Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

• Совет директоров игнорирует рекомендации комитета по аудиту (возможно даже, без злого умысла).

• Отголоски «церемониальности» в работе совета директоров при чиновниках, борьба менеджмента с дебиторской и кредиторской задолженностью на основании заключения ревизионной комиссии.

• Уровень развитости системы корпоративного управления отстает от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании по сущностным аспектам, соответствуя по формальным, а после выхода всех чиновников из совета директоров последний становится излишне гиперактивен (см. первую особенность работы советов директоров госкомпаний).

Отдельной особенностью этого кейса было то, что наиболее острые мои дискуссии были не с чиновниками, а с независимым директором-профессором, который искренне считал, что для реальной работы совета директоров реальной компании достаточно понимания корпоративного управления на уровне учебника по корпоративному управлению, который он написал для студентов вузов. Он искренне верил, что, по аналогии, просто зная законы физики, а конкретнее – электричества, в рамках учебника можно сделать реальную электрическую проводку в реальной квартире.

Глава 10. Оценка работы советов директоров. Вознаграждение членов советов директоров

Стандарты идеального корпоративного управления (CGBP) уделяют довольно большое значение именно оценке работы совета директоров – даже большее, чем оценке уровня корпоративного управления в целом, что мы уже частично обсуждали в главе 5 и в особенности «системность» в главе 7. В принципе я, конечно, разделяю мнение о необходимости проведения оценки совета директоров и даже понимаю, почему в идеальном корпоративном управлении ей придается первостепенное значение. Дело в том, что идеальное корпоративное управление, что естественно для понятия «идеал», предполагает высокий уровень развитости всех элементов систем корпоративного управления и всех его органов, в том числе и совета директоров, политик и процедур. Это тот уровень развитости, при котором, по мнению Р. Лебланка и Дж. Гиллиса, на первый план уже выдвигаются не структурные и функциональные особенности работы систем корпоративного управления в целом и советов директоров в частности, а коммуникационные{19}. И в этом плане не могу не согласиться с присутствием системности в этом конкретном вопросе, ведь в странах с развитыми рынками капитала и такими же системами управления до 80 % компаний проводят оценку своих советов директоров. А вот российские компании стараются избегать этих «неприятностей», то есть оценку советов директоров проводят единицы российских компаний, зато в год проводят заседаний советов директоров вдвое больше, чем в других странах (чем не вершина формализма?), по мнению специалистов международной компании «Спенсер Стюарт», изучающих мировую практику работы советов директоров{154}. Здесь, возможно, как нельзя лучше подходит цитата Ф. Ницше из его, пожалуй, самого знаменитого на просторах бывшего СССР произведения «Так говорил Заратустра»: «Оценивать – значит созидать! Оценивать – это драгоценность и жемчужина всех оцененных вещей. Через оценку впервые является ценность; и без оценки был бы пуст орех бытия». Согласитесь, красиво сказано, особенно если приложить эту мысль к проблеме оценки совета директоров компании, учитывая, что в самой цитате Ницше из двух десятков слов четыре касаются оценки.

Мои коллеги по Российскому институту директоров детально изложили нашу методологию оценки совета директоров в статье «Оценка работы совета директоров как управленческий инструмент» в ведущем российском журнале по вопросам корпоративного управления{85}. Уже в самом названии статьи коллеги заложили основной интересующий нас аспект – управленческий. Мне представляется, что наши российские компании в целом еще не достигли уровня развития своих систем корпоративного управления и советов директоров, о котором говорят Р. Лебланк и Дж. Гиллис, и наша главная задача сегодняшнего дня – сделать из советов директоров именно органы управления.

На рис. 10.1 довольно ясно обозначены четыре цели, которых мы хотим достигнуть при проведении оценки совета директоров, в том числе в интересующем нас управленческом аспекте.

На рис. 10.2 представлены два используемых в практике вида оценок: объективная (внешняя) и субъективная (самооценка).

В идеальном корпоративном управлении используется практически только субъективный вид оценок, представляющий собой фактически самооценку, когда члены совета заполняют анкеты и отвечают на вопросы интервью. Главная сущность такой оценки состоит в том, что только члены совета директоров дают оценку своей работе, а также работе коллег и менеджмента. Я называю такую оценку ответом на вопрос к самим себе: «Как нам, комфортно или некомфортно, сидится в этом уютном или неуютном совете директоров?» И вот здесь я с трудом нахожу ее пользу для управленческих аспектов оценки деятельности совета как органа управления для наших российских компаний сегодняшнего дня. Мне представляется, что более полезна объективная внешняя оценка совета директоров, когда независимый консультант проводит анализ внутренних документов компании, включая планы работы совета и его комитетов, протоколы этих заседаний. Анализ протоколов, в частности, позволяет выявить содержательную активность членов совета, например, через фиксацию их особых мнений. При подобной оценке за ее рамками не остаются и такие вопросы, как: по чьей инициативе были включены вопросы в повестки дня совета и комитетов, очное или заочное участие членов совета в заседаниях. Мои коллеги в статье приводят имевшие место в нашей консалтинговой практике по оценке советов директоров ситуации, когда результаты самооценки (субъективной) и оценки внешней (объективной) очень сильно разнились. Думаю, что это известный психологам эффект завышенной самооценки.

Но настаивать только на объективной оценке и говорить о бесполезности субъективной было бы неверно и даже несколько догматично. Кроме того, уже неоднократно цитируемые мною Р. Лебланк и Дж. Гиллис считают, что эффективность совета директоров зависит от его структуры, состава и процесса, а эффективность его членов – от их независимости, компетентности и поведения{19}. А поведение можно понять исключительно из мнения коллег по совету, высказанному в анкетах и интервью, да еще желательно без огласки. На мой взгляд, крайне важную, если не доминирующую часть поведения членов совета директоров занимает то, что в английском языке называется термином «communication», под которым известный российский специалист в корпоративном управлении Виталий Королев, выступая в качестве научного редактора уже цитируемой мною ранее книги А. Кросби «Не оставляйте это детям», понимает «не просто общение (общаться можно и о погоде), а тщательно продуманное, организованное, структурированное обсуждение»[26]. И вот, собственно, уровень такого обсуждения невозможно понять и изучить без проведения субъективной оценки работы совета директоров.

Кроме того, необходимо учитывать, что советы – это «малые группы», принимающие важнейшие стратегические управленческие решения, и на первый план выходят отношения между членами совета. Если двигаться за Р. Лебланком и Дж. Гиллисом далее, до задачи синтеза (формирования) совета, то, по их мнению, «ключом к созданию лучшего совета является согласование компетентности и поведенческих характеристик отдельных членов совета со стратегиями, используемыми компанией». И приводят они нас к придуманной ими формуле уникального для каждой компании совета директоров «К-П-С-Р» (К – компетентность, П – поведение, С – стратегия, Р – рекрутирование). Ничего вам, уважаемый читатель, это не напоминает? Мне лично это напоминает уже упомянутую в книге нашу с коллегами PhICS-модель корпоративного управления, уникальную для каждой компании. А применительно к рассматриваемой нами в этом разделе оценке совета директоров Р. Лебланк и Дж. Гиллис однозначно доказывают, что без субъективной оценки совета нам не обойтись. Поэтому мы и приходим к пониманию необходимости применения для российских компаний адаптированного подхода к оценке совета, сочетающего в себе оба вида оценок и применительно к PhICS-модели корпоративного управления компании (рис. 10.3).

Как мы видели на рис. 10.1, одной из целей оценки совета директоров является определение дополнительного вознаграждения членам совета. Раз речь идет о дополнительном вознаграждении, то логично, что есть и основное, а значит, стоит вопрос о вознаграждении (мотивации) членов совета директоров в целом. Соображения об этом вопросе пришли мне не в процессе написания книги, а несколько раньше, и в 2013 г. они были изложены в нашей с коллегами статье «Вознаграждение членов советов директоров компаний с государственным участием… и не только»{86}. Исторически в России сложилась, как мы ее назвали, «акционерная» модель вознаграждения членов советов, сущность которой заключается в следующем (рис. 10.4): членами советов директоров становились крупные акционеры и их доверенные лица, находящиеся с ними в тесных деловых и личных отношениях, а также менеджеры управленческих структур этих акционеров, включая менеджмент компаний. В состав советов могли входить и миноритарные акционеры, сумевшие консолидировать необходимые пакеты акций. То есть фактически советы директоров состояли из представителей акционеров, и, как следствие, их функционал заключался в представлении интересов акционеров, делегировавших их в состав данного органа управления. Для таких членов советов вознаграждение за их работу именно в этом качестве не являлось значимым фактором и мотивацией их деятельности; их главная мотивация лежала, как правило, вне компании. Главным для них были те финансовые выгоды, которые получали делегировавшие их акционеры. Эти выгоды могли быть не только в виде доли прибыли, идущей на дивиденды акционерам, но и в контроле над финансовыми потоками от деятельности компаний, в советы директоров которых они входили, а также иных форматов выгод для контролирующих предприятие акционеров.

В рамках акционерной модели вознаграждение членов советов директоров – лишь производная от получаемых акционерами выгод. А учитывая, что тогда доминировал однофакторный подход в оценке деятельности управленцев, в качестве единственного фактора была выбрана чистая прибыль. И, как следствие, даже государство в своем налоговом законодательстве фактически закрепило эту логику – Налоговый кодекс РФ указывает, что при определении налоговой базы по налогу на прибыль расходы в виде вознаграждения и иных выплат членам советов директоров не учитываются. В результате широкое распространение получила практика выплаты вознаграждений членам советов в форме единовременной суммы после проведения годового собрания акционеров и лишь в том случае, если по итогам отчетного периода компания получила чистую прибыль. А при отсутствии чистой прибыли вознаграждение чаще всего не выплачивается вообще. Многие компании не только в своих документах «увязали» размер вознаграждения с размером прибыли, но и, «для гарантии», указали, что источником выплаты вознаграждения членам советов директоров является чистая прибыль. Мы назвали такую акционерную модель как «модель трех “нет”» – прибыли нет, дивидендов нет, вознаграждения нет. В российских госкомпаниях такой проблемы тогда вообще не существовало ввиду того, что их советы директоров состояли только из чиновников, которым по закону нельзя было выплачивать вознаграждение за эту деятельность.

Но время шло, и с начала 2000-х гг. в составы советов директоров частных публичных российских компаний в значительной мере стали избираться независимые директора, а с 2008 г. заметное число профессиональных директоров (и независимых и профессиональных поверенных), то есть не чиновников, стали избираться в госкомпании. И поначалу острота проблемы устаревания и несоответствия реальностям акционерной модели вознаграждения не замечалась. Это было вызвано тем, что на начальной фазе привлечения независимых директоров их избирали устойчиво успешные частные и крупные госкомпании, чистая прибыль у которых была практически всегда. Хотя уже здесь появляется основание несколько глубже задуматься над темой вознаграждения членов советов директоров, то есть над определенным несоответствием акционерной модели вознаграждения и роли независимых директоров. Дело в том, что независимые директора по своей сути не представляют никаких акционеров, ни их выдвинувших, ни за них проголосовавших. И они не могут получать иное вознаграждение, кроме как от компании, то есть акционеры не могут оплачивать их работу в интересах компании и своих лично, что вполне допускается и широко практикуется при оплате труда представителей акционеров при акционерной модели вознаграждения.

С 2010 г. независимые директора стали активно выдвигаться государством в средние и небольшие госкомпании, финансовое положение которых не слишком оптимистично (в смысле размера чистой прибыли, достаточной для оплаты вознаграждения независимых директоров), а порой просто катастрофично (в смысле многолетних фактических убытков). И для этих компаний весьма актуальным является активное участие этих самых приглашенных акционером-государством независимых директоров и профессиональных поверенных в решении задач по улучшению качества управления ими, включая принятие стратегий развития (которых на практике в подавляющем числе нет вообще), внедрение современных инструментов управления ими для обеспечения сохранности и развития этих государственных активов. И очевидно, государство-акционер ожидает, что эти члены советов директоров внесут существенный вклад в решение поставленных задач благодаря своему опыту и знаниям и будут выполнять эти задачи лучше, чем их предшественники-чиновники. Но, по законам экономики (а я думаю, что мы рассуждаем именно в этой парадигме нашей материальной жизни), эти приглашенные директора должны иметь соответствующую мотивацию. Мотивация – понятие, конечно, многофакторное, но в рыночной экономике материальное вознаграждение составляет ее основу. А получается, что именно действующая акционерная модель вознаграждения членов советов директоров встает на пути мотивации привлекаемых акционерами независимых директоров. Ведь неполучение прибыли компанией по итогам года не всегда является следствием плохой работы совета директоров. Не все госкомпании ориентированы на получение прибыли как основного показателя, решая порой социальные, исследовательские, стратегические задачи. Кроме того, компании могут реализовывать проекты с длительными инвестиционными циклами, когда они годами могут не получать прибыль (думаю, что этого закона экономики пока никто не отменял никаким декретом). Также мы имеем примеры большого числа госкомпаний с крайне «запущенной» системой управления, отсутствием нормальных рыночных бизнес-моделей, вообще без стратегий развития, что потребует не одного года интенсивной работы без положительного результата в виде прибыли.

Да и пора уже переосмыслить понимание, что совет директоров – это не только, да и не столько собрание представителей акционеров, сколько орган управления компании. Да, именно орган управления и именно стратегического управления. Поэтому стоит и вознаграждать его по-управленчески, то есть по-менеджерски, а потому модель его вознаграждения правильно будет назвать «менеджерской» (см. рис. 10.4). Логика ее заключается в том, что члены совета директоров осуществляют регулярное (периодическое) стратегическое управление компанией и контроль над менеджментом. И управляет совет директоров компанией через топ-менеджмент. И, следовательно, вознаграждаться должны члены совета директоров аналогично топ-менеджерам. Вознаграждение должно состоять из двух частей: фиксированной и переменной (дополнительной). Фиксированная часть должна зависеть от масштаба бизнеса компании, измеряемого годовой выручкой, и занимаемой позиции члена совета в иерархии (доплаты за пост председателей совета и комитетов, членство в комитетах). И, пожалуй, самое важное условие: фиксированная часть вознаграждения должна выплачиваться не раз в год, а не реже раза в квартал и всегда, независимо от наличия/отсутствия в компании прибыли. Переменная же часть должна зависеть от эффективности бизнеса, измеряемой прибылью и еще тремя-пятью KPI. Думаю, что со мной согласятся многие, если не все, что ориентир только на один показатель – «прибыль» – не просто неверен, а даже крайне опасен с точки зрения длительного и устойчивого развития компании. И вот здесь мы снова можем вернуться к оценке совета директоров и его членов, так как именно на ее основе может определяться переменная (дополнительная) часть вознаграждения членов совета.

Не могу обойти стороной такой сложившийся стереотип, что, мол, при определении размера вознаграждения членов советов директоров необходимо учитывать посещаемость заседаний совета и его комитетов. Меня постоянно удивляет, с какой скрупулезностью этот фактор прописывается в положениях о вознаграждении, а потом так же скрупулезно учитывается. Это касается порой даже посещения заочных заседаний. Когда я обсуждаю это с коллегами, то привожу в шутку такой аргумент: в компаниях есть сотрудники, эффект от которых прямо-таки категорически связан с посещением ими своего рабочего места в офисе, например уборщица, операционистка в банке, продавщица в магазине, сварщик и т. д. Если попытаться обобщить, то это те сотрудники, которые обязаны по роду своей деятельности вступать в непосредственный контакт с клиентами, сотрудниками или производственным оборудованием. А если вспомнить третью особенность в главе 9, то это те сотрудники компании, значимость которых определяется их компетенциями из категории hard skills. А вот члены совета директоров, на мой взгляд, относятся к тем сотрудникам, эффект от которых не очень сильно определяется их непосредственным присутствием в офисе компании. Они могут свою «значимость» для компании реализовывать и дистанционно. Более того, считаю крайне вредным подход, когда работа члена совета директоров воспринимается и сводится к его участию в заседаниях совета и комитетов (в данном случае через систему вознаграждения их деятельности). Поэтому хочу поделиться своей практикой работы в компаниях в качестве независимого директора вне непосредственно заседаний совета директоров и его комитетов.

• Проведение заседаний совета и комитетов непосредственно в компании и ее региональных подразделениях и дочерних обществах с выделением дополнительного времени на посещение предприятий компании, общение с их топ-менеджментом. Как считают ранее уже цитировавшиеся Р. Парсонс и М. Файген в их очень содержательной статье с символическим названием «Мирная революция в совете директоров», «сильные советы не замыкаются в залах заседаний, а едут “на объекты”… проводят заседания прямо на производстве»{77}. Из своей личной практики хочу привести такой пример: когда я возглавил комитет по аудиту в одной крупной публичной госкомпании, то выяснилось, что все его предыдущие заседания в течение трех лет проходили исключительно в офисе миноритарных акционеров, его возглавлявших. В другой, уже частной компании только через проведение выездного заседания комитета удалось «вытянуть» в сибирскую дочернюю компанию руководителя аудиторской практики из Big 4.

• Участие в стратегических сессиях менеджмента, заседаниях правлений, позволяющее глубже вникнуть в механизмы, в том числе неформальные, управления компаниями.

• Рассылка собственникам и топ-менеджменту публикаций из деловых управленческих изданий, которые, на мой взгляд, могут быть им полезны в их практической деятельности, с моими комментариями по тексту (считаю, что с моими комментариями – это уже не тот оригинальный, а адаптированный текст). Нужно понимать, что у менеджмента объективно крайне мало остается времени на поиск для чтения так ему необходимой управленческой литературы, особенно при огромном ее количестве. Поэтому часть своих задач как независимого директора и вижу в такой, можно сказать просветительской деятельности. В одной из компаний, по словам ее генерального директора, даже создали «библиотеку Вербицкого» из таких публикаций.

• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту конкретных деловых книг.

• Отдельные встречи с аудиторами вне компаний, как правило, в офисах аудиторов либо независимых директоров.

• Совместные с топ-менеджментом публикации в деловых изданиях.

• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту принять участие или выступить с докладами на конкретных конференциях.

• Включение в свои выступления/доклады на конференциях кейсов компаний.

• Встречи с собственниками и топ-менеджментом компаний вне заседаний совета директоров, как правило, после заседаний, с обсуждением их итогов и планов своей дальнейшей, уже самостоятельной работы вне «стен советов».

• Периодические, а иногда и перерастающие в регулярные неформальные встречи с собственниками «вне стен компаний» для обсуждения происходящих в компаниях процессов по проведению изменений в их системах управления в связи с появлением советов директоров и элементов систем корпоративного управления. Проводятся по инициативе собственника или самого независимого директора. Неформальность таких встреч позволяет убрать официозность и сделать их похожими на упомянутое выше обсуждение, а не общение.

И, конечно, все это касается в первую очередь (но не ограничивается ею) тематики корпоративного управления, так как в компаниях, находящихся в переходных стадиях внедрения стандартов корпоративного управления (а это подавляющее большинство российских компаний), крайне слабым звеном является не столько знание теории о корпоративном управлении, сколько практика работы инструментов и институтов корпоративного управления в компаниях. Также неочевидно у собственников и менеджмента компаний воспринимается корреляция между деятельностью советов директоров и входящих в них независимых директоров с реальными результатами деятельности компании.

В определенной степени это функция референта, в самом хорошем смысле слова, со стороны независимого директора для собственников и топ-менеджмента, так как они реально сильно заняты оперативной работой и времени на повышение столь нужной «стратегичности» остается крайне мало (см. восьмую особенность работы советов директоров в главе 9). И по личному опыту объем и интенсивность этих коммуникаций вне заседаний ничуть не меньше, чем при подготовке и участии в заседаниях советов директоров и комитетов.

Да, чуть не забыл сказать, что я абсолютно против «прогульщиков, лодырей и тунеядцев» (выражаясь словами милиционера из известного советского фильма «Приключения Шурика») – если приглашенный независимый директор плохо работает, то акционеры просто не изберут его на следующий срок и он испортит самое ценное – свою репутацию. А вот высчитывать его посещаемость – это, пожалуй, лишнее.

Вспоминается мне разговор о вознаграждении на одном из заседаний экспертно-консультационного совета при Росимуществе с одним уже бывшим чиновником. Я выразил недоумение, что государство, приглашая независимых директоров, не очень беспокоится оплатой их труда, что известно довольно много случаев, когда они по итогам года не получают вознаграждения вообще, и привел даже подобный мой личный казус в одной довольно крупной госкомпании. На что бывший чиновник сказал: мол, я ведь знал, куда шел, компания известная, с сильным брендом, но работает без прибыли, вот и нечего возмущаться отсутствием там вознаграждения. Мне пришлось прокомментировать его слова в том ключе, что, конечно, я знаю, что компания работает без прибыли уже много лет, и что мне абсолютно известно и понятно, что мотивация – штука сложная и определяется не только финансовой частью. Лично у меня есть три критерия, по которым я выбираю себе область деятельности (проект, работу, компанию для работы независимым директором в ее совете): это (в порядке убывания важности) что делать, с кем делать, за какие деньги делать. Но считаю, что злоупотреблять этим не стоит, так как, если экономить на оплате труда, это выигрыш в короткую, но проигрыш в долгую. И очень метко об этом пишет Р. Флорида, рассматривая систему мотивации креативного класса (в который входят и высшие управленцы, то есть независимые директора), что «креативным специалистам необходимы интересные, стимулирующие задачи и гибкие условия труда, но при этом велика вероятность, что с низкими зарплатами у них, как и у всех, может быть связано недовольство»{1}. И зачем, скажите мне, приглашать в компанию независимого директора на уровень стратегического управления, чтобы на выходе получить от него недовольство?

В завершение не могу в очередной раз не обратиться к моему личному опыту работы независимым директором, в этот раз в контексте вознаграждения за эту работу. В частных компаниях, как правило, мне выплачивается только фиксированное, предварительно обсужденное и согласованное в ходе переговоров с акционерами вознаграждение. Размер вознаграждения, конечно же, учитывает масштаб бизнеса, стадию развития в компании совета директоров и вытекающую из этого сложность решаемых задач по развитию системы корпоративного управления компании в целом. Никаких переменных частей, зависящих от финансовых результатов компаний за год, нет. Более того, если по итогам года компания получала убыток, то это никоим образом не влияло на размер вознаграждения. Вознаграждение, как правило, выплачивается равными долями в течение года (ежеквартально или ежемесячно). В публичных компаниях, как правило, система вознаграждения несколько более сложная и состоит из фиксированной и переменной частей. Размер фиксированной части зависит от масштаба бизнеса и позиции независимого директора в составе совета директоров (председатель совета, председатель или член комитета), а выплачивается эта часть в течение года равными долями, как правило, ежеквартально, вне зависимости от финансовых результатов деятельности компании. А вот переменная часть зависит от эффективности деятельности компании, выплачивается раз в год и составляет заранее определенную долю от прибыли. И что важно, все это просто, ясно и очень лаконично описано в Положении о совете директоров. В госкомпаниях же все очень сильно отличается от описанного выше. Как правило, появляются целые отдельные документы компаний – Положения о вознаграждениях, в которых все весьма скрупулезно описано и регламентировано с использованием уже довольно непростых математических формул, учитывающих и размер бизнеса, и место независимого директора в иерархии совета директоров, и его посещаемость заседаний совета и его комитетов, и финансовые итоги работы компании за год, и т. д. и т. п. А завершается все это констатацией, что источником выплаты вознаграждения является чистая прибыль, которая фактически «убивает» всю сложность предыдущих расчетов, ведь нас учили еще в школе: что на ноль ни умножь, будет ноль.

По моей практике вся эта сложность никоим образом не сказывается на эффективности работы советов директоров госкомпаний и результативности их деятельности для акционера в лице государства. Более того, судьба так распорядилась, что одновременно я вошел в советы директоров двух почти одинаковых по размеру, небольших по российским меркам – частной и госкомпании. В частной компании, как я уже писал выше, вознаграждение только фиксированное, выплачиваемое раз в месяц. А вот в госкомпании есть целое положение о вознаграждении с довольно непростой системой, включая привязку к посещаемости заседаний и к прибыли компании. Так вот, за три года работы частная компания выросла вдвое, а госкомпания осталась по размеру ровно такой же. Получается, что нечто другое мотивирует развитие компаний, а не сложные формулы расчета вознаграждения членов советов директоров.

Глава 11. Изучение – адаптация – внедрение: нужна ли адаптация?

Идея именно этой главы выкристаллизовалась у меня в ходе уже неоднократно упоминаемого в книге периода моего обучения в Стокгольмской школе экономики, после многочисленных увещеваний шведских преподавателей о необходимости адаптации (кастомизации) к местным условиям и особенностям клиентов не только продуктов и услуг, но и используемых управленческих инструментов. Наш преподаватель Клаес Берлин, директор по качеству Saab Space AB, говорил нам так: «Из моего опыта 15 лет в Тотальном Управлении Качеством (Total Quality Management, TQM) Saab Space АВ – следует порекомендовать каждой компании вырабатывать свою собственную TQM-концепцию. Не следует копировать чужие или модные концепции. Их следует использовать только для стимулирования вашего собственного творчества».

Поэтому я просто обязан начать эту главу кейсом из истории выхода компании IKEA на российский рынок, поведанным первым генеральным директором IKEA по России Леннартом Дальгреном в его не только поучительной, но и увлекательной книге «Вопреки абсурду: как я покорял Россию, а она – меня»{87}. И рассмотрим эту историю именно в контексте корпоративного управления. Основной акционер IKEA, настоящая шведская легенда Ингвар Кампрад очень хотел вывести компанию на российский рынок и предпринял для этого три попытки. Все его окружение, включая совет директоров, были против. Что интересно, сам И. Кампрад в совет директоров не входит, занимая в компании позицию старшего советника, как не входят в совет и два его сына. В совете директоров частной компании доминируют независимые директора. И вот этот совет директоров дважды отвергал страстное и иррациональное желание собственника, фактически его мечту. Вы можете себе представить такую картину в частной российской компании? Я – нет, по крайней мере, такого я не встречал еще в своей практике. В этом я вижу существенные отличия корпоративного управления в России и Швеции. Но не нужно считать И. Кампрада слабым лидером. Для него это были тактические уступки своей команде, для него было важно добиться стратегической цели – выйти на российский рынок. Как пишет Л. Дальгрен, «Ингвар принял решение уже давно, и сбить с пути его не могли ни совет директоров, ни правление, ни трудности, с которыми предстояло столкнуться в России. Это в характере Кампрада: раньше или позже, но он всегда добьется того, что хочет. Даже если и не с первой попытки». Но И. Кампрад уступал команде не просто так. Ему важно было добиться своего, убедив всю команду в правильности этого стратегического решения, а не сломать команду.

Шведские преподаватели рассказали притчу, отвечая на мой вопрос «почему они живут лучше нас?». Они сказали, что наши и их коровы едят примерно одинаковую траву, но их коровы дают больше молока потому, что мы своих коров стегаем, а они их гладят. Не знаю, как там у коров с надоями, если их стегать или гладить, но притча эта об управлении. Шведы не понимают нашего процесса принятия решений. Они видят наш процесс принятия решений так: пять человек из правления компании обсуждают вопрос минут пятнадцать, не больше, потому что на длительное обсуждение у нас не хватает терпения; потом запускается процесс голосования, и с итогом трое против двух принимается решение. Шведы считают, что тех двоих, которые были против, мы под шумок порем. Они пошли на свои рабочие места с целью трудиться против общего решения, так как они были против. А нужно стараться решать все, особенно принципиальные и стратегические, вопросы только путем нахождения консенсуса. По их мнению, дело в качестве и согласованности стратегических решений, а не в скорости их принятия. Получается, что И. Кампрад именно так принимал стратегическое решение по выходу в Россию, «гладя» свой совет директоров и правление.

Еще один призыв к нам по поводу необходимости адаптации уже бизнес-моделей я встретил в интервью Яна Ванхевеля, генерального директора международной финансовой группы KBC Group, купившей в свое время российский «Абсолют Банк», в котором он откровенно описывает идущий процесс адаптации: «Успешно идет сложный процесс сближения (деятельности российского дочернего банка. – В. В.) со стандартами головной компании бельгийской KBC Group, но не слепо копируя нашу бизнес-модель, а беря из нее только то, что можно использовать на российском рынке»{88}. И, как видите, он снова не ломает «неправильную» российскую структуру под «правильную» европейскую. А вот совсем здорово пишет Джулиан Биркиншоу, профессор стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса, о необходимости и сущности адаптации управленческих инноваций, приходящих не только из других компаний, но и из других стран и управленческих культур, в статье с очень звучным названием «Осторожно: очередной бум»: «Лучше всего выявлять суть управленческой новации, ее внутреннюю логику, задавая себе вопросы, например, чем отличается ваша компания от той, в которой родилась инновация. Тщательно изучите чужие инновационные идеи и оцените, насколько они соответствуют культуре и методам работы вашей организации. Решившись позаимствовать идеи других, вы преуспеете, если будете действовать последовательно и осторожно и по ходу дела приобретете новые знания, которые помогут вам усовершенствовать ваш бизнес (курсив – В. В.)»{89}. Не менее интересно рассуждает о роли контекстуального интеллекта при адаптации управленческих методов Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса: «Нельзя везде и всюду управлять бизнесом одинаково. Среда, контекст, местные условия – фактор весомый. Контекстуальный интеллект: способность понимать, где и в каких пределах применимы наши знания, и адаптировать их к новым условиям, не похожим на те, в которых они были получены»{37}. Известный российский исследователь корпоративного управления в транснациональных корпорациях Алла Дементьева считает, что «ключевыми факторами успеха компании на глобальном рынке и главными инструментами ведения конкурентной борьбы в современных условиях становятся инновативность и адаптивность транснациональных корпораций»{15}.

Гуру Кремниевой долины Лорэн Грэм, профессор Массачусетского технологического института, очень нам советует не брать слепой пример с его родины – США: «Надо работать с тем, что есть, нельзя разрушать основу, это было бы большой ошибкой. Надо не копировать Америку, надо взять имеющиеся институты и сделать их более открытыми к коммерциализации технологий и инноваций»{90}. Не могу не привести также просто изысканную и образную, на мой взгляд, цитату гениального Н. Талеба: «Вы готовите пирог не для того, чтобы просто воспроизвести предписания данного рецепта, – вам нужно приготовить свой собственный пирог, используя чужие идеи для его улучшения. Мы, люди, – не копировальные аппараты»{146}. Чужие идеи нужно не копировать, а использовать для улучшения своих, то есть свои-то идеи быть должны обязательно!

Возможно, кому-то покажется излишним мой акцент на необходимости не копирования, а адаптации зарубежных бизнес-моделей к нашим российским реалиям. Но мне так не кажется; лично я встречаю огромное число именно таких упрощенных подходов к заимствованию чужого опыта. Помню, как один знакомый бизнесмен с огромным интересом дважды прочитал известную книгу А. Нордстрема и Й. Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк» и мне вместе с менеджментом пришлось приложить немало усилий для убеждения его в том, что в чистом виде в нашей компании этот весьма креативный подход не просто не сработает, а даже может принести большой вред.

Выдающимся, на мой взгляд, примером адаптации бизнес-модели является кейс компании Starbucks, когда ее основатель Говард Шульц «по мере накопления знаний способом постепенной (эволюционной) корректировки рабочих принципов и методик» адаптировал локальную итальянскую культуру потребления кофе сначала в американскую, а затем и в глобальную{8}. Не менее интересным примером адаптации уже бизнес-модели глобальной компании электронной торговли Amazon к локальным российским реалиям является кейс компании онлайн-ретейлера Ozon, приведенный ее генеральным директором, что очень важно в этом контексте, француженкой, Маэль Гавэ{91}. Главный ее вывод – бизнес-среда в России очень сильно отличается от американской и европейской, что приводит к принципиально иным бизнес-решениям по формам оплаты, способам коммуникации с клиентами, построению логистики, взаимодействию с персоналом. И отсюда уже впечатляющие результаты роста бизнеса. Лично меня поразило, как хорошо француженка понимает проблемы адаптации зарубежных бизнес-моделей к российским реалиям. И очень печально наблюдать довольно часто, что наши российские управленцы высокого уровня этого не понимают.

Когда думаю об осознании нами необходимости и готовности к адаптации зарубежных управленческих инструментов, мне приходят на ум строки Александра Блока из «Скифов», в которых он отвечает, на мой взгляд, положительно на оба вопроса:

…Да, скифы – мы! Да, азиаты – мы,С раскосыми и жадными очами!..Мы широко по дебрям и лесамПеред Европою пригожейРасступимся! Мы обернемся к вамСвоею азиатской рожей!

И если А. Блок писал эти мысли подсознательно и как поэт эмоционально, то сегодня национальные или кросс-культурные особенности доказаны «с линейкой в руках». Известный нидерландский социолог Герт Хофстеде, в частности, на базе своих фундаментальных исследований, проведенных во второй половине XX в., предложил совокупность из пяти показателей, определяющих культурные характеристики различных народов, которыми сегодня все пользуются: дистанция власти, обособленность/индивидуализм, напористость, избегание неопределенности и стратегическое мышление. И если ознакомиться даже только с обобщенными результатами его исследований, то мы сразу с вами поймем, что адаптация управленческих инструментов и моделей, в основе которых лежат ментальные и культурные особенности поведения, к которым смело можно относить и собственно корпоративное управление, просто неизбежна. Прочитайте ниже описание этих пяти показателей по Г. Хофстеду и сами попробуйте соотнести свои личные особенности и особенности в масштабах нашей страны в целом{142}.

Дистанция власти – восприятие власти, степень, с которой наделенные относительно меньшей властью члены общества, института или организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти; для культур с большой дистанцированностью от власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством; для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности.

Обособленность (индивидуализм) – как противоположность сплоченности (коллективизму) – тяготение к личным целям, осознание себя как «я», защита частных интересов, связи между отдельными личностями, не обремененными серьезными обязательствами о совместных действиях (США); для коллективистской культуры (Латинская Америка) присущи групповые цели, осознание себя как «мы», поддержание отношений, норм.

Напористость – нацеленность на достижение результата любой ценой; страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому типу» (Япония, Италия, Австрия, Мексика, Филиппины), для них характерны такие качества, как соперничество, уверенность в себе, целеустремленность, приверженность материальным ценностям; страны с низким значением (Дания, Норвегия, Швеция) – к «женскому типу», для них характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни.

Избегание неопределенности – степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации; для стран с большим значением показателя избегания неопределенности типично недопущение неопределенных, неясных ситуаций, стремление к установлению четких правил поведения, доверие традициям и устоям, склонность к внутригрупповому согласию, нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом мышления; для стран с низким показателем избегания неопределенности характерно проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий, иных точек зрения.

Стратегическое мышление – ориентированность на решение стратегических, долгосрочных задач, желание заглядывать в будущее; для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчетливость, упорство в достижении целей, стойкость; для культур с малым значением (Европа) – приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.

Очень важно, что в России уже появляются последователи Г. Хофстеде, развивающие его фундаментальные подходы применительно к России, как это делает социолог Виктория Дубицкая в книге «Капитализм под копирку»{155}. Нам бы теперь с успехом все это использовать на практике, чтобы не получилось, как в известной русской поговорке: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».

Порекомендую все-таки прочитать вам целиком уже упомянутую выше книгу реально практиковавшего в России шведского менеджера Леннарта Дальгрена, которая просто испещрена его примерами именно восприятия шведом нашей с вами российской действительности, в том числе ее управленческих аспектов. Очень важно увидеть себя со стороны. Как говориться, «глаз замыливается», и мы перестаем адекватно воспринимать окружающий нас мир и самих себя в нем. А это мешает нам изменяться в соответствии с требованиями изменяющегося мира. Я сам это почувствовал, когда в ходе обучения в шведской бизнес-школе в течение двух лет общался с преподавателями из Швеции. Были там и наши российские преподаватели. И что заметил? Наши российские преподаватели были даже более интересны, креативны и эмоциональны, чем шведские. Но ощущаешь, что по восприятию мира они такие же, как и мы. Нам было их проще понимать. Они по большому счету видят окружающую жизнь так же, как и мы. И отличаются от нас только более глубокими познаниями в своих профессиях: финансы, коммуникации, бизнес-симуляции, экономика, производственные процессы. Общаясь же со шведами, понимаешь, что они видят окружающую действительность по-другому, под другим углом. И это крайне важно для личных изменений. Психологи говорят, что люди меняются на 20 % от удовольствия (стремления) и на 80 % от боли (избегания и преодоления). А боль возникает, когда ты понимаешь, что что-то не понимаешь, а понять очень хочешь. Но понять, оставаясь на прежних мировоззренческих позициях, невозможно.

Вспоминается мне один наш преподаватель-немец, которого мы, российские слушатели бизнес-школы, буквально заставили рассказать о его наблюдениях и впечатлениях от работы с российскими бизнесменами. Работая в компании BMW, они с коллегами решили заказать изготовление в одной из российских компаний довольно простое изделие для автомобилей (пусть будут болты). Сформировали заказ с чертежом этих болтов, отправили в адрес этой российской компании и стали ждать ответа. Прождав пару недель и несколько удивившись такой нерасторопности потенциальных партнеров, очевидно не желающих получить заказ от самой BMW, они решили проявить инициативу сами. Связавшись с компанией-производителем, они поняли, что там работа кипит, но совсем в ином русле – и на вопрос, когда можно получить подтверждение согласия на изготовление заказа, ответ был следующий: «Это можно сделать по-другому!» – и они в настоящее время формируют ответ, как это «по-другому» будет выглядеть. Это несколько удивило немцев, так как они хотели получить простое изделие строго в соответствии с приложенными чертежами и никак не иначе. Их пояснения о сути заказа не остудили пыл российских партнеров к творчеству, на что они вынуждены были сказать, что если делать по-другому, то могут получиться «Жигули», а машина марки BMW делается исключительно по строгим чертежам. Вывод преподавателя-немца был следующий: россияне проявляют свое творчество (творческий подход) практически всегда и везде, даже там, где этого не требуется (как в случае с этими болтами). Мы «не знаем границ», и это избыточное творчество приобретает разрушительный характер для дела, так как многое в жизни не требует творчества, а требует простой дисциплины исполнения инструкций, чертежей в данном случае. Но это не конец рассказа про немца. Когда он долго живет у себя дома в Германии в стабильно качественных и добротных условиях, то начинает скучать по русским, по их творчеству.

«В традиционной российской культуре дистанция власти всегда была высока, двери в кабинеты руководителей закрыты, страх велик, и нормальный диалог невозможен», – констатирует Марк Розин, президент «Экопси-консалтинг»{92}. Но есть у нас и нечастые приятные исключения. Однажды на одном из крупных региональных инвестиционных форумов мне пришлось стоять в очереди в регистратуру гостиницы за спокойно ожидавшим своей очереди очень крупным федеральным, а потом и столичным чиновником. Это я в том смысле, что в тот момент между мной и ним фактически не было дистанции власти в прямом и переносном смыслах по Хофстеде. Что интересно, после завершения карьеры чиновника он довольно активно практикует работу независимым директором, а профессиональное сообщество не единожды признавало его в своей среде лучшим.

Я же все больше убеждаюсь, что принципы корпоративного управления, как принципы коллегиальной формы и сути управления, находятся в серьезном «конфликте интересов» с российской культурой единоличного (авторитарного) управления. Это, конечно, не заключение патологоанатома, но «организационного терапевта» (по «доктору» Адизесу) в корпоративном управлении – точно. Нужно просто понимать, что нам принципы корпоративного управления будут даваться существенно сложнее, чем странам с низким уровнем дистанции власти и, следовательно, большей расположенностью к коллегиальным формам управления, где начальники «не выпячивают своего статуса, доверяют подчиненным важные задания, делят вину с подчиненными, неформально общаются с подчиненными». Россия относится к странам с высоким уровнем дистанции власти, для которых характерно, что «те, кто обладает властью, открыто это демонстрируют, подчиненные работают под жестким контролем, подчиненные берут на себя вину за ошибки, отношения между начальниками и подчиненными очень редко бывают дружескими»{92}. И не нужно этого стыдиться или замалчивать, нужно это понимать и принимать, ведь, как считает В. Дубицкая, «нужно, чтобы любое организационное начинание (в том числе и создание в компаниях систем корпоративного управления. – В. В.) опиралось на культурные особенности и культурные ожидания, иначе оно не будет воспринято и вызовет резкое недоверие и резкое отчуждение»{156}. Мы такие, и наш путь будет дольше и труднее. Но крайне опасно концентрироваться на нашей особенности и принимать ее за исключительную самоценность. Мы обязаны научиться принципам коллегиального корпоративного управления. Так всем будет комфортно и качественно жить и управлять. Как считает Тигран Арутюнян, профессор Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС и консультант по управлению: «Надо научиться видеть себя и свою компанию. Меняться, трансформироваться вместе с бизнесом и своей командой. Научиться рефлексировать, как бы болезненно это ни было»{163}.

Наиболее любознательным читателям рекомендую прочитать небольшую, но крайне интересную и важную книгу крупного европейского специалиста по России в целом и по российскому стилю руководства и лидерства в частности Манфреда Кетса де Вриса «Анархист в душе. Русский характер и стиль руководства». Вы много чего откроете о самих себе (или о нас). А чтобы не зацикливаться только на мнениях о нас в зарубежных публикациях, ознакомьтесь с книгой нашего отечественного специалиста Александра Прохорова «Русская модель управления». Очень рекомендую!

Вот ведь есть же и у нас в стране практикующие бизнесмены, мыслящие глобально про адаптацию, да и применяющие это понимание на практике. Компания Yandex: чем не пример успешной конкуренции с глобальными компаниями на российском рынке, и один из факторов ее успеха, на мой взгляд, вот такой подход к адаптации ее основателя Аркадия Воложа: «В каждой стране свои правила, и бизнес свой мы строим так, что технология универсальна, а применение ее – локально»{93}. Лично я вот никак не могу перейти на поисковую систему Google, как ни старался «подстроиться под моду». Наша проблема, на мой взгляд, что таких бизнесменов и менеджеров у нас мало. Как и чиновников, спокойно стоящих с другими людьми в общей очереди.

Говорить об интересующих нас национальных (страновых) особенностях управления сегодня невозможно без учета мнения гуру современного менеджмента И. Адизеса, который выделяет двенадцать факторов влияния на методы управления и, соответственно, на эффективность менеджмента в России{94}.

1. Нехватка системности.

2. Отсутствие дисциплины.

3. Авторитарное управление.

4. Установка на контроль.

5. Централизация власти.

6. Страх.

7. Системная неэффективность.

8. «Как» вместо «зачем».

9. Ненужные расходы.

10. Коррупция.

11. Построение компаний вокруг людей.

12. Поиск виноватого.

Для чего я привожу все эти аргументы, привлекая мнения авторитетных международных и отечественных специалистов и практиков? Да, собственно, для того, чтобы, надеюсь, окончательно снять вопросы о нецелесообразности непосредственного применения зарубежных управленческих технологий для нашей практики, чтобы снять вопрос об адаптации, поставленный мною намеренно в название главы, и начинать внедрение изученных зарубежных теорий и опыта исключительно после их адаптации.

Но прежде чем мы перейдем к обсуждению адаптации собственно в проблематике корпоративного управления российских компаний, я хочу предложить вашему вниманию удачный кейс о построении компанией Samsung своей гибридной системы управления, являющейся по своей сути адаптацией известных японской и условно «западной» систем к корейским условиям{95}. Посмотрите, на каких основных принципах она построена:

• учить своих сотрудников за границей и привлекать своих «этносов» из-за границы – становление западного постепенно;

• адаптация внешних моделей организации бизнеса;

• осторожность (эволюционность) во внедрении инноваций (менять только то, что нельзя не изменить);

• гибрид японской производственной системы и западных методов организации бизнеса;

• не жертвовать долгосрочными инвестициями ради краткосрочных финансовых результатов (20 лет пути до успеха);

• консенсус всех топ-менеджеров по ключевым вопросам – обязательно.

Думаю, что рассказывать о глобальных успехах компании Samsung будет излишним. Приведу лично для меня значимый, пусть и бытовой пример. Лет десять назад, когда я покупал домой телевизор, то в гостиную был куплен, конечно, телевизор марки Sony (думаю, для нашей ментальности характерно демонстрировать гостям самое «крутое», что есть в доме), в то время, пожалуй, самый лучший на нашем рынке. А вот телевизор Samsung был отправлен на кухню (для себя, опять-таки согласно нашей ментальности, можно оставить и попроще). Прошли годы, и теперь уже в гостиную был куплен… правильно, телевизор Samsung. Получается, что за эти десять лет компания Samsung убедила меня как потребителя, что их телевизоры лучшие. И сделала она это незаметно, так как я пришел к этому выводу подсознательно (этот кейс о системе управления Samsung я прочитал уже после покупки и только тогда задумался по поводу кейса с телевизором).

Рассматривая кейс компании Samsung, я не могу не вернуться к проблематике стратегичности поведения компаний: консенсус всех топ-менеджеров (здесь я отношу к ним и членов совета директоров) по ключевым (значит, стратегическим) вопросам – обязателен. Вспоминается сразу кейс компании IKEA о фактически «долгом уговаривании» ее собственником И. Кампрадом совета директоров и правления по стратегическому вопросу выйти на российский рынок и шведское «поглаживание, а не высекание» менеджеров. И будет, думаю, к месту цитата из книги «Великие, а не большие» о том, как трое партнеров одной успешной компании договорились о следующем способе совместной работы: «Каждый раз, когда они задумывают действовать или сменить курс, решение должно быть единогласным. На практике это означало, что на решение часто уходил не один день: нужно было время, чтобы обсудить вопросы со всех сторон и обдумать разные мнения. Когда после таких обсуждений и размышлений они все равно не могли достичь согласия, то меняли формулировку вопроса и продолжали обсуждения, пока не добивались единодушия»{147}.

Ну и раз уж мы говорим о Востоке, который, как известно, «дело тонкое», и увидели в гибридной системе управления Samsung высококачественные японские «детали», то не могу не упомянуть о книге признанного японского гуру инновационного менеджмента Акихиро Окумура с коллегами «Теория стратегического управления». Авторы этого серьезного труда классифицируют виды адаптации к условиям внешней среды, еще раз доказывая, что адаптация требует не только эмпирического и интуитивного подходов (индуктивность), но и научного (дедуктивность) тоже{52}.

Нам нужно понимать, что вопрос сегодня стоит не в категориях «адаптировать» или «не адаптировать», а как адаптировать. Д. Гараедаги пишет о необходимости активной адаптации, когда «разрешается и даже требуется критическая оценка неприкосновенных основ – представлений, идеалов и ценностей»{5}. Окумура Акихиро же перечисляет большое количество видов адаптации стратегического управления и организационных культур компаний к условиям внешней среды, переводя проблему адаптации к выбору правильных и адекватных инструментов адаптации{52}. Да, чуть было на забыл, что нужно иметь в виду, что дело не ограничивается только кросс-культурными аспектами адаптации к особенностям разных стран и народов, но и между разными компаниями в рамках одной культурной идентичности. Как на этот счет пишет Б. Бёрлингем: «У этих компаний разная философия управления, большие различия в культуре и способах работы»{147}.

Предлагаю теперь уж точно перейти к нашей с вами теме корпоративного управления, а именно необходимости адаптировать идеальное корпоративное управление к реалиям российских компаний. И давайте сразу посмотрим на содержание уже упомянутого в главе 1 базового документа из рекомендаций CGBP – «Принципы корпоративного управления ОЭСР» в редакции 2004 г.[27] В преамбуле документа прямо так и сказано, что «признается необходимость адаптировать имплементацию Принципов к меняющимся правовым, экономическим и культурным обстоятельствам». Во вступлении четко указывается, что «не существует единой модели надлежащего корпоративного управления», а данные принципы «не носят обязательного характера и не преследуют цель давать детальные рецепты для национального законодательства». Далее через весь документ проходит сквозная мысль о необходимости на уровне регуляторных действий разных государств (юрисдикций) обязательно учитывать местные особенности: «желаемый набор законодательства, регулирования, саморегулирования, добровольных стандартов будет меняться в зависимости от страны». Получается, что базовый документ идеального корпоративного управления однозначно выступает за адаптацию рекомендаций CGBP к национальным особенностям. Уже не раз упомянутый российский специалист по корпоративному управлению А. Дементьева считает, что «система корпоративного управления транснациональных корпораций определяется национальным корпоративным законодательством, регулирующим права и обязанности всех участвующих сторон; историческим опытом формирования структур управления в данной стране; национальными и культурными факторами; структурой собственности, уставом каждой корпорации, а также ее целями и общекорпоративной стратегией»{15}.