Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• возможности продвижения/роста;

• уровень стресса на работе;

• общая атмосфера в коллективе;

• степень соответствия действий руководства заявленным ценностям;

• рабочая нагрузка;

• компетентность наставника/начальника;

• открытость общения;

• условия труда/эргономичность;

• безопасность.

Исследуя своих сотрудников, компании часто пытаются манипулировать результатами, стремятся представить ситуацию в выгодном для себя свете. При низком показателе «боевого духа» сотрудников отдел кадров испытывает весь гнев руководства на себе. Следовательно, в интересах отдела кадров разработать исследование таким образом, чтобы результаты были максимально положительными.

Вопросы и шкалы оценки должны выявить, насколько вам удалось завоевать любовь ваших сотрудников и очаровать их, а не просто удовлетворить.

Одна из крупных компаний установила целевой показатель: 60 % сотрудников должны были дать ей оценку от 3 до 5 баллов по шкале общей удовлетворенности (1 = абсолютно неудовлетворен, 5 = абсолютно удовлетворен). Ясно, что компания не стремилась добиться беззаветной преданности сотрудников. И если половина служащих не удовлетворены работой, все равно будет сделано все, чтобы получить целевой показатель. Вот еще один довод в пользу того, чтобы нанять независимую компанию для проведения исследования. У независимой компании нет материальной заинтересованности в приукрашивании результатов. Они проведут анализ каждого из методов исследования, чтобы выявить некорректные или неверно поставленные вопросы.

Многие крупные корпорации проводят исследования психологического настроя своих сотрудников раз в три года на отдельной группе служащих. Но когда они сталкиваются с реальными проблемами, у них находится тысяча объяснений тому, почему они не делают это чаще. Вы только представьте себе, если компания имела бы обратную связь с клиентами только раз в три года. У сотрудников тоже есть выбор, и они точно так же могут уйти в любое время. И будет слишком поздно решать проблемы с персоналом, когда начнутся массовые увольнения. Следует по крайней мере раз в год проводить комплексное исследование удовлетворенности сотрудников. Pacific Bell проводит подобные исследования дважды в год, а некоторые компании делают это ежеквартально.

Другие способы оценки качественных данных удовлетворенности сотрудников

Качественные показатели удовлетворенности сотрудников основываются на мнениях и ощущениях. Формальные исследования сотрудников — хороший способ периодически проверять их настроения и выявлять потенциальные проблемы прежде, чем они выйдут из-под контроля. Проблема такого исследования состоит в том, что оно лишено необходимой глубины. Например, согласно исследованию, 60 % ваших служащих не удовлетворены подходом компании к вопросам безопасности. Этих данных достаточно, чтобы продолжать сбор информации в этом направлении, но недостаточно для решения проблемы. Другие методы сбора информации используются для получения более детальных данных. Одним из способов получения таких данных являются фокус-группы из 6-10 сотрудников, которые собираются вместе и обсуждают конкретный вопрос за закрытыми дверями. Если фокус-группа проводится опытным модератором, часто удается получить огромное количество информации, с помощью которой можно определить проблему и найти ключи к ее решению.

Данные фокус-групп трудно представить в количественной форме, но, задействовав определенную долю воображения, это все же можно сделать. Недавно я принимал участие в фокус-группе, которую проводила компания Business Incentives (BI). Каждому участнику раздали электронные пульты голосования. Эти устройства, которые выглядели, как пульты дистанционного управления, использовались для того, чтобы каждый участник мог выстроить проблемы в порядке их приоритетности или оценить различные факторы. Таким образом мы определяли наиболее важные темы, которые нам предстояло раскрыть на готовящемся семинаре. Этот подход хорошо работает, поскольку его отличает быстрота. Каждый член группы должен высказать свое мнение по тому или иному вопросу прежде, чем будут подведены итоги; никто не знает, как проголосовал тот или иной участник группы.

Другим хорошим источником качественных данных удовлетворенности сотрудников является общение. Действительно, самый лучший способ узнать, насколько благополучен психологический настрой сотрудников, — ненавязчиво поговорить с людьми. Если в вашей компании царит дружелюбная атмосфера, вы доверяете вашей организации, а менеджеры достаточно опытны, чтобы поговорить с сотрудником по душам, этот подход прекрасно работает. Однако, по моему собственному опыту, в большинстве организаций нет подобной атмосферы доверия и зачастую открытое общение не поощряется. Поэтому подобные визиты руководства с целью разведать обстановку приводят сотрудников в трепет. Тем не менее мне приходилось сталкиваться с рядом управляющих, которым удалось внедрить данный подход даже в тех компаниях, где практически не было доверия и открытости. Вице-президент одной из крупных авиационных компаний рассказала мне, что она проводит оценку настроений персонала в ходе еженедельных совещаний. Небольшой штат сотрудников, который насчитывал 12 человек, собирался каждую пятницу на два часа. И каждую неделю одним из вопросов повестки дня был: «Нравится ли вам ваша работа?» Сам стиль руководства, которого придерживалась эта женщина-руководитель, — уважение и открытость — способствовал тому, что пятничные совещания являлись прекрасным средством проверки уровня удовлетворенности сотрудников.

Так же как жалобы клиента, жалобы и недовольства сотрудников являются прекрасным способом определения степени их удовлетворенности. Однако большая часть сотрудников, равно как и большая часть клиентов, не будут утруждать себя жалобами. Часто это происходит по той причине, что мы сами сделали жалобу очень сложной процедурой. Устное изложение жалобы занимает так же много времени, как и составление письменной. В некоторых компаниях процедура предъявления жалоб со стороны сотрудников проста и анонимна. В Northrop Grumman есть специальная телефонная линия, по которой любой может сделать анонимный звонок и пожаловаться. В группе Shared Services компании Pacific Bell руководство ежемесячно принимает звонки своих сотрудников по любому вопросу, который они хотят обсудить. Это помогает руководителям быть в курсе уровня удовлетворенности сотрудников, а сотрудникам предоставляется простой способ обсудить волнующие их вопросы.

Многие организации сегодня внедряют системы «бережливого производства», в рамках которого происходит значительное сокращение штатов. Доходит до того, что ни у кого, кроме президента компании, нет секретаря или личного помощника. Вы можете провести тотальную реорганизацию, но количество работы от этого не уменьшится. Во многих компаниях, с которыми я работал в последние несколько лет, сотрудников всех рангов просто «прижимают к стенке». Люди работают по 70–80 часов в неделю, проводят по 8-10 часов на совещаниях и еще пару часов в день отвечают на сообщения голосовой почты. Одна компания разработала так называемый «индекс стрессов», который рассчитывается ежемесячно и состоит из следующих показателей:

• среднее количество рабочих часов в неделю;

• процент заболеваний, вызванных стрессом (язва, повышенное кровяное давление и т. д.);

• события, происходящие в компании и вызывающие стресс (например, увольнения, плохие финансовые результаты и т. п.);

• уровень стресса, который определяют сами сотрудники (сбор данных происходит с помощью телефонных опросов);

• количество сотрудников, принимающих транквилизаторы, такие как Prozac, или препараты, снижающие кровяное давление.

Количественные показатели удовлетворенности сотрудников

Качественные показатели удовлетворенности сотрудника носят превентивный характер. Эти данные помогают вам предотвратить потенциальные проблемы, прежде чем они превратятся в трудноразрешимые. Но помимо них BSC должна включать и количественные показатели поведения сотрудников, которые связаны с уровнем их удовлетворенности. Например, таким показателем может служить количество увольнений служащих по собственному желанию, если вы сможете выявить истинные причины увольнения. Если увольнение сотрудника вызвано необходимостью продолжить образование, завести ребенка, переехать в другой штат по месту работы супруга либо просто предложением с более высокой оплатой, поступившим от другой компании, то это не означает, что в вашей компании есть проблемы с внутренним климатом. При этом низкая текучесть кадров не всегда является показателем: сегодня во многих организациях текучесть кадров невысока, даже когда сотрудники не слишком-то довольны работой. Любая работа лучше, чем отсутствие работы как таковой.

В вашу базу данных следует включить показатели увольнений сотрудников, связанные с неудовлетворенностью работой. Важно понимать истинные причины увольнений. В большинстве крупных, ряде мелких и средних организаций проводится обязательное собеседование с увольняющимися работниками; в анкете их просят указать причину ухода. Не желая сжигать мосты, большинство увольняющихся лжет. Если вы уже нашли более привлекательную работу, не имеет смысла наговаривать на своего босса или компанию, поэтому большинство ограничивается общим ответом типа: «Новая компания предлагает мне больше возможностей использовать свою квалификацию». Опытный интервьюер с легкостью обнаружит истинную причину, но большинство себя этим не утруждают: они просто записывают самый простой ответ в графе анкеты — и все.

Интересным показателем уровня удовлетворенности служащих того или иного департамента является количество заявлений на перевод из одного отдела в другой. Если вы получаете по 50 заявлений в год от работников, желающих перейти в ваш департамент, и ни одного заявления о переводе из вашего департамента в другой, это достаточно хороший показатель удовлетворенности сотрудников вашего департамента. Конечно, причиной подобных заявлений может быть удобное расположение вашего департамента или открытые вакансии. Например, если ваш отдел неудачно расположен, вы вряд ли что-то сможете поделать с заявлениями о переходе. Другим количественным показателем, который можно включить в данную категорию, является безопасность сотрудников. Я предложил включить показатели безопасности сотрудников в ту же категорию, что и показатели экологической и общественной безопасности, но такие показатели, как число чрезвычайных ситуаций, вызвавших простой в работе, и т. п., также подпадают под данную категорию.

Индекс удовлетворенности сотрудников

В идеале все организации должны разработать индекс удовлетворенности сотрудников (employee satisfaction index, ESI), с помощью которого можно определить моральный дух персонала. Подобно индексу удовлетворенности клиента (CSI), ESI должен сочетать в себе количественные и качественные показатели, каждому из которых присваивается степень значимости. Например, раз в квартал вы можете рассчитать ваш ESI, определив степень значимости индивидуальных показателей, приведенных в таблице 10.1. Предлагаемый подход учитывает несколько типов показателей: 60 % качественных и 40 % количественных показателей поведения служащих, которые взаимосвязаны с уровнем их удовлетворенности. Среди количественных показателей — прогулы, заявки на перевод, текучесть и более половины показателей индекса стресса на работе.

Таблица 10.1. Пример индекса удовлетворенности сотрудников (ESI)

Исследование климата в коллективе	35%
Фокус-группы	10%
Жалобы/недовольства	10%
Индекс стресса	20%
Увольнения по собственному желанию	15%
Прогулы	5%
Заявления на переход	5%
Итого:	100 %

Каким образом передовые компании оценивают удовлетворенность сотрудников

• Сотрудники сегментируются в соответствии с имеющимися у них потребностями. По крайней мере раз в год проводится комплексное исследование с целью выявить потребности и приоритеты сотрудников.

• Как минимум раз в год довольно большая группа сотрудников участвует в проведении официального исследования с целью определения уровня морального духа и психологического климата в коллективе.

• Несколько раз в год в целях сбора качественных данных по уровню удовлетворенности сотрудников проводятся фокус-группы, а также используются другие инструменты сбора данных.

• Регулярно (например ежемесячно) собираются и обрабатываются количественные показатели удовлетворенности сотрудников, такие как количество прогулов и текучесть кадров.

• Показатели измерения уровня настроений в коллективе направлены на учет сверхудовлетворенных, а не просто удовлетворенных сотрудников.

• Индивидуальные показатели удовлетворенности сотрудников В целях сравнения и установления целевых показателей проводится сбор данных по уровню удовлетворенности сотрудников других компаний.

• Методы и средства оценки удовлетворенности сотрудников постоянно модернизируются.

Часть III. Модернизация системы управления эффективностью

11. Как разработать собственную систему управления эффективностью

Разработка новой или усовершенствование существующей системы управления эффективностью может занять даже меньше времени, чем вы предполагаете. Многие организации признают, что теперь могут экономить по крайней мере пару часов, ранее отводившихся на изучение и преобразование бессмысленных данных. Получается очень большая сумма: 2 часа в неделю на сотрудника умножить на 48 рабочих недель и умножить на стоимость одного дня. Конечно, непросто найти отражение подобных расчетов в бухгалтерском балансе. Еще одним из преимуществ реорганизации вашей системы управления эффективностью станет возможность принимать взвешенные стратегические решения.

Два подхода: «сверху — вниз» или в разрезе бизнес-единиц

Два подхода, которые применяются при реорганизации системы управления эффективностью предприятия, — это стратегия «сверху — вниз» и стратегия индивидуальных бизнес-единиц. Оба подхода могут быть эффективными и зависят от культуры компании. Если в вашей организации централизованный управляющий аппарат берет на себя львиную долю контроля, очевидно, вам больше подойдет подход «сверху — вниз». Преимущество данного подхода состоит в том, что он быстрее внедряется и снижает степень возможного несоответствия между корпоративными показателями и показателями различных подразделений. Но подход «сверху — вниз» обречен на провал в тех организациях, которые предоставляют своим бизнес-единицам и подразделениям значительную часть автономии. В организациях такого рода все, что исходит от корпоративного центра, просто не будет работать.

Подход «сверху — вниз»

Внедрение подхода «сверху-вниз» начинается с генерального директора и его непосредственного указания к разработке некоего набора макропараметров в масштабах всей организации. Этот подход наряду с другими использовался в корпорации Air Products and Chemicals Inc. Air Products разработала набор из 9 показателей, которые и составляют ее корпоративную систему оценки (см. таблицу 11.1). На основе этих 9 корпоративных показателей все группы разработали свои собственные системы показателей, одни из которых идентичны показателям организации в целом, а другие характерны только для той или иной бизнес-единицы. Одной из крупнейших бизнес-единиц компании является Chemicals Group. Комплексные показатели, на основе которых проводилась оценка ее эффективности, представлены в таблице 11.2.

Как видите, сравнивая корпоративные показатели с показателями Chemicals Group, можно найти очень много общего, но данной бизнес-единице пришлось разработать более детальный набор показателей, чем у корпорации в целом.

Таблица 11.1. Корпоративные показатели Air Products and Chemicals Inc.[2]

Рентабельность капитала	Чрезвычайные ситуации, вызвавшие простой в работе, и соответствие нормам безопасности
Ставка реинвестирования капитала	Процент продаж на международных рынках
Удовлетворенность клиентов	Количество часов, инвестированных в тренинги, в расчете на одного сотрудника
Процент продаж новых товаров
Удовлетворенность / моральное состояние сотрудников
Рост прибыли

Таблица 11.2. Карта показателей Chemicals Group — Air Products and Chemicals[3]

Безопасность труда / охрана окружающей среды	Продажи
Соответствие нормам безопасности	Ежегодный рост продаж, %
Коэффициент чрезвычайных ситуаций, вызвавших простой в работе	Общий объем продаж, $
Уровень соответствия закону о технике безопасности и охране труда США	Процент международных продаж
Сокращение интенсивности загрязняющих выбросов, %
Общее снижение отходов, %
Прибыльность	Сотрудники
Рост прибыли, %	Индекс удовлетворенности сотрудников
Прибыль до уплаты налогов, $	Количество часов обучения на сотрудника
Уровень рентабельности капитала, %	Фактор разнообразности
Ставка реинвестирования, %	Соответствие целевым / плановым показателям эффективности
Чистый доход, $	Процент увольнений по собственному желанию
Соответствие плановым и целевым показателям компании
Потребители	Технологии
Индекс удовлетворенности клиентов	Процент продаж новых товаров
Жалобы/отгрузки	Уровень удовлетворенности клиента техническим обслуживанием
Индекс безукоризненного обслуживания
Доля рынка, %
Производительность	Оперативность
Прибыль на сотрудника, $	Срок рассмотрения жалоб (в днях)
Производственная эффективность	Длительность цикла разработки нового продукта

Начинаем с бизнес-единицы

Другой подход к разработке нового набора показателей для вашей организации — начать с конкретной бизнес-единицы и использовать ее в качестве прототипа для всей организации в целом. Одной из компаний, которая применила данный подход, стала компания FMC Corporation of Chicago. FMC состоит из 27 достаточно разнородных дивизионов. Подобно другим крупным организациям, корпорация наделяет свои бизнес-единицы значительной долей автономии. Вместо того чтобы насаждать набор корпоративных показателей, на основе которых каждая бизнес-единица сама должна разработать индивидуальные системы оценки, компания выбрала 6 бизнес-единиц в качестве прототипов для разработки системы сбалансированных показателей. Затем при помощи консультантов четыре дивизиона FMC объединили свои индивидуальные системы оценки. Первые пять бизнес-единиц настолько преуспели с новыми системами показателей, что остальные 22 подразделения начали модернизировать свои собственные системы оценки.

Подобный подход использовала и Cargill Inc. — одна из крупнейших в США частных компаний. Эта компания всегда считалась чрезвычайно успешной, но в девяностых годах топ-менеджментом компании было решено внести некоторые изменения в ее систему управления эффективностью: стало ясно, что необходимо оптимизировать показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников.

На протяжении двухлетнего сотрудничества с Cargill я провел семинары по новым системам оценки эффективности для ключевых менеджеров компании. Многие из основных подразделений воспользовались идеей концентрации на нескольких ключевых показателях и их балансе. Успех внедрения подобной системы в компании Cargill состоял в том, что никому ничего не навязывалось. Даже участие в семинарах было добровольным. Поначалу мы никак не могли набрать достаточное количество слушателей для проведения семинара в одном из регионов, но как только распространился слух, что на семинаре можно приобрести ценный опыт, посещаемость стала практически 100 %-ной.

Во второй части двухдневного семинара мы разделили группу на команды по бизнес-единицам или подразделениям; они разрабатывали проект набора показателей для своей организации. Каждая команда документировала новый разработанный ею набор показателей, и информация распространялась среди всех участников семинара таким образом, чтобы другие могли найти применение тем идеям, которые им больше всего понравились. Такой метод оказался очень продуктивным. Кто-то разработал уникальный подход к вычислению общего индекса удовлетворенности клиентов, который настолько понравился представителям четырех или пяти бизнес-единиц, что они решили его перенять. Единственной проблемой, с которой столкнулась Cargill при внедрении, стало то, что корпорация по-прежнему запрашивает данные преимущественно по краткосрочным финансовым показателям, несмотря на то что уже многие бизнес-единицы сосредоточились на сборе данных по таким долгосрочным показателям, как удовлетворенность клиентов и покупателей. Чтобы система сбалансированных показателей работала, корпорация от начала до конца должна нести ответственность за результаты во всех областях эффективности.

Процесс модернизации вашей системы оценки

Формируем и обучаем команду проекта

Ясно, что первоочередной задачей при реорганизации системы управления эффективностью станет формирование команды. Ваша команда должна состоять из 6–8 человек, которые занимают достаточно высокие позиции, чтобы представлять общую ситуацию в компании, и чей вклад в реализацию проекта представлял бы реальную ценность. Очевидно, вам также понадобится менеджер проекта. В одних компаниях такую роль берет на себя генеральный директор, в других — финансовый директор или вице-президент какого-либо из департаментов, например управления качеством или персоналом. Не так важна занимаемая человеком позиция, как его человеческие качества. Как только вы сформировали команду, запланируйте ряд совещаний и последующих заданий по проекту. Само собой разумеется, все члены команды должны пройти тренинг по концепциям, представленным в данной книге. Ряд организаций проводит открытые семинары по использованию системы сбалансированных показателей в качестве подхода к внедрению системы оценки в организации. Исходя из опыта проведения и разработки семинаров по системе оценки, я рекомендую проводить двух- или трехдневные семинары. Одного дня, как правило, бывает недостаточно.

Ниже представлен процесс модернизации вашей системы оценки, состоящий из шести шагов:

1. Подготовьте регламентирующие документы.

2. Проведите ситуационный анализ.

3. Определите ключевые факторы успеха и принципы ведения бизнеса.

4. Определите макропоказатели эффективности.

5. Разработайте план измерений.

6. Разработайте методы и средства для сбора данных.

Подготовьте регламентирующие документы

Первым шагом на пути к модернизации вашей системы оценки является разработка документов в соответствии с вашим статусом и намерениями. Я надеюсь, что вам не придется создавать новые положения и вы сможете воспользоваться уже имеющимися. Если на начальном этапе проекта у вас не будет подобного руководства, вам следует провести несколько ключевых трех- или четырехчасовых совещаний и разработать пять или более вариантов данных положений, прежде чем каждый из заинтересованных участников одобрит окончательный вариант.

В разных организациях такие понятия, как видение, миссия, система ценностей и т. п., имеют совершенно разные значения. Сообразно нашим целям я дам им следующие определения:

• МИССИЯ: Определяет, кем вы являетесь: производимые вами продукты, услуги, потребители/рынки и общий потенциал.

• ВИДЕНИЕ: Определяет перспективное видение, будущее организации.

• ЦЕННОСТИ: То, что отражает основные принципы работы компании; то, во что верят ее сотрудники.

Миссия компании

Миссия должна объяснить, кто вы и зачем существует ваша компания. Критерием правильно сформулированной миссии является ее специфичность. Поэтому в ней не должны содержаться такие фразы, как: «Мировой диверсифицированный производитель качественных товаров и услуг, отвечающих истинным требованиям покупателя». Подобное заявление можно применить к любой компании. Вот что важно отметить, формулируя миссию своей компании:

• сферу операций;

• конкретные товары/услуги;

• рынки/основных клиентов;

• классификацию товаров/услуг (например, самые лучшие, по самой низкой стоимости и т. д.).

Поскольку организации традиционно имеют сформулированную миссию, не тратьте время на то, чтобы переиначить ее на другой лад, если с ней и так все в порядке. Я обычно рекомендую команде, работающей над проектом, пересмотреть миссию на предмет ее ясности. Если миссия непонятна, необходимо провести отдельное совещание по ее корректировке.

Формулировка перспективного видения компании

Наибольшее внимание традиционно уделяется пересмотру такого положения, как видение или перспективы. В двенадцатой главе обсуждается правильное и неправильное отражение видения, а также его значимость при разработке общей стратегии бизнеса. Первое, что предстоит команде, — пересмотреть формулировку видения будущего компании, чтобы всем было понятно то направление, в котором движется компания, равно как и индикатор достижения цели. Посмотрите, нет ли в формулировке таких неопределенных понятий, как «ведущий поставщик» или «поставщик мирового уровня». Компания Cargill определила свои перспективы следующим образом: двукратное увеличение размера в 2000 г. Это понятно каждому из 70 000 ее сотрудников. Однако чаще всего мне приходилось сталкиваться с иной ситуацией: 10 разных сотрудников дают совершенно 10 разных ответов о том, какой они видят компанию в перспективе.

Формулировка системы ценностей

Третий тип основополагающих документов, на который следует обратить внимание, — это формулировка ценностей. В каждой организации есть приоритеты и ценности, которыми она руководствуется в своей деятельности. Обычно они не отражены на бумаге, но их понимают все сотрудники. В Steelcase, еще одной успешной частной компании, такими ценностями являются, например, ваша семья и ваша личная жизнь, приоритет которых выше, чем приоритет вашей работы в компании. Взгляните на те ценности, которые вы определили, и спросите себя, действительно ли компания руководствуется именно ими. Причина, по которой по-настоящему важно пересмотреть основополагающие принципы, состоит в том, что они будут использоваться для определения ключевых факторов успеха и показателей вашей системы оценки.

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ обычно проводится в рамках процесса ежегодного стратегического планирования в организации. Остается надеяться, что данный анализ, равно как и разработка основных принципов организации, будет завершен до начала внедрения проекта по модернизации системы управления эффективностью. Под ситуационным анализом понимается исследование сильных и слабых сторон вашей организации, ваших основных конкурентов, а также определение тенденций, которые могут повлиять на ваш бизнес в течение ближайших 5–7 лет. Формулируя перспективы, вам стоит определить, где вы хотите видеть вашу организацию в будущем. Ситуационный анализ используется для исследования факторов, которые могут воспрепятствовать или помочь достижению пункта назначения или цели. Вот некоторые вопросы, на которые следует ответить:

• Каково наше положение на рынке на данный момент по отношению к нашим самым крупным конкурентам?

• Каковы основные сильные, слабые стороны и стратегии наших основных конкурентов?

• В какой степени изменение ситуации с технологиями может повлиять на наш бизнес?

• Какие методы государственного регулирования или другие внешние факторы могут повлиять на нашу организацию?

• Какие текущие или прогнозируемые экономические или социальные тенденции могут оказать влияние на наш бизнес?

• Каковы на данный момент наши сильные и слабые стороны?

• Растет или сворачивается рынок, на котором мы работаем?

Разумеется, ситуационный анализ не проводят с помощью мозгового штурма, сидя в конференц-зале. Вам предстоит провести исследование так, чтобы ваш анализ основывался на фактах, а не на предположениях.

Определите ключевые факторы успеха

А вот теперь вам предстоит настоящая работа. Это самый трудный и критически важный этап процесса. Если вы плохо поработаете над определением ключевых факторов успеха, ваша система оценки обречена на провал, равно как и ваша организация. Прежде чем объяснить, каким образом определить ключевые факторы успеха, будет проще дать разъяснение тому, что таковыми не является. При разработке системы оценки попытка команды определить ключевые факторы успеха обычно заканчивается следующим:

• товары без брака;

• высококвалифицированный и мотивированный персонал;

• гибкость при адаптации к рыночным условиям;

• неуклонный рост за счет разработки новых товаров;