Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

И здесь, конечно, совету директоров не обойтись без обязательного задействования такого управленческого инструмента, как упомянутые уже неоднократно ранее KPI – КПЭ. Можно было бы, на мой взгляд, использовать следующий набор KPI для мотивации менеджмента на внедрение технологических, продуктовых и управленческих инноваций (рис. 12.5 и 12.6).

В качестве одного из управленческих KPI для оценки качества системы корпоративного управления госкомпании, реализующей программу инновационного развития, ничего лучше рейтинга корпоративного управления, на мой взгляд, не придумаешь. А для доказательности этого я собрал все аргументы в табл. 12.3, включая рекомендации Министерства экономического развития{117}, а также компании McKinsey&Company{118}.

Чтобы упредить возможные обвинения в теоретичности и надуманности предложения по такому использованию рейтинга корпоративного управления, скажу, что лично мне известны три примера из практики российских компаний:

• публичная металлургическая компания (рейтинг корпоративного управления является одним из KPI для отдела управления собственностью; эффективно работает совет директоров, включающий пять независимых членов);

• публичная нефтегазовая компания (рейтинг корпоративного управления включен в число KPI для департамента по корпоративному управлению; эффективно работает совет директоров, включающий трех независимых членов);

• публичный диверсифицированный холдинг (рейтинг корпоративного управления является одним из установленных KPI для аппарата совета директоров и корпоративного секретаря; эффективно работает совет директоров, включающий трех независимых членов).

Знаю лично об определенном скепсисе среди наших отечественных бизнесменов относительно использования различных рейтингов по измерению качественных категорий окружающего нас мира в целом и рейтинга корпоративного управления в частности. Допускаю, что отчасти это идет от нашего материалистического советского прошлого, когда мы возносили материализм и фактически низвергали идеализм. Но в мире рейтингами измеряется довольно много весьма любопытных и полезных вещей; вот, например, Р. Флорида приводит следующие виды индексов: высоких технологий, инноваций, гей-индекс, индекс богемы, таланта, плавильного котла, совокупный индекс разнообразия, креативности{1}.

А что там с реализацией так бодро начатой работы государства по «принуждению к инновациям» его ключевых активов в форме программ инновационного развития, скажете вы, раз уж я так пафосно и с восторгом начал вещать об этом? Да как обычно у нас: гладко было на бумаге. К моему сожалению, из тех программ инновационного развития госкомпаний, что мне приходилось видеть как эксперту или члену совета директоров, я практически не встречал (за редчайшими исключениями) использования рейтинга корпоративного управления как управленческого KPI. Инженерный уклон продолжает доминировать в сознании всех российских собственников, включая государство. Даже в стратегиях госкомпаний редко, да и как-то вскользь говорится о развитии их систем корпоративного управления, даже у публичных госкомпаний и тех, у которых публичность заявляется частью стратегии. Печально.

Табл. 12.3. Рейтинг корпоративного управления как один из управленческих KPI для программ инновационного развития (ПИР) госкомпаний

Когда я рассуждаю об инновациях сейчас, уже по прошествии ряда лет после инновационного энтузиазма, вызванного действиями нашего государства после уже упомянутой мною статьи Дмитрия Медведева «Россия, вперед!», меня спрашивают, что придает мне оптимизма, ведь у этой темы, как говорят электрики, «искра в землю ушла». Отвечаю, что меня вдохновляет, в частности, очень важная книга об инновациях без слова «инновации» в названии: «Стратегии, которые работают: подход BCG»{119}, в которой помещено много статей из 1980-х и 1990-х гг., то есть написанных задолго до того момента, когда мы все дружно заговорили об инновациях. Инновации – это закономерность, как закон всемирного тяготения, который действует всегда. Просто кто-то его знает и очень эффективно использует в своих целях, а кто-то, подбросив над головой кирпич и видя, что некоторое время тот летит вверх, думает, что закон не работает, и продолжает мило болтать. Лично я верю в закон всемирного тяготения, и не в моих привычках стоять под кирпичом, пусть пока и летящим вверх. На этом хочу закончить рассуждения об инновациях, иначе этот разговор может превратиться в занудное старческое брюзжание, в то время как тема по самой своей сути молодая, энергичная и крайне интересная.

Есть еще одна тема в моей трактовке словосочетания «корпоративное управление», не коснуться которой будет абсолютно неверно. Это кредитование бизнеса, которое в странах Европы и Северной Америки, являющихся колыбелью современного корпоративного управления, давно стало обыденностью, а у нас превратилось в экстремальный вид спорта вроде «Формулы-1», где многие говорят и пишут, но успеха достигают единицы. Я задумался о возможной полезности корпоративного управления для кредитования бизнеса еще в 2008 г., когда на одном из многочисленных в то время совещаний по кредитованию предложил сетующему на огромные риски кредитования и вытекающие из них высокие процентные ставки банкиру применить инструменты корпоративного управления. Реакция его была предсказуемо скептическая. Потом случился кризис, в ходе которого банкиры довольно охотно пользовались моим предложением, только не как инструментом развития своего банковского бизнеса и бизнеса заемщиков, а как попыткой сохранить уже не бизнесы, а остающиеся от них активы. Потом была статья, в которой я попытался собрать свои многолетние рассуждения{120}, ну а теперь они стали частью книги.

В способе решения этой проблемы присутствует, на мой взгляд, одно распространенное заблуждение: свалить в одну кучу все проблемные объекты и найти один чудодейственный метод, эдакий «корень женьшеня». А следует «развести» проблему кредитования бизнеса на три уровня, по масштабам компаний – кредитование крупного, среднего и малого бизнеса. С кредитованием крупного бизнеса, кажется, все более-менее понятно – встань в очередь к нему и предложи приемлемые условия, а он уже сам разберется, подходят они ему или нет. Тема, на мой взгляд, даже неинтересна для рассмотрения. Со средним же и малым бизнесом, а точнее именно средним, все гораздо интереснее. Мне (да и не только мне) представляется, что существует еще одно, уже глубочайшее заблуждение, связанное с объединением в одну группу малого и среднего бизнеса (даже аббревиатуры есть соответствующие – МСБ, МСП). По мнению профессора А. Ю. Юданова из Финансового университета при Правительстве РФ и известного немецкого профессора менеджмента Г. Симона (того самого автора термина «скрытые чемпионы» в отношении части компаний среднего бизнеса), данное объединение является не просто неудачным, а прямо-таки роковым для судьбы среднего бизнеса в силу «стоящего за данным объединением стереотипа мышления, низводящего средний бизнес до статуса разновидности малого»{121, 122}. Герман Симон выделяет средние предприятия в один самостоятельный класс – «компании со средним объемом рынка» (ММ-компании, middle-market, или midmarket companies), выручка которых обычно составляет от 10 млн до 1 млрд долл. Определенные компании из этого класса называют «газелями», поиском которых в России с 2008 г. занимается журнал «Эксперт» (Конгресс «Русские газели»). Мне лично эта тема довольно близка также потому, что судьба предоставила возможность быть независимым директором двух компаний, являвшихся в разные годы номинантами проводимого в рамках каждого конгресса конкурса, а также консультировать еще одну компанию-номинанта. Дело не только в масштабе среднего бизнеса, но и в форме его управления. Для этого бизнеса характерен отход на определенном этапе (по Адизесу это этап «юности» в факторе Ph (стадия развития компании) нашей PhICS-модели корпоративного управления, и мы о нем говорили в главе 6) собственников от оперативного управления своими бизнесами, что побуждает их создавать советы директоров и внедрять инструменты корпоративного управления.

Замысел использования инструментов корпоративного управления в кредитовании среднего бизнеса заключается в снижении риска кредитования конкретного заемщика конкретным банком и, как следствие, уменьшении процентной ставки по кредиту именно этому заемщику. То есть вопрос стоит в индивидуализации подхода к конкретному клиенту, что радикально отличает подходы среднего бизнеса от малого, где используются инструменты стандартизации. Очень подробный, на мой взгляд, анализ уровня процентных ставок кредитования российского бизнеса российскими же банками представлен в статье «Ростовщики, а не партнеры»{123}. Для меня как специалиста по корпоративному управлению оно просто «лезет из всех щелей» в цитатах как бизнесменов, так и банкиров – «во всем мире банк вместе с клиентом рискует и зарабатывает. У нас банк не хочет рисковать», «лучше на себя посмотрите – неэффективные, непрозрачные, бизнес-планы у вас кривые; наши высокие ставки – зеркало ваших рисков», «практический итог этих бесконечных препирательств – стойкое взаимное недоверие нефинансовых бизнесменов и банкиров».

Решение, на мой взгляд, кроется в довольно несложном наборе взаимных и доверительных действий бизнеса и банков:

• по взаимному согласованию банка и компании-заемщика в последней создается совет директоров;

• на совет директоров возлагаются расширенные функции контроля, в первую очередь за целевым расходованием привлеченных кредитных ресурсов (аналогично требованиям фондов прямых инвестиций при их вхождении в капитал компаний);

• в состав совета директоров включается представитель банка-кредитора (возможно наделение его правом «вето» по ряду ключевых для банка вопросов);

• в состав совета директоров привлекается внешний/независимый директор (функция внутреннего «третейского судьи»);

• примерная структура совета директоров при 5–7 членах: 1–2 собственника, 1–2 топ-менеджера, 1–2 представителя банка, 1–2 внешних/независимых директора.

Представляется очевидным, что реализация этих мер позволит:

• банку вместе с клиентом рисковать и зарабатывать;

• снизить непрозрачность компании для банка;

• уменьшить стойкое взаимное недоверие нефинансовых бизнесменов и банкиров;

• сотрудничать банку и компании на длительном сроке окупаемости проектов.

И как агрегированный результат – снижение рисковой маржи, которую банки берут со своих заемщиков.

Думаю, что это также поможет нашим банкирам и бизнесменам приблизиться к формату работы их коллег в Германии, как это описано в уже упомянутой статье: «В Германии же банки выступают при выдаче кредитов скорее в качестве бизнес-консультантов. Задача фининститута – предупреждать о рисках, выискивать слабые места в бизнес-плане и либо предлагать альтернативные каналы внешнего финансирования, либо вовсе отговаривать от непродуманной инвестиции»{123}.

Кстати, тогда, в уже таком далеком 2008 г., банкир ответил мне, что они не желают вмешиваться в управление. Жаль, что они не хотели делать это до кризиса, но зато мы отлично помним, как банки лихо «входили» в уже проблемные активы, которые смело кредитовали до кризиса (если не ошибаюсь, то многие банки до сих пор не знают, что с ними делать, и даже создали дочерние структуры для управления ими). Как рассказывал мне один известный бизнесмен, до кризиса у него не было даже совета директоров, но в кризис европейский банк-кредитор настоял на его создании и ввел в него своего представителя. И теперь бизнесмен стал здорово разбираться в работе совета директоров и использует его потенциал для повышения эффективности бизнеса. Я слышал, что банки, кредитуя девелоперов, требуют включения своих представителей в советы директоров заемщиков. А если банки реально не хотят вмешиваться в иные процессы, кроме контроля за целевым и эффективным использованием полученных заемщиком средств, то я и предложил банкиру воздерживаться при голосовании по иным вопросам. И скажите мне, чем это не «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ»?

Завершить эту главу я хочу парой определений из словарей русского языка и своим небольшим нравоучением. Как-то буквально наткнулся на термин: «последыш – запоздалый последователь какого-нибудь учения, сторонник остатков, осколков какой-нибудь идеологии»{124}, в котором меня больше всего заинтриговали три слова – «запоздалый», «остатков» и «осколков». А знаменитый сторителлер (рассказчик) А. Симмонс считает, что это «люди, поминутно спрашивающие: “Что мне делать дальше?”»{152}. Все это вывело меня на понятие «догматизм» и небольшое рассуждение-нравоучение в контексте корпоративного управления.

На рубеже тысячелетий в нашу страну пришло такое доселе невиданное новшество, как «корпоративное управление». Новое оно было потому, что касается отношений акционеров и органов управления акционерных обществ, а так как в советское время акционеров и акционерных обществ не было, то и потребности в таком понятии не было. Пришло оно из развитых экономик, и мы по привычке решили его буквально выучить и в чистом виде применить – ну как настоящие догматики с девизом «что вижу, то и пою». В 2002 г. был утвержден российский национальный стандарт в области корпоративного управления – Кодекс корпоративного поведения. За основу была взята так называемая corporate governance best practices (CGBP, передовая практика корпоративного управления). Сама по себе она вещь полезная, но больше как образец или, образно говоря, «свет в конце тоннеля», но не как практический инструмент управления российскими компаниями. Нужна ее обязательная адаптация к российским условиям. Собственно, об этом говорят и в зарубежных и отечественных бизнес-школах тоже. Но, слава богу, время не только лечит, но и учит. За почти полтора десятилетия мы набрались опыта, поумнели и разработали и утвердили в 2014 г. уже следующую редакцию национального стандарта, даже назвали его немного по-другому – «Кодекс корпоративного управления». Для меня это очень даже символично, что вместо «поведения» мы говорим уже об «управлении». Мы в Российском институте директоров придумали даже способ адаптации идеальных моделей корпоративного управления к реальной практике российских компаний и назвали его PhICS-модель корпоративного управления. Опробован он уже на десятках российских больших и средних компаний. Да, хочу отметить, что если в начале 2000-х гг. вопросами корпоративного управления интересовались исключительно публичные частные компании, то сегодня это и государственные компании (от мала до велика), и средние частные компании (разные «газели» и «скрытые чемпионы»). Но догматизма еще встречается многовато, такое ощущение, что учение Гегеля мы забыли.

Второй термин носит, в моем понимании, позитивный характер: «последователь – человек, следующий какому-нибудь учению, придерживающийся чьих-нибудь взглядов»{125}, с ударением на словах «следующий» и «придерживающийся», которые в моем сознании точно не ассоциируются с догматизмом. Более того, мне представляется, что последователи – это творчески мыслящие люди.

Если пользоваться футбольной терминологией, то последыш у меня ассоциируется с фанатом, а последователь – с болельщиком. Лично я, когда хожу на стадион, то предпочитаю сидеть не на «фанатской» трибуне.

Что еще почитать о реальном корпоративном управлении?

1. Кэтлин К., Мэтьюз Д. Путь собственника от предпринимателя до председателя совета директоров, 2007.

2. Дорофеев В., Костылева Т. Принцип Касперского, 2011.

3. Тарасов В. Внутрифирменные отношения, 2007.

4. Манфред Ф. Р., Кетс де Вриес. Анархист в душе: русский характер и стиль руководства, 2008.

5. Никонов В. Управление рисками, 2009.

6. Макеев Р. Постановка систем внутреннего контроля, 2008.

7. Магретта Дж. Ключевые идеи: Майкл Портер, 2013.

8. Шервуд Д. Видеть лес за деревьями, 2012.

9. Шекшня С., Вриес М. Мнимый уход // Эксперт. – 2007. – № 5.

10. Темплар Р. Правила, которые стоит нарушать, 2014.

11. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. – Сколково, 2011.

12. Бленко М. У., Манкинс М. С., Роджерс П. Решить и воплотить. Bain&Company, 2011.

13. Расиел И. Метод McKinsey, 2012.

14. Тарасов В. Искусство управленческой борьбы, 2008.

Эпилог. Корпоративное управление в экономике впечатлений

Когда уже почти завершал чтение потрясающей книги Джозефа Пайна и Джеймса Гилмора «Экономика впечатлений», то встретил следующую цитату: «Настоящая трансформация имеет место только тогда, когда ее результаты видны даже спустя какое-то время. Кураторы трансформаций считают закрепление самым трудным этапом, и именно на нем многие терпят неудачи. Консультанты по вопросам менеджмента (стратегического менеджмента, корпоративного управления. – В. В.), которые проводят стратегический анализ и не следят за выполнением своих рекомендаций, так и остаются в секторе услуг, а не в трансформационной экономике»{6}. Цитата меня «зацепила» по трем обстоятельствам. Во-первых, она напомнила мне об одной из стадий синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (глава 8), названной мною стадией внедрения/коучинга (лечения). Во-вторых, напомнила мою дискуссию с преподавателями менеджмента, считающими, что, работая консультантами в компаниях, они делают точно такую же полезную работу, как и их коллеги-консультанты, вошедшие в советы директоров этих компаний, в то время как я их убеждал обязательно входить в советы директоров, так как это единственный способ реально следить за выполнением их же рекомендаций. И, в-третьих, Дж. Пайн и Дж. Гилмор таким своим «решением» исключили для меня возможность поработать именно в экономике впечатлений, так мне понравившейся по их книге. Поэтому я и решил попытаться доказать, что работа независимого члена совета директоров – это абсолютно и исключительно впечатления.

Авторы приводят уже ставшую канонической прогрессию экономической ценности (рис. Э1), а затем на протяжении всей книги доказывают и убеждают читателя, что максимальная добавочная стоимость создается именно в экономике впечатлений и что продавать нужно не товары и услуги, а впечатления от пользования ими{6}. Лично я теперь в этом убежден.

Для начала попробую показать, что IPO, декларируемо проводимые компаниями исключительно для привлечения инвестиций, на самом деле есть впечатления для их собственников и менеджмента, благо мы с коллегами уже предварительно в 2011 г. постарались доказать это в статье «Деньги не главное»{126}. «IPO является одним из важнейших источников финансирования инвестиций» – таков основной тезис большинства конференций, посвященных вопросам привлечения инвестиций, использования финансовых инструментов или развития финансовых рынков. Практически в каждом втором докладе или статье на тему публичного размещения акций утверждается, что это является чуть ли не единственно верным для компании способом обеспечить инвестициями свое развитие. Более того, собственники или руководители многих российских компаний, в том числе и госкомпаний, отвечая на вопрос о планах IPO, зачастую мотивируют свой отказ от публичного размещения акций в первую очередь тем, что их бизнес пока не нуждается во внешних источниках финансирования или цена размещения недостаточно высока. При этом подразумевается, что, как только потребуются инвестиции, тогда и будет проведено IPO. Например, Михаил Балакин, основной владелец группы СУ-155, одного из крупнейших российских девелоперов, именно так и размышляет: «Смысл IPO в чем: выстроить компанию в соответствии с международными стандартами и продать ее часть, получив дешевые деньги»{164}. Гораздо реже говорится о том, что пока еще не достигнута та стадия развития, когда собственники готовы превратить свою компанию в публичную, а сами – стать владельцами капитала, то есть капиталистами по К. Марксу, а не просто хозяевами бизнеса как набора генерирующих прибыль активов.

Но есть и обратное, хотя и редкое мнение: IPO не является способом привлечь достаточный объем инвестиций, принимая во внимание тот масштаб инвестиционных вложений, которые были сделаны компанией еще до момента ее выхода на публичный рынок акционерного капитала. Кроме того, бóльшую значимость, нежели получение внешнего финансирования, имеют такие мотивы проведения IPO, как потребность в получении рыночной оценки бизнеса, выход на качественно новый уровень развития, получение статуса публичной компании, открывающего более выгодные условия для привлечения инвестиций в дальнейшем, а также превращение собственников этой компании во владельцев именно капитала. Конечно, есть такие ситуации, когда рынок акций может стать единственно возможным вариантом привлечения инвестиций для развития бизнеса. Существуют целые сектора экономики – в том числе и самые высокотехнологичные, – основанные на акционерном финансировании. У компаний в таких секторах – в основном молодых, производящих новые услуги и идеи и не имеющих ни собственных средств, ни материальных активов, чтобы использовать в качестве залога для получения кредита, – выход остается только один: финансировать свой рост за счет весьма дорогого акционерного капитала, в частности путем проведения IPO. Но ни в одной экономике мира фондовый рынок не является серьезным источником денег для инвестиций. Даже в США, где он наиболее развит, подавляющее большинство инвестиций финансируется из собственных средств компаний, 20–30 % – за счет заемных средств или выпуска облигаций и только менее 10 % – за счет выпуска акций{127}.

Это неудивительно – внешнее финансирование стоит дороже внутреннего из-за проблем асимметричной информации, поэтому компании обращаются за внешними ресурсами лишь тогда, когда не хватает собственных. Кроме того, если компания выпускает акции, а не облигации, то рынок может воспринимать это как отрицательный сигнал о перспективах ее развития. Если владельцы компании готовы расстаться с частью прибыли, значит, они считают, что она будет не очень высокой. Выпуск акций в большей степени, чем выпуск облигаций, размывает стимулы контролирующего собственника к максимизации прибыли. Поэтому рынок соответствующим образом дисконтирует цену приобретения акций; акционерное финансирование, как правило, обходится дороже заемного. Так что акции выпускают только те компании, у которых и так много долгов, или те, которым трудно получить деньги взаймы, например компании с нематериальными активами.

Какими же тогда могут быть факторы, мотивирующие собственника провести IPO своей компании?

Самым очевидным представляется то, что в ходе IPO компания получает объективную рыночную оценку. Вот, например, заявления компании Zynga – крупнейшего в мире разработчика социальных игр – в канун проведения ею IPO: «Мы готовы 5 % продать за 500 млн долл.». На вопрос «Зачем вам деньги?» они ответили, что не знают, что им просто нужна оценка{128}. Кроме того, компания, которая превращается в публичную и акции которой теперь свободно обращаются на биржах, становится гораздо более ликвидным активом. До проведения IPO компания, подобно куколке, накапливает силы и энергию, чтобы потом раскрыться и взлететь как бабочка, имея перед собой новые горизонты для развития и привлекая своей красотой новых инвесторов (полет ведь точно есть впечатление, не правда ли?). Собственно, только став «бабочкой», компания и получает возможность «летать».

Не последнюю роль в стремлении провести IPO играет тот статус, который компания обретает, становясь публичной. Во-первых, такая компания, как правило, имеет значительные масштабы деятельности и все характеристики крупной организации, иначе IPO вряд ли проводилось бы в принципе. Во-вторых, это повышенное внимание со стороны множества заинтересованных сторон и постоянное пребывание компании на виду и на слуху. Вообще именно мотив обретения особого статуса публичной компании показывает, насколько незначительную роль может играть IPO в деле удовлетворения потребностей компании в инвестициях. Отправляясь раз в пять-десять лет (примерно так мы «оцифровали» периодичность выхода компаний на публичный рынок капитала) в супердорогой гастрономический ресторан, вероятнее всего, вы отдаете дань моде или лишний раз подтверждаете свой высокий статус и положение, испытываете желание блеснуть перед публикой, или засвидетельствовать свое почтение шеф-повару, или что угодно еще. Утоление голода, каким бы сильным он ни был в данном случае, согласитесь, стоит на одном из последних мест в череде ваших предпочтений. Поэтому вряд ли стоит ожидать, что каждый день, когда у вас возникает чувство голода, вы будете идти в шикарный ресторан только для того, чтобы поесть. Так же и в бизнесе. Потребность компании в получении инвестиций, если она хочет развиваться, постоянна, и для нормального ее роста, позволяющего быть впереди конкурентов, объем необходимых инвестиций должен быть довольно велик. Поэтому вырученных от размещения средств вряд ли будет достаточно, чтобы удовлетворить аппетит компании к инвестициям, тем более что часть этих средств, бо́льшая или меньшая, будет причитаться непосредственно собственникам, поделившимся своей долей в бизнесе. В этом контексте IPO является для собственников компании скорее неким сильным эмоциональным событием, характерным для «экономики впечатлений», нежели источником привлечения значительных инвестиций.

Представление об IPO как об источнике значительных инвестиций подталкивает собственников и их компании к стремлению получить в ходе этой сделки максимальную цену за продаваемый актив. Желание разместиться по самой верхней границе ценового диапазона и нацеленность на долгосрочное устойчивое развитие, скорее всего, мало согласуются друг с другом. Компания Google, например, в 2004 г. накануне своего IPO, когда после закрытия периода подачи заявок на покупку акций компании стало ясно, что заявленную акционерами и менеджментом цену от 106 до 135 долл. получить не удастся, все-таки не откладывает IPO и не ждет, что, может быть, цена еще поднимется. Компания соглашается на 85 долл. за акцию. В дальнейшем стоимость акций Google взлетела на многие сотни долларов. Пример Google показателен еще и их отношением к самому IPO. По словам Эрика Шмидта, генерального директора Google, это всего лишь одна страница в истории развития, перевернув которую нужно снова браться за работу и больше не обсуждать детали прошедшего размещения{129}.

А вот во время нашумевшего «народного IPO» российского банка ВТБ в 2007 г. цена его акции составила 13,6 коп. и почти достигла потолка – верхней границы диапазона, установленного при размещении акций. При этом для многих фондовых аналитиков тогда цена размещения казалась завышенной. По их мнению, верхний уровень означал, что после начала торгов цены на акции как минимум не будут расти и, что более вероятно, будут падать. В само́м же ВТБ звучали другие оценки. Согласно его годовому отчету за 2007 г., прошедшее первичное публичное размещение акций можно было считать «знаковым событием не только в России, но и во всем мире», поскольку оно стало «вторым по величине IPO в мире в 2007 г. и крупнейшим банковским IPO в Европе». Однако кроме высших мест во всевозможных рейтингах IPO и эмоциональных заявлений об успешности произошедшего события инвесторы не получили никакой отдачи. И только спустя четыре года, когда цена акции ВТБ стала устойчиво колебаться вокруг отметки 7 коп., его руководство призна́ет прошедшее «народное IPO» самым неудачным эпизодом за последние 10 лет развития банка{130}. Тоже ведь впечатление получается, только негативное.

А вот имея положительную динамику роста стоимости акций на протяжении длительного периода, можно получить действительно выгодные условия для наращивания инвестиций, столь необходимых компании для ее развития. Поэтому мне представляется, что собственникам стоит отказаться от краткосрочных оценок, связанных с текущей выгодой (максимальной ценой размещения), в пользу долгосрочной перспективы, обещающей увеличивающийся объем инвестиций. Подтверждающие этот факт данные есть в работе «Why do companies go public?», в которой на примере итальянских компаний показывается, что после осуществления IPO бизнес может привлекать кредиты под более низкий процент. Сразу же после проведения IPO процентная ставка по краткосрочным кредитам падает, а количество банков, готовых предоставить финансирование, – растет. Наблюдаемое снижение стоимости кредита соответствует снижению ставки процента в диапазоне от 0,4 до 0,7 %{131}. Российские компании, становясь публичными, также получают более широкие возможности для работы с банками и привлечения от них более дешевых денег. Так, например, Кузбасская топливная компания, проведя публичное размещение акций в 2010 г., стала привлекать кредитные ресурсы под 5 % годовых сроком на пять лет («до кризиса (имеется в виду кризис 2008–2009 гг. – В. В.) ставки были где-то в районе 9 %, в кризис{российские} банки подняли их в среднем до 22 %»). Причем руководство этой компании не жалеет, что пришлось размещаться в условиях плохой конъюнктуры и делать это по нижней границе ценового диапазона. Ведь с точки зрения фундаментальных показателей компания получила хорошую рыночную оценку, сопоставимую с отраслевыми лидерами{132}.

Важным фактором, мотивирующим к проведению IPO, является сама логика развития компании и ее бизнеса. Обратившись к теории жизненных циклов в развитии организации, предложенной в работах Л. Грейнера и И. Адизеса, можно увидеть, что на определенном этапе в жизни компании – где-то между фазой быстрого роста и зрелостью – перед бизнесменом, создавшим и вырастившим эту компанию, встает так называемая дилемма инвестора{11, 133}. Она заключается в выборе: либо остаться простым бизнесменом – владельцем активов, объединенных в компанию и исправно генерирующих денежный поток, – либо превратиться в капиталиста – инвестора, не только владеющего своей прежней компанией, но и имеющего возможность диверсифицировать вложения накопленного капитала путем приобретения других активов.

Реализовать свой выбор в пользу превращения в капиталиста собственнику может помочь как раз проведение IPO. Если ранее основными показателями успешности компании для этого бизнесмена были количество имеющихся станков, объем добытых тонн сырья, партии выпущенных приборов, динамика оборота и чистой прибыли, а в лучшем случае – чистый денежный поток, то теперь таким индикатором становится рыночная капитализация. Вообще управление капиталом – это, по сути, иная задача, нежели управление бизнесом, требующая особых компетенций и навыков, которыми многим российским собственникам и менеджерам еще только предстоит овладеть.

Для наглядности доводов в пользу того, что IPO – это отнюдь не способ привлечения инвестиций, приведем примеры нескольких публичных размещений на российском рынке{134}. В 2010 г. на Московской бирже (в то время она назвалась ММВБ) состоялось IPO «Завода экологической техники и экопитания «Диод». Для генерального директора этой компании Владимира Тихонова проведение публичного размещения акций было важным шагом реализации долгосрочной стратегии развития бизнеса. Очевидно, что IPO – не столько способ привлечения капитала, необходимого для развития бизнеса, подчеркивает Тихонов: «Другая важная составляющая – репутационная, у акционеров появляется возможность дополнительной мотивации менеджмента за счет опционных программ, открываются новые возможности консолидации бизнеса, и, самое банальное, собственник получает рыночную оценку своего бизнеса». Гендиректор «Диода» не сомневался, что у IPO в России большое будущее: «Но для этого должно произойти качественное изменение в сознании собственников бизнеса. Необходимо понимание, что IPO – это не столько способ выхода из бизнеса для существующих акционеров, сколько мера, направленная на развитие компании, открывающая недоступные ранее перспективы». Или еще одно мнение. По словам Артура Исаева, генерального директора «Института стволовых клеток человека», IPO которого было проведено в 2009 г., компания, претендующая на звание лидера на своем рынке, должна быть публичной. Публичность – такой же обязательный элемент эффективности бизнеса, как технологии управления и планирования. Если компания их не использует, то проигрывает. «Шаг к публичности сделал компанию более эффективной и расширил возможности для развития бизнеса, – говорит Артур Исаев. – Выйдя на IPO, мы получили бонус в виде новых связей с партнерами, клиентами, инвесторами, экономическим сообществом. После успешного размещения многие наши сотрудники стали работать с большим энтузиазмом».

Надеюсь, что мне удалось убедить вас, что такая прагматичная экономико-финансовая операция, как IPO, несет в себе для бизнесменов огромную, а на мой взгляд так абсолютно доминирующую над рациональными соображениями по привлечению финансовых ресурсов в капитал компаний составляющую в виде впечатлений. У Дэна Ариели в его книге по поведенческой экономике «Предсказуемая иррациональность» я нашел и определение того самого «иррационального» в поведении собственников, которые, как показано выше, завышают оценки стоимости своих компаний при проведении IPO на основании «трех иррациональных причуд человеческой природы» из так называемой поведенческой экономики{135}:

• мы влюбляемся в то, чем владеем;

• мы фокусируемся на том, что можем потерять, а не на том, что можем получить;

• мы думаем, что другие видят сделку под тем же углом зрения, что и мы сами.

Но пока я убеждал вас во «впечатлительности» собственников, идущих на IPO компаний, оказалось, что есть толкователи и более широкого, но в этом же «впечатлительном» духе подхода. Вот, например, собственник одной из компаний-кейсов книги Бо Бёрлингема «Великие, а не большие», делясь опытом продажи акций своей компании сотрудникам с целью оставить ее независимой от «жирных банкиров», считает: «Это было сочетание финансовых, эмоциональных и личных соображений»{147}.

На мой взгляд, в жизни мы испытываем три уровня глубины впечатлений, которые я определил тремя известными английскими словами: «wow», «yes», «eureka». И встречаются они нам в жизни, по моим ощущениям, в приблизительной пропорции 90:9:1 (я назвал эту пропорцию «правило 90-9-1»).

Для получения впечатлений уровня «wow» достаточно просто это впечатление купить, купить в буквальном смысле этого слова. И не важно, что это будет за впечатление по существу. Лично для меня из последних таких впечатлений были: задуманная лет за пять-семь поездка с сыном на матч полуфинала чемпионата Европы по футболу 2012 г. между Испанией и Португалией в Донецке; просто феерическое наше с ним путешествие в ЮАР, Замбию и Ботсвану с посещением мыса Доброй Надежды, водопада Виктория и сафари в национальном парке на границе с Намибией; встреча Нового года в Шри-Ланке, когда в один момент разрушились идущие из детства и ставшие подсознательными представления, что Новый год бывает только там, где холодно и снег. Мы для этого, собственно, ничего не сделали выдающегося, а купили эти путевки и потом просто насладились эмоциями. Ну а если кого-то обижает термин «купить», то можно использовать выражения «так судьба распорядилась» или «карты так легли». Возможно, что для представления этого уровня впечатлений уже в корпоративном управлении именно такая трактовка будет более приемлемой, так как здесь собственно покупки-то и не было. Для меня последними впечатлениями на уровне «wow» в корпоративном управлении стали: выездное заседание совета директоров на Алтае… с последующим спуском всем составом совета по горной реке; проведение в течение двух дней выездных заседаний двух комитетов по аудиту двух компаний, дочерние компании которых расположены в Калининграде… с долгожданным посещением могилы Канта; проведение выездного заседания комитета по аудиту на Байконуре… с участием в ночном старте российско-германо-американского экипажа ракеты «Союз» на Международную космическую станцию с возможностью буквально рукой дотронуться до космонавтов… с посещением «домика С. П. Королёва» на Байконуре; экскурсия по производственным цехам легендарной королевской РКК «Энергия»… в халате «реально настоящего» космонавта В. А. Соловьева; проведение выездного заседания комитета по аудиту в Ставрополе… с участием в уборке урожая прямо в поле и обедом на полевом стане с комбайнерами. Главное здесь, что побывать в Калининграде, или Кёнигсберге, как называл его мой отец, закончивший там войну и много мне рассказывавший об этом поразившем его городе и крае, постоять у могилы Канта, которого нас в советском прошлом учили нещадно критиковать; побывать на священном для всех мальчишек моей эпохи Байконуре, да еще увидеть живых космонавтов и «запустить» их в космос, надеть на плечи халат «реально настоящего» космонавта – это мечта, а ее реализация – это и есть впечатления уровня «wow», но ведь получены они благодаря моему занятию собственно корпоративным управлением. Ну а добраться до горной реки на Алтае без работы в совете директоров компании, у которой там есть бизнес, – это для меня было бы, пожалуй, вовсе нереально. Побывать на настоящем полевом стане, на котором я был последний раз мальчишкой лет сорок пять назад, пообедать вместе с настоящими комбайнерами, проехаться на комбайне – по сути, вернуться в босоногое детство (жаль вот только не додумался разуться тогда) – это тоже я смог исключительно благодаря моей специализации – корпоративному управлению. И это было реальное «wow», но в корпоративном управлении.

Однако пришел я к такому пониманию, а точнее ощущению, не сразу, а через определенную трансформацию своих взглядов. Помню, что в одной из статей зарубежного коллеги меня несколько резанул термин «путешествие» применительно к поездке на заседание совета директоров в регион{136}. Как это так, подумал я тогда? Я всегда воспринимал такие поездки как серьезные рабочие командировки. Чувствуете разницу – путешествие или командировка? Командировка – заведомо негативно, путешествие – явно позитивно. И я убедился в правоте коллеги, когда узнал, прочитав культовую книгу известного писателя-психолога Михай Чиксентмихайи «Поток», что существует следующий парадокс: «От работы человек получает состояние потока (счастья, удовлетворения), а от отдыха – скуки и слабости. Но люди стремятся поменьше работать и побольше отдыхать»{3}. И теперь я решил правильно настраиваться на выездные заседания советов директоров и комитетов как на путешествия, совмещая деловые их части и познавательно-эмоциональные, чтобы в итоге получались настоящие «wow» в корпоративном управлении.

Впечатления уровня «yes» уже «не покупаются» просто так. В самом названии заложена необходимость преодоления чего-то внешнего или внутреннего. В качестве личного примера для демонстрации этого уровня я выбрал два случая. Во-первых, получение в 2011 г. диплома Executive Master of Business Administration № 729 Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, когда мне исполнилось 52 года. Скажу откровенно, что учиться в этом возрасте, да еще в окружении существенно более молодых и весьма амбициозных коллег, само по себе было точно «yes». Во-вторых, посещение школы № 239 Санкт-Петербурга, в которой учился великий математик современности Григорий Перельман. Желание найти эту школу у меня появилось, когда прочитал книгу Маши Гессен «Совершенная строгость. Григорий Перельман: гений и задача тысячелетия». Я понял, что мы живем в одно время с истинным гением. Когда я нашел эту школу и зашел в нее, то меня поразила одна вещь. Мы все знаем, что в каждой школе есть стена, на которой высечены имена тех, кем она гордится: «золотых медалистов», то есть всех учащихся, закончивших школу с золотой медалью за все годы ее существования. Так вот, подобной стены я в школе не нашел, но зато нашел стену, на которой высечены имена победителей всероссийских и международных олимпиад, и эта стена огромна. Вы представляете, какой там уровень IQ витает в воздухе? Я не удержался и сфотографировался у той части стены, где дважды высечено имя Г. Перельмана. Возможно, кому-то эти два моих впечатления покажутся очень «неравновеликими», не спорю. В жизни нам много чего приходится преодолевать, сказав после этого: «Yes!» В обоих этих случаях я именно это слово и произнес.

А что же у меня были за впечатления уровня «yes» в корпоративном управлении? Три года «битвы» с финансовым менеджментом региональной компании, в которой я возглавляю комитет по аудиту совета директоров, за то, чтобы внешнего аудитора компания выбирала по тендеру. Утверждение стратегии развития средней госкомпании только голосами профессиональных поверенных и независимых директоров, когда чиновники просто самоустранились от принятия такого важного решения. Создание в компании подразделения внутреннего аудита после двух лет моего «убеждения» собственника, что это в его же интересах. Проведение в крупной госкомпании тендера по выбору внешнего аудитора конкурсной комиссией, которую впервые возглавлял не менеджмент, а председатель комитета по аудиту (ваш покорный слуга), и в ее составе был представитель миноритарных акционеров, а также передача полномочий по проведению конкурса в будущем от менеджмента к совету директоров.

Ну и напоследок – немного юмора, из казусов. В апреле 2010 г. компания Marcusevans проводила в Берлине конференцию по корпоративному управлению. И все бы было хорошо, если бы исландский вулкан с симпатичным и практически непроизносимым названием Эйяфьядлайёкюдль не решил напомнить о себе любящей летать на самолетах Европе и не прекратил в один день все полеты. Наверное, благодаря приобретенной еще в советской армии смекалке мы со знакомыми ребятами совершили ночной рейс на машине из Берлина через Польшу в Калининград и утренним рейсом, благо российские авиакомпании риски принимают не так жестко, как европейские, вылетел в Москву и обедал уже там, произнеся слово «yes». Мои коллеги по конференции по корпоративному управлению добрались домой почти через неделю.

На выпускном вечере по случаю окончания обучения в Стокгольмской школе экономики у меня появился кейс уровня впечатлений «wow + yes». Произошло это после фразы сына, который был со мной на вечере и видел, как мы в восторге прыгали и бросали вверх конфедератки, что он искренне нам, взрослым людям, завидует и думает, что они, молодые студенты, вероятно, чего-то не понимают, относясь к учебе «с прохладцей». И теперь та фотография, где мы в едином порыве подбрасываем вверх свои, теперь уже именные конфедератки, и определяет для меня уровень впечатления «wow + yes».

Самое время рассказать о самом редком впечатлении, но и самом глубоком – «eureka». Журнал Forbes в публикации с довольно экстравагантным названием «40 фраз, которые следует произнести до того, как вы умрете», таким вот образом определяет, что означает понятие «eureka»[38].

И если снова вернуться к М. Чиксентмихайи, введшему теперь уже классическое понятие «потока как состояния полной поглощенности деятельностью, когда все остальное отступает на задний план, а удовольствие от самого процесса настолько велико, что люди будут готовы платить только за то, чтобы заниматься этим», то он считает, что «создание или открытие чего-то нового – первое из шестнадцати видов деятельности, «похожих на поток»»{3}. Выходит, по знающему толк во впечатлениях М. Чиксентмихайи, «eureka» и есть тот самый чистый поток. Лично для меня впечатлениями уровня «eureka» представляются уже упоминавшиеся в Прологе изобретения из прошлой жизни инженера-инноватора. Из области уровня впечатлений «eureka» в корпоративном управлении: это четырехфакторная PhICS-модель корпоративного управления, товарные знаки РИД®, НРКУ®, НРПКД®, PhICS-модель корпоративного управления®, а также «открытие» взаимосвязи в компаниях систем корпоративного управления и менеджмента качества, которому мы с коллегами посвятили статью, о которой я писал выше{29}.

Крайне важным для меня стало также сравнение М. Чиксентмихайи получаемых человеком удовольствий, в которые я вписал своей рукой очень уместные, на мой взгляд, предложенные мною обозначения уровней впечатлений. Посмотрите, что получилось: «…лучшие моменты нашей жизни представляют собой не пассивное, созерцательное и расслабленное времяпровождение («wow». – В. В.). Лучшие моменты обычно имеют место, когда тело или сознание человека напряжено до предела в намеренном усилии совершить нечто трудное и значительное («yes» и «eureka». – В. В.){13}.

Похожую уровневую классификацию я нашел и у известного специалиста по мотивации людей на действия и поступки Д. Пинка в книге «Драйв», когда он выделяет три вида мотивации{2}:

• мотивация 1.0 – выживание;

• мотивация 2.0 – внешние награды и наказания, кнут и пряник (послушание и дисциплина);

• мотивация 3.0 – внутреннее удовлетворение от самой деятельности (участие и заинтересованность).

Это я к тому, что, на мой взгляд, человеком в любой деятельности, в том числе и в корпоративном управлении, движут впечатления, переживания и эмоции. Я даже вывел формулу оптимизма, пытаясь ответить одному знакомому, почему у меня хорошее настроение после заседания одной из многочисленных комиссий, закончившееся для меня не самым благополучным образом. Математически выглядит она так:

(ожидания (фантазии, мечты, надежды) − [минус] результат от ожиданий по факту) − [минус] результат от ожиданий по факту

Попробую объяснить на примере с цифрами. Ваши ожидания (фантазии, мечты, надежды) составляют 100 единиц, а результат по факту, например, 40 единиц. Получается, что их разница есть ваши несбывшиеся ожидания в размере 60 единиц. По сути это размер вашего расстройства, который вы испытываете и который делает вас пессимистом, а некоторых наиболее впечатлительных даже несчастными. А теперь давайте от 60 единиц расстройства отнимем величину сбывшихся ожиданий в размере 40 единиц, ведь вы же их получили, и на эту величину вы должны быть рады. В итоге размер вашего расстройства становится равным всего 20 единицам. И от такого маленького расстройства можно и не расстраиваться вовсе, ведь оно меньше размера сбывшихся ожиданий в размере 40 единиц. А в ситуации, когда размер сбывшихся ожиданий превышает размер несбывшихся, делать второе действие даже и не нужно, результат сразу получается позитивным – сбылось больше, чем не сбылось. Это, конечно, шуточная формула. Но мне она реально, выражаясь словами известной песни из фильма «Веселые ребята» из весьма невеселых 30-х гг. прошлого столетия, «строить и жить помогает». Но формула оптимизма Н. Талеба в «Черном лебеде» в одностраничной главе под названием «Конец» просто феерична, ее нужно знать всем наизусть. Вчитайтесь и вдумайтесь: «Мы легко забываем, что жизнь сама по себе – удивительное везение, редчайшее событие, случайное происшествие гигантского масштаба. Представьте себе пылинку рядом с планетой в миллиард раз крупнее Земли (представили? Я до сих пор не могу представить эти соотношения, мозг отказывается. – В. В.). Пылинка – перевес в пользу вашего рождения; большая планета – против него. Так что бросьте психовать по пустякам. Не уподобляйтесь тому брюзге, который, получив в подарок дворец, жалуется на плесень в ванной. Перестаньте смотреть в зубы дареному коню; помните, что вы – Черный лебедь»{146}.

Алан Веббер в книге «Бизнес по правилам и без» приводит крайне интересные наблюдения за трансформацией взглядов бизнеса на развлечения и работу, а точнее на их совместимость. Великий Генри Форд был крайне категоричен: «Когда мы работаем – мы должны работать. Когда мы развлекаемся – мы должны развлекаться. Не следует смешивать два этих занятия». И как следствие таких взглядов хозяина на конвейерах компании Ford в те далекие времена запрещалось «напевать под нос, разговаривать с другими рабочими даже во время обеденного перерыва». Но в наше время актуален уже подход компании Southwest Airlines, миссия которой звучит следующим образом: «Люди редко преуспевают в том, что не доставляет им удовольствия». Подводя итоги своих наблюдений, А. Веббер пишет, что «сегодня бизнес – это развлечение. Очень серьезное развлечение, однако. Работать с радостью – это не менее серьезная бизнес-модель, чем прежняя, требовавшая задушить любые творческие порывы работников»{103}. Как видите, говоря о впечатлениях, А. Веббер использует термин «бизнес-модель», о котором мы говорили выше в предыдущей главе 12 с символичным названием «Корпоративное управление».

Наверное, о корпоративном управлении и связанных с ним впечатлениях сказано достаточно. Пожалуй, и книгу пора на этом завершать. А сделать я это хочу тремя образными кейсами и одной философской мыслью (очередная моя нескромность).