действенная бизнес-модель, разноплановая команда и культура, новые продукты и услуги»{102, 143}. Ну и сегодня мы уже не можем игнорировать мнение на этот счет поистине великих открывателей «голубых океанов» Ким Чана и Рене Моборна, которые в своем мировом бестселлере «Стратегия глубокого океана» говорят, что «победителей от неудачников отличает не наличие самых современных технологий; инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Технология не привлекает массы, сколько бы наград она ни получила: инновация ценности и инновация технологии – разные вещи. Способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей – полезностью для покупателя»{145}. А совсем недавно они высказались в том духе, что мысль о том, что инновации в технологиях порождают новые стратегии создания рынков, является одной из ловушек нещадно ими в книге критикуемых «красных океанов», а «товары и услуги становятся популярными тогда, когда они просты в использовании, интересны и полезны, а на какой технологии они построены, потребителю дела нет»{161}.

Собственно, об этом и говорит известная крылатая фраза из народной мудрости, что «лучшее – враг хорошего», и это правило работает в инновациях тоже. Г. Чесбро приводит пример, когда японские производители копировальной техники, исповедующие стратегию «конкуренции за счет минимальной стоимости оборудования, удобного размещения дилеров и простоты эксплуатации», фактически «обыграли» компанию Xerox, абсолютного лидера в своей отрасли, придерживающейся стратегии «конкуренции технологий, высокого качества продукции». Выиграла, по сути, «несовершенная технология», если ее сравнивать с технологией компании Xerox, но лучшая бизнес-модель для сегмента частных лиц и малого бизнеса{10}. И не могу не упомянуть образное сравнение бизнес-моделей по продвижению инноваций на устоявшихся и новых рынках, которые приводит Г. Чесбро, ссылаясь в своей книге на слова бывшего директора по исследованиям IBM Джеймса Макгродди: «Когда вы ориентируете вашу технологию на свой нынешний бизнес, это похоже на игру в шахматы. На новом рынке планировать вашу технологию приходится совершенно по-другому. Вы больше не играете в шахматы, теперь вы играете в покер»{10}. А про лучшего генерального директора мира по состоянию на 2014 г. по версии журнала Harvard Business Review, основателя и главу крупнейшего в мире интернет-магазина Amazon Джеффа Безоса так и говорят, что он «изобрел новаторские принципы управления компанией. Он не зацикливается на технологических инновациях в борьбе с конкурентами – вместо этого он вкладывается в “улучшения”»{141}.

Алан Веббер, один из самых авторитетных людей в современной бизнес-журналистике, движется еще дальше в понимании сути инноваций, говоря про их неявный характер в своей весьма неординарной книге «Бизнес по правилам и без»: «Настоящие технологии можно увидеть лишь опосредованно: в связях, которые они создают; скорости и гибкости, которые они делают возможными; в изменениях поведения, которые ими обусловлены. Если хотите узнать реальную силу технологий, обратите внимание на ее неосязаемые аспекты (soft). Технология – не проблема и не решение проблем. Она имеет значение не сама по себе, а лишь в связи со степенью своей востребованности»{103}. В 2010 г., когда о проблематике модернизации и инноваций в российской экономике только ленивый не говорил, я тоже присоединился к неленивым и в одном из интервью на эту тему высказался похожим образом: «Мобильный телефон стал инновацией, изменившей нашу жизнь, не тогда, когда был придуман, а когда им стали пользоваться сотни миллионов»{104}. Ричард Флорида по этому поводу высказался предельно жестко: «Мы вступаем в эпоху всепроникающей креативности, которая наполняет собой каждый сектор экономики и общества, что означает гораздо больше, чем просто “припадки” инновационной активности в высокотехнологической индустрии»{1}. А пожалуй, одна из наиболее авторитетных международных организаций, ОЭСР, систематизируя все известные подходы к пониманию инноваций, определяет инновации как введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связей.

Но не нужно думать, что наши российские теоретики и практики инноваций не понимают правильности именно таких подходов – прекрасно понимают. К примеру, Андрей Яковлев, директор Института анализа предприятий и рынков Высшей школы экономики, так и пишет о необходимости широкого понимания модернизации: «Нужно более широкое понимание модернизации. Нужны не только технологические инновации (на которых в текущей политике сделан особый акцент), но и… современная организация бизнес-процессов»{105}. Но что очень нерадостно, и это даже не ложка дегтя, а гораздо больше, звучит в самой цитате, что в политике модернизации страны акцент сделан именно на технологических инновациях. Получается, что заложена системная ошибка, раз говорится о термине «политика», ведь упоминаемый мною неоднократно Г. Чесбро говорит, что «отсутствие эффективной бизнес-модели приводит к тому, что ценность технологии может быть низкой»{10}. Дмитрий Кузин, профессор, заведующий кафедрой менеджмента Международного университета в Москве, идет еще дальше и поднимает на щит уже непосредственно приоритет управленческих инноваций: «залогом длительного успеха становятся не товары и услуги, а управленческие инновации»{66}.

Есть и у нас бизнесмены, которые не отстают от современного широкого понимания инноваций. Владимир Поляков, президент ОАО «Концерн «Энергомера», например, так высказался в 2011 г. на II Всероссийском конгрессе «Русские газели»: «Сначала инновации в менеджменте, затем инновации в технологиях и продуктах. Правильный процесс дает правильный результат». Другой, еще более известный российский бизнесмен Олег Дерипаска, еще в 2003 г. понял, по словам Вадима Сорокина, президента Группы ГАЗ, что «можно купить для компании суперсовременное оборудование, но она не станет лучше – сначала компания должна подняться на определенный уровень своего развития и научиться так называемому бережливому производству. У нас действует собственная «производственная система ГАЗ»{106}. Здесь же я хочу сразу вернуть вас к предыдущей главе об адаптации, акцентируя внимание на слове «собственная». Ведь совсем по-современному думают наши отечественные бизнесмены, когда слышишь их слова, вторящие высказываниям таких мировых гуру, как Дж. Пальминсано, председатель совета директоров, президент и CEO компании IBM, что «реальная инновативность компании выходит за рамки разработки новых товаров. Она касается процесса оказания услуг, системы интеграции бизнес-процессов, системы менеджмента, передачи знаний и технологий, а также разработки политики в данной области»{15}.

Но вот если посмотреть статистику (рис. 12.1–12.3) по внедрению современных управленческих технологий в российских компаниях, да еще на фоне мирового опыта, которую приводит Алексей Праздничных, партнер ведущей российской стратегической консалтинговой компании Strategy Partners Group, то картина получается крайне удручающая: Россия находится в категорических аутсайдерах{107}.

По данным Института комплексных исследований, в середине 2000-х гг., в наиболее благоприятный период для российской экономики, когда можно было создать серьезный задел на будущее, менеджеры лишь 5 % российских предприятий систематически и последовательно работали над улучшением организации производства{98}. Повышением производительности труда систематически занимается от 2 до 7 % российских компаний, в США же – от 35 до 80 %{108}. Получается, что отдельные удачные кейсы у нас есть, но нет массового применения управленческих новаций. А ведь уже существуют исследования, основанные на нашей родной отечественной статистике, говорящие, что «наличие у предприятия сертификата ИСО 9001 стимулирует рост прибыльности и снижение издержек»{109}. Весьма объемная и фактологическая российская картина в области практического применения управленческих инноваций дается в Национальном докладе Ассоциации менеджеров России «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях»{110}. В докладе делается неутешительный вывод, что в «российской бизнес-среде сформировалось устойчивое представление относительно того, что организационно-управленческие инновации вторичны относительно технологических, и это существенно сдерживает широкое распространение инноваций в области менеджмента». Это говорит о существенном непонимании нашими отечественными собственниками и высшими управленцами, в 97 % случаев принимающими, по данным этого же доклада, решения о внедрении организационно-управленческих инноваций, глубинной сущности происходящих в мире изменений, которая выражена в табл. 12.1. И разительная несистемность нашей отечественной действительности в том, что в этом же докладе приводятся данные, что «только за счет реализации инновационной деятельности в области организации производства, труда и управления в российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50–80 %, а организационно-управленческие инновации в системе управления являются важнейшим фактором повышения конкурентоспособности компании». Авторы доклада довольно верно и жестко констатируют, что «невозможно прямое перенесение лучшей зарубежной практики реализации инноваций без их адекватной адаптации к российским условиям и серьезной доработки механизма внедрения в конкретной компании» (это еще раз свидетельствует о необходимости адаптации, см. главу 11). И вызывает сожаление, что время идет, а точнее сказать, неумолимо летит, а мы с настойчивостью продолжаем думать, что нам не нужны изменения в этом аспекте. Такой вывод я делаю, ознакомившись с представленным Российской венчурной компанией уже в 2014 г. «Исследованием быстроразвивающихся высокотехнологичных компаний России» на базе Национального рейтинга «ТехУспех»[35]. Эти, по сути, передовые и в полном смысле слова современные наши компании практически не рассматривают управленческие технологии среди факторов своего развития, сфокусировавшись на технологических инновациях. Если фактор «оригинальные научно-технические идеи» получает 11,3 единицы значимости, то фактор «успешная бизнес-модель» только 5,0. Среди 11 перспективных направлений инвестиций нет такого, как «инвестиции в управление», вообще! Авторы исследования констатируют, что «практически ни одна из опрошенных компаний не предусматривает серьезных работ по совершенствованию систем управления, не ставит задачи по реорганизации корпоративной структуры, по изменению форм и методов мотивации, повышению квалификации сотрудников». По сути, наши компании продолжают инвестировать в «железо», а не в «людей», то есть действуют прямо противоположно общемировой тенденции (см. табл. 12.1). И даже те российские компании, которые внедряют современные управленческие технологии, в частности бережливое производство, делают это, скажем мягко, не очень верно: «Центральная содержательная проблема состоит в том, что в России часто видят в бережливом производстве набор инструментов для повышения эффективности бизнеса. Из двух равноправных частей лин-системы – социальной (люди) и технологической (процессы) – используют последнюю; это ограничивает развитие «бережливости»{165}.

Вспоминается мне разговор с одним известным журналом по менеджменту с предложением провести вместе серию мероприятий по пропаганде необходимости массового изучения и внедрения современных управленческих инструментов. Я получил ответ, что это неинтересно, так как все они известны. На что я возразил, что известны они довольно ограниченному кругу лиц, если брать масштабы такой страны, как Россия, а внедряют их в практику единицы. Еще раз убеждаюсь, что не хватает нам массового характера внедрения этих самых управленческих инноваций. Экономический эффект дают только те инновации, которые стали массовыми, а массовость требует соответствующей управленческой культуры и включения человеческого потенциала. С этим у большинства российских компаний серьезные проблемы. К примеру, упомянутые чуть выше технологии бережливого производства, основанные именно на таких факторах, внедряются в 80 % американских компаний и лишь в 5 % российских{111}. Да что там говорить, если даже в регулярном мировом опросе (более 11 000 руководителей из компаний 70 стран) одной из ведущих мировых консалтинговых компаний Bain & Company «Инструменты и тенденции управления» выборка по России просто отсутствует{112}. И только усилиями Российского института директоров удалось впервые перевести на русский язык полные его итоги за 2011 г.[36] Найдите его и ознакомьтесь, рекомендую. Уверен, вы точно откроете для себя что-то неизвестное. В материалах опроса есть статистика по использованию всего двадцати пяти (!) наиболее популярных управленческих инструментов. О некоторых я только и узнал из этого опроса. В мире их не только знают по книжкам, но и изучают уже практику их внедрения. Немудрено тогда, что средний уровень производительности труда в российской экономике составляет лишь 17 % от уровня США{108}.

Р. Флорида, продолжая обсуждать очерченные великим Питером Друкером контуры «экономики знаний», весьма оригинально определяет понятие инновации, говоря так: «В моем представлении “знания” и “информация” – это орудия и рабочий материал креативности. Ее продуктом является “инновация”, будь то по форме нового технологического изобретения или новой модели или метода ведения бизнеса»{1}.

Вот и подвел я вас, дорогие читатели, к тому, что было моей целью: к вашему пониманию, что корпоративное управление – это есть управленческая инновация и даже управленческий инструмент. Для меня-то это уже давно глубокое убеждение. Но, скажу откровенно, это еще далеко не доминирующая точка зрения. Один глубоко мною уважаемый человек и большой авторитет в родной мне теперь проблематике корпоративного управления сказал однажды, что такое мое понимание не есть корпоративное управление в сущности, а нечто иное. С тех пор я и не знаю, то ли доказывать, что это все-таки корпоративное управление, то ли придумать специальное название тому, чем я занимаюсь. Пока я в размышлениях. Но склоняюсь все-таки продолжить доказывать, что корпоративное управление – это управленческий инструмент. Мы с коллегами даже составили описание корпоративного управления, пытаясь убедить коллег из Bain & Company включить его в их мировой опрос[37]. Пока нам этого не удалось, но хочу представить это описание корпоративного управления как управленческого инструмента в формате описания других управленческих инструментов, принятых в мировом опросе Bain & Company.

Корпоративное управление

Смежные темы

• Формулировка миссии и видения

• Стратегическое планирование

• Управление рисками предприятий

• Внутренний контроль

• Инструменты для определения прав при принятии решений

• Программы управления изменениями

Описание

Корпоративное управление является ключевым инструментом управления, от внедрения которого в значительной мере будет зависеть степень успешности внедрения других инструментов управления, а также эффективное внедрение и использование в компаниях технических и технологических инноваций. Корпоративное управление представляет собой систему взаимоотношений между исполнительным руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами), в рамках которой определяются стратегические задачи компании, средства и способы их реализации и осуществляется контроль за результатами деятельности компании.

Методика

Реализация комплексного развития системы корпоративного управления компании, включающей органы, политики и процедуры, должна состоять из следующих наиболее важных шагов:

• формирование и развитие органов корпоративного управления (исполнительный орган, совет директоров и его комитеты, корпоративный секретарь, служба внутреннего аудита, комитет по управлению рисками);

• выработку и реализацию эффективных политик корпоративного управления (информационная, дивидендная, получение рейтинга корпоративного управления, оценка совета директоров, закупочная и др.);

• внедрение и соблюдение эффективных процедур корпоративного управления (заседаний исполнительного органа, совета директоров и его комитетов, взаимодействия между органами управления компании и группы компаний, раскрытие информации и др.).

Этот процесс рационально начать с проведения аудита корпоративного управления – комплексной оценки существующей в компании системы корпоративного управления (экономического, юридического, управленческого аспектов) с целью выявления задач, которые необходимо решить в области корпоративного управления для достижения стратегических целей компании, исходя из следующих ключевых факторов развития компании: стадия развития (жизненного цикла), форма финансирования инвестиций, требуемый уровень контроля со стороны акционеров и их лидерский стиль, стратегия развития. Эта оценка осуществляется по следующим основным аспектам корпоративного управления: права акционеров, деятельность органов управления и контроля, раскрытие информации, учет интересов других заинтересованных групп (стейкхолдеров).

Практическое применение

Система корпоративного управления необходима для повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса, устойчивости компании и ее инвестиционной привлекательности.

Эффективно работающая система корпоративного управления может обеспечить:

• выработку и реализацию сбалансированной стратегии развития при участии тех, кто выступает ее заказчиком (владельцы компаний, стейкхолдеры – группы, на существование которых деятельность компании оказывает значительное влияние, например персонал, кредиторы, клиенты, поставщики, население территории деятельности компании), и тех, кто будет эту стратегию осуществлять (менеджмент компании);

• определение набора и значений ключевых показателей эффективности (KPI – КПЭ), по которым будут оцениваться результаты работы компании и мотивироваться ее менеджмент (включая использование необходимых современных инструментов управления);

• приемлемую для компании систему мотивации менеджмента для достижения поставленных стратегических целей (компенсационный пакет);

• комплексную и объективную оценку рисков, чтобы добиться лидерства в своей сфере, эффективного управления этими рисками, и определение рисков, которые являются неприемлемыми;

• регулярный комплексный мониторинг за тем, в какой степени менеджмент эффективно действует в соответствии с поставленными целями и задачами, использует имеющиеся у компании активы;

• преемственность в деятельности менеджмента на длительном временном интервале («генофонд руководства»).

Именно здесь я хочу еще раз продемонстрировать нескромность и привести свое авторское определение корпоративного управления.

Корпоративное управление – это способ коллегиального управления компаниями на стратегическом уровне на развитых стадиях жизненных циклов их существования (начиная со стадии «юность» по Адизесу).

Корпоративное управление, на мой взгляд, – это способ организации власти в компании. Корпоративное управление – это способ минимизировать роль деструкторов харизматичных лидеров, о которых весьма подробно пишут Д. Дотлих и П. Кейро в своей книге «Темная сторона силы»{52}. Вот как образно и жестко пишет Н. Талеб об опасности слепого следования за такими лидерами: «Всегда было выгоднее брести с толпой, пусть по неверному пути, чем по правильному, но в одиночестве. И гены нам достались от тех, кто следовал за самоуверенными дураками, а не за колеблющимися мудрецами»{146}. Вторит ему и А. Симмонс: «Значительная часть человечества не желает мыслить самостоятельно… в реальном мире зависимость от “героя-вождя” заканчивается катастрофой»{152}. И если такие проблемы характерны, как мы видим, для человечества в целом, то российская ментальность усиливает силу этих деструкторов. Российские руководители гораздо авторитарнее западных и, как правило, ищут причину неудач не в себе, а в других, придерживаются позиции, что скорее мир должен подстроиться под них, нежели наоборот, приходит к выводу исследование компании Korn Ferry{163}. И исследователи считают, что авторитарный стиль руководства экономически не выгоден, так как со временем (в долгую) приводит к снижению производительности труда. Вот почему нашим компаниям крайне полезно будет внедрение корпоративного управления, если мы хотим делать наши компании конкурентоспособными в глобализирующейся экономике.

В самый разгар объявленной в 2009 г. тогдашним президентом России Дмитрием Медведевым модернизации российской экономики, в поистине эпохальной статье «Россия, вперед!»{113}, мы с коллегами даже написали статью со знаковым для того времени названием: «Модернизация: корпоративное управление и инновации»{114}. В статье мы, собственно говоря, и приложили все усилия, чтобы показать и доказать, что корпоративное управление – это и есть управленческая инновация и инструмент, а также то, что без оного что-либо путное в инновационном развитии российских компаний не сделать. В качестве одного из примеров еще советской эпохи мы привели судьбу такой поистине фантастической инновации, как внедрение европейского автозавода Fiat в нашу действительность в адаптированной форме «АвтоВАЗа». Это был передовой производственно-технологический комплекс, фактически технологическая и продуктовая инновация, ставший уже к началу 1990-х гг. конвейером по производству наших родных «зубил» (всем известное бытовое название моделей отечественных разработок ВАЗ-2108 и ВАЗ-2109, хозяином которых мне пришлось в свое время побывать). «АвтоВАЗ» стал поистине наглядным примером того, что передовые технологии и производства не работают, если не опираются на соответствующие передовые управленческие технологии. Управленческие технологии – это весьма широкое понятие, которое включает в себя различные аспекты, такие, например, как сбалансированная система показателей, бенчмаркинг, реинжиниринг бизнес-процессов, управление взаимоотношениями с клиентами, управление рисками, управление знаниями, открытые инновации, аутсоринг и т. п. и т. д. (снова возвращаю вас к материалам мирового опроса Bain & Company). Одновременно убежден, что ключевой управленческой технологией, от внедрения которой в решающей степени зависит успешность применения всех остальных управленческих технологий и, как следствие, эффективное использование технологических и продуктовых инноваций, является современное корпоративное управление. Это связано с тем, что корпоративное управление – это технология самого верхнего стратегического уровня управления, выработки ключевых решений и контроля их реализации со стороны собственников компании и их представителей в совете директоров. Советы директоров компаний как органы корпоративного управления реализуют, в частности, следующие управленческие функции:

• утверждение от имени собственников и стейкхолдеров стратегии компании;

• определение набора и значений ключевых показателей эффективности деятельности компании и ее топ-менеджмента;

• оценку рисков, с которыми работает компания, и эффективность управления ими менеджментом;

• контроль за тем, в какой степени менеджмент действует в соответствии с поставленными целями и использует имеющиеся у компании активы.

На этом стратегическом уровне ставятся задачи в отношении целесообразности, масштабов и сроков внедрения других управленческих инструментов, технологических и продуктовых инноваций, создания системы мотивации тех, кто отвечает за их внедрение. Именно в рамках корпоративного управления как управленческой технологии формируется сама культура управления, стиль принятия решений высшими руководителями, которые затем транслируются, каскадируются вниз, на уровень исполнительного руководства, операционного менеджмента, формируется новая социальная практика, создаются условия для включения в управленческие процессы человеческого потенциала всех уровней управления компании. Как цитирует на этот счет Р. Флорида автора ряда культовых книг «Гении и аутсайдеры», «Озарение», «Что видела собака» Малкольма Гладуэлла, «инновации… имеют общественную природу… Самые удачные идеи в любых областях возникают благодаря неформальным контактам между различными группами одной компании»{1}. Совершенно справедливым в связи с этим является вывод о том, что в современных условиях необходимо уделять значительное внимание не только сути, но и стилю действия в сфере модернизации и инноваций. Адекватный стиль (в данном случае под этим стоит понимать стиль управления в рамках системы корпоративного управления компании) оказывается не менее важным, чем содержание{115}.

Говоря о корпоративном управлении в России, в каком бы контексте мы его ни обсуждали, мы никуда не денемся от госкомпаний. Вот и сейчас на пересечении инноваций и корпоративного управления нам с вами предстоит снова их встретить. Государство решило «наставить на путь истинный», в смысле инновационный, довольно существенное число госкомпаний, обязав их разработать так называемые программы инновационного развития, которые должны стать частью их стратегий развития. Появился даже термин «инновационное принуждение»{116}. И государство довольно уверенно и весьма толково начало этот процесс, если судить по большому числу выпущенных регуляторных документов. Государство четко и грамотно выделило три типа инноваций: освоение новых технологий, разработка и выпуск инновационных продуктов и инновации в управлении (!). Мы ведь с вами часто критикуем наше государство за его нежелание учитывать передовую бизнес-практику, а здесь прямо говорится, словно цитата из неоднократно упомянутой выше книги Г. Чесбро «Открытые инновации» или из книги открывателя феномена «скрытых чемпионов» Германа Симона: «Большинство “скрытых чемпионов” не останавливаются на разработке новых продуктов, а прилагают усилия в деле инноваций как для внутренних, так и для внешних процессов»{24}. И дальше не могу не процитировать (впервые и единственный раз в книге) официальный документ и делаю это с огромным профессиональным удовольствием: «Под инновациями в управлении понимаются целенаправленные изменения организационно-управленческих и производственно-технологических процессов, связанных с разработкой, проектированием и производством выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, включая следующие виды деятельности… внедрение современных стандартов корпоративного управления, включая получение рейтинга корпоративного управления, и разработка комплекса мер, направленных на совершенствование механизмов корпоративного управления»{117}. И государство не только определило для своих госкомпаний, что внедрение стандартов корпоративного управления является частью их инновационного развития, но и определило роль и место советов директоров госкомпаний в стратегическом управлении их программами инновационного развития (чего еще может желать сердце менеджера-инноватора в корпоративном управлении!) (рис. 12.4).